ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO

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1 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO Junho de 2015

2 Indice 1. Modelo de referência: grande foco no cilente 2. Modelos mentais 3. Conceitos : Estratégia e Planejamento 4. Conflito de gerações? 5. Metodologia de Trabalho Copyright People Strategy confidencial cópia e entrega a terceiros não autorizadas. 2

3 Quais os grandes desafios na gestão de empresas familiares?

4 O Planejamento é algo necessário ou é algo burocrático Planejamento e orçamento? Business Plan? O Processo sucessório é mesmo importante? Temos conflito de gerações na empresa? Como construir boas práticas de governança? A gestão precisa ser participativa? Que referências buscar em empresas de capital aberto ou multinacional?

5 OPORTUNIDADE OU AMEAÇA? A maior parte das indústrias está passando por mudanças em seus modelos de negócios. As Cadeias de Valor estão mais complexas, com contexto mais volátil O cliente final, inexoravelmente, possui muito mais poder hoje do que em qualquer momento da história. As empresas têm crescentes problemas de clima organizacional, com reflexo direto em sua capacidade competitiva. Eficiência operacional não é uma estratégia, mas uma condição básica : um core competence em qualquer negócio. A qualidade de nossa mão de obra é insuficiente. A cultura de trabalho é inadequada às nossas necessidades.

6 Indice 1. Modelo de referência: grande foco no cilente 2. Modelos mentais 3. Conceitos : Estratégia e Planejamento 4. Conflito de gerações? 5. Metodologia de Trabalho Copyright People Strategy confidencial cópia e entrega a terceiros não autorizadas. 6

7 O futuro não é previsto ele é preparado. (Maurice Blondel) Filosofo Francês 1861/1949

8 RESPOSTA EMOCIONAL Resposta negativa a mudança Ativa Aceitação Raiva Barganha Recusa Teste Imobilização Depressão Passiva Este modelo é uma adaptação do trabalho realizado por Elisabeth Kubler-Ross com pacientes terminais. TEMPO

9 MUDANÇAS Fomos educados para pensar que as mudanças são imperfeições da vida

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11 Uma Sucessão de Modelos Orientado à produção (custo, produtividades) Orientado ao produto (qualidade, promoção) Orientado ao mercado (ponto de venda, preço) Orientado ao cliente (satisfação, identidade) Market Driven (marketing driven) = foco do cliente. (valor)

12 O que fazer para se diferenciar e atrair a atenção do cliente?

13 Pesquisa - Ranking atributos mais valorizados pelos clientes Qualidade no atendimento 95%. Índice 6% maior que o registrado no estudo de 2007, que foi de 89%. Qualidade dos produtos e serviços 94%. Preço 89%. Responsabilidade Ambiental 81% Responsabilidade Social 80% Monitoria da Satisfação do Cliente 75% Propaganda e ética, séria e comprometida 72% (Pesquisa publicada na revista Comsumidor Moderno (dez/jan 2009),realizada pela TNS Interscience)

14 Pesquisa O que o cliente considera como um bom atendimento 72% das pessoas têm preferência pelo atendimento pessoal. Cortesia 28% Disposição em ouvir 8% As cinco características consideradas como as mais importantes para um bom atendimento: Resolução 24% Agilidade no atendimento 15% Informações precisas e corretas 25% Pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Relações com o cliente, publicado na revista Consumidor Moderno.

15 Por que se perde um cliente 1% morte 3% mudam 5% adotam novos hábitos 9% acham o preço alto demais 14% estão desapontados com a qualidade dos serviços 68% estão insatisfeitos com o atendimento recebido (má qualidade dos serviços) Fonte: US News and World Report

16 Qualidade de atendimento 90% dos clientes insatisfeitos nunca mais retornam Em média contam para 20 pessoas a experiência negativa Fonte:Sebrae

17 Diferencial da concorrência Depende da atitude dos profissionais de todos os níveis A imagem do profissional e da empresa estão interligadas O cliente está disposto a pagar até 16% a mais por serviços de qualidade Fonte: Sebrae

18 O desejo nº 1 do cliente Sentir-se único sente que é importante e percebe que a empresa preocupase com ele.

19 Qualidade de atendimento Excelência é definida pelo cliente

20 A excelência não é um feito, mas um hábito (Aristóteles)

21 O 6º. Vejo, disse o cego, o elefante é muito semelhant e a uma corda O 1º. Ao encostar na lateral, disse o cego, o elefante é muito semelhant e a um muro O 5º. Até um cego pode definir, o elefante é muito semelhante a um leque Os Cegos e o Elefante O 4º. Está muito claro, disse o cego, o elefante é semelhante a uma árvore O 2º. Para mim, disse o cego, o elefante é muito parecido com uma lança O 3º. Vejo, disse o cego, o elefante é muito parecido com uma cobra Mintzberb, Ahlstrand, Lampel - Safári da Estratégia,

22 Indice 1. Modelo de referência: grande foco no cilente 2. Modelos mentais 3. Conceitos : Estratégia e Planejamento 4. Conflito de gerações? 5. Metodologia de Trabalho Copyright People Strategy confidencial cópia e entrega a terceiros não autorizadas. 22

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24 Quais quadrados tem a mesma cor?

25 Visão e percepção quem vê o que Neurônios sensoriais captam informação do meio ambiente e a enviam cérebro na forma de impulsos elétricos. Sinapse: Wikipedia (Neurônio) Sinapses do Video! Qual é a quantidade de informação que é captada, por segundo, pelos nossos sentidos?

26 Visão e percepção quem vê o que Cerca de 400 bilhões de bits por segundo ( ) Quanto dessa informação é processada conscientemente? Apenas 2 mil bits por segundo

27 CRIAR PADRÕES Prever o futuro Criar padrões Completar espaços vazios A Single Story... Aninha escutou a música do caminhão de sorvete Subiu as escadas correndo para pegar o seu cofre Sacudiu o cofrinho com força até o obter a quantia certa

28 Visão e percepção quem vê o que As emoções são as principais responsáveis por essa limitação. Ao mesmo tempo que funcionam como um atalho estrutural na percepção, nos dão a capacidade de não ver o que simplesmente não queremos ver. Talvez esta seja uma explicação de porque pessoas diferentes percebem as mesmas coisas de forma completamente diferente.

29 Grande descoberta seculo XXI: FOCO DO CLIENTE Valor percebido com valor incomensurável.

30 Indice 1. Modelo de referência: grande foco no cilente 2. Modelos mentais 3. Conceitos : Estratégia e Planejamento 4. Conflito de gerações? 5. Metodologia de Trabalho Copyright People Strategy confidencial cópia e entrega a terceiros não autorizadas. 30

31 História e Conceito da Estratégia Origem da palavra ESTRATÉGIA grego antigo = stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") (...) arte militar de escolher onde e com quem travar a batalha. Sun Tzu Conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização. Ansoff

32 Finalmente buscando um enunciado, ainda que não uma definição: Estratégia = conjunto de decisões que definem o posicionamento de indivíduos ou organizações no ambiente e referencialmente àqueles que nele atuam (aos seus oponentes/concorrentes, aliados/parceiros e público alvo /clientes). Este posicionamento deverá ser expresso em comportamentos como forma explícita e implícita de orientação de todas as ações. João Roncati

33 Conceito do Planejamento Ação ou efeito de planejar; trabalho de preparação para qualquer empreendimento, no qual estabelecemos os objetivos, as etapas, os prazos e os meios para a sua concretização. Dicionário Universal Planejamento é o processo formalizado que tem como finalidade produzir um resultado articulado, a partir de um sistema integrado de decisões. (adaptado de Mintzberg,1994:12) Nós ainda precisamos de um definição de planejamento que não nos diga o que temos de pensar sobre o futuro, nem o que teríamos de controlar, mas como estas coisas são feitas. Em outras palavras, planejamento deve ser definido pelos processos que ele representa. Mintzberg (Safari em Estratégia 1994:9) 33

34 Planejamento, Estratégia e Competências INTENÇÕES Ações RESULTADOS PRESENTE FUTURO ESTRATÉGIA PLANEJAMENTO COMPETÊNCIAS GERAÇÃO DE VALOR COMO COMPORTAMENTOS QUE TRAZEM RESULTADOS SUPERIORES

35 Planejamento PROPÓSITO DESAFIOS (5 ANOS) Modelo do negócio Estratégia (Pilares Estratégicos) Objetivos estratégicos Variáveis Quick wins Plano de ação lista de iniciativas (Lideres, responsáveis, metas, prazos, indicadores, equipe de trabalho) Execução Iniciativas = ações e projetos e ações Copyright People Strategy confidencial cópia e entrega a terceiros não autorizadas.

36 Indice 1. Modelo de referência: grande foco no cilente 2. Modelos mentais 3. Conceitos : Estratégia e Planejamento 4. Conflito de gerações? 5. Metodologia de Trabalho Copyright People Strategy confidencial cópia e entrega a terceiros não autorizadas. 36

37 Encontro de gerações OU Conflito de gerações?

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39 As 3 gerações Baby Boomers a Geração X 1964 a 1977 Geração Y

40 Liderança Disposição e capacidade de mobilizar pessoas na solução de desafios, na geração de diferenciais, no foco em resultados. (People + Strategy)

41 Líderes criam clima de sucesso Papel do líder O papel do líder será cada vez mais o de criar uma comunidade que produza riqueza a partir da sua capacidade em : Reunir pessoas Desenvolver os relacionamentos Construir contextos

42 OPORTUNIDADE OU AMEAÇA? A maior parte das indústrias está passando por mudanças em seus modelos de negócios. As Cadeias de Valor estão mais complexas, com contexto mais volátil O cliente final, inexoravelmente, possui muito mais poder hoje do que em qualquer momento da história. As empresas têm crescentes problemas de clima organizacional, com reflexo direto em sua capacidade competitiva. Eficiência operacional não é uma estratégia, mas uma condição básica : um core competence em qualquer negócio. A qualidade de nossa mão de obra é insuficiente. A cultura de trabalho é inadequada às nossas necessidades.

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44 Fonte: Modelo de atuação People Strategy Estratégia e Planejamento 1 Desdobramento & Pré-work 2 Revisão / Formulação de Estratégias 3 4 Planos de Ação Acompanhamento Especificação de escopo e resultados Definição de Cenário Ameaças e Oportunidades Definição ou validação de Estratégias O que fazer a curto e longo prazos Criação dos planos de ação áreas de negócios Criação dos planos de ação áreas operacionais Painel de Metas e Indicadores revisto Atualização de status (áreas) Preparação da reunião Entrevistas com executivos aspiracional Definição ou validação Análise de material disponível na Empresa de Missão, Visão e Valores Fatores Críticos de Sucesso Pontos fortes e pontos fracos Identificaçã o de competências Desenho do Mapa Estratégico Gaps de expectativa s de clientes Negociação de apoios requeridos Ajustes nos planos de ação Comunicação oficial do encerramento do processo Facilitação da reunião Metas Indicadores Cross-check entre objetivos e estratégias Divulgação de dados do período Quadro de metas e indicadores

45 Cronograma do Ciclo de Planejamento Genérico LONGO PRAZO & ESTRATÉGICO COM/MKT Planejamento Monitoramento Estudos MKT (IC/IM) Monitoramento Estudos MKT (IC/IM) Monitoramento Contínuo Estudos MKT (IC/IM) Monitoramento Estudos MKT (IC/IM) Presidência Diretorias Planejamento Revisando Reunião Re consistindo Reunião Reunião Reunião Estratégia Estratégia Intervenções Intervenções jan fev mar abr mai jun Jul Ago set out nov dez Áreas/Diretoria Planejamento Planejamento Planos de ação Planejamento Comercial Rev Planejamento Comercial Diretorias/Áreas Painel de Metas e Indicadores Planejamento Monitora mento Monitora mento Monitora mento Contínuo Monitora mento Monitora mento Monitora mento Planos de ação ajustados Painel de Metas e Indicadores Revistos CURTO PRAZO & OPERACIONAL

46 Workflow) Projeto Venact - Fase IV Projeto Dramin Projeto Workflow Relacionamento com CROs parceiras "Capturing the Future II" Processo Inovação Multilab Cronograma de Projetos CRM Takeda & Multigrip Projeto Ixazomib Local Trial Iib Projeto Nene Dent Fase III Projeto Renovação Sistema FV (Plus Soft) Projeto SAM Projeto Marcas Projeto Mucolitic Projeto Fito Implementação da gestão por processos Projetos Top 20 Veículos de Comunicação Revisão dos papéis de Trade Multigrip Sachê Projeto Tecta 20 Fase III Projeto Nebacetin (T&P) Fase III Integrated Logistics Sistemas de Compliance Projeto Clones Otimização da efetividade comercial Conversão Multigrip Projetos Estratégicos Adcetris Launch Garantir Inovação e Flexibilidade Go to Market mercados prioritários e tendo flexibilidade para múltiplos modelos comerciais Web & Trade Cash Top 12 Projetos Estratégicos Nesina & Actos Launch Mapa Estratégico Mapa Estratégico Gestão Integrada de Materiais e Produção Diretrizes Estratégicas Gerenciamento Porfolio Sinergia Vendas Hospitalares HMOS project Tax Opport Regime Especial SFE Devera Launch Manutenção de Produtos Dexilant Launch Excelência da Liderança Expandir a base de cobertura e áreas de influência sobre o mercado E-detailing para Nonretail Gastroflora Launch PR Plan for Rx/Hospital products Mepact Launch Entrega IF Entregas "On Time In Full" Treinamento e- learning (CLIX) Summit e Master Plan SAP Multilab Jsox WEB Application Política Antitruste Due Diligence de terceiros S&OP, Otimização de materiais Direct Sales (Hosp/Onco) "CRM Médico Corporativo" (2015) Entrega OT Sistemas Wave I e II Novo sistema de contratos SAP e desenho de processo Multilab S&OP, otimização materiais, PLC Quality Transformation Project Ind. Proc. At Multilab T-REX - Corp Report Desenvolv. Estratégico Recursos Humanos OTC - Trade Assuntos Científicos Buscar alto nível de penetração Nos mercados relevantes, investindo de forma seletiva e otimizada Antecipar tendências e ampliar a influência junto aos órgãos governamentais RX Operações Jaguariuna Multilab Comercial Multilab Jurídico Finanças e TI

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