BALANCED SCORECARD: UM MAPEAMENTO ESTRATÉGICO AO SISTEMA DE GESTÃO NA INDÚSTRIA DE REFRIGERANTES OURO NEGRO LTDA.

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1 BALANCED SCORECARD: UM MAPEAMENTO ESTRATÉGICO AO SISTEMA DE GESTÃO NA INDÚSTRIA DE REFRIGERANTES OURO NEGRO LTDA. RESUMO A finalidade deste estudo é propor um mapeamento estratégico de gestão no gerenciamento das quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) - Financeira, Clientes, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento - que refletem uma visão estratégica empresarial com enfoque na gestão eficiente das áreas na Indústria de Refrigerantes Ouro Negro Ltda., como uma melhoria ao sistema já instalado. Num primeiro momento foram levantados os propósitos declarados pela organização (missão, visão, valores), seguida de uma consulta do seu manual da qualidade. Verificou-se que a empresa já utiliza um quadro de indicadores proveniente do seus sistema de gestão da qualidade. Baseado neste foi realizada uma reclassificação dentro das quatro perspectivas do BSC, além de uma análise para verificar se há algum ponto a descoberto de acordo com seus propósitos declarados. Com o objetivo de enfatizar a relevância da implantação do BSC para medição de desempenho e desenvolvimento do planejamento estratégico foi utilizada como metodologia a análise qualitativa e da pesquisa bibliográfica. Utilizou-se também, a técnica do estudo de caso para apresentar a importância do BSC, já que este representa uma ferramenta atual de gestão que abrange as necessidades das organizações na integralização das áreas de negócio, a uma empresa que já possui um eficiente sistema de gestão integrada. Os resultados obtidos demonstram que mesmo uma empresa que já possui um sistema de gestão pode se beneficiar com a implantação do BSC, que através do mapeamento estratégico auxiliará a empresa a atingir os objetivos propostos em sua missão e visão organizacional, pois novos indicadores poderão ser contemplados em sua gestão. Palavras-chave: Gestão Estratégica, Balanced Scorecard, Mapa Estratégico. 1 GESTÃO ESTRATÉGICA A Estratégia busca suprir as necessidades na área de informação das empresas oferecendo soluções tecnológicas por meio do desenvolvimento e integração de sistemas, a estratégia somente pode ser desenvolvida a partir de uma boa análise que compreenda todo o conjunto de variáveis sejam elas internas e externas no meio em que atua. 1.1 Propósito Organizacional Conforme Chiavenato (2007), não bastam apenas às estruturas organizacionais, é necessário que a organização tenha suas crenças, idéias, princípios e valores que lhe proporcionará personalidade própria, pois toda empresa tem uma missão a cumprir, uma visão para nortear o futuro e princípios e valores que necessita consagrar Missão A missão organizacional representa a razão de existência da empresa (CHIAVENATO, 2007; NIVEN, 2005; SERRA, A. TORRES e M. TORRES, 2004; TAVARES, 2005).

2 Para Chiavenato (2007), a missão da empresa envolve aspectos essenciais do negócio e tem como objetivo definir precisamente o que fazer (produtos ou serviços), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e, para quem fazer (mercado ou cliente) refletindo sempre a primazia do negócio Visão A visão é a forma através do qual a empresa se vê no futuro; onde ela quer estar; como ela quer ser vista e reconhecida; o que ela pretende vir a ser. Será através da visão que a empresa vislumbrará o lugar ou espaço que pretende ocupar no futuro e o quais ações devem ser realizadas no presente para que isso ocorra (CHIAVENATO, 2007; NIVEN, 2005; SERRA, A. TORRES e M. TORRES, 2004; TAVARES, 2005) Valores Conforme Niven (2005) os valores representam o que a organização acredita ser importante para sua própria essência, sendo representadas diariamente através de suas ações, e não devem se modificar, agindo como uma fonte de energia e ciência frente ao mundo que a rodeia Princípios Conforme Tavares (2005), princípios são regras que norteiam o comportamento dos indivíduos tanto em sua vida social quanto profissional. Alguns destes princípios são universais honestidade, integridade e outros próprios das organizações. Conforme o autor, a confiança é o princípio que antecede a todos e que auxiliará no desenvolvimento dos demais para que se gere a responsabilidade tanto individual quanto coletiva Objetivos Para Chiavenato (2007) os objetivos representam os estados desejáveis que a empresa pretende alcançar e realizar. Segundo o autor todo objetivo deve ser formulado de forma abrangente para estimular a criatividade e, ao mesmo tempo com restrições para oferecer uma direção ao negócio 1.2 Análise do Ambiente Na encenação de uma peça teatral em que as organizações estão emersas, ocorrem constantes mudanças de diversas ordens que alteram os ambientes das quais elas são peças importantes na contextualização deste grande cenário. Compõem seus ambientes o externo e o interno; seu estado de ser e agir no ambiente interno está intimamente ligado ao ambiente externo com maior poder de atuação frente às organizações Ambiente Interno Segundo Tavares (2005) a análise interna enseja o conjunto de recursos que compõem a estrutura de uma organização no desempenho de suas atividades, vislumbrando seus pontos

3 fortes e fracos, que venha angariar certas habilidades em relação aos concorrentes ou limitar seu poder de atuação rente a esses no âmbito de mercado Ambiente Externo Segundo Serra, A. Torres e M. Torres (2004), a análise externa é a compreensão das mudanças que o macro ambiente influi no contexto de uma organização, dando lhe a visualização das oportunidades e confrontação das ameaças advindas deste ambiente. A interação com o ambiente externo ocasiona trocas de informações valiosas, possibilitando à gestão de uma organização, o aproveitamento de boas oportunidades de negócios e direcionamento, a fim de minimizar ou até eliminar as ocorrências de ameaças, assegurando seu desempenho e forma de atuação Análise de SWOT A análise SWOT estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis, sendo elas: Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats (Pontos fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças) estando às mesmas inseridas no ambiente da empresa. A análise SWOT permite uma sistematização de todas as informações disponíveis e assim realizar uma leitura mais clara de como a empresa reagirá mediante as necessidades atuais do mercado. Segundo Serra, A. Torres e M. Torres (2004), é por intermédio desta análise que se pode relacionar metodicamente, um modelo esboçando as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que estão a todo o momento rondando a empresa. 2 BALANCED SCORECARD O BSC é um sistema de gestão que contrabalanceia a precisão histórica dos números financeiros com os motivadores de desempenho futuro, auxiliando as empresas a implementarem estratégias diferenciadoras (NIVEN, 2005). O BSC originou-se de um estudo de pesquisa realizado em 1990 por Kaplan e Norton que notaram que os medidores de desempenho consideravam em seus sistemas de avaliação apenas aspectos financeiros, não levando em consideração outros aspectos importantes que unidos aos financeiros poderiam impulsionar a organização a rentabilidades em longo prazo (CHIAVENATO, 2007; NIVEN, 2005). Para o autor, o Balanced Scorecard permite aos gerentes observar a empresa dentro de quatro perspectivas importantes: a) Como os nossos clientes nos vêem? (perspectiva do cliente) b) Em que devemos ser melhorar? (perspectiva interna) c) Podemos continuar melhorando e criando valor? (perspectiva de inovação e aprendizagem) d) Como os acionistas nos vêem? (perspectiva financeira).

4 2.3 Perspectivas Niven (2005) cita que as medidas de desempenho são as ferramentas utilizadas para determinar se estão sendo cumpridos os objetivos e implantando-se a estratégia de forma bem-sucedida Perspectiva Financeira As medidas financeiras de desempenho indicam se as estratégias utilizadas pela empresa estão traduzindo em melhores resultados financeiros para a organização, medidos através da lucratividade, crescimento, e valor que está sendo adicionado ao acionista (CHIAVENATO, 2007; FREZATTI, 2006; KAPLAN e NORTON, 1997; NIVEN, 2005). Conforme Kaplan e Norton (1997) os objetivos financeiros representam a meta de longo prazo da empresa e o BSC permite tornar estes objetivos explícitos e ajustá-los às unidades de negócios nas diferentes fases de seu ciclo de vida e crescimento Perspectiva dos Clientes Para Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos clientes do BSC as empresas precisam identificar os segmentos de mercado, potencializando e especificando seus clientes, criando propostas de valor dirigidas a esses segmentos específicos. Kaplan e Norton (1997) afirmam ainda que a perspectiva dos clientes traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a toda a organização. O executivo deve ter uma idéia clara de seu segmento-alvo de clientes e negócios, e dispor de um conjunto de medidas essenciais como participação, retenção, captação, satisfação e lucratividade para esses segmentos identificando o que os clientes dos segmentos-alvo valorizam ao escolher a proposta de valor a ser oferecida aos seus clientes Perspectiva de Processos Internos Segundo Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos mais críticos em que devem buscar a excelência com o objetivo de atender os segmentos específicos de clientes e acionistas. Para os autores os sistemas convencionais de medição de desempenho focalizam apenas o monitoramento e a melhoria dos indicadores de custo, qualidade, melhoria dos processos operacionais existentes. O Balanced Scorecard ao contrário sugere que os executivos estabeleçam uma cadeia de valor completa dos processos internos iniciando com o processo de inovação Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Segundo Kaplan e Norton (1997), esta perspectiva do BSC objetiva desenvolver medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional, direcionando seu foco aos objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira do cliente e dos processos internos identificando os pontos onde a empresa se destacar para obter um desempenho excepcional.

5 Para Niven (2005), as medidas que formam a perspectiva de aprendizagem e crescimento do BSC é a base para a construção e edificação do Balanced Scorecard. As medidas criadas nesta perspectiva o auxiliarão a suprir as respectivas falhas encontradas entre a infra-estrutura organizacional atual e as técnicas funcionais e sistema de informação em relação ao nível necessário para atingir seus resultados. A capacidade de uma empresa inovar, observar, melhorar e aprender se vincula diretamente com o valor da empresa. 2.4 Mapas Estratégicos Kaplan e Norton (2004), afirmam que o mapa estratégico é representação visual estratégica onde é representado em uma única página e como os objetivos se integram e combinam juntamente com as quatro perspectivas do BSC. Os mapas estratégicos, apesar de terem um modelo, serão desenvolvidos de acordo com as particularidades de cada empresa. Em linhas gerais, Kaplan e Norton (2004) declara que estes objetivos nas quatro perspectivas do mapa estratégico podem gerar cerca de vinte a trinta indicadores no BSC. Este mapeamento retrata como estes indicadores montados de maneira exata fornecerão a instrumentação para uma estratégia singular. Kaplan e Norton (2004) citam que há cinco princípios gerencias que poderão ser seguidos para a perfeita execução da estratégia que seriam elas: traduzir a estratégia em termos operacionais, alinhar a organização a estratégia, transformar a estratégia em tarefa de todos, converter a estratégia em processos contínuos e por fim, mobilizar a mudança por meio de lideranças executivas. Esta mesma estratégia mostrará como a organização criará os valores sustentáveis para os acionistas. Seguindo este raciocínio, Kaplan e Norton (2004) citam que a criação de valor é indireta, o valor é contextual, potencial e por fim os ativos atuam em conjunto. Na Figura 1 é possível visualizar como as perspectivas do BSC se integram. Segundo Kaplan e Norton (2004), a perspectiva financeira narra os resultados tangíveis da estratégia nos termos financeiros. A perspectiva do cliente ressalta que há de se ter uma definição da proposição de valor para os clientes-alvo. É aqui onde os clientes valorizarão a qualidade, pontualidade, habilidades, sistemas e os processos que produzem os produtos e serviços o que são de grande valor para a organização. Já a perspectiva dos processos internos representa quais os processos mais críticos onde se espera que exerça maior impacto sobre a estratégia. Kaplan e Norton (2004) ainda afirmam que, na perspectiva de aprendizado e crescimento é onde se focalizam os ativos intangíveis mais importantes para a formulação da estratégia sendo estes o capital humano, o capital da informação e o capital da organização. Finalizando, os objetivos alinhados nas quatro perspectivas, serão conectados por relações de causa e efeito.

6 Figura 1 Relação de causa e efeito. Fonte: Pereira (1990). 3 METODOLOGIA A pesquisa trata-se de um estudo de caso, permitindo uma investigação holística para reter as características significativas dos eventos organizacionais, possibilitando a realização de levantamento situacional e diagnóstico estratégico. Os dados foram coletados em fontes primárias e secundárias, através de entrevistas com o gerente de planejamento da unidade, funcionários em nível de supervisão e gerência, consultas a documentos internos da empresa, entre eles, o manual da qualidade, além da observação não participante. 4 ESTUDO DE CASO 4.1 Breve histórico

7 A Indústria de Refrigerantes Ouro Negro foi Fundada em 15 de Outubro de 1987 com trezentos e cinqüenta colaboradores e uma linha de produção. A empresa completou 20 anos como fabricante de refrigerantes para os mercados de Goiás e Tocantins. Atualmente a empresa dispõe de quatro linhas de produção, cinco centros de distribuição, sendo eles em Palmas, São Luís dos Montes Belos, Itumbiara, Uruaçu, e Rio Verde. Possui também dois distribuidores situados em Gurupi e Morrinhos. A Indústria de Refrigerantes Ouro Negro veio compor o pólo industrial de Trindade contribuindo com receitas para o desenvolvimento deste município, já que corresponde a mais da metade da arrecadação de ICMS auferido pela cidade, além de propiciar mais de mil empregos diretos e mais de três mil indiretos, tornando o município mais atrativo para outras organizações. A empresa se firmou através do elo consolidado com os consumidores, e a importância dada pela Indústria Ouro Negro a estes, proporcionando investimentos em novas tecnologias a fim de oferecer novos e melhores produtos e também como forma de enfrentar a competitividade característica deste ramo. 4.2 Organograma O organograma da Indústria de Refrigerantes Ouro Negro se apresenta de extrema importância para o controle gerencial no que se refere ao quadro de pessoal. É revisado anualmente para compor o plano de negócios da Organização, apresentando as necessidades de contratação de cada área para que os gestores decidam sobre o orçamento a ser disponibilizado para o aumento do quadro de pessoal. O organograma contempla todos os departamentos estabelecidos na empresa, conforme apresentado na Figura 2 abaixo.

8 Figura 2 Organograma da Empresa Fonte: Elaborado pelos autores. 4.3 Processos Os produtos que a empresa dispõe estão divididos em duas classes: os produzidos e os distribuídos. Dentre os produtos produzidos temos: ouro negro cola, ouro negro cola light, ouro negro cola light lemon, ouro negro zero, guaraná ouro negro, guaraná zero, ouro negro laranja, ouro negro laranja light, ouro negro uva, ouro negro lemon, ouro negro lemon zero. Dentre os produtos distribuídos encontramos: cerveja ouro negro, chopp ouro negro, água mineral ouro negro, água ouro negro lemon, água ouro negro laranja, sucos ouro negro. 4.4 Propósitos organizacionais Missão A missão da Indústria de Refrigerantes Ouro Negro é Garantir o respeito e a satisfação dos nossos consumidores, clientes e colaboradores, nas comunidades que atuamos, através da

9 qualidade de nossos produtos e serviços, com responsabilidade social e ambiental, garantindo a rentabilidade aos acionistas sobre o capital investido. Observa-se que a missão está definindo claramente qual o motivo da existência da empresa, evidenciando claramente a preocupação com seu cliente, tendo como foco principal a produção e distribuição de produtos que tenham qualidade e possam oferecer confiança, qualidade de vida e satisfação ao seu mais precioso bem: seus consumidores. A empresa preocupa-se ainda, com a responsabilidade ambiental e social e com o retorno dos investimentos realizados pelos acionistas. Estes pontos estão em consonância com o exposto no item do referencial teórico, conforme citado por Chiavenato (2007) e Niven (2005) Visão A visão da Indústria de Refrigerantes Ouro Negro é a de ser a melhor e mais rentável empresa de bebidas do Centro-Oeste. Como se vê, a Indústria de Refrigerantes Ouro Negro têm buscado através de sua missão, garantir formas de estar entre a melhores e mais rentáveis empresas deste segmento; possibilitando através de seus produtos e logística concretizar seus projetos de curto prazo a fim de alcançar seu objetivo maior descrito através da visão no longo prazo. Estes pontos estão em consonância com o exposto no item do referencial teórico, conforme citado por Niven (2005) e Tavares (2005) Valores A Indústria de Refrigerantes Ouro Negro não possui declaração de seus valores explícitos claramente, porém os destaca através da lida constante com seus colaboradores, determinando as ações primordiais na execução das atividades e, enfatizando aos executores a importância do comprometimento com as determinações que leve ao bom andamento dos negócios da empresa. Estes pontos estão em consonância com o exposto no item do referencial teórico, conforme citado por Niven (2005) Princípios Os princípios da Indústria de Refrigerantes Ouro Negro se baseiam no excelente atendimento das necessidades de seus consumidores, no bom relacionamento com fornecedores e comunidade em geral e estão embasados na política da qualidade exercida pela empresa. Tais princípios estão sendo concretizados através dos seguintes pilares: a) Satisfação dos Clientes e Consumidores; b) Capacitação e Valorização dos Colaboradores; c) Retorno Compatível com Investimento; d) Atuação Ambientalmente Responsável; e) Condições Operacionais Seguras e Comprometimento com a Segurança Pública; f) Atender Legislações Aplicáveis e outros (Segurança, Meio Ambiente, Alimentar); g) Garantir alimentos seguros para os Consumidores; h) Melhoria Contínua.

10 Estes pontos estão em consonância com o exposto no item do referencial teórico, conforme citado por Tavares (2005) Objetivos Os objetivos da Indústria de Refrigerantes Ouro Negro estão embasados nos motivos declarados como razão de sua existência, salientados em sua missão e visão. Desta forma os objetivos declarados pela Ouro Negro, estão dispostos a seguir: a) Ser uma empresa que gera aumento contínuo no valor econômico para seus acionistas; b) Ser uma empresa líder em participação e desenvolvimento na indústria de bebidas; c) Ser uma empresa eficiente na satisfação das necessidades de seus consumidores; d) Ser uma empresa modelo em satisfação do cliente; e) Ser uma empresa fortemente orientada ao melhoramento contínuo da produtividade e qualidade do ambiente de trabalho; f) Ser uma empresa líder em eficiência operacional; g) Ser uma empresa que desenvolve uma relação de longo prazo com fornecedores confiáveis e eficientes; h) Ser uma empresa de excelência na produção do meio ambiente, no desenvolvimento de atividades culturais e contribuição à sociedade como todo. Estes pontos estão em consonância com o exposto no item do referencial teórico, conforme citado por Chiavenato (2007). 4.5 Balanced Scorecard A Indústria de Refrigerantes Ouro Negro utiliza de alguns indicadores para verificar se as políticas propostas dentro de sua missão e visão estão sendo executadas a fim de alcançar os objetivos propostos pela organização. Estas medidas fazem parte de sua política da qualidade. A partir das mesmas, fez-se inicialmente uma classificação desses indicadores aplicando as quatro perspectivas do BSC. Após esse primeiro passo fez-se uma análise crítica da missão e visão, sugerindo-se novos indicadores a partir de declarações a descoberto Perspectiva Financeira Conforme a missão da empresa, no que tange ao aspecto financeiro, a Ouro Negro tem como pilar para a razão de sua existência, a garantia de rentabilidade aos acionistas sobre o capital investido. Já na sua visão a empresa tem como objetivo ser a melhor e mais rentável empresa de bebidas do centro-oeste. Desta forma pode-se identificar que as medidas utilizadas pela empresa contemplam os objetivos propostos na missão e visão do negócio Perspectiva dos clientes/mercado Os aspectos propostos na missão da empresa com relação a clientes estão ligados à qualidade de produtos e serviços e da responsabilidade social e ambiental.

11 Conforme evidenciado a empresa já utiliza de medidas que visam verificar se estes objetivos propostos na missão e visão estão sendo executados e suas metas atingidas de forma esperada Perspectiva de Processos Internos Conforme estabelecido pela missão da empresa, a Indústria de Refrigerantes Ouro Negro busca atuar através da qualidade dos produtos e serviços. Desta forma, torna-se necessário à inserção de uma medida que trate a melhoria dos processos internos diretamente ligados à qualidade do produto/serviço, para que os indicadores desenvolvidos pela organização contemplem os aspectos abordados na missão. Essa medida visa propor uma visão sempre atual da situação da qualidade de seu produto/serviço dando maior relevância ao acompanhamento da seqüência da produção e propiciará, através dos indicadores, a detecção da necessidade de pôr em prática iniciativas estratégicas, com o intuito de poder assegurar sempre a qualidade de seu produto atendendo o estabelecido na missão Perspectiva de aprendizado e crescimento No que tange ao aprendizado e crescimento a empresa trata em sua missão da satisfação dos colaboradores. Sendo assim, percebe-se que a empresa já dispõe de medidas suficientes a percepção da satisfação de seus colaboradores, cumprindo assim, com o proposto na missão organizacional. 4.6 Discussão dos resultados Diante do estudo de caso realizado, pode-se verificar que a Indústria de Refrigerantes Ouro Negro utiliza diversas medidas que abrangem as quatro perspectivas do Balanced Scorecard: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Tais medidas utilizadas pela empresa têm como foco principal garantir que a política da qualidade estabelecida seja cumprida de forma satisfatória, agregando valor à organização. Partindo para a teoria do BSC, a empresa utiliza medidores de desempenho que abrangem as quatro perspectivas do Scorecard embasando-se na missão e visão organizacional. Apesar de todas as medidas já utilizadas pela empresa, ainda sim, foram identificadas oportunidades de melhoria pelos autores, motivo pelo qual foram citados alguns outros tipos de medições que podem ser utilizados pela Ouro Negro, visando o atendimento detalhado das metas e objetivos traçados na missão e visão propostos. A classificação dos indicadores dentro das quatro perspectivas permitiu a elaboração do mapa estratégico conforme Figura 03, como proposta de implantação para a empresa Ouro Negro.

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13 Figura 03 Mapa estratégico proposto a Indústria de Refrigerantes Ouro Negro Ltda. Fonte: Elaborado pelos autores De acordo com Kaplan e Norton (2004), referenciado no item 2.4 da base teórica, o mapa estratégico permite o estudo para promover e identificar as estratégias possíveis de se implantar na empresa, conforme demonstrado na Figura 03, em que a partir do mapa é possível estabelecer medidas, metas e ações estratégicas para que haja integração, através da eficiente realização das atividades operacionais entre as diversas áreas, vislumbrando sempre o alcance dos objetivos propostos. Para que o mapa estratégico produza eficácia em uma organização é necessário que se formule precisamente bons direcionadores de medidas que darão base aos gestores para a formulação de estratégias que visam aperfeiçoar a realização das atividades, e contribuem na identificação de situações que não correspondem aos objetivos pretendidos de forma a sanar os desencontros estabelecidos entre o realizar das atividades e os propósitos definidos.

14 CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo principal na apresentação deste trabalho foi o de propor um mapeamento estratégico de indicadores, com base nas quatro perspectivas do BSC, aos sistemas de gestão já implantados na Indústria de Refrigerantes Ouro Negro. Os mapeamentos foram realizados com base nas medidas já utilizadas pela empresa e por medidas sugeridas pelos autores para uma melhor adequação dos indicadores à missão e visão da empresa. Foi identificado na perspectiva financeira que a empresa tem como pilar para sua gestão garantir a rentabilidade aos acionistas sobre o capital investido e, a sua visão engloba seu maior objetivo: ser a melhor e mais rentável empresa de bebidas do Centro-Oeste. Apesar de a Ouro Negro não se utilizar declaradamente das bases do BSC, a mesma já possui medidas de desempenho que visam verificar se estes objetivos estão sendo cumpridos, através de medidas que terão por primazia verificar se as metas e expectativas de seus acionistas estão sendo atingidas. Na perspectiva dos clientes, a empresa tem como fundamental garantir a qualidade de produtos e serviços e a responsabilidade social e ambiental. Para a mensuração destes itens a empresa desenvolveu uma série de indicadores, de forma a garantir que o objeto maior de seu negócio: o cliente/mercado, está completamente satisfeito com as diretrizes apresentadas pela empresa, garantindo a valorização contínua da marca gerada pela Ouro Negro. Na perspectiva dos processos internos a empresa se preocupa com a produção de produtos e serviços que tenham qualidade. Os medidores utilizados pela empresa nesta perspectiva contemplam a melhoria dos processos de uma forma geral, não se preocupando com a melhoria dos processos relativos ao controle de qualidade na produção dos produtos comercializados. Desta forma foi sugerido pelos autores que a empresa passe a utilizar de indicadores que contemplem a melhoria dos processos no controle de qualidade, para que a empresa possa ter uma iniciativa estratégica que garanta a qualidade total no desenvolvimento de produtos aos consumidores. Já na perspectiva de aprendizado e crescimento a empresa tem como missão garantir a satisfação de seus colaboradores. Para tal, a empresa se utiliza de medidores que objetivam suprir as necessidades de capacitação garantindo o envolvimento e a valorização de seus colaboradores. Verificou-se que a Ouro Negro não utiliza do sistema de gestão do BSC de forma declarada, porém indiretamente, a empresa se utiliza de indicadores que expressam claramente o objetivo de medir tudo aquilo que está expresso na missão e visão. Apesar disto não se pode descartar a possibilidade da positivação que pode ser gerada pela implantação do BSC em uma empresa que já possui um eficiente sistema de gestão integrada. Através do estudo de caso realizado, foi possível identificar, os resultados que podem ser obtidos através da implantação do BSC em uma empresa que já possui um sistema de gestão, assim como na Indústria Ouro Negro. O Scorecard, por ser um instrumento de gestão que abrange criteriosamente todos os aspectos relacionados as quatro perspectivas de uma organização, consideradas principais, influenciará positivamente, através da análise profunda dos principais aspectos abordados nos propósitos organizacionais da empresa, verificando medidas úteis para a mensuração exata do nível de comprometimento da organização, para que, seus objetivos possam ser alcançados de forma satisfatória. Além de tudo, o BSC irá

15 instruir a organização para que as ações do dia-a-dia não se desloquem da essência estabelecida na missão e servirá de orientador aos processos de tomada de decisões. Diante desta conclusão, pode-se inclusive, identificar a importância do BSC no processo de gestão empresarial, pois, através das medidas de desempenho que têm suas bases alinhadas aos objetivos da organização, os gestores poderão identificar em quais pontos a empresa não está conseguindo alcançar suas metas projetadas e desenvolver planos estratégicos para dirimir as controvérsias de modo que a empresa não perca seu foco. É necessário enfatizar, ainda, que o BSC apesar de se mostrar um sistema de gestão atual e completo, necessita de equipes treinadas e capacitadas, para garantir um bom desenvolvimento do próprio sistema de gestão integrada, daí a importância da última perspectiva abordada o aprendizado e crescimento, necessária para o bom andamento das outras três, financeira, clientes e processos internos. O estudo ainda permitiu, após a classificação dos indicadores existentes dentro das quatro perspectivas, propor um mapa estratégico para a empresa estudada, o que poderá melhorar sua comunicação, deixar as estratégias mais transparentes para seus envolvidos, converter as estratégias em processos contínuos, transformando-as em tarefa de todos, e mobilizando as lideranças executivas por meio das mudanças. O alcance que o BSC visa atingir se faz através do entendimento e compreensão da missão e visão da empresa a todos os colaboradores envolvidos, e que suas funções desempenhadas visam a um propósito que em geral irão refletir no aperfeiçoamento e execução do profissionalismo diretamente ligado à receptividade dos clientes aos produtos/serviços e consequentemente no retorno financeiro aos acionistas possibilitando a estes maiores investimentos em seu negócio, na sua equipe e, também, em atuação socialmente responsável junto a sociedade. A pesquisa não teve o propósito de esgotar o assunto, mas sim abrir uma nova discussão para que novos pesquisadores possam replicá-la. REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. São Paulo: Atlas, KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratégicos. Rio de Janeiro: Campus, A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard passo-a-passo: elevando o desempenho e mantendo resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

16 PEREIRA, Marco Antonio. Gestão da Qualidade. Programa de Pós graduação em Engenharia da Qualidade. USP. Agosto - Outubro de Disponível em: < Acesso em 20 Abr SERRA, Fernando; TORRES, Maria Cândida S.; TORRES, Alexandre Pavan. Administração Estratégica: Conceitos, Roteiros Prático, Casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2005.