UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA AS METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO Por: Waldemar Antonio das Chagas Bezerra Orientador Porf. Nelson Magalhaes Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES AVM FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AS METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO Monografia apresentada à Universidade Candido Mendes AVM Faculdade Integrada, como requisito parcial para a conclusão do curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gerenciamento de Projetos. Por: Waldemar Antonio das Chagas Bezerra

3 3 AGRADECIMENTOS A todos os autores, corpo docente do Instituto a Vez do Mestre, em especial aos alunos que foram companheiros durante toda a caminhada que contribuíram para a confecção desse trabalho acadêmico e sua finalização.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico aos meus pais, que durante toda a minha vida me ajudaram, e a Viviane Rodrigues pelo apoio em cada ponto e passo, fazendo ser possível concluir este trabalho.

5 5 RESUMO O presente trabalho aborda as metodologias de gerenciamento de projetos, contundo iniciamos o estudo primeiramente entendendo o que é gerenciamento de projetos e seus personagens principais. No estudo ainda estudamos 4(quatro) metodologias mais usadas hoje que seriam a PMBok, que abordamos e contamos um pouco de sua origem e artefatos utilizados. Nela ainda falamos um pouco sobre seus principais documentos. Ainda neste estudo, passamos pela metodologia do Scrum, contamos um pouco de sua origem, assim como a anterior e estudamos seus métodos. Por fim, o estudo passa pela metodologia KANBAN Esta última, foi estudada para entendermos o seu funcionamento e encontro com as outras, e suas facilidades. Em resumo, este trabalho irá descrever os principais pontos de cada um dos modelos de gerenciamento de projetos, alguns de seus objetos e suas qualidades e aplicações.

6 6 METODOLOGIA O Estudo proposto foi feito a partir do método de pesquisa bibliográfica, onde se buscou em livros voltados para a área de gerenciamento de projetos as informações necessárias para o conhecimento do tema. Neste estudo das bibliografias, foram lidos os livros de autores como Bill Gates, Roman Pichler, Harold Kerzner e Frank P. Saladis. Além das dos livros fomos buscar informações em jornais, como o Globo e o Dia, como também foi feita a busca na internet em site voltados para a área de gestão de projetos e Wikipédia para conhecer informações históricas sobre as metodologias escolhidas para a pesquisa. Podemos dizer que a pesquisa é aplicada, pois também visamos no estudo produzir conhecimento para aplicação prática, descrevendo itens da metodologias estudas. Por fim este trabalho pode também ser classificado como descritivo, porque visamos à obtenção de um resultado puramente descritivo, sem a pretensão de uma análise crítica do tema.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO...8 CAPÍTULO I GERENCIAMENTO DE PROJETOS...10 CAPÍTULO II GERENCIAMENTO DE PROJETOS VISÃO PMI...15 CAPÍTULO III GESTÃO DE PROJETOS - SCRUM...27 CAPÍTULO IV GESTÃO DE PROJETOS - KANBAN...34 CONCLUSÃO...37 BIBLIOGRAFIA...38

8 8 INTRODUÇÃO O presente trabalho é um estudo sobre o gerenciamento de projetos, ou administração de projetos ou ainda gestão de projetos. Iremos entender como e porque utilizar está técnica para efetivamente controlar um projeto, ou melhor, conquistar um resultado esperado. No primeiro capitulo, iremos mergulhar na história sobre a gestão de projetos, ou seja, como ela nasceu e porque, quem foram seus criadores e ainda falaremos do nascimento da metodologia utilizada na maioria das universidades do mundo. Neste estudo ainda no primeiro capitulo, são apresentados alguns dos personagens dos projetos, e suas principais funções como também alguns nomes de permeiam grande parte das metodologias de gestão de projetos. Em nosso capitulo II, a pesquisa evidencia e explica uma das metodologias mais conhecidas de gerenciamento de projeto, explicamos suas ideias, seus principais fatores e ferramentas. Buscando sempre compreender a sua forma de trabalhar com o projeto. No capitulo seguinte, a pesquisa trabalha com outra metodologia de gestão de projetos, que foi criada a principio com um foco e que hoje é utilizada para diversas áreas. Nesta metodologia ainda iremos conhecer alguns dos seus personagens e artefatos e sua lógica de trabalho. Chegando ao capitulo IV, iremos falar de uma metodologia que foi criada focada para indústria automobilística, contudo, hoje é utilizada por diversos gerentes de projetos em diferentes áreas..

9 9 Por fim, no último capitulo a pesquisa fala sobre algumas outras técnicas de gestão de projetos e ainda neste capitulo o estudo respondeu a pergunta tema central da monografia.

10 10 CAPÍTULO I GERENCIAMENTO DE PROJETOS Iniciamos nosso estudo entendendo o que seria o gerenciamento de projetos, como surgiu, para que serve, o que ele ajuda o homem. Iremos resumir a matéria de forma a sucinta, mas sem deixar de explicar a essência do gerenciamento de projetos. 1.1 HISTORIA A história do gerenciamento de projeto surge como uma disciplina nas universidades norte-americanas, tendo como percussor Henry Gantt, que tinha como especialidade o planejamento e controle e se valeu do gráfico de barra como uma ferramenta para gerencia projetos tudo isso associado às teorias de Frederick Winslow Taylor. Nos anos 50(cinquenta) temos o inicio da era de modernização da gestão de projetos. Nesta época os projetos eram controlados utilizando-se de gráficos de Gantt e técnicas informais. Neste período surgiram dois modelos de projetos o PERT(program Evaluation and Review Technique) e COM(Critical Path Method). Em 1969, foi criado o PMI, que já citamos nas paginas anteriores, Project Management Institute, que iniciou o desenvolvimento de metodologias para o gerenciamento de projeto, que iria atender as mais diversas empresas. Em 1981, os diretores do Project Management Institute acordam em desenvolver um guia de projetos chamado comumente de PMBok, ou Project Management Body of Knowledge, que contem os padrões e as melhores práticas que passaram a ser amplamente utilizadas.

11 DEFINIÇÃO DE GERECIMENTO DE PROJETOS Depois de conhecermos como nasceu o gerenciamento de projetos, ou gestão de projetos ou ainda administração de projetos, vamos explica-lo como sendo uma área hoje, que administra e aplica as melhores praticas de conhecimentos, habilidades e normas de forma que as atividades planejadas e relacionadas com o projeto sejam realizadas de forma a atingir o objetivo planejado e pré-definido, sendo feito no prazo de tempo certo e com o custo e a qualidade previamente declaradas no seu escopo. Todas as operações descritas anteriormente são feitas através da mobilização dos recursos humanos e técnicos trabalhando em harmonia. Podemos citar ainda alguns autores, que conceituam o gerenciamento de projetos com variações com, por exemplo, segundo Kerzner(1992) a gestão de projeto de relativamente curto prazo que foi estabelecido para a concretização de objetivos específicos. Ou ainda, para Turner (1992), refere que a gestão de projetos é um processo através do qual um projeto é levado a uma conclusão. Tem três dimensões: objetivos (âmbito, organização, qualidade, custo, tempo); processo de gestão (planejar, organizar, implementar, controlar); níveis (integrativo, estratégico, táctico). Por fim, para PMI (2004), defini o gerenciamento de projeto como sendo o processo através do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders que são indivíduos ativamente envolvidos no projeto ou cujo resultado do mesmo poderá afetá-los positivamente ou negativamente.

12 12 Ou ainda de forma mais resumida o gerenciamento de projeto consiste em aplicar o conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas para definir as atividades que viabilizem a execução de requisitos de um determinado projeto. Seguindo a linha do PMBOK PMI (2004), e interpretando sua definição e utilizando os cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento, as nove áreas de conhecimento da gestão de projetos seriam: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. Baseado no paragrafo anterior, podemos, por exemplo, explicar o risco do projeto: a gestão de projetos pode ser aplicada como uma disciplina que deve manter o risco de fracasso do projeto em um patamar baixo durante o ciclo de vida do projeto, potencializando as oportunidades vantajosas ao projeto. 1.3 O QUE É UM PROJETO. Primeiramente devemos entender o que seria um projeto, podemos defini-lo como sendo um objetivo ou esforço a ser executado temporariamente com o intuito de produzir um serviço, produto ou determinado resultado, ou ainda podemos usar a definição do PMBOK PMI (2004), seria um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. 1.4 O QUE É ESCOPO O Escopo do projeto é uma parte importantíssima do gerenciamento do projeto, porque o ESCOPO define o que o cliente, ou solicitante do projeto deseja receber. Na definição do escopo, quem for realizar o projeto, ou seja, o prestador de serviço precisa entender para então projetar, produzir e entregar o projeto do solicitante.

13 13 O Escopo do projeto deve ser um consenso entre todos os participantes do mesmo, organizações ou departamentos envolvidos, pessoas e o prestador dos serviços ou executor do projeto. Seguindo esta linha podemos utilizar a definição do PMBOK PMI (Project Management Institute) (2004), para entender ESCOPO como sendo composto dos processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso. 1.5 PERSONAGENS DE UM PROJETO Nesta parte falaremos rapidamente de alguns dos integrantes de um projeto, estes integrantes são características comuns em todos os projetos, desta forma descreveremos somente um pouco as suas funções para que durante os capítulos das metodologias seja fácil a compreensão de algumas tarefas a eles intituladas Stakeholders Este último item da gestão de projeto, os stakeholders, traduzindo para o português, seriam as partes interessadas ou intervenientes, este termo foi criado pelo filósofo Robert Edward Freeman, que os utilizava no planejamento estratégico de negócios. No gerenciamento de projetos sempre que ouvir estas palavras lembre que são todos aqueles que têm interesse no projeto. Lembre-se, não é somente o Patrocinador (sponsor), são os gerentes de projeto, clientes, membros da equipe, Organização Executora etc. Todos os envolvidos, com interesse no projeto.

14 14 Não iremos descer mais fundo neste capitulo, pois senão poderíamos entrar nas metodologias, destarte, terminamos aqui o capítulo, com essa visão da história, conceito de gerenciamento e alguns dos participantes principais de qualquer projeto Gerente de projeto Outro ponto que devemos ressaltar é que o gerenciamento de projeto, ou gestão de projeto é comumente responsabilidade de um indivíduo que tem o título de Gerente de projeto. Conceitualmente, esse indivíduo participa, com a mão na massa nas atividades que produzem resultado final do projeto. Ao contrario, o gerente trabalha com o intuito de gerir, coordenar e manter o andamento das atividades do projeto em sintonia com o planejado e orçado, de modo a mitigar os riscos de fracasso, podendo muitas vezes arcar com o ônus do projeto.

15 15 CAPÍTULO II GERENCIMENTO DE PROJETOS VISÃO PMI (Project Management Institute) Neste capitulo iremos conhecer um pouco da metodologia mais utilizada em gerenciamento de projeto atualmente. Podemos citar uma definição do PMI (2004), para defini-lo melhor: Para garantir que o seu conhecimento em gerenciamento de projetos e processos de trabalho estão atualizados e são consistentemente aplicados, os padrões mundiais do PMI é a base para o conhecimento da profissão. Veja a nossa biblioteca mundial de padrões, saiba mais sobre os atuais projetos para desenvolvimento de novos padrões e veja como você pode contribuir. Uma forte base de gerenciamento de projetos é a chave para seu sucesso, portanto, utilize os padrões mundiais do PMI para ter certeza que você está fazendo a coisa certa. (site Antes de entramos na metodologia devemos entender primeiramente o porquê de gerenciarmos um projeto. Ou seja, utilizar uma metodologia para planejar a execução de um objetivo. Podemos citar alguns dos motivos, como por exemplo: Aumentar a chances de sucesso na execução do projeto; Ter um melhor desempenho, ou seja, eficiência do projeto; Evitar que surpresas como ocorrências desagradáveis ou até mesmo boas, causem impactos na execução das tarefas do projeto;

16 Agilizar a alocação/deslocação de recursos do projeto; 16 Por fim, para documentar e ajudar nas estivas de futuros projetos similares ou não. A lista acima poderia continuar de forma quase que infinita, porém estes são alguns dos principais motivos para implementar o gerenciamento de projetos ou gestão de projetos. 2.1 ABORDAGEM TRADICIONAL Em uma abordagem normalmente usada, temos 5(cinco) grupos de processo no desenvolvimento de um projeto. (Prof. Marcelo Viola, visão PMI, 2011,p 19)

17 17 É verdade que nem todos os projetos terão, ou melhor irão seguir todos estes estágios. Por exemplo, alguns projetos podem ser encerrados antes, ou ainda, podemos ter projetos que passarão na inciação, planejamento, execução e depois ficarão repetindo o estágio 4 (Monitoramento e controle) por diversas vezes, para então chegar no estagio 5, e ser encerrado Iniciação Nesta parte devemos desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP), ele é um documento utilizado para declarar como aberto e iniciado o projeto. Neste documento definimos pontos importantes do nosso projeto, como por exemplo, o Escopo do projeto, item já mencionado no capítulo anterior. Devemos ainda incluir todos os responsáveis pelo projeto, ou seja, identificar todos os stakeholders, definir os marcos temporários, que são importantíssimos para o projeto. Neste documento ainda podemos informar, ou melhor, conter, descrição sobre o escopo da fase específica do projeto. Acrescentar ainda no mesmo documento informações relevantes ao projeto, como os prazos e orçamentos feitos para. Devemos esclarecer que todas estas informações são para a abertura do projeto. Por fim, neste documento ou declaração de projeto é importantíssimo conter a autorização formal para que o projeto seja iniciado, ou seja, podemos citar aqui o cliente do projeto. Abaixo segue um exemplo de um TAP, que pode ter variações, este foi utilizado no curso de gestão de projetos da AVM Instituto a Vez do Mestre.

18 (Prof. Marcelo Viola, Curso Gestão de Projeto, p.1) 18

19 Planejamento Na fase de planejamento do projeto, devemos pensar antes de fazer, ou seja, desta forma você aumenta as suas chances, ou melhor, probabilidades, de o projeto ser executado conforme o planejado. Neste estágio é desenvolvido o Plano de Gerenciamento de Projeto. É neste documento que informamos o que será feito em gerenciamento, as necessidades que serão implementadas com seus processos. Nesta visão do PMI (2004) o Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto é o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Assim, teríamos os seguintes planos que compõem o Plano de Projeto: Gerenciamento de Escopo Gerenciamento dos Requisitos Gerenciamento do Cronograma Gerenciamento dos Custos Gerenciamento da Qualidade Melhorias de Processos Gerenciamento dos Recursos Humanos Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento das Aquisições Na visão de gestão de projeto segundo o PMI, o Plano de Projeto seria a fonte principal de informações sobre o projeto, pois neles teremos o que foi planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. Em resumo, ele define o que será feito para o êxito do projeto. Um dos principais documentos que também compõem o Plano de Projeto é a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ou WBS (Work Breakdown Structure), que é utilizada para definir todo o trabalho exigido para chegarmos aos objetivos do projeto. A EAP representa o Escopo do projeto.

20 (Prof. Marcelo Viola, Gerencimento de escopo, 2011,p 16) 20

21 Para finalizarmos o planejamento segue abaixo um gráfico que demonstra os objetos que fazem parte desta etapa. 21 (Prof. Marcelo Viola, visão PMI, 2011,p 26) Execução Nesta etapa do processo, devemos mobilizar a equipe do projeto, para realizar as tarefas planejadas. Ainda desenvolver a equipe e gerenciá-la. Realizar e equalizar a garantia de qualidade do projeto. Por fim, orientar e fazer a gestão da execução do projeto, distribuindo informações pelos canais planejados, gerir as aquisições e expectativas das partes interessadas no projeto.

22 22 (http://www.pmtech.com.br/artigos/processos_pmbok_4a_mauro_sotille.pdf) Monitoramento e Controle Esta etapa do projeto é composta pelos processos que realizam a observação da execução do projeto, buscando possíveis problemas e identificando, corrigindo e ajustando o rumo do projeto. Um dos principais benefícios desta etapa é que o desempenho do projeto é medido regularmente, permitindo assim identificar qualquer variação entre o plano de projeto e o realizado. Por fim, neste grupo, tempo é um fator importante, é o controle de mudanças e recomendações de ações preventivas. Neste grupo podemos citar: Monitoramento de atividades; Controle de custos; Controle de escopo.

23 23 (Prof. Marcelo Viola, visão PMI, 2011,p 26) Encerramento Esta etapa finaliza a gestão de projetos, inclui os processos usados para finalizar formalmente todas as tarefas ou atividades relativas ao projeto. Nela ainda podemos destacar a entrega do produto terminado ou ainda o cancelamento do projeto como citamos anteriormente. Temos a produção de um documento, assim como o termo de abertura, agora chamado de termo de encerramento do projeto, por exemplo. Finalizamos com a figura abaixo que demonstra graficamente o conteúdo dos itens acima citados. (Prof. Marcelo Viola, visão PMI, 2011,p 19)

24 ÀREAS DE CONHECIMENTO SEGUNDO PMI. As áreas do conhecimento do PMI em gestão de projeto descrevem como determinados saberes do gerente de projetos devem ser praticadas, ou seja, o gerente de projeto precisa desenvolvê-las para ter uma gestão mais precisa. Elas podem ser representadas graficamente de diversas formas: (Prof. Marcelo Viola, visão PMI, 2011,p 18)

25 25 (Prof. Marcelo Viola, Gerencimento de Integração, 2011,p 6) Gerencia de Integração do Projeto Descrevemos os processos que são necessários para que todos os elementos de um projeto sejam coordenados de forma harmônica e eficiente Gerenciamento de Escopo Definição de todos os processos necessários para determinar com certeza que o projeto será realizado e que todo o trabalho necessário para isso está definido Gerenciamento de Tempo Gestão dos processos para que o trabalho seja realizado no tempo planejado, ou seja, no prazo proposto no escopo inicial, que está no Plano de Projeto Gerenciamento de Custo Determina que todos os projetos sejam realizados no orçamento previsto, ou seja, sem gastar mais, nem menos. Mas, sim que seja feito conforme o orçamento determinado no Plano de projeto.

26 Gerenciamento de Qualidade Descreve como os processos devem ser realizados, ou seja, com a qualidade que deve ser utilizada para o produto final. São medidos para que todo o projeto tenha o mesmo nível de qualidade Gerenciamento de Recursos Humanos Nesta parte temos a organização da equipe que faz parte do projeto. Sua gestão para que seja alcançado o objetivo comum que é a entrega do projeto. Visando uma melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto Gerenciamento de Risco Neste tópico devemos identificar, analisar, quantificar e monitorar os riscos possíveis do projeto, ainda temos que responder a cada um dos riscos identificados, monitora-los e controla-los Gerenciamento de Aquisições projeto. Trata das aquisições necessárias de mercadorias para a realização do

27 27 CAPÍTULO III GESTÃO DE PROJETOS - SCRUM Esta ferramenta ou framework de gerenciamento de projeto chamado Scrum foi inicialmente utilizada para o desenvolvimento de software, porém hoje vários autores entendem que podem ser utilizadas para gestão de qualquer tipo de projeto. Segundo informações, foi concebida para uma linha de montagem de automóveis. Ao perceberem que os projetos usando equipes pequenas e multidisciplinares produziam melhor, e ainda associaram a esta formação a do Rugby Scrum, que foi de onde surgiu o nome. Fonte: Continuando, Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff McKenna desenvolveram a documentação do Scrum, em 1995 incorporando o estilo do gerenciamento desenvolvido por Takeuchi e Nonaka, desta forma

28 complementando o trabalho. Chegando então a formalização e definição de Scrum ajudando assim a ser implementada para o desenvolvimento de softwares. 28 do Scum. Abaixo temos uma demonstração grafica de como funciona o processo Fonte: 3.1 CARACTERÍSTICAS DO SCRUM O Scrum pode ser definido como um esqueleto de processo que contém grupos de práticas e papéis pré-definidos. Desta forma, facilita o entendimento e se torna mais ágil que outras metodologias de gestão de projetos. Vamos primeiro definir os papeis de cada um neste framework para então entender melhor como funciona. Abaixo um desenho retirado do site: que contem todos os membros

29 29 Fonte:http://consultingblogs.emc.com/colinbird/archive/2006/03/10/3058.aspx Product Owner (P.O.) O Product Owner seria aquela pessoa responsável por gerenciar o Product Backlog, que veremos depois do que se trata. Ele tem que garantir o valor do trabalho que a equipe envolvida realiza. O product Owner deve manter o Product Backlog e garantir que todos o vejam. Podemos utilizar também a definição que Proudct Owner é aquela única pessoa responsável por gerenciar o Produto Backlog e garantir o valor do trabalho que a equipe realiza. Essa pessoa mantém o Produto Backlog e garante que ele seja visível a todos (PICHLER, 2011, p. 2). Ou ainda, podemos definir como P.O.(Product Owner) o dono do produto, ele detém a visão do que o projeto deve retornar para a empresa e para os demais envolvidos, destarte sua função é cuidar do Product Backlog, gerenciar realeses, priorizar requisitos e passar para todo o time de forma clara a visão sobre os objetos do projeto. É sempre bom que o P.O. seja alguém ligado ao lado do cliente.

30 ScrumMaster (S.M.) Assim como qualquer equipe de Rugbe necessita de um treinador para encontrar o modo de jogar, toda equipe de Scum também precisa de um ScrumMaster. Apenas como complemento da informação, as equipes de Rugbe têm muitas vezes vários treinadores, um para o ataque, outro para a defesa, um para o scrum e ainda outro para o chute. Voltando ao Scrum para gestão de projeto, o ScrumMaster dará suporte ao Product owner e aos membros participantes do projeto. Tem como função proteger os processo e intervir de modo apropriado quando necessário para garantir que o ritmo do trabalho seja sustentável. Mantendo a equipe permanentemente saudável e motivada sem que nenhum prejuízo técnico alcance o projeto. O ScrumMaster e o Product Owner se completam, pois o segundo é responsável pelo que: criar o produto certo, e o primeiro e responsável pelo como fazer o produto certo. Uma afirmativa que o Autor, PICHER faz em sua obra é que somente quando o produto certo é criado com o processo correto se alcança o sucesso permanente. Coisa Certa Ganhos rápidos, Sucesso Mas insustentáveis Permanente Coisa Errada Fracasso lento Fracasso rápido Modo Errado Modo Certo Fonte: (Roman Pichler, Gestão de Produtos com Scrum, p10) Uma regra que deve ser seguida no Scrum é que nunca uma mesma pessoa pode exercer os dois papeis ao mesmo tempo, ou seja, ser ScrumMaster e Product Owner. Pois, não existiria o equilíbrio que se busca tendo os dois um complementando o outro.

31 31 Ressaltamos também que o ScrumMaster não um gerente de projetos, pois ele não exerce autoridade sobre o Product Owner ou mesmo o time, a função dele é manter o foco no processo, retirar impedimentos que possam atrapalhar a equipe e ajudar na comunicação com o Product Owner. Lembrando que este último dentre as suas funções, comunica a equipe sobre o Product Backlog Team É o grupo de pessoas, ou um time que é composto por uma equipe, dita no inicio da definição do scrum como sendo multidisciplinar com características de auto-gestão, pois lembrando que não temos um gerente de projeto, a responsabilidade do Team é fazer a auto-gestão de suas atividades, planejar os sprints, assumir as metas com o Poduct Owner e dar o retorno sobre o que foi desenvolvido, ou seja realizado. Finalizando os papéis no Scrum, ressaltamos que já falamos sobre os Stakeholders, que são todos aqueles que estão envolvidos de alguma forma com o projeto. Os Users, o próprio nome já diz, seriam as pessoas que irão utilizar o produtos final, ou seja, pode ser o cliente ou mesmo o usuário que irá operar a máquina.

32 ARTEFATOS DO SCRUM Product Backlog È uma lista de priorização de trabalho pendente necessário para criação, ou melhor, para dá vida a um produto. Dentro desta lista podemos ter necessidades do cliente, ou diversas opções técnicas, uma descrição de requisitos funcionais e não funcionas, ou ainda o trabalho necessário para finalizar o produto. Este artefato é vivo, ou seja, os seus itens podem ser priorizados e repriorizados ao longo da vida do projeto ou ainda de acordo com a visão do Product Owner. Lembrando que o Product Owner é responsável por gerenciar o product Backlog, o Scrumaster e a equipe juntamente com os stakeholders contribuem para isso. Por fim, uma forma de gestão da Product Backlog é utilizar user stories, porém ressaltamos que esta é uma das maneiras. Existem diversas outras formas, como Uses Cases, Requisitos, Objetos etc. A única regra é que o Product Owner deve reconhecer estas técnicas e todo o time Impediment List Assim, como a Product Backlog é uma lista que impacta diretamente no trabalho do time, ou seja, o Scrumaster dever gerenciar esse impedimento e retira-los do caminho da equipe.

33 Sprint Backlog O scrum utiliza o trabalho incremental para dá vida ao produto passo a passo, cada Sprint construído sobre os resultados dos anteriores. Os sprints devem ser estruturados em reuniões. Nesta reunião de Sprint a equipe planeja seu trabalho e se compromete com uma meta do Sprint. De forma resumida nesta reunião o time assume uma responsabilidade por um resultado a ser alcançado e corre para ele. Muitas vezes, são precisos diversos sprints para se alcançar um Sprint determinado. Há muito pouco beneficio para almejar metas extremamente ambiciosas em um Sprint apenas para estar esgotado na seguinte. No scrum se favorece um fluxo de trabalho suave e constante a partir do Backlog que é base para os sprints. Abaixo temos um desenho de como trabalhamos com o Scrum. Fonte:

34 34 CAPÍTULO IV GESTÃO DE PROJETOS - KANBAN O Kanban surgiu no Japão no final dos anos 90 s, na Toyota Production System. Ele nasce para controlar a fabricação de automóveis Toyota. Seguindo uma linha diferente das montadoras norte americanas, os japoneses escolhem implementar um sistema diferente, onde a demanda é quem sinaliza quando produzir mais, ou (pull system). Destarte, é a demanda quem faz o ritmo da produção. Kanban é uma palavra japonesa que significa placa visível, porém pode ser traduzido também como sinal visual, ou ainda, Kan como sendo visual e Ban sendo quadro. 3.1 CARACTERÍSTICAS DO KANBAN Na administração de produção, onde nasce o Kanban significa um cartão de sinalização que controla os fluxos da produção, ou ainda o transporte na indústria. O Kanban, também pode ser chamado de sistema puxado, com dito anteriormente pull sustem. No sistema Kanban temos que o WIP (Work in Progress) é um time, ou célula, que deve ser configurada considerando-se a capacidade de execução do trabalho, ou ainda levando-se em conta o conhecimento de seus limites.

35 FASES, OU ETAPAS DO KABAN O Kanban é uma metodologia ágil para desenvolvimento de software, que devido ao baixo impacto na sua adoção, haja vista que não exige mudanças radicais e ainda se adapta a outras metodologias existentes. No sistema puxado, ou Kanban, temos as seguintes praticas para ajudar na evolução e melhoria continua do processo de desenvolvimento: Visualize o fluxo de trabalho Limite de trabalho em progresso Acompanhar, Medir e gerenciar o fluxo de trabalho. Seguindo esta linha, uma das características deste método é chamar a atenção para os problemas existentes no processo. Ainda, sendo pouco prescritivo, o time de trabalho que adotar deve ficar atento ao processo aplicado para visualizar os locais das melhorias e adaptações, para fazer com que o processo flua de forma perfeita. No item visualize o fluxo de trabalho, é importante que o fluxo de trabalho seja visualizado da forma que ocorre, e não como é formalmente definido, ou seja, muitas vezes nas empresas mesmo existindo um processo documentado, as pessoas fazem de outra forma. No segundo item: Limite de trabalho em progresso, chamado de WIK (Work in Progress) é de suma importância declarar quantos itens ou por exemplos pontos de função devem estar em cada fase do processo. Este é considerado o coração do Kanban, pois somente quando um item sai desta fase do processo, e possível a esta fase receber novo.

36 36 Podemos citar Kniberg(2009) que diz, já a segunda prescrição, para limitar o fluxo de trabalho (também chamado de WIP - Work in Progress) é necessário explicitar quantos itens de trabalho deve estar em cada uma das fases do processo. Esse artifício é um dos pontos-chave do método, uma vez que ele é o responsável por definir Kanban como pull system. Apenas quando um item sair de uma fase é que esta fase poderá receber outro item. Na terceira prescrição do método Kanban, é definida a forma como deve se medir e gerenciar o fluxo de trabalho. Neste item as equipes tendem a fazer adaptações para de acordo com os problemas encontrados no processo, propor métodos de controla-los e mitiga-los. O Kanban, por ser uma metodologia pouco prescritiva, se torna muito empírica, pois somente testando as formas, será possível determinar o valor ideal para o WIP. Não existe uma métrica ou formula para se chegar a um valor de determinada equipe. Deve-se experimentar para se chegar ao número que melhor se adapta a realidade da equipe.

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