XI Convenção de Contabilidade do Rio Grande do Sul Bento Gonçalves-RS 12 a 14 de setembro de 2007

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1 XI Convenção de Contabilidade do Rio Grande do Sul Bento Gonçalves-RS 12 a 14 de setembro de 2007 IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA RANDON CONSÓRCIOS LTDA. Autor: Volnei Ferreira de Castilhos Contador CRCRS nº Av. Rio Branco, 2125, ap. 31 Caxias do Sul - RS volneifc@terra.com.br Colaboradora: Rosana da Rosa Portella Tondolo

2 Currículo resumido: Volnei Ferreira de Castilhos Mestre em Finanças pela UFRGS, Pós-Graduado em Contabilidade Avançada pela FGV-RJ, Contador pela Universidade de Caxias do Sul. Consultor de empresas na Área Financeira e de Controladoria. Professor da Universidade de Caxias do Sul na graduação e na Pós Graduação em Controladoria e Gestão Empresarial Rosana da Rosa Portella Tondolo Acadêmica do Curso de Ciências Contábeis, 10º. Semestre na Universidade de Caxias do Sul-RS e atua como Supervisora Administrativa na empresa Madelupe Indústria de Embalagens. Atua na área de Pesquisa, já tendo publicado artigos em eventos nacionais reconhecidos pela CAPES.

3 Resumo: Criada para resolver problemas de avaliação de desempenho, porém a ferramenta se mostrou capaz na ajuda para implementação de novas estratégias nas empresas e na criação de valor para o cliente, transformando-se numa ferramenta gerencial e estratégica de sucesso. Não é por acaso que Harvard Business em 1997 disse que o era uma das descobertas mais importantes do mundo dos negócios dos últimos 75 anos.o artigo aborda a informação gerencial somada a capacidade intelectual dos funcionários,contadores e administradores para buscar o sucesso das organizações, proporcionando crescimento e resultados para elas.evidencia informações importantíssimas como por exemplo o que é a ferramenta e também como implantar o BSC com sucesso.destaca a atuação do BSC na Randon Consórcios, uma empresa de sucesso que implementou esta ferramenta para continuar crescendo, desenvolvendo, gerado mais emprego maior produtividade e também maior comodidade para seus clientes através de melhoria nos seus processos.a empresa possui um diferencial no atendimento ao cliente através de profissionais muitos bem preparados e qualificados.por ser um assunto relevante e criador de resultados importantes para as organizações será abordado o BSC para mostrar um pouco desta ferramenta e suas contribuições no processo de gestão. Palavras-chave: Balanced Scorecard, Estratégia, Gestão. 1 INTRODUÇÃO As mudanças econômicas no mundo vêem ocasionando crises financeiras e sociais que abalam toda a economia, inclusive a brasileira. Atualmente o mercado é mais competitivo e acirrado que há algumas décadas, por esse motivo às empresas tiveram que se estruturar de forma mais organizada e precisa. Mas muitos dos empresários brasileiros ainda não possuem uma única estrutura de informação gerencial, o que influencia diretamente no gerenciamento das empresas. Essa falta de informações acarreta na quebra de muitas empresas, por não terem se adequado a esse novo mercado. Hoje se compete na Era da Informação, diferente de outras décadas onde empresas, principalmente prestadoras de serviços, comunicação e financeira, conviviam em um confortável ambiente não-competitivo, em que havia liberdade em determinar os preços de seus serviços. Esse tempo acabou e o mercado colocou os consumidores no seu lugar, ele decide o que, quando, com quanto e principalmente onde comprar. Este novo ambiente, tanto para empresas industriais, comerciais e prestadores de serviços, exige novas formas para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de explorar os ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais importante do que gerenciar ativos físicos tangíveis. É importante que as empresas saibam de informações não só financeiras como não financeiras e também mercadológicas. Precisam saber o quanto vendem, para quem vendem e mais importante ainda é saber se os produtos que vendem suprem a necessidades dos clientes, é necessário saber se aquilo que o cliente espera do produto é realmente o desejado então medir o desempenho operacional. Então assume-se uma nova posição em relação às exigências de gerenciamento. Por isso surge o Balanced Scorecard; ferramenta esta que traduz a estratégia, referenciando-se e inter-relacionando os indicadores econômicos e não-

4 econômicos dentro das perspectivas financeiras, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Este estudo abordará o caso da Empresa Randon Consórcios Ltda, será relatado quais as dificuldades que a empresa encontrou no momento de implantação do BSC e quais os resultados efetivos atingidos pela empresa após a implantação. Este estudo tem como objetivos explicitar os processos usados para implantar essa ferramenta e demonstrar os resultados atingidos pela organização. 2. A NECESSIDADE DA INFORMAÇÃO GERENCIAL A estratégia empresarial poderá se tornar fácil quando os interessados souberem utilizar sua contabilidade na plenitude, estrategicamente e de forma gerencial. A informação é hoje recurso imprescindível para a tomada de decisões e assume um caráter crítico para subsidiar a implementação do processo de gestão estratégica. A identificação oportuna de sinais externos permite o desenvolvimento eficiente e efetivo das estratégias competitivas adequadas. Para tanto, é preciso adotar mecanismos que possam promover sua coleta, tratamento e difusão. A competitividade empresarial cresce a cada dia exigindo maior rapidez, flexibilidade e qualidade nos serviços oferecidos. A contabilidade tradicional precisa de subsídios para encarar a velocidade dos acontecimentos, com isto terá que buscar novos desafios e tratar sua contabilidade de forma útil, ou seja, de forma gerencial voltada para obtenção de resultados. O contador possui uma tarefa muito grande e importante sendo que é possuidor de muitas informações, porém terá que desempenhar sua função para atender a fiscalização, atender o acionista, procurando integrar a contabilidade tradicional com a contabilidade gerencial e com isto apoiar as tomadas de decisões. Conforme Kaplan e Norton (1997) o advento da era da informação nas últimas décadas do século XX, tornou muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial obsoletas. As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias a ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros. A informação estimula a autocorreção de políticas e ações, em cada âmbito de responsabilidade, ao permitir que os indicadores sejam adequadamente considerados e os sinais corretamente interpretados. Deve-se assim, evitar o excesso e a falta de informações, eliminando as que não tenham significado e zelando por sua adequada quantidade e oportunidade para as varias instancias do processo decisório. 3. O BALANCED SCORECARD Esta seção tem objetivo apresentar todos os fatos que envolvem este novo modelo de análise empresarial, que se tornou também uma grande ferramenta de gestão, pois, além de fazer a análise, criou regras avançadas para gerenciamento, de como conseguir estas informações, de como distribuir esta informação, e do que aproveitar da informação além de muitos outros benefícios. Devido às novas tendências de gestão, surgiu a necessidade de criar um instrumento de avaliação e gerenciamento destas informações de performance. Após estudos profundos e testes realizados em diversas empresas que hoje em conseqüência são sucesso em seus setores, KAPLAN NORTON entre outros

5 especialistas em negócios, com o apoio da HARVARD Business School, criaram o Balanced Scorecard, Para Kaplan e Norton (1997) o ideal seria que o atual modelo de contabilidade financeira fosse ampliado, que incorporasse a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma organização, como produtos e serviços de qualidade, colaboradores motivados e habilitados, processos internos eficientes e clientes fiéis e satisfeitos. O complemento das medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e o crescimento, assim como investimentos em recursos humanos, sistemas de capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades. Segundo Kaplan e Norton (1997) o BSC complementa as medidas financeiras ocorridas no passado com medidas que ocorrerão futuramente. As medidas e objetivos derivam da estratégia da organização e focalizam o desempenho organizacional dentro de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento. De acordo com Herrero (2005) as perspectivas podem ser descritas da seguinte forma: - Financeira: demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a melhoria do patrimônio líquido da empresa, principalmente do lucro líquido, o retorno sobre o investimento, à geração de caixa e a criação de valor econômico; - do Cliente: avalia se as metas articuladas com relação à satisfação do cliente, conquista de novos clientes, retenção de clientes e conquista de novos mercados estão trazendo resultados para a empresa, através de algumas medidas como, tempo de entrega, qualidade, custo e desempenho do produto; - dos Processos Internos: identifica se os principais processos definidos pela empresa estão gerando valor e se os objetivos da empresa estão sendo atingidos, e; - da Aprendizagem e Crescimento: verifica se a aprendizagem, obtenção de novos conhecimentos, tecnologias, e a competência do indivíduo, estão viabilizando as três perspectivas anteriores. Para construir um sistema de mensuração que descreva a estratégia, precisamos de um modelo geral de estratégia (KAPLAN E NORTON, 2004, p. 06). O BSC oferece esse modelo para descrição de estratégias que agregam valor, focando assim às quatros perspectivas dessa ferramenta. Segundo Kaplan e Norton (2004) o desempenho financeiro é o critério definitivo para o sucesso da organização, por isso a estratégia deverá descrever como a organização pretende promover esse crescimento, o qual trará valor sustentável aos acionistas. Os clientes é o principal componente da melhora do desempenho financeiro, por esse motivo a perspectiva de clientes deverá definir uma proposta de valor para o segmento de clientes-alvo, a qual se torna o elemento central da estratégia. Os processos internos agregam valor para os clientes, por isso o desempenho dos processos internos é um indicador de tendência de melhorias, as quais causam impacto nos clientes e nos resultados financeiros. E finalmente os ativos intangíveis criam valor sustentável para a organização, as melhorias nos resultados de aprendizagem e crescimento servem de indicadores para os processos internos, clientes e financeiro. Os objetivos das quatro perspectivas interligam-se uns com os outros numa cadeia de relações de causa e efeito. O desenvolvimento e o alinhamento dos ativos intangíveis induzem a melhorias no desempenho do processo, que, por sua vez, impulsionam o sucesso para os clientes e acionistas (KAPLAN e NORTON, 2004, p.7).

6 De acordo com Kaplan e Norton (2006) essas perspectivas estão interligadas por uma cadeia de relações causa e efeito. No momento em que é concedido um programa de treinamento para aprimorar as habilidades dos empregados (perspectiva de aprendizado e crescimento) influencia para a melhoria dos serviços aos clientes (perspectivas dos processos internos) o que resulta em maior satisfação e lealdade dos clientes (perspectiva dos clientes) e, por fim, aumenta à receita e as margens que influencia na perspectiva financeira. Por esse motivo criou-se um sistema de informação que possibilita a toda a empresa conhecer estas informações e o mais importante saber aproveitá-la. Neste sistema todo o funcionário é muito importante para seu sucesso, seja ele, mais alto executivo até a função de mais baixo escalão. De acordo com Kaplan e Norton (2004) o mapa estratégico é a representação visual das relações existentes entre os componentes da estratégia de uma organização, é tão importante quanto o BSC para os executivos. Os mapas estratégicos é produto da evolução das quatro perspectivas do BSC, acrescenta alguns detalhes que ilustra a dinâmica temporal da estratégia, também adiciona maior grau de detalhes o que aumenta a clareza e o foco. Por esse motivo, o mapa estratégico fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, a qual facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores. 4. ESTUDO DE CASO: A IMPLANTAÇÃO DO BSC NA EMPRESA RANDON CONSÓRCIOS 4.1 INTRODUÇÃO A Randon Consórcios Ltda esta em fase de implantação da ferramenta Balanced Scorecard. Para tornar possível esta implantação a empresa primeiramente aplicou em sua organização a ferramenta de planejamento estratégico, e fez um estudo de seus pontos fortes e fracos, para somente após começar a implantação do BSC. A ferramenta analisada trabalha sobre 4 perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento 4.2 ANALISE DO AMBIENTE PARA IMPLANTAR O BSC Para iniciar o processo de implantação a empresa realizou um questionário para a liderança da organização. O questionário elaborado procura identificar situações com visão de futuro como: - Papel da corporação - Aspectos financeiros - Propostas de valor para organização - Clientes - Processos internos - Aprendizado e crescimento - Desafios - Tempo do mapa. Todos os lideres responderam questões relacionadas a estes aspectos para ter subsídio suficiente para iniciar a elaboração das perspectivas da Randon Consórcios Ltda.

7 4.3 COMO IMPLANTAR O BALANCED SCORECARD Um método para implementar o BSC nas empresas pode começar desta forma: Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; O primeiro processo permite aos gestores criar consenso da visão e estratégia da organização. A visão e estratégias devem ser expressas como um conjunto integrado de medidas e objetivo bem definido e sob varias perspectivas, para que todos tenham o mesmo entendimento das diretrizes estratégicas e sucesso esperado. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; O segundo passo é a mobilização todos os integrantes da empresa para ações dirigidas a consecução dos objetivos. Isso faz com que todos entendam a estratégia adotada por sua área e como elas se integram aos fatores globais de sucesso. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; O terceiro passo, integrar os planos financeiros e estratégicos. Utilizando as medidas do BSC Como base para a alocação de recursos e definição de prioridades, os empresários podem concentrar a sua atenção nas iniciativas que visem alcançar os objetivos estratégicos à longo prazo sem prejuízo dos objetivos a curto prazo. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico; O quarto passo é considerado o aspecto mais inovador, aquele que realmente cria um diferencial competitivo sustentável. Como podem surgir novas oportunidades ou respostas às ameaças não previstas na formulação do plano estratégicas, os empresários devem avaliar se os objetivos continuam validos. Caso contrário, a estratégia deve ser ajustada reavaliada a luz dos acontecimentos e do desempenho mais recente. 4.4 IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NA RANDON CONSÓRCIOS A Randon Consórcios Ltda ao longo do processo de implantação do BSC procurou seguir o modelo criado por Kaplan e Norton. A Randon Consórcios possui uma equipe de funcionários comprometida com a organização, esta possui alto grau de capital intelectual, a exigência mínima para fazer parte deste time da Randon Consórcio é estar cursando 50%(cinqüenta por cento) de um curso universitário. Com a implantação do BSC e o redesenho dos processos da empresa ocorreram diversas mudanças na organização, porém esta realizou todo trabalho de informar e preparar seus funcionários para que pudessem absorver todas as mudanças. As mudanças realizadas proporcionaram também maior espaço físico para os funcionários, uma excelente ergonomia através da aquisição de mobília nova, a ferramenta vêem substituindo algumas outras que a empresa já possuía e agregando novas variáveis. A Randon Consórcios passou a acreditar no BSC e aprender com ele, buscando empresas de consultorias para ajudar implantar a ferramenta. A arquitetura estratégica Workshop de estruturação e sistematização dos indicadores globais estratégicos foi concluído por uma empresa de consultoria especializada na implementação do modelo de Balanced Scorecard. Em outubro de 2002, iniciou-se a mudança organizacional, orientada pela metodologia do BSC. O grande objetivo desejado de mudança foi um aumento significativo em competitividade. O processo de implantação do BSC teve como

8 direcionador o atendimento equilibrado das necessidades e expectativas das principais partes interessadas no negócio da Empresa: Clientes, Colaboradores, Acionistas, Parceiros e Comunidade. O processo de planejamento teve seu próximo momento no segundo semestre de 2003, quando a equipe executiva formada por líderes (alta administração), a contadora da empresa, área da qualidade, representante da Holding, convidados Comitê da Qualidade das Empresas Randon, juntamente com a empresa de Consultoria, num período de dois dias e meio, para nivelamento de conceitos, definição dos indicadores, estabelecimento das metas, bem como as considerações e o processo de implantação do modelo Balanced Scorecard. O roteiro de implantação foi formado em etapas, que podem ser consideradas como a expressão das metas e das estratégias seguidas pela empresa. Na primeira e segunda etapa, buscou-se identificar os objetivos estratégicos de acordo com as estratégias e as metas estabelecidas, destacando-se a interpretação da visão, missão, princípios e diretrizes, supostamente já definidos. Na terceira, quarta e quinta etapas, por motivo da empresa participar do PNQ Programa Nacional da Qualidade, procurou definir as perspectivas já focalizadas nos critérios do PNQ, considerado como balizados da qualidade, e também, como uma ferramenta que auxilia a organização na busca da Excelência. Em seguida, buscou-se alocar os indicadores estratégicos a partir de fatores críticos de sucesso relativos a cada perspectiva do Balanced Scorecard e outras criadas pela Empresa. Após, procurou-se identificar as relações de causa e efeito entre indicadores selecionados, que viabiliza a gestão estratégica dentro dos princípios do Balanced Scorecard. Na sexta e sétima etapa, estabeleceu-se um mecanismo para avaliar o desempenho da organização, através dos indicadores identificados na etapa anterior. Na oitava e última etapa, dando continuidade à condução do Balanced Scorecard, realizam-se reuniões periódicas de análise crítica, para revisões estratégicas e táticas da organização através de mecanismos de feedback. Esta etapa destina-se, ainda, ao aperfeiçoamento dos indicadores e promove mudanças que se julguem necessárias, a fim de mantê-las alinhadas aos princípios e objetivos da organização. Segundo Kaplan e Norton, a elaboração de um novo sistema gerencial, baseado no Balanced Scorecard precisa vencer a inércia organizacional que tende a envolver e contaminar praticamente todos os programas de mudanças. As empresas, que implantaram o Balanced Scorecard com sucesso, definiram reuniões específicas para discuti-lo, criando uma energia diferente na empresa, favorável à comunicação da estratégia e ao aprendizado por todos os envolvidos. A empresa desenvolveu o Scorecard visando á tradução de sua estratégia em relacionamento interconectado de causa e efeito, que poderá ser compreendida e difundida em toda organização e, assim, proporcionando transparência à estratégia da empresa. Através da ferramenta Balanced Scorecard, realiza-se, ainda, a correlação de indicadores e resultados obtidos, de forma a identificar, analisar, e, se necessário, tomar medidas corretivas, atuando na causa deste resultado e verificando o efeito na organização. Outcomes (resultantes) são responsáveis pela evidencia dos objetivos, baixa de freqüência de analise, mostrar o passado, comparar e evidenciar as metas com maiores objetivos. Drivers (direcionadores) são responsáveis por evidenciar os fatores críticos de sucesso, analise em alta escala, previsões futuras, poucas comparações e não possui a tarefa de elaborar metas.

9 São indicadores que buscam evidenciar os impactos de cada indicador em relação ao outro. No entanto, visando monitorar os indicadores estratégicos, dentro dos períodos considerados, construiu-se uma matriz de responsabilidades, para apontar o responsável pelo indicador estratégico. A partir desse panorama, foram estruturadas as perspectivas de forma a atender às necessidades da organização e aos programas de qualidade dos quais participa. No entanto, além das quatro perspectivas que fazem parte do Balanced Scorecard, proposta por Kaplan e Norton, foram incluídas mais três perspectiva, conforme critérios de resultados do PNQ, já explicitados anteriormente. Portanto, a ordem de importância foi decorrente da análise caso a caso. - Perspectiva 8.1 Clientes e Mercado - Perspectiva 8.2 Financeira - Perspectiva 8.3 Pessoas - Perspectiva 8.4 Fornecedores e Parceiros - Perspectiva 8.5 Produto e Processos - Perspectiva 8.6 Sociedade - Perspectiva 8.7 Processos Organizacionais Cada perspectiva abrange indicadores referentes a ela, o que permite visualizar o todo da empresa, desde cliente e mercado até o processo organizacional. Cada indicador correlacionado permite uma análise de causa e efeito. Por exemplo, se os funcionários da empresa não estão satisfeitos, pode-se concluir que afetará no atendimento aos clientes e, por conseqüências, na sua satisfação. Esta analogia é feita entre os indicadores do painel de indicadores. No processo de planejamento estratégico, são usados os programas que auxiliam a organização a traçar os objetivos estratégicos. Após a definição dos programas, se estabelece alvos de desempenho para indicadores do Balanced Scorecard, que proporcionam a base para análise operacional e estratégias periódicas. As perspectivas agrupadas aos objetivos estratégicos já definidos resultam: Perspectiva de cliente e mercado Aumentar e manter a satisfação dos clientes e ampliar o mercado de atuação. Perspectiva financeira Crescer em taxa de administração agregada e otimizar o orçamento matricial. Perspectiva de pessoas Ter equipes de alto desempenho e melhorar o clima organizacional. Perspectiva dos fornecedores Ter fornecedores qualificados e torna-los parceiros. Perspectiva dos processos Garantir a capacidade operacional agregando valor ao cliente otimizando processo. Perspectiva de sociedade Desenvolver ações de cidadania como vantagem competitiva. Perspectiva de ambiente e organização Buscar continuamente o aprimoramento das praticas organizacionais utilizando modelos de excelência. O processo de identificação dos objetivos estratégicos de melhoria resultou da análise dos indicadores focalizados, podendo ser considerado: onde cada perspectiva se enquadra; as relações de causa e efeito com outros indicadores nas perspectivas e, se o indicador reflete uma medida realmente estratégica. Através do foco estratégico para a mensuração do progresso em seus objetivos, a empresa desenvolveu as diretrizes condutoras, de modo a se concentrar em cada uma, proporcionando uma visão estratégica. Em 2005 Randon Consórcio consolidou suas perspectivas e transformou apenas em quatro conforme as diretrizes de Kaplan e Norton.

10 Através do foco estratégico para a mensuração do progresso em seus objetivos, a empresa desenvolveu as diretrizes condutoras, de modo a se concentrar em cada uma, proporcionando uma visão estratégica. Para implementação das diretrizes com eficácia, a empresa possui os Times de trabalho, que analisam com o propósito de traduzir em temas estratégicos do Balanced Scorecard. O conhecimento das diretrizes, bem como a estratégia organizacional, são fatores fundamentais no sucesso da implantação do Balanced Scorecard. A imagem positiva da empresa e a credibilidade na marca são grandes diferenciais competitivos da Randon Consórcios, assim como seus diferenciais no atendimento. Na reunião coletiva de análise crítica são apresentados as ações concretizadas e os resultados obtidos com a sua implementação. As reuniões ocorrem todas as segundas feiras das 8 as 12 horas com a liderança, com a finalidade de realizarem analise critica dos indicadores do BSC e da empresa. Durante os encontros de monitoramento do planejamento, são analisadas as necessidades de criação de outros indicadores que podem surgir em decorrência de novos processos, estratégias ou ações. Em se confirmando a necessidade de criação de novos indicadores, estes passam a ser monitorados por determinado período, para, então, receberem metas a serem incorporadas no Balanced Scorecard. O objetivo do plano de ação proposto é eliminar as causas do mau desempenho em um ou mais indicadores estratégicos, que apresentam desempenho insatisfatório em relação às metas estabelecidas na organização. Para implementar as melhorias nos pontos críticos, os Times, juntamente com o respectivo líder, revisam os indicadores existentes e sugerem outros com a finalidade de auxiliar a empresa no acompanhamento da realização das estratégias, a fim de atingirem as metas após a implementação do plano. 5. AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO BSC NA EMPRESA RANDON CONSÓRCIOS 5.1 HISTÓRICO EMPRESARIAL A Randon Consórcios é uma das sete empresas Randon, cuja história acumula mais de 55 anos de sucesso no mercado brasileiro. A empresa está sediada numa área de 660m², junto ao complexo industrial Randon, em Caxias do Sul e representa o braço de prestação de serviços do conglomerado. Sua natureza jurídica é de responsabilidade limitada e na sua composição acionária constam a Randon Participações S/A, com 99,57% das ações, e a Dramd Participações e Administração Ltda, com 0,43%. Em 2003, ocorreu a fusão entre a Randon Participações S/A, a holding controladora e a Randon S/A Implementos e Sistemas Automotivos. A nova empresa passou a chamar-se Randon S/A Implementos e Participações e será composta por duas divisões: a divisão Participações (executiva) e a divisão Implementos (operacional). A divisão Participações é a controladora do conglomerado das empresas Randon. A Randon Consórcios é uma empresa dedicada a viabilizar a aquisição de bens através do sistema de consórcio. Ela comercializa cotas de grupos de consórcio configurados a partir das necessidades do mercado e administrados de modo a garantir, a todos os participantes, as contemplações dentro dos prazos definidos em cada grupo.

11 A empresa nasceu em 1987, com o objetivo de administrar grupos de consórcio, como uma nova opção de vendas dos implementos rodoviários produzidos pela Randon S.A Implementos e Participações divisão implementos. Através da rede de distribuidores da divisão implementos, a Randon Consórcios obteve penetração em todo o território nacional e, em 1993, começou a expandir suas atividades para outros segmentos, fato que tem proporcionado crescimento constante no seu faturamento e no número de clientes ativos. O sucesso do negócio a empresa está situada entre as maiores administradoras de consórcios do país é resultado do bom desempenho em cada um dos processos envolvidos na administração dos grupos de consórcio. Ou seja, a empresa realiza processo de Operações que contempla as atividades de abertura de grupos, vendas e adesão, cobrança, assembléia, liberação do crédito, liberação do bem, financeiro de grupos, encerramento do grupo e o processo de relacionamento com o cliente. Também conta com os processos de apoio: aquisição, tecnologia da informação, comunicação e pessoas e os processos de gestão que são os relativos aos procedimentos do sistema da qualidade. Atualmente, a empresa administra grupos de consórcio nos seguintes seguimentos:imóveis, automóveis, implementos rodoviários, ferramentas, máquinas industriais, caminhões, ônibus, mini-ônibus e implementos agrícolas. O segmento nicho explorado foi o mercado imobiliário, em No mesmo ano, a empresa estendeu suas operações para o segmento de automóveis. Atualmente, esses segmentos são representados pelas marcas próprias Racon Consórcio de imóveis, Racon Consorcio de automóveis. Em 2002, a Randon Consórcio passou a atuar no segmento de caminhões multimarcas, não estando aliada a nenhum parceiro-fabricante, denominado Randon Consórcio de Caminhões. Neste mesmo ano, foi criada a parceria com a Ferramentas Gerais Consórcio Nacional Ferramentas Gerais, que comercializa cotas de consórcio no segmento de máquinas industriais. A mais recente parceria aconteceu em 2004, com a empresa Marcopolo, líder de mercado no segmento de ônibus, para a administração do Consórcio Nacional Volare. Para operar todos estes serviços, a empresa conta com as mais avançadas tecnologias disponíveis no mercado, com servidores confiáveis, que comportam, com toda a segurança, os softwares de gestão, CRM, call center, database marketing, web tv sistemas de televisão via web e internet. Além da tecnologia de informação, modernas ferramentas de gestão, capacitação de pessoas, controle de processos e controle financeiro também dão suporte e garantem sucesso às estratégias da empresa. Em continuidade ao trabalho de capacitação técnica e comportamental que acompanha a empresa desde 1996, quando teve início a implantação da gestão participativa, a empresa evolui, com o MDE Modelo de Desempenho de Equipes e com o MDC Modulo de Desenvolvimento do Consórcio. Este último, um programa que coloca seus próprios profissionais a serviço do desenvolvimento de competências, disponibiliza o conhecimento para além das fronteiras da empresa. A área financeira também adotou um importante instrumento de controle. Trata-se do orçamento matricial, que prevê o planejamento de despesas de acordo com a necessidade e o potencial de redução de despesas de cada área. Na área de processos, ISO é aplicada. O escopo da certificação é: Desenvolvimento e administração de grupos autofinanciados com objetivo de adquirir bens e serviços. Nos segmentos onde atua em parceria com fabricantes, a venda de cotas acontece através de aproximadamente 245 revendas, distribuídas em todo território nacional. Já no segmento de imóveis, a empresa atua através de franquias sistema inédito no ramo de consórcios. As primeiras quatro unidades de

12 negócio foram inauguradas em 2001, em Caxias do Sul, em Porto Alegre-RS, Florianópolis-SC e Curitiba-PR. Os clientes da Randon Consórcio são pessoas físicas ou jurídicas que adquirem uma ou mais cotas de consórcio da empresa, em qualquer um dos oito segmentos de atuação da mesma. A Randon Consórcio tem o seu percurso vinculado ao desenvolvimento das práticas de gerenciamento da qualidade, especialmente a parti de 1996, quando os princípios de gestão participativa passaram a nortear, definitivamente, os rumos da empresa. A Randon Consórcios possui um programa de participação nos lucros e resultados como forma pioneira no seu segmento. Já o programa de remuneração, denominado de valorização (sistema de gestão por competências), permite a avaliação de desempenho dos funcionários e o desenvolvimento de melhorias e soluções de problemas através de times de melhorias e CQ s (Círculos da qualidade), procurando proporcionar aos seus profissionais conhecimentos e atuação de forma multifuncional. A Randon Consórcios utiliza-se do planejamento estratégico como ferramenta de gestão associada ao BSC. O BSC é um modelo de gestão que auxilia a empresa a traduzir a estratégia em objetivos, indicadores e metas e iniciativas que direcionem comportamentos e desempenhos. O objetivo da sua implementação é permitir o alinhamento de todos os funcionários com relação às estratégias e metas de curto, médio e longo prazo. O planejamento estratégico busca identificar todas as necessidades e também projeta possível cenário que poderão influenciar no decorrer dos próximos cinco anos; são revisados e reavaliados semestralmente. Para realizar o planejamento é necessário buscar subsídios no orçamento matricial e no relatório de técnicas e estatísticas que são alguns dos alimentadores do BSC. A responsabilidade pelo processo é da equipe gestão da estratégia e desempenho, juntamente com a equipe de lideres. O BSC direciona a organização para o seu sucesso no futuro. 5.2 RESULTADOS DO BALANCED SCORECAR NA RANDON CONSÓRCIOS LTDA Os resultados apresentados foram autorizados pela Randon Consórcios, porém os números serão preservados por motivos estratégicos da empresa. O BSC, na empresa Randon Consórcios tem como objetivo implantar melhorias no processo, criar e comunicar suas estratégias, alinhar as metas individuais, comparar resultados, direcionar a estratégia, visando a excelência na prestação de serviço. Com isso, a Randon Consórcios, baseando-se na sua visão: Ser referencial na prestação de serviços financeiros. O resultado prático dessa Visão pode ser observado nos resultados da Organização nos últimos anos, que confirmam a importância de seu desenvolvimento e reconhecimento por todos os públicos da empresa: Em 2001, registrou uma carteira de clientes com mais de 19 mil clientes ativos com um faturamento de R$ 17,4 milhões. Em 2003, dois anos depois, sua carteira de clientes registra mais de 23 mil clientes ativos, o que proporcionou um faturamento de R$ 28,8 milhões. Em 2004, um ano depois, sua carteira de clientes registra mais de 24,5 mil clientes ativos, o que proporcionou um faturamento de R$ 38,3 milhões.

13 Em 2005, um ano depois, sua carteira de clientes registra mais de 26,4 mil clientes ativos, o que proporcionou um faturamento de R$ 39,6 milhões, sendo que estavam no mês de outubro. O EVA, indicador que mede o retorno sobre o capital investido pelo acionista, demonstrou em 2004 um índice de 12% de retorno e 2005 está acima de 17%, até o mês de setembro. A empresa está entre as dez maiores do país, isso graças à confiança e aos excelentes serviços oferecidos aos nossos clientes. A Randon Consórcio está crescendo expressivamente no decorrer dos anos, com o BSC em pleno funcionamento o crescimento foi maior de 35% no ano de Sabe-se que o mercado ajudou neste ano, mas o trabalho desta ferramenta colaborou para superação das expectativas. No ano de 2005 o crescimento foi significativo e no ano de 2006 se projetou um crescimento de 35%. A organização sabe que a meta é ousada, porém também acredita na sua capacidade e estrutura. A Randon Consórcios, através do planejamento estratégico, com auxilio dos indicadores econômicos, mercado e funcionários, estabelece os pontos fortes e fracos da empresa e do ambiente externo, após esta analise, mediante as diretrizes do BSC e da empresa define metas e objetivos claros para que todos saibam e ajudem a organização a buscar crescimento e maior competitividade no mercado. 5.3 INDICADORES DA RANDON CONSÓRCIOS LTDA PARA MEDIR RESULTADOS A Randon Consórcios conforme o modelo de Kaplan e Norton tem quatro perspectivas desmembradas da seguinte maneira: Perspectivas financeiras ROE Retorno sobre o capital próprio (lucro líquido/ patrimônio líquido (-) lucro líquido do período). EBITDA Resultados antes dos juros impostos e depreciações, e despesas de amortização. EVA Valor econômico agregado, geração de riqueza para o acionista. Competitividade - Percepção do cliente quanto à taxa de administração da empresa por segmento em relação às demais. Margem liquida Lucro líquido dividido pela receita líquida. Despesas administrativas / receita líquida não considerando as despesas com comissões e publicidade. Crescimento permanente da receita líquida em percentual. Carteira futura É a taxa de administração futura Perspectivas clientes Participação no mercado pesado Quantidade de cotas ativas no segmento / total de cotas ativas no mercado de consórcio. Participação no mercado de imóveis. PGQP Pontuação no sistema de avaliação no programa do PGQP. Satisfação do cliente final. Representatividade nos segmentos próprios. Manutenção de clientes.

14 5.3.3 Perspectivas processos internos Itens de controle dos processos críticos que estão dentro do planejado. Produtividade; Automação de processos. Itens de controle dos processos terceirizados que estão dentro do planejado; Comunicação; Responsabilidade Social; Retenção de Clientes; Índice de Lealdade; Satisfação das Revendas; Satisfação Parceira do Negócio; Participação nas Vendas do Parceiro; Efetividade de vendas; Taxa agregada de novos produtos e/ou parceiros dos últimos 24 meses / Taxa Agregada Total; Planejamento de Vendas; e, IQF - Índice de Qualificação de Fornecedores Perspectivas aprendizado e crescimento Clareza das informações prestadas; Revendas Participantes no PQC; Automação dos Processos Tecnologia da Informação; Performance na Valorização Programa de crescimento para os funcionários; Satisfação dos Funcionários; Turnover (sem vendedores); Percentual de cobertura das posições estratégicas; Eficácia dos Processos - através da ISO 9000; Grandes Idéias; Número de Reclamações; Funcionários participando do projeto florescer; e, Horas/ano de Treinamento por Funcionário. Para cada item de cada perspectiva tem um indicador que irá medir diariamente, mensalmente ou então anualmente. Todas as pessoas são responsáveis por alimentar os indicadores do BSC com dados de sua responsabilidade. O Balanced Scorecard possui três setas responsáveis pela medição; Verde o indicador esta dentro da meta Vermelho o indicador esta fora da meta Amarelo o indicador esta fora da meta em dez por cento. Todos os meses faz-se reunião geral, para que as áreas responsáveis pelos indicadores em vermelho possam apresentar o plano de ação para solucionar a irregularidade e assim transformar o indicador para cor verde novamente. Nas reuniões semanais são avaliados todos os aspectos do Balanced Scorecard, por exemplo, o grau de crescimento de cada indicado, também o redirecionamento de alguns, quando visto sua ineficiência, então, a organização irá continuar buscando a excelência operacional. A empresa, com o Balanced Scorecard implantado, passou por diversas mudanças, sendo que a empresa possui 90 pessoas para administrar 26 mil cotas

15 de consórcio. A organização pretende passar a administrar 40 mil cotas com o mesmo número de pessoas. O Balanced Scorecard está disponível para todos consultarem, porém está liberada para alterações apenas aos responsáveis pelos indicadores. A ferramenta disponibiliza também um painel no Hall de estar da empresa com as informações resumidas dos indicadores mensais por área e segmentos. Foram realizados treinamentos com os funcionários para conhecimento de como manusear a ferramenta BSC. Este treinamento foi com maior intensidade para alguns e de menor para outros, porém sempre que alguém precisar de ajuda há pessoas capacitadas para dar subsídios. O painel que o BSC disponibiliza também indica as áreas que deverão fazer plano de ação sobre os indicadores que não estão dentro do resultado esperado. O BSC integra toda a empresa, fazendo que todos estejam comprometidos com ela e com o sucesso da organização. A ferramenta está ajudando a organização a buscar novos mercados e crescimento humano e, conseqüentemente empresarial. O BSC, já apresentou muitos resultados positivos e terá muito mais a contribuir com a empresa no decorrer dos próximos anos. 8. CONCLUSÃO O Balanced Scorecard é uma ferramenta gerencial de sucesso porque prevê na sua metodologia aprendizado e crescimento, mostrando que a empresa cresce e seus colaboradores também. Essa ferramenta tem papel fundamental no processo estratégico, pois abrange a organização como um todo. A partir dele, instaura-se uma correlação entre indicadores financeiros e não financeiros com o objetivo de direcionar a estratégia. Dessa forma, é muito importante mencionar a importância do Balanced Scorecard na organização, sendo que a preocupação maior dele é o direcionamento estratégico, ou seja, a definição de estratégias e metas para atingir os resultados esperados com sua implantação. O BSC possui literaturas e trabalhos teóricos evidenciando a competência desta ferramenta e também os resultados atingidos por ela, este estudo de caso na Randon Consórcios Ltda também reforça a eficiência e eficácia da ferramenta. A empresa esta integrada, mais comprometida e motivada a buscar o crescimento empresarial e humano da organização. Finalizando com os resultados obtidos neste artigo e com a gama de publicações no país e exterior evidenciando a contribuição do Balanced Scorecard nas organizações. Estes são subsídios muito sólidos para que o contador tradicional através do seu empenho e domínio do BSC possa contribuir para a empresa e ser o contador gerencial ou o contador estratégico da organização. Essa ferramenta é para toda a empresa interagir e buscar o crescimento, porém com o conhecimento que o contador possui poderá ser o referencial estratégico da organização em busca da excelência e na tomada de decisões. As dificuldades encontradas assim como modelo apresentado é próprio da empresa, portanto quando outra empresa for implantar o Balanced Scorecard deverá ter estes dados como espelho, então, deverá desenvolver o seu próprio modelo, de acordo com sua visão e ramo de atividade. Este estudo de caso realizado na Randon Consórcios não exalta o assunto sobre o BSC, porque esta ferramenta foi apresentada como extremamente flexível e aplicável a diversos segmentos desta sociedade, portanto ficará uma gama muito

16 grande de informações a serem exploradas por outras pesquisas dentro deste campo vasto, a qual se chama contabilidade gerencial. REFERÊNCIAS HERRERO, Emílio. Balanced Sscorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier, KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em ação: balanced scorecard. 12.ed. Rio de Janeiro: Campus, Mapas Estratégicos Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 3.ED. Rio de Janeiro: Elsevier, Alinhamento: usando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006 RELATÓRIO Manual da Qualidade Relatório/2005 Intranet Randon Consórcios.