FERRAMENTAS DA QUALIDADE

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1 SENAI ESCOLA SENAI ROBERTO SIMONSEN FERRAMENTAS DA QUALIDADE Professores: Anderson de Oliveira, Paulo Ferreira de Lima e Wagner R. Garó Junior

2 Índice Assunto Página Introdução 03 Conceitos Gerais da Qualidade 05 Brainstorming 07 Ciclo PDCA / Kaizen / 5W1H 09 Fluxograma 17 Organograma 24 FMEA 26 APQP 36 PPAP 40 Metodologia de análise e solução de problemas (8passos) 42 5 S 49 2

3 Introdução O desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços tem se mostrados, na atualidade, como fundamental para que as empresas obtenham vantagens competitivas no mercado. Cada vez mais, a preferência dos clientes se voltará para os produtos de empresas que optaram por adequar-se aos novos paradigmas de administração dos negócios. Deste novo modelo podem-se destacar aspectos como: Foco no atendimento às necessidades dos clientes; Foco nos processos; Abordagem sistemática; Trabalho em equipe; Monitoramento constante do desempenho dos processos; Adequação aos padrões internacionais de qualidade (ISO 9000, ISO ). A motivação para a melhoria da qualidade é decorrente da necessidade de prover maior valor e satisfação aos clientes. Todo membro de uma organização deve se conscientizar de que os processos podem ser executados com mais eficiência e eficácia. O aumento da eficácia e da eficiência beneficia os clientes, a organização, seus membros e a sociedade como um todo. A melhoria contínua da qualidade aumenta a capacidade dos membros da organização em contribuir, crescer e superar-se. Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos é simples, devido a variedade e complexidade dos elementos que estão presentes e devem ser considerados. Exige um compromisso intenso no sentido do aprimoramento constante da competência profissional. Torna-se necessário, portanto, sustentar esse esforço com técnicas que possam facilitar a análise e o processo de tomada de decisão. Neste ambiente se enquadram as ferramentas da qualidade, como meio de facilitar o trabalho daqueles que são responsáveis pela condução de um processo de planejamento ou análise e solução de problemas, visando a qualidade. Esses responsáveis pela qualidade, segundo a visão moderna, são todos os integrantes da organização. Neste sentido, vale lembrar que essas técnicas devem se assimiladas e utilizadas por todos. Isto significa que seu uso não se restringe apenas à área de produção. Exige portanto, o treinamento do pessoal das áreas de planejamento, engenharia, vendas,compras, assistência técnica, etc. 3

4 É importante ressaltar que as Ferramentas da Qualidade, a despeito da simplicidade de algumas, tem os seguintes objetivos: Facilitar a visualização e entendimento dos problemas; Sintetizar o conhecimento e as conclusões; Desenvolver a criatividade; Permitir o conhecimento do processo; Fornecer elementos para o monitoramento dos processos; Permitir a melhoria dos processos; Facilitar o planejamento e a tomada de ações preventivas. Não existem Ferramentas milagrosas capazes de solucionar todos os problemas. Caberá a cada profissional a arte de combiná-las reunindo tantas Ferramentas quantas forem necessárias ao desenvolvimento de um projeto específico, criando novas abordagens e possibilidades. Se a única ferramenta que possuímos é um martelo, é surpreendente o número de coisas que começam a se parecer com um prego. 4

5 Conceitos Gerais de Qualidade Histórico do Controle de Qualidade Registrado por historiadores, desde 3000 a.c. já existia a prática de controle de qualidade. Era utilizado para uniformidade nas unidades de pesos e medidas. O mais antigo registro da função de inspetor é mostrado através de uma pintura egípcia em Tebas, datada de 1450 a.c., mostrando o corte e a medição das pedras. No século XI, um decreto real na Inglaterra dava poderes aos oficiais para exigir uniformidade nos locais de fabricação, onde os encarregados dos artesãos eram nomeados para: -verificar a qualidade e correção dos trabalhos defeituosos; -reparar defeitos encontrados; -punir os responsáveis; -aplicar selo de aprovação somente em trabalhos de boa qualidade. A evolução do controle de qualidade é estimulada pelas necessidades do mercado militar. Em 1664, Samuel Pepys (secretário da marinha) nomeia encarregados responsáveis pela construção naval para: -garantir madeiras de boa qualidade; -lonas de igual tamanho e qualidade aos padrões do escritório naval; -âncoras de bom ferro espanhol, bem forjadas e acabadas; -utilização de padrões físicos. O desenvolvimento econômico e a diversificação conduziu ao aparecimento de padrões escritos contendo as principais especificações e penduradas nas paredes das fábricas. Histórico da Garantia da Qualidade Durante o período da 2 a guerra, podemos relatar: -a qualidade era garantida basicamente através de inspeções finais, que separavam itens bons e itens ruins; -a necessidade de produção de grande volume de armamentos levou os EUA a sérios problemas de qualidade destes produtos; -os fornecedores (na sua maioria) não possuíam o Know How em tecnologia, o que resultava em grande quantidade de produtos defeituosos. -surge então a necessidade de prevenir o sistema. -Dr. Walter Shewart desenvolveu os primeiros conceitos de utilização de técnicas estatísticas como ferramenta de garantia da qualidade durante a fase produtiva. O esforço de guerra norte-americano não teria êxito se não fosse a sua capacidade de produzir armamentos de alta qualidade em larga escala. 5

6 -Após a 2 a guerra ( ) estes conceitos desprezados pelos americanos foi levado ao Japão por W.E. Deming, onde a sua aplicação ganhou força e tornou-se o principal responsável pela transformação do Japão em potência econômica. -Os japoneses perceberam a importância do planejamento e gestão da qualidade em todas as atividades da organização, sendo conhecida como TQM (gerenciamento total da qualidade). -Na década de 70, os produtos japoneses invadem o mercado mundial e desperta o ocidente para novos conceitos de gestão da qualidade. QUALIDADE Atualmente, uma das definições não normativas da palavra qualidade é a atitude de superar as expectativas do cliente. Exercícios: 1) Qual a diferença entre Controle de Qualidade e Garantia da Qualidade? 2) Na sua opinião, por quê somente o controle de qualidade não é eficaz? 3) O que você entende por superar as expectativas do cliente? 6

7 Brainstorming (tempestade de idéias) Definição É uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe para gerar e esclarecer uma série de idéias, problemas ou questões. Objetivo É usada para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade. Quando usar O brainstorming (tempestade de idéias) é uma técnica muito flexível em termos de possibilidades de aplicação. Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicada, podemos citar: Desenvolvimento de novos produtos Identificação das características do produto. Implantação de sistema da qualidade Listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implantação; Identificação das resistências à mudança na organização; Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade Solucionando Problemas Listagem das causas prováveis do problema; Listagem das possíveis soluções. Como fazer: Definir o objetivo; Definir os participantes da reunião; Informar antecipadamente os objetivos aos participantes; Definir o coordenador e o secretário; Definir o tempo de duração da reunião; Iniciar o processo de geração de idéias. 7

8 Regras para o sucesso da reunião: Nenhuma idéia deve ser criticada ou discutida; Anote as idéias com as mesma palavras de quem as deu e em local que todos possam vê-las. O processo continua até que não haja mais geração de idéias ou se esgote o tempo previamente definido. Estas etapas podem ser realizadas de duas formas: Estruturada Neste método, cada membro do grupo contribuir com uma idéia, quando chegar a sua vez no rodízio, ou deixar passar até a próxima rodada. O aspecto positivo é possibilitar a participação das pessoas mais tímidas; porém pode criar certa pressão sobre ela. Não-estruturada Neste método, os membros do grupo simplesmente apresentam a idéia à medida que elas ocorrem. A vantagem deste método é tornar a sessão mais descontraída e facilitar o surgimento de idéias; mas também há o risco da sessão ser monopolizada pelas pessoas mais extrovertidas. 8

9 Ciclo P.D.C.A (Ciclo da melhoria contínua) Definição É um método de gestão que propõe abordagem organizada para a solução de problemas ou acompanhamento de um processo. Objetivo Orienta de forma simples e segura as etapas de preparação e execução de atividades prédeterminadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantação de um processo qualquer. Descrição O ciclo de aperfeiçoamento do processo pressupõe quatro etapas cíclicas e contínuas. A sigla P.D.C.A. vêm do inglês: P (Plan) = Planejar D (Do) = Executar C (Check) = Verificar / Controlar A (Act) = Agir para melhoria / Aprimorar. Planejar Consiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um gráfico ou um conjunto de padrões. Esta etapa subdivide-se em: Definir metas (o que fazer) A meta deve ser: Clara entendida da mesma forma por todos; Exeqüível algo cuja execução seja possível; Mensurável algo que pode ser medido (mensurado) 9

10 Definir método (como fazer) Além do como fazer, é necessário que se defina: Quem? Quando? Onde? O que? E por quê? Vai fazer Essas perguntas são conhecidas como o método 5W e 1H quem vem do inglês: Who? (quem?); When? (quando?) Where? (onde?); what? (o que?); why? (por quê?); how?(como?). Executar Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior (planejamento) e coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa é essencial treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de dados resultantes da execução. Verificar / Controlar Comparar dados coletados na fase anterior (execução) com os resultados obtidos partir da meta planejada. Agir para melhoria/ Aprimorar Neta etapa o responsável pelo processo deve cuidar para que haja a consolidação dos resultados, se estes estiverem conforme o planejado ou propor ações corretivas, se algum problema foi localizado durante a fase anterior (verificação / controle). Act tome as ações adequadas Incorpore o que deu certo ao sistema e retorne ou ciclo. Determine os objetivos com base em dados Plan Planeje a melhoria Check Verifique os resultados da implementação. Abandone o que deu errado. Por que? Incorpore o que deu certo ao sistema e retorne ou ciclo. O que deu certo? Implemente o trabalho O que deu errado? Determine métodos para atingir os objetivos Engaje-se em educação e treinamento Do Execute o plano em pequena escala de 10 preferência

11 Quando os resultados obtidos estão conforme o planejamento e se deseja consolidá-los, surge o ciclo S.D.C.A (Standardize, Do, Check, Act Padronizar, Executar, Verificar/Controlar, Agir/Aprimorar). A constante interação do ciclo P.D.C.A. com o ciclo S.D.C.A. possibilita a chamada melhoria contínua (Kaizen). Aplicar os dois ciclos ou não aplicá-los determina os dois tipos básicos de empresas: As empresas que não aplicam o Ciclo P.D.C.A apresentam um comportamento caracterizado popularmente como serrote. Neste caso as melhorias obtidas são perdidas com tempo devido à não incorporação da mesma ao sistema. A figura seguinte ilustra tal comportamento. As empresas que aplicam o clico P.D.C.A. e posteriormente o ciclo S.D.C.A têm um comportamento caracterizado como escada. Como todo processo tem um caráter dinâmico, ou seja está constantemente sendo readaptado pelas novas exigências dos clientes, o ciclo P.D.C.A. também deve ter esse dinamismo e, para tanto, deve ser reavaliado freqüentemente. Nessas empresas os resultados das melhorias são mantidos e o ciclo recomeça de um novo patamar, aperfeiçoando cada vez mais a qualidade. O conhecimento adquirido será sempre somado. Afigura seguinte ilustra a empresa escada. Melhoria A C S D A C P D Tempo Erros comuns que devem ser evitados no ciclo P.D.C.A 11

12 O ciclo P.D.C.A., como toda e qualquer ferramenta, só será eficaz se aplicado de forma correta. Portanto, convém estar atento para os erros mais comuns quando de sua utilização. Para exemplificar, usaremos a situação de uma dona-de-casa que quer fazer um bolo. 1. Fazer sem planejar. A P C D Iniciar a preparação do bolo antes de certificar-se de que existem todos os ingredientes e utensílios ou gás de cozinha suficiente para fazê-lo. 2. Definir metas mas não definir os métodos para atingi-la. A P C D Definir o tipo de bolo (pão-de-ló) e usar o método errado para fazê-lo (liquidificador). 3. Definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que deve executar a tarefa. A P C D Solicitar à empregada que faça o bolo, dar-lhe a receita, porém não ensinar-lhe o funcionamento dos equipamentos (balança, batedeira, forno de microondas, etc). 12

13 4. Imobilismo no planejamento. A P C D Decidir fazer o bolo mas nunca fazê-lo efetivamente. 5. Fazer e não verificar A P Retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito. C D 6. Fazer, verificar e não consolidar. A P C D Não registrar na receita as observações sobre como fazer o bolo. 7. Parar após uma volta. A P C D Nunca mais fazer o bolo ou não procurar incrementar a receita para o sabor do bolo. 8. Não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação. 13

14 A P C? D Omitir para a empregada as informações como por exemplo, o teste do palito Os exemplos que foram dados permitem perceber que é extremamente fácil e importante utilizar-se do ciclo P.D.C.A., em toda a qualquer situação dentro ou fora da empresa. Exercício: Citar pelo menos um exemplo de cada tipo de erro do ciclo P.D.C.A, relacionado ao seu trabalho. 1 fazer sem planejar. A P 2º definir metas, mas não definir os métodos para atingi-la. C A D P C D 3º definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que deve executar a tarefa. A P 4º imobilismo no planejamento. C A D P C D 14

15 5º fazer e não verificar. A P C D 6º fazer, verificar e não consolidar. A P C D A P 7º parar após uma volta. C D A P 8º não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação. C D Dentro da dinâmica do ciclo P.D.C.A, surgem outras necessidades em termos de ferramentas que devem ser utilizadas como facilitadoras da tarefa de diagnosticar, planejar, implementar, avaliar, corrigir e recomeçar o ciclo da busca do aperfeiçoamento dos processos e do sistema. 15

16 Com a ISO9001:2000, que determina a abordagem por processos, o ciclo PDCA é aplicado em todas as situações, como um requisito. Fluxograma 16

17 Definição Representação gráfica das diversas etapas que constituem um determinado processo. Objetivo Apresentar uma visão global do processo e permitir visualizar como as várias etapas deste processo estão relacionadas entre si. Quando usar O fluxograma é usado quando se deseja: Descrever um processo existente; Projetar um novo processo; Ajudar a identificar desvios nos processos; Oferecer aos membros da equipe pontos de referência comuns, padronizando a interpretação do processo ou projeto; Permite aos funcionários, perceber melhor a importância de seu papel, evidenciando as relações clientes-fornecedores e como o seu trabalho influi no resultado final; Mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto, incluindo os ciclos causados por retrabalho (desvios no processo); Auxiliar no treinamento de novos funcionários. Como fazer 1 etapa definir a simbologia a ser adotada. Os fluxogramas são elaborados com símbolos facilmente identificáveis, permitindo que através de uma rápida análise, seja possível ter uma visão geral da natureza e da extensão do processo. Existem vários tipos de símbolos que podem ser adotados na construção fluxogramas. Ao escolhê-los devemos considerar; A experiência dos membros da equipe; Adequação da linguagem visual para melhor comunicação; Facilidade de construção em função dos recursos disponíveis. Os símbolos comumente utilizados estão representados a seguir. Início do processo 17

18 Operação Inspeção Armazenamento Transporte Espera/Demora Significado possível de cada um dos símbolos. Início/fim do processo Determina o ponto exato em que a descrição do processo teve início e também onde ela termina. Operação Indica a etapa do processo na qual há uma transformação intencional ou quando se prepara o produto ou serviço para a operação. Inspeção Indica avaliação de um produto ou serviço para identificação, verificação e determinação de sua quantidade, etc. 18

19 Armazenagem Indica a etapa em que um produto ou serviço deve ser guardado e protegido contra deslocamento não justificado. Transporte Indica a etapa em que um produto ou serviço sai de um local para outro, como por exemplo enviar uma correspondência, enviar peças para o almoxarifado, etc. Espera/Demora Indica circunstâncias que não permitem ou não exigem a execução da fase seguinte do processo; portanto, o produto ou serviço aguarda processamento. Nota Dois símbolos podem ser combinados quando as atividades são executadas no mesmo local de trabalho ou simultaneamente como uma atividade única. Por exemplo: uma circunferência inscrita em um quadrado ( uma combinação de operação e inspeção. ) representa Outro grupo de símbolos também comumente utilizado: Início / Fim do processo Ação Decisão Entrada ou saída de documentos / informações. 19

20 Outras etapas da construção do fluxograma: 2 etapa definir a aplicação pretendida. Esta definição é importante na medida que a partir dela serão alocadas responsabilidades e informações necessárias aos objetivos pretendidos. 3 etapa identificar o início e o fim do processo. 4 etapa identificar passo a passo cada etapa do processo. 5 etapa analisar o fluxograma. Nesta atividade deve-se consultar as pessoas envolvidas no processo, para verificar a consistência do fluxograma preparado. Exemplos: Fluxograma padrão ou básico. Início Precisa cortar o cabelo? sim O carro está disponível? não Caminh e até o barbeir 20 o

21 não sim Dirija até o barbeir o sim O barbeiro está disponível? não Corte o cabelo Pague o barbeiro Veio de carro? sim não Dirija e volte para casa Fim Volte para casa caminhando Fluxograma matricial usado para caracterizar um processo que possui relação com diversas áreas ou departamentos. Marketing Gerencia Depto. projetos Equipe de revisão Início Avaliar o mercado Existe mercad o? sim 1 21

22 não Criar projeto preliminar. não Pode ser criado sim Criar o mercado O produto vai funcionar não sim Avaliar o projeto sim A Ir para fase seguint não Aprimorar o projeto não O projeto é aceitável sim Reprojetar? não sim 1 Arquivar o projeto Fim Erros comuns que devem ser evitados ao se elaborar um fluxograma: Num estudo inicial (reconhecimento da situação), construir um fluxograma diferente da realidade; Falta de clareza na definição dos limites (início/fim) do processo; Nível excessivo de detalhamento do fluxograma ao longo das etapas do processo; Utilizar simbologia inadequada (falta de padronização). Exercício: Construir o fluxograma de um processo qualquer: 22

23 Organograma Organograma é um diagrama elaborado para representar a estrutura organizacional de uma empresa. É elaborado com base nas relações verticais dos funcionários e/ou setores da empresa. Exemplo: 23

24 Presidente Secretária Diretor Comercial Diretor Administrativo Diretor Industrial Gerente Comercial Gerente Administrativo Gerente Industrial Supervisor do RH Supervisor Produção Supervisor da Qualidade Vendedor Comprador Preparador de máquina Inspetor Operador Note que os alinhamentos horizontais correspondem ao nível hierárquico equivalente entre as funções. Exemplo: Para o organograma acima, o comprador, vendedor, preparador de máquinas e inspetor possuem o mesmo nível hierárquico. Além disso, note que as linhas verticais correspondem aos superiores hierárquicos de cada área, indicando quem é o superior imediato e o subordinado imediato. Exercício Construa um organograma 24

25 FMEA Conceitos/Terminologias a) FMEA É a abreviação de Failure Mode and Effects Analysis ou Análise dos tipos de falhas e efeitos. 25

26 b) Problema É um desvio entre uma situação ideal (resultado esperado) e uma situação real (resultado obtido) c) Padrão Uma meta ou objetivo que se quer atingir, desempenho esperado de um produto ou serviço. Padrão é uma medida de referência. d) Desvio Uma inclinação, um afastamento ou uma mudança de direção da situação ideal ou seja, do Padrão. Desvio Padrão: Índice de dispersão de grande valor no estudo de uma distribuição de freqüência. e) Causa Aquilo que determina um acontecimento: Princípios, motivos, origens, razão... É a responsável pela ocorrência da falha. f) Efeito Resultado de uma ação ou resultado de uma falha. g) Modo/Tipo Maneira, forma, método de ocorrência. A descrição da falha potencial. h) Defeito Desvio inaceitável. Situação não conforme a uma especificação. i) Análise Decomposição do todo em suas partes constituintes; Exame de cada parte de um todo; Processo por meio do qual se vai do composto ao simples; Dos efeitos às causas. j) Ocorrência Capacidade de ocorrer, acontecer. k) Detecção Capacidade de detectar, encontrar o defeito. l) Ações Corretivas Ações que atuam na causa raiz da não conformidade m) Ações Preventivas Ações que atuam em causas potenciais, evitando a ocorrência de defeitos. O que é FMEA? 26

27 É uma técnica para prevenir e/ou diminuir a ocorrência de falhas em projetos/processos. Através do FMEA, é possível: -Identificar itens críticos de Segurança. -Determinar as características do produto que necessitam de um cuidado especial. -Otimizar as condições de controle e de processo já existentes ou planejadas. -Indicar oportunidades para ações preventivas, corretivas e melhoria. Tipos de FMEA FMEA de projeto FMEA de processo FMEA de sistema FMEA de segurança industrial (APR) *Neste curso abordaremos FMEA de Projeto e Processo. Por que o FMEA? O FMEA, se feito de forma adequada, permite eliminar as possíveis causas das possíveis falhas. Desta maneira, o risco de defeito do produto, sistema ou processo será reduzido, melhorando assim a sua confiabilidade. Quando utilizar o FMEA? O FMEA deve ser utilizado para: -Produtos ou processos novos; -Alterações significativas em produtos ou processos, incluindo alterações de engenharia e de fornecedores; -Existência de problemas da qualidade no processo. DESENVOLVENDO O FMEA 1- GRUPO DE TRABALHO O FMEA é uma atividade realizada em um grupo formado de 4 a 7 pessoas, escolhidas dentre as áreas interessadas, conforme indicação abaixo: FMEA de projeto 27

28 -Projeto do produto -Experimentação -Técnicas Estatísticas -Processos e Métodos -Qualidade -Assistência Técnica -Compras -Fornecedores -Ferramentaria -Marketing FMEA de processo -Processos e métodos -Projeto (engenharia/cliente) -Técnicas Estatísticas -Qualidade -Produção -Compras -Fornecedores -Manutenção -Ferramentaria -Engenharia de máquinas/equipamentos Elementos chave para o grupo de trabalho -Engenharia de produto/processo -Processos e métodos -Qualidade -Produção A falta de qualquer elemento chave pode comprometer o andamento do trabalho. Componentes do grupo de trabalho Coordenador Pessoa que se responsabilizará por: -Convocar o grupo de trabalho; -Definir o tipo de FMEA (Projeto, Processo, etc); 28

29 -Programar as reuniões; -Elaborar cronograma das implantações; -Distribuir cópias aos envolvidos; -Programar e coordenar as revisões do FMEA; -Controlar o arquivamento do FMEA. O desenvolvimento do FMEA se faz geralmente através de reuniões periódicas e previamente programadas. Estas reuniões devem ser agendadas com bastante antecedência, considerando o número de participantes e seu nível de ocupação. Líder/Moderador Pessoa que detém o conhecimento da técnica FMEA e os métodos de sua condução. Deverá: -Explicar a metodologia do trabalho; -Conduzir as reuniões dentro da técnica e metodologia FMEA; -Definir o ritmo do andamento das reuniões, mantendo o foco no objetivo. Participantes Pessoas envolvidas com o projeto ou processo (foco do FMEA ou similares) que fornecerão informações para o andamento do trabalho (possíveis causas, ações, etc). Convidados Pessoas com conhecimento específico (especialistas) que participarão como consultores do trabalho conforme definição pelo coordenador. 2 DOCUMENTAÇÕES NECESSÁRIAS PARA O FMEA -Desenhos, especificações e normas relacionadas ao produto; -Planos de produção (controle e processo); -Fluxograma de processo de fabricação; -Dados referentes a histórico de problemas com o produto ou produtos/processos; similares, índices de capacidade de máquina, reclamações de clientes, etc. 3 ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DO FMEA -IDENTIFICAÇÃO Tipos de falha; Efeitos da falha; Causa da falha; Controle atual. 29

30 -CLASSIFICAÇÃO Definir os índices de severidade, ocorrência e detecção Calcular o índice de risco. -DECISÃO Propostas de melhoria (ações recomendadas) Definição da responsabilidade e prazos. -IMPLANTAÇÃO Implantar as propostas de melhoria. -REAVALIAÇÃO Ações tomadas, novo índice de risco. a) Identificação O próximo passo é identificarmos no produto (objeto do projeto ou processo) as características de segurança, significativas, críticas e funcionais e correlacionarmos às funções de projeto ou processo e aplicação. Exemplo - Ø eixo 10 mm Aplicação Mancal de rolamento (informação do cliente ou projetista) Função de processo: Retífica Centerless (FMEA de processo) Função de projeto: Engenharia de mancais (FMEA de projeto) A partir de então, nas colunas apropriadas, partimos para as causas, ações, controles, etc. b) Classificação Agora, iremos pontuar as características com base nas informações abaixo: -Índice de Severidade 30

31 É o grau de gravidade do efeito da falha para o cliente. Para determinação do grau de severidade, devem ser analisados cuidadosamente os efeitos da falha. A determinação do grau de severidade é feita pelo engenheiro ou técnico responsável pelo projeto do produto. Caso o projeto não seja feito pela própria organização, este índice pode ser obtido junto ao cliente, por exemplo. Estes pontos variam de 1 a 10, conforme a tabela abaixo: Efeito Conseqüências Grau ou índice Mínimo A falha não causará nenhum efeito real na performance do produto. 1 O cliente provavelmente não notará a falha Tolerável A falha causará leve deterioração na eficiência do produto ou 2-3 alguma inconveniência no processo de montagem do cliente. O cliente provavelmente notará a falha, podendo ocasionar retrabalho ou reclamação Moderado A falha causará uma perda moderada no rendimento do produto. O cliente ficará insatisfeito com a falha, que ocasionará reclamações e/ou retrabalho Grave A falha causará deficiência no funcionamento do produto e grande 7-8 insatisfação do cliente. Pode requerer grandes retrabalhos ou por em risco a segurança do operador. Muito Grave A falha afetará a segurança do usuário, causando perda total da eficiência do produto, e/ou infringindo regulamentos ou leis. Este tipo de falha pode causar campanha de troca (recall) 9-10 Índice de Ocorrência É a freqüência com que um tipo de falha ocorre, devido a uma ou várias causas. O índice de ocorrência tem um significado mais importante que apenas seu valor. A única maneira de reduzi-lo é impedir que a causa aconteça. Estime a probabilidade de ocorrência entre 1 a 10. Veja a tabela abaixo: 31

32 Probabilidade de Freqüência de ocorrência da falha Índice ocorrência da falha Remota 1 em (cpk>1,67) 1 Baixo 1 em (cpk>1,50) 2 1 em (cpk>1,33) 3 Moderado 1 em (cpk>1,17) 4 1 em 400 (cpk>1,00) 5 1 em 80 (cpk>0,83) 6 Alto 1 em 20 (cpk>0,67) 7 1 em 8 (cpk>0,51) 8 Proporções 1 em 3 (cpk>0,33) 9 alarmantes 1 em 2 (cpk<0,33) 10 Índice de Detecção É a estimativa da probabilidade de detectar a falha no ponto de controle previsto no processo. Na avaliação do índice de detecção, deve-se assumir que a falha ocorreu, independente do índice de ocorrência. Um índice de ocorrência baixo não significa que o índice de detecção também será baixo. Os critérios são: DETECÇÃO PROBABILIDADE DE DETECÇÃO ÍNDICE Muito Alta Certamente será detectado 1 Alta Grande probabilidade de ser detectado 2-3 Moderada Provavelmente será detectado Baixa Provavelmente não será detectado 7-8 Nula Certamente não será detectado 9-10 A precisão e a exatidão na detecção das falhas, estão principalmente nos seguintes pontos: -Confiabilidade dos meios de controle utilizados; -Exatidão do padrão de aceitação; -Eficácia da inspeção efetuada (amostragem); -Existência de procedimentos escritos. Índice de Risco ou Número de prioridade de risco (NPR) É o produto dos índices de severidade, ocorrência e detecção. Seu objetivo é somente indicar as prioridades às ações recomendadas. Para se verificar a necessidade ou não de ações corretivas, devem ser analisados conjuntamente os índices de severidade, ocorrência e detecção. A simples análise ou comparação de risco não é suficiente para esta decisão. 32

33 R= Severidade x Ocorrência x Detecção Critério para Tomada de ação Prioridade 0 Item vulnerável e importante. Requer ações imediatas e/ou preventivas Prioridade 1 Item vulnerável e importante. Requer ações a curto prazo e/ou preventivas Prioridade 2 Item pouco vulnerável. Podem ser tomadas ações corretivas/preventivas a longo prazo. Índice de Risco ALTO (ACIMA DE 100) MÉDIO (50 A 100) BAIXO (1 A 50) (ESTA TABELA DEVE SER UTILIZADA COMO REFERÊNCIA. CADA ORGANIZAÇÃO DEVERÁ MODELAR SEUS PRÓPRIOS LIMITES) c) Decisão As ações recomendadas com base nos dados acima deverão ser determinadas com responsáveis e prazo. O coordenador efetuará o acompanhamento da implementação destas ações. d) Implantação As ações deverão ser implementadas nos prazos previstos pelos responsáveis. Caso a ação não esteja implementada na data prevista, o coordenador deverá agendar novo prazo até a sua implementação. e) Reavaliação Após a implementação das ações, a característica, objeto das ações, deve ser reavaliada através da análise após a alteração dos índices de ocorrência e detecção, esperando atingir um menor NPR. 33

34 ANÁLISE DE MODO E EFEITOS DA FALHA POTENCIAL- FMEA ( ) PROJETO ( ) PROCESSO CLIENTE: CÓD. PRODUTO: Nº DO FMEA: REVISÃO: PARTICIPANTES: COORDENADOR: APROVAÇÃO FUNÇÃO DO PROCESSO MODO DE FALHA POTENCIAL EFEITO POTENCIAL DA FALHA S E V C L A S CAUSA POTENCIAL O C O R CONTROLE PREVENTIVO CONTROLE DETECTIVO D E T N P R AÇÕES RECOMENDADAS RESP/ DATA AÇÕES TOMADAS REAVALIAÇÃO S E V O C O R D E T N P R PROPOSTA PARA EXERCÍCIO DO FMEA: 34

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