Andrés Eduardo von Simson Graduação serviços Disney Background Hopi Hari Hilton Brasilton Maksoud Plaza

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1 OFICINA II ENGENHARIA DE NEGÓCIOS I AULA I Prof. Andrés E. von Simson 2009

2 PROFESSOR Andrés Eduardo von Simson Graduação Adm. Hoteleira Adm. de Empresas Docência pela FGV Especialização em serviços, pelo Disney Institute, USA. SCOR Background Trinta anos de atividade no setor de serviços, nos segmentos de Entretenimento, Hotelaria, Alimentação de Coletividades, Fast Food e Comércio Eletrônico; Criação, planejamento, e implantação do projeto e do modelo de negocios de alimentação do Hopi Hari; Durante quatorze anos Administrou mais de 300 de Restaurantes de Coletividades em empresas multinacionais líderes de mercado; Iniciou sua carreira na hotelaria, na rede Hilton e Brasilton, e participou do start-up do Hotel Maksoud Plaza em Atualmente consultor de empresas e Diretor para América Latina do Supply-Chain Council.

3 APRESENTAÇÃO DOS PARTICIPANTES Qual a sua função? Quais são as suas responsabilidades? Qual é o seu diferencial?

4 OBJETIVOS Desenvolver trabalho em duplas, elaborando um projeto de uma empresa, aplicando os conteúdos apresentados no curso. O projeto deverá conter: Gestão e Planejamento Estratégico Aspectos de Governança Corporativa Exercício de Negociação Modelagem de processos = exemplificar um processo de venda de um produto ou serviço. Estratégia de Suprimentos Processo de Forecasting Indicadores de Desempenho Estrutura Organizacional, Perfil da Equipe e Tipos de Liderança

5 APRESENTAÇÃO O trabalho deverá ser apresentado da seguinte forma: Formato de seminário. Apresentação em Power Point. Tempo de exposição = 20 minutos por dupla. Todos os integrantes deverão participar da atividade. Gravar o trabalho em CD-ROM. Nota conforme conteúdo e apresentação do trabalho.

6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

7

8 Uma olhada no passado e no futuro O n t e m H o j e Mercado OFERTA < DEMANDA COMPETIÇÃO Foco Gerencial FOCO NA PRODUÇÃO LEAN PRODUCTION Meta PRODUCT OUT MARKETING IN Foco do Empregado CUMPRIR A ROTINA GERAR RESULTADOS

9 4 SITUAÇÕES QUE VOCÊ NÃO PODE ERRAR 4 Áreas Críticas de Tomada de Decisão: 1.Pessoas Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu SUCESSO ou FRACASSO. Quem Trabalha para você? 2.Processos Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO. 3.Estratégia A temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia. No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões: Se a empresa fechasse as portas quem se importaria e por quê? Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha? 4.Caixa Desempenho financeiro o empresário tem de pensar grande, mas nunca deixar de olhar o fluxo de caixa Luiza Helena Trajano, Diretora Superintendente do Magazine Luiza, rede de varejo com 392 lojas, 11 mil funcionários e case de sucesso estudado em Harvard.

10 Metodologia O R I E N T A Ç Õ E S F I X A S Quem somos? As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam sua identidade. Através delas, a empresa obtém a harmonia de sua equipe e a convergência das decisões e ações. A N Á L I S E D E C E N Á R I O Onde estamos? É preciso compreender a situação atual no cenário externo e no cenário interno, para que se possa definir de forma precisa os objetivos e metas. O R I E N T A Ç Õ E S E S T R A T É G I C A S O R I E N T A Ç Õ E S E S T R A T É G I C A S Para onde vamos? Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenário onde está inserida, pode-se determinar com assertividade os objetivos quantitativos da organização e as métricas que permitirão monitorá-los.

11 Modelo de Aplicação ORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS NEGÓCIO STAKEHOLDER MISSÃO PRINCÍPIOS ANÁLISE DE CENÁRIO FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNI- DADES AMEAÇAS VISÃO DIRETRIZES E POLÍTICAS OBJETIVOS E MÉTRICAS PLANOS DE AÇÃO ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS

12 Stakeholders A organização é um sistema que congrega vários públicos de interesse, com os quais estabelece suas relações. Essas pessoas ou grupos influenciam ou são influenciados pelos resultados alcançados. Acionista Cliente Comunidade Empregado Para gerenciar a satisfação dos stakeholders é preciso: Identificar e classificar os stakeholders; Saber o que é de valor para cada um; Dar prioridade aos mais importantes; Prover informações a eles; Alinhar as diferentes perspectivas. R. E. Freeman- Strategic Management: a stakeholder approach

13 Definindo o Negócio Negócio Benefício que empresa agrega a seus clientes. A definição do negócio (core business) é o benefício que a organização agrega a seus clientes. Há grande tendência de se confundir o negócio da empresa com seu produto. O perigo dessa confusão é a miopia estratégica. Perguntas que orientam a definição de negócio: Quem é mesmo o meu cliente? Qual é o benefício que meu cliente realmente procura ao usar o meus produtos e serviços? Quais são os nossos concorrentes?

14 Missão Definindo a Missão A razão de ser e de existir da empresa. A missão é a finalidade pela qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Ela deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço. Perguntas que orientam a definição de missão: O que faz a empresa? Como ela faz? Onde ela faz? Com qual responsabilidade social?

15 Definindo os Princípios Princípios Orientadores da cultura da empresa. Princípios são o conjunto de conceitos, filosofias e crenças que a organização respeita e emprega. Os princípios devem estar acima das práticas cotidianas com foco no curto prazo. São ideais eternos que servem de referência para a geração atual e as futuras. Para incorporar os Princípios à cultura da empresa: Torne inesquecíveis os princípios; Detalhe os princípios; Não basta detalhar, é preciso divulgar; Não basta divulgar, é preciso praticar.

16 Análise de Cenários O principal objetivo de desenhar cenários é o de antecipar decisões. Isso muitas vezes significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos. Externo Macroambiente Nesse ambiente as empresas não conseguem interferir. Todos sofrem influência das mudanças desse ambiente e precisam se adaptar. Externo Operacional É o ambiente externo com o qual a empresa interage direta ou indiretamente. Ambiente interno São as funções e recursos que a empresa dispõe para se adaptar. Werner Bernholdt Orquestrando empresas vencedoras

17 CONDUZINDO A ANÁLISE SWOT S W O T Competências básicas em área-chave, recursos financeiros disponíveis, liderança de mercado, acesso a economias de escala, tecnologia patenteada, equipe experiente, vantagens em custo, competência e inovação em produtos. Falta de foco no negócio, Instalações obsoletas, ausência de competências básicas, problemas operacionais Internos, etc. Mudança de hábitos do consumidor, surgimento de novos mercados, diversificação, queda de barreiras comerciais, etc. Mudança de hábitos do consumidor, entrada de novos concorrentes, aumento das vendas de produtos substitutos, mudanças na regulamentação, etc. STRENGTHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS Source: K. Andrews The Concept of Corporate StrategyMcGraw Hill 1987

18 QUATRO ZONAS NA ANÁLISE SWOT OPORTUNIDADES CENÁRIO EXTERNO AMEAÇAS Política de AÇÃO OFENSIVA ou APROVEITAMENTO: Área de domínio da empresa Política de AÇÃO DEFENSIVA ou ENFRENTAMENTO: Área de risco enfrentável PONTOS FRACOS Política de MANUTENÇÃO ou MELHORIA: Área de domínio da empresa Política de SAÍDA ou DESATIVAÇÃO: Área de risco acentuado

19 Estabelecendo Objetivos e Metas Objetivos Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender aos anseios dos stakeholders. Requisitos para a formulação de OBJETIVOS: Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica; Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser monitorado; É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta; A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável.

20 Seu Departamento Seu Nome Data dia/mês/ano PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA PÁGINA Expectativa de Futuro O Grande Desafio para 2009 Objetivos 3 a 5 anos Prioridades de 2009 a Metas 1 ano Iniciativas Chaves 4 5 Indicador mais ousado

21 GOVERNANÇA CORPORATIVA

22 As oito principais características da "boa governança" 1. Participação 2. Estado de direito 3. Transparência 4. Responsabilidade 5. Orientação por consenso 6. Igualdade e inclusividade 7. Efetividade e eficiência 8. Prestação de conta (accountability)

23 Trabalho em grupo Apresentação da Empresa Detalhes do negócio (Mercado de atuação, Faturamento (R$) no último ano, Funcionários, Perpectivas e Metas a longo prazo) Composição societária (Sociedade Anônima) Organograma Criar uma Cartilha da Governança Corporativa Diretrizes Orientações ao Conselho de Administração Orientações aos Executivos Orientações aos Funcionários

24 NEGOCIAÇÃO

25 Os cinco tipos de negociadores Competitivo : gostam de ganhar acima de qualquer coisa, de controlar as negociações, fazendo exigências e ameaças e dando ultimatos. Solucionadores de problemas : é o estilo mais criativo e se torna muito importante em negociações complexas, pois expõe claramente a situação e encontra soluções adequadas buscando várias opções. Transigentes: pessoas justas interessadas em manter relações produtivas com outras pessoas e preferindo a preservar um relacionamento ao invés de ganhar uma negociação pontual. Prestativo: gosta de resolver conflitos interpessoais e procura solucionar os problemas de outras pessoas. Evita conflitos: detesta conflitos interpessoais, não gosta de jogos e tenta se esquivar de situações que terminem em desacordo.

26 EXERCÍCIO DE NEGOCIAÇÃO Cenário: Seu fornecedor da principal matéria prima está solicitando um reajuste de 20%. Seu produto é uma commodity e não pode sofrer reajuste maior do que a inflação do período. Estabeleça uma estratégia de negociação e os passos da mesma conforme slide seguinte.

27 O Processo de Negociação 1. Definição de estratégia. 2. Levantamento e troca de informações. 3. Propostas e concessões. 4. O fechamento do acordo e os compromissos assumidos. 5. A ética nas negociações.

28 Táticas de Negociação Competitiva Táticas pessoais Táticas de associação Táticas para obter informações Táticas de surpresa Táticas de comparação Táticas de autoridade Táticas de pressão Táticas de tempo

29 Etapas da Negociação Competitiva Preparação Abertura Teste Convicção Fechamento Implementação do Acordo

30 Negociações Cooperativas Troca de informações Construção de relação de confiança Percepção correta do outro lado As diferentes concepções de justiça Etapas da negociação cooperativa Táticas da negociação cooperativa

31 MODELAGEM DE PROCESSOS

32 MODELAGEM DE PROCESSOS Exemplificar um processo de venda de um produto ou serviço.

33 EFETIVAÇÃO DO DÉBITO AUTOMÁTICO -ORIGINAL Início Não efetua pagamento Operadora envia relação de contas para débito Banco confere arquivos registros corretos? N Banco envia p/ operadora registros inválidos S Banco verifica data de vencimento Está na data de vencimento? N S Banco identifica conta e cliente Fim N Cliente possui saldo? S Banco notifica operadora Banco efetua pagamento Banco verifica saldo do cliente Aguardar mais um dia

34 METODOLOGIA PARA DOCUMENTAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E MELHORIA DE PROCESSOS Análise Inicial Análise do Processo Atual As Is Modelagem do Novo Processo Will Be Implantação do Novo Processo... Gerenciamento... do Processo Ponto de Controle Ponto de Controle Ponto de Controle Ponto de Controle t Variável t Cíclico

35 ESTRATÉGIA DE SUPRIMENTOS

36 ESTRATÉGIA DE SUPRIMENTOS Conteúdo do programa do curso relacionado ao SCOR

37 PROCESSO DE FORECASTING

38 Por que surgem os estoques? capacidade tecnologia Impossível/inviável coordenar suprimento e demanda suprimento Incerteza de previsões informação obtenção demanda Por que surgem os estoques? escassez Especulação oportunidade Necessidades de preencher canal de distribuição ( pipeline )

39 CICLO VIRTUOSO X VICIOSO Erro / Acerto na Previsão de Vendas Falta de maior conhecimento do mercado / produto, com risco de repetição de erros no futuro. Afeta... Planejamento de de Demanda Reprogramação da produção redução da produtividade Planejamento alinhado com as áreas envolvidas Forte comunicação e integração Planejamento da produção Custo de pedido e despesas desnecessárias Menor poder de barganha Alta produtividade Alto nível de serviço Compra Levantamento de MPde Dados Obsolescência Alto custo de oportunidade Otimização da programação de pedidos / Savings Estoque adequado, sem perdas e de acordo com a demanda do mercado Reunião Estoques Preliminar de S&OP Reunião Executiva Vendas de S&OP Baixa margem de contribuição no produto afeta lucro Baixo nível de serviço Maior margem de contribuição, despesas reduzidas ❶

40 TÉCNICAS DE FORECAST Extrínsecas Baseadas no princípio de causa e efeito, chamadas também de técnicas casuísticas. Por exemplo, construções impactarão no aumento de venda de telhas. Usam indicadores externos para os quais os dados estão disponíveis. Quando uma demanda para um grupo está relacionada a um indicador, este indicador pode ser usado para previsão. Intrínsecas Baseada em fatores internos ex. Vendas históricas ❷

41 TÉCNICA MÉDIA MÓVEL Usada para filtrar variações aleatórias; Longos períodos atenuam variações aleatórias; Se existe uma tendência, fica difícil detecta-la; Cálculos manuais podem ser complexos com relação a longos períodos ❷

42 KPI S

43 KPI S Conteúdo do programa do curso relacionado ao SCOR

44 Q uatro grandes barreiras para a im plem entação da estratégia Barreira da Visão Apenas 5% do nível operacional compreende a visão de futuro Barreira das Pessoas Mais de 75% das organizações não vinculam incentivos e remuneração à estratégia 9 em 10 companhias falham na implementação da estratégia Barreira da G estão Somente 32% das organizações possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evolução Barreira dos Recursos 78% das empresas não vinculam o orçamento à estratégia Fonte: Balanced Scorecard C ollaborative

45 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

46 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organograma Perfil por cargo Estilos de Liderança

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