Mestrado em Engenharia de Produção UFSC Graduação em Engenharia Mecânica UFPR Professor do MBA de Logística FGV

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1 Mestrado em Engenharia de Produção UFSC Graduação em Engenharia Mecânica UFPR Professor do MBA de Logística FGV Livros recentes: Estratégias de Compras 90 páginas, 2006, Editora Ciência Moderna, adotado no MBA de Logística da FGV 2009 Essays in Management 10 paradoxes for reflexion - 90 páginas, 2006, amazon.com Logistics Strategies Topics for discussion 142 páginas, 2007, amazon.com Userchain End user logistics 164 páginas, 2008, amazon.com, adotado por Dr. Dale S. Rogers no curso Supply Chain Management, University of Nevada. Negotiation Basics 60 páginas, 2009, amazon.com Atualmente, Presidente da Petronect, coligada da Petrobras para contratações eletrônicas 04/ /2008, Gerente de Departamento de Contratos e Compras, Petrobras America, Inc, Houston, TX, EUA 02/ /2006, Gerente Executivo de Materiais, Área de Serviços, Petrobras 1

2 Apresentação dos participantes 2

3 Valor no tempo zero apenas tempo cavanha.com 3

4 Custos idênticos ao longo do tempo tempo tempo Comparação pelo Valor Presente Líquido tempo Exemplos de Valor Presente Líquido, juros, tempo (excel vpl como calcular) tempo cavanha.com 4

5 Custos ao longo do tempo cavanha.com Desvios, problemas ajustes instalações Curva U Final da garantia Risco de falhas Obsolescência Redução de performance Incompatibilidade com novas soluçòes descarte Zona de operabilidade tempo cavanha.com 5

6 TCO2 Cobertura do TCO projeto fabricação TCO1 logística pagamento Vida útil TCOn TCO3?? Simulações com diversas coberturas de TCO TBU 6

7 Estratégia de procurement Complexidade de mercado alta gargalos Gerenciando fontes Contratos de longo prazo, consórcios, coordenação central Gerenciando compras Terceirização, padronização, catálogos, automação estratégicos Gerenciando fornecedores Parcerias, integração vertical, desenvolvimento de fornecedores Gerenciando itens Contratos de curto prazo, substituição, consolidação oportunidades Criticidade do item alavancagem alta Criticidade do Item para Empresa (eixo X - Fatores Internos) Complexida de do Mercado (eixo Y - Fatores Externos) 1. Gasto total com os itens 2. Risco do nãoabastecimento 3. Criticidade de fornecimento e Logística 4. Risco de Não conformidade do material 1. Nível de competitividade do Mercado Fornecedor 2. Domínio da tecnologia pelo fornecedor 3. Mercado Nacional desenvolvido Critérios para Definição de Criticidade e Complexidade Definição das principais estratégias a serem seguidas através s da Matriz de Avaliação da Criticidade do Item e Complexidade do Mercado Fornecedor Eixos Critérios Peso Considerações 30% 20% 20% 30% 50% 30% 20% Valor comprado em R$ Impacto no custo do produto Impacto na produção/empresa pelo não abastecimento Complexidade Dificuldade de atendimento de emergência Risco segurança/ambiental, de parada de Produção e Qualidade do produto devido a não conformidade Fornecedores dominantes Falta de alternativas de fornecimento Existência de cartel, monopólio Impacto da tecnologia na competição de mercado Necessidade utilização de fornecedores internacionais para atendimento da necessidade 7

8 - Criticidade do Item para a Empresa - Critérios de Pontuação: Criticidade Interna Gasto Total com os Itens (Peso = 30%) 5 -> Maior que R$ 50 Mi 4 -> De R$ 50 Mi a R$ 30 Mi 3 -> De R$ 30 Mi a R$ 10 Mi 2 -> De R$ 10 Mi a R$ 5 Mi 1 -> Abaixo de R$ 5 Mi Risco do Não Abastecimento (Peso = 20%) 5 -> Falta dos itens pára a produção 3 -> Falta dos itens impacta parcialmente a produção 1 -> Falta dos itens não tem impacto sobre a produção Criticidade de Fornecimento e Logística (Peso = 20%) 5 -> Itens de logística difícil (importados, frete especial, atendimento de emergências crítico ) 3 -> Itens de logística com alguma dificuldade 1 -> Itens de logística fácil (nacionais, atendimento fácil em emergências, possíveis compras regionais ) Risco de Não-conformidade do Material (Peso = 30%) 5 -> Não conformidade dos itens impacta diretamente a qualidade do produto final, segurança e meio ambiente (vazamentos, contaminação, risco de vida para funcionários/terceiros ) 3 -> Não conformidade dos itens impacta parcialmente a qualidade do produto final, segurança e meio ambiente 1 -> Não conformidade dos itens não tem impacto na qualidade do produto final, segurança e meio ambiente Critérios de Pontuação: Complexidade do Mercado Fornecedor - Complexidade do Mercado Fornecedor - Número de Fornecedores, Dominância e Nível de Competição (Peso = 50%) 5 -> Pouquíssimos fornecedores, 1 fornecedor domina o mercado, monopólio 3 -> Poucos fornecedores, mercado concentrado nos maiores fornecedores, competição organizada (possível prática de cartel) 1 -> Muitos fornecedores, sem domínio claro de mercado, competição livre Domínio da Tecnologia pelo Fornecedor (Peso = 30%) 5 -> Tecnologia proprietária de pouquíssimos fornecedores, sendo um fator decisivo de diferenciação no mercado, compra baseada na tecnologia 3 -> Tecnologia dominada por poucos, sendo um fator de diferenciação no mercado, compra baseada na tecnologia e preço 1 -> Tecnologia disseminada pelos fornecedores, não sendo fator diferenciador para o mercado, compra baseada exclusivamente no preço Mercado Nacional Desenvolvido (Peso = 20%) 5 -> Não existe mercado nacional para os itens, 100 % das compras são Importação 3 -> Mercado nacional com poucas opções, apresentando alguma competitividade com o internacional 1 -> Mercado nacional totalmente desenvolvido, muitas opções e muito competitivo com o internacional 8

9 6 5 Shuttle Tankers Turret Pipeline Construction Svcs Subsea Eng & Design Svcs Facilities Engr Design Power Gen Subsea Equip R&M Installation Services Alto impacto Relações B2B FPSO Complexidade de mercado Itens de baixo valor Automação dos processos Data Process HW/SW Production Logistics Drill Bits E&P SW Licenses Production Support Svcs Well Logging Reservoir Studies Production R&M Supplies Seismic Data Shallow Hazard Studies Production Chemicals Drilling/Comp Fluids Production R&M (contract labor) Umbilicals Seismic Reprocess Svc Helicopter Charter Production Contracted Labor Casing & Liners Boat Chartering Mooring Hull/Plant Process Risers & Flowlines Well Services Gas Compression Wellhead Production Casing Production Tubing Completion Services MODU Subsea Equipment Pipeline Construction Materials Criticidade do item 9

10 Método convencional fornecedor Ordem 1 entrega 1 entrega 2 Ordem 2 entrega n consumidor 1 Demanda 1 estoque 1 consumidor 2 Demanda 2 estoque 2 Ordem n consumidor n Demanda n estoque n cavanha.com Gerenciador de nó consolidação Ordem única fornecedor Ordem n Ordem 1 Ordem 2 entrega n entrega 1 entrega 2 consumidor 1 Demanda 1 estoque 1 consumidor 2 Demanda 2 estoque 2 consumidor n Demanda n estoque n cavanha.com 10

11 Nó de rede logística um alfa Quatro veículos independentes = um pneu sobressalente cada = total 4 pneus (tradeoff = liberdade) tango rho comboio Comboio necessita 2 pneus sobressalentes (4^½ ) (tradeoff = tarefas conjuntas, compartilhamento de informações, compromissos) A1 A2 A3 A4 cavanha.com 2 Recurso compartilhado = Soma dos recursos autônomos cavanha.com 11

12 Magnitude, valor Importancia para o Negócio 5% em quantidade, 60% em valor 15% em quantidade, 30% em valor Numero de eventos Frequencia 80% em quantidade, 10% em valor Probabilidade % Numero de itens cavanha.com 12

13 Dimensão = tamanho, valor, importância Por projeto, um a um consolidações frequencia, quantidade cavanha.com 13

14 Padronização de especificação ou técnica de procedimentos documental Padronização Cria consistência em uma família de produtos Gera um repositório de diretrizes e padrões Permite treinar novos usuários Melhora o trabalho de grupos e equipes Reduz erros Aumenta a confiança Aumenta a eficiência Reduz a reinvenção Reduz decisões sem regras Reduz tempos de projeto, desenvolvimento e implementacao Facilita a re-utilização Interoperabilidade entre sistemas, unidades e áreas distintas 14

15 Patrocínio da alta administração Simplicidade Participação ampla na confecção Comunicação fácil e intuitiva Padronização Conseqüências para usos fora do padrão, quando não haja justificativas Pouco texto, direto ao ponto Premiações, incentivos Demonstrações das vantagens em linguagem simples 15

16 Processo de compras compra diligenciamento Compra e diligenciamento Trade-off: tempo Redução de Tempo x Diversidade de Atividades cavanha.com Compras por cliente One to One Contact Projetos x Comodities Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 Cliente 5 Cliente 6 Cliente 7 Cliente N comprador 1 comprador 2 comprador 3 comprador N Vendor 1 Vendor 2 Vendor 3 Vendor 4 Vendor 5 Vendor 6 Vendor 7 Vendor N Cada comprador vai a todos os vendedores Cada cliente tem um comprador dedicado cavanha.com 16

17 Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 Cliente 5 Cliente 6 Cliente 7 Cliente N Controle de nível de serviço Compras por categoria Projetos x Comodities especialização Categoria 1 comprador 1 Categoria 2 comprador 2 Categoria 3 Categoria 4 comprador 3 Categoria 5 comprador N Categoria 6 Categoria 7 Categoria N Cada comprador vai a um vendor apenas Os clientes escolhem os compradores pela categoria cavanha.com 17

18 Influência sobre resultados Tempo, fase, ciclos cavanha.com 18

19 Para comprar: 1.Com qualidade técnica 2.Na quantidade correta 3.Nos momentos adequados 4.Por um preço razoável 5.De um fornecedor importante 6.Com os melhores serviços associados 7.Do local certo 8.Com responsabilidades da demanda ao descarte cavanha.com Maneiras de adquirir bens e serviços 1. Comparando preços de uma dada especificação 2. Com comparação técnica x preço 3. Fazendo escolhas técnicas puras 4. Analisando demandas tecnológicas e desenvolvimentos 5. Verificando fornecedores alternativos 6. Fazendo alianças, parcerias e contratos com cláusulas especiais 7. Fazendo compras através de terceiros 8. Utilizando leilões reversos cavanha.com 19

20 Ajuste de requisitos para propiciar competitividade Requirementos nulos = todos os fornecedores Máximos requisitos = um fornecedor único = escolha de marca cavanha.com Referência histórica Comparação com o mercado Análise de preços Capacidade de processo Construção analítica de preços cavanha.com 20

21 RFQ request for quotation COTAÇÕES RA reverse auction LEILÃO DE COMPRA RFP request for proposal PROPOSTAS RFI request for information INFORMAÇÃO DA direct award (primeiro escolhe o fornecedor) COMPRA DIRETA Clareza de escopo/especificação DA é usado: 1. Estrategia 2. Tecnologia 3. Marca 4. golf Restrições de vendor list Conceitos Querer ou necessitar Percepção Objectivos Informação e ação Variáveis, concessões e influências Lognormal Fronteiras, limites Exemplo de BATNA Qualificações Funções Tipos de argumentos Propor ou não propor Respondendo Comportamento Estilo de conflitos Ajustando o tom Linguagem corporal Empregabilidade Táticas destrutivas Explorar, explotar Movendo-se Temas em implementação FLOW Mediação, Arbitragem, Justiça Termos and condições Checklist pré-negociação Fechamento Checklist pós-negociação Palavras finais Arquivo Negociações em separado 21

22 22

23 23

24 24

25 Fluxo contínuo intra/extra company Colaboração na definição e gerenciamento das demandas Gestão de interfaces à montante e à jusante Uma forma de custo total mínimo Uma sistemática de divisão de riscos Fornecedores Push e Pull Unidades produzidas Clientes finais Fabricação e montagem Fornecedores Componentes ou produtos semi-acabados estoques Fronteira push-pull Fabricação Direcionamento por projeções de demanda estoques Montagem para atender uma ordem Assembly to order Direcionamento por ordem do cliente final 25

26 Projeções de demandas Suportam decisões em SCM, tanto para Push como para Pull Produção, agendamento, estoques Marketing, força de vendas, novos produtos Finanças, análise de investimentos, orçamentos Pessoal, planejamento de trabalhadores, contratações, dispensas Análise de mercado, market share Observações sobre projeções Projeções são úteis, mas não devem nortear isoladamente as decisões Quanto mais distante no tempo a projeção, maior a imprecisão Projeções de conjuntos de variáveis reduzem os erros individuais, diluemse 26

27 Projeções Qualitativas, subjetivas, opiniões Quantitativas, séries temporais, demandas históricas Ralacionais, atrelam a demanda a alguma variável do sistema Simulações, replicam o ambiente com componentes aleatórios como se fossem o comportamento de consumidores Componentes das observações Nível Tendência Sasonalidade Aleatório 27

28 Projeções - comentários Fazer captura de percepções e fazer projeções colaborativas reduzem o erro Os valores dependem de que posição é observado o Supply Chain Fatos e dados são distintos de percepções e opiniões; ambos são importantes, mas são diferentes O passado não garante o futuro Probabilidades são bem vindas nestes estudos Valor esperado é probabilidade x valor potencial Exemplos de projeções com Forecaster 28

29 Riscos em Supply Chain Riscos em fornecimentos Riscos em interfaces Riscos de processos Riscos em interfaces Risco de Demanda Risco em Controle (KPIs) Risco de Rede Risco de sustentabilidade: contábil, social, ambiental, industrial, de patrimônio Sem demanda não há toda a cadeia à montante.demandas zero param a cadeia. Demandas altíssimas prozuzem stockouts. Demandas excessivamente variáveis produzem estoques e faltas. Depois, os riscos de fornecedores. Problemas de matéria prima deles, problemas de atrasos de entregas, mudanças de preços, etc. Média e desvio Congelado na perna direita Queimado na perna esquerda Na média, confortável Perna esquerda e direita em conforto Na média, confortável 0 C 100 C 49 C 51 C Média 50C Média 50C 29

30 Exemplo para demanda flutuante: demanda demanda tempo item A item B total media 10,5 10,5 A e B tem a mesma média e mesmo total, mas a variabilidade é superior em B, o que requer maiores estoques de segurança. A B media 10,5 10,5 des pad 1,446 5, dp 68% 1,446 5, dp 95% 2,892 10,531 3 dp 99% 4,338 15,797 ( x1 + x xn) média = n 2 n x ( despad = n( n 1) Calcula o desvio padrão a partir de uma amostra. O desvio padrão é uma medida do grau de dispersão dos valores em relação ao valor médio (a média). x) 2 30

31 Média e desvio padrão, ou objetivo e risco Duas distribuições com a mesma média, mas com desvio padrão distintos, possuem riscos desiguais. Média=objetivo Desvio padrão=risco Maior risco Menor risco Desvio padrão=risco Variabilidade é o desvio padrão em relação a média, traduzido como o risco em relação ao objetivo. Média e desvio padrão A média não é suficiente O desvio padrão mede a dispersão da média A média é o objetivo da função O desvio padrão mede o risco 31

32 Riscos em Supply Chain escolhidos 3 de cada item Demanda: Variabilidade de demanda Ciclos de vida curtos Competição Processo: Variabilidade na produção Gargalos Erros Fornecimentos: Competição Ruptura de contratos Atrasos Sistema, controle: Efeito bullwhip Pouca visibilidade Baixa colaboração Sustentabilidade: Ambiental (vazamentos, poluição) Social (trabalho escravo, infantil, greves) Contábil (esquecimentos, impostos) Pontuação para Risco em Supply Chain Magnitude: Sem efeito no nível de serviço 50% de efeito no nível de serviço Total efeito no nível de serviço in Frequência: Probabilidade rara Probabilidade mensal Probabilidade diária Facilidade de detecção: Muito fácil detectar 50% de chance de detecção antes do evento Indetectável out Facilidade de implementação: Totalmente implementável 50% de chance de bem implementar Impossível implementar 32

33 Magnitude Frequência Facilidade de detecção Facilidade de implementação Demanda processo fornecimentos sistema sustentabilidade Risco e Incerteza Risco, possibilidade de ocorrência de um evento Incerteza, magnitude deste evento, caso ocorra Tamanho da acumulação incerteza Maior probabilidade Quantidade de eventos - risco Pode-se admitir mais risco, caso a incerteza não seja tão grande, ou melhor, quanto maior a incerteza dos eventos, supostamente menor é o risco admissível. Exemplo sensível encontra-se na incerteza e risco dos incidentes aéreos, quando comparados aos demais tipos de transportes. 33

34 Risco e Incerteza Ciências da natureza (Newendorp): Risco, chance de ocorrência de um evento Incerteza, magnitude do evento, caso ocorra Ciências econômicas (Knight): Risco, há distribuição de probabilidades objetivas Incerteza, não se pode associar distribuição de probabilidades objetivas 1. Um processo é considerado robusto quando está dimensionado para conter a variabilidade ou dispersão. 2. Um processo é resiliente quando possui uma resposta rápida para variações inesperadas. 1 contingência é um sistema diferente do principal que pode entrar em operação caso o sistema principal falhe; é constituído para oferecer uma alternativa de processo, visando garantir o resultado, mas de modo distinto do principal. Ex.: modal alternativo contratado standby. 2 redundância é um sistema idêntico ao principal que entra em operação imediata caso o sistema principal falhe; feito para garantir sistemas de alto custo ou grande importância, onde o custo da falta ou falha são muito significativos. Ex.: computador de bordo de aeronaves. Exercícios sobre média, desvio 34

35 Mesmo havendo risco, há um padrão de repetição e ele pode ser protegido por antecipações, estoques, contingências. A imprevisibilidade requer proteções maiores que as normais e podem ocorrer custo da falta e excessos. Não há limite para a proteção, sempre com risco. Mudança de patamar da média 35

36 Reconhecendo mudanças de patamares Ciclos 36

37 Tendência Baixo risco e alta frequência Atrasos Erros de projeçòes Sistemas de informação Capacidades Estoques Recebíveis Alto risco e baixa frequência Desastres, fogo, inundações Propriedade intelectual, patentes Processos de aquisição, compras, contratos 37

38 Riscos dentro e riscos fora Riscos dentro do processo controlado: Entender Planejar Implementar Controlar Riscos fora do processo controlado: Contingência Resiliência Compartilhamento Seguro Riscos em Supply Chain Verificação de pontos fracos Lista de melhorias Análise de risco Verificação dos ativos Mapeamento dos fluxos físicos Análise de falhas Quantificação de gaps Revisão de normas Planos de continuidade de negócios Avaliação de risco Estratégias integradas de fluxos Colaboração interfluxos e intercompanias Avaliação de riscos escondidos (iceberg) Gerenciamento de risco 38

39 FASE A B C D E F 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0, , ,4096 0,512 0,64 0,8 1 RISCO 73,78 67,23 59,04 48, CERTEZA 26,22 32,77 40,96 51, Da direita para a esquerda 39

40 S&OP Decisões operacionais: 1. Fabricação 2. Marketing 3. Finanças 4. Pesquisa e Desenvolvimento S&OP compartilhado Compartilhamento operacional: 1. Demanda 2. Estoques 3. Produção 4. Fornecedores 5. Pesquisa e Desenvolvimento 40

41 Objetivos do S&OP Compartilhar demandas e informações sistematicamente Suportar decisões operacionais com base em realidades à montante e à jusante Aumentar a realidade Analisar impactos e administrar variabilidades Definir, gerenciar e contingenciar estoques em toda a cadeia Gerenciar demandas de mercado principal Analisar desempenho e articular reparos na cadeia de suprimentos Mudanças em S&OP (time fences) Custo da Mudança hoje Apenas Mudanças Emergenciais futuro >>>>>> Mudanças Possíveis Temas: Desempenho Previsões Relações impactantes Mitigações de erros Monitorar Compartilhar Mitigar Tempo, fase, ciclos Planejar Ensaiar Corrigir expectativas cavanha.com 41

42 Objetivos: Eliminar o desperdício Reduzir tempos de fabricação Lean Manufacturing Desperdício poderia ser definido como qualquer atividade humana que absorve recurso, mas não cria valor. Excesso de produção Transporte não otimizado (voltas vazias) Tempo de espera Movimentação repetiviva Estoques intermediários sem função Qualidade baixa e reconstrução Variação produção =/= variação da demanda DeSincronia entre Processos Ineficiência nas preparações e préoperaçòes Controles demorados e que interrompem a produção 42

43 Benefícios do Lean Manufacturing Vantagem competitiva relativamente aos competidores e atratividade do lado dos cooperadores Menores custos de produção maiores lucros e salários Menores ciclos e mais seguros make-to-order vs. make-to-stock Resumindo o conceito: Uma abordagem sistemática para identificação e eliminação de desperdícios em todas as interfaces da cadeia produtiva. Baseado no termo fricção, perda de energia, geração de calor, etc. Pre-Gilbreth Bricklaying 43

44 Position the program at the executive level Define scope and tools Succeed on a pilot before a full roll-out Start from the eyes of the customer Quantify from a fact-based assessment Train by doing Evaluate and capitalize on the execution Conduct the viral transformation 44

45 Não sabendo que era impossível, foi lá e fez. (filósofo contemporâneo PA) Faça simples Faça direto Faça certo Faça certo da primeira vez (pelo menos tente) 45

46 Tipos de Companhias predominância tecnologia Produção/ Transformação Tec 1 Tec 2 Tec n suporte processos Logistica/ Distribuição processos cavanha.com 1 INSUMO / RECURSO item X= $ 1 Processo $ 10 Produto $ 20 2 INSUMO / RECURSO item X= $ 1 Processo $ 1000 Produto $ 2000 Supor processos semelhantes (mesmas quantidades, flutuações, mercado, demanda, demais custos,...). Quais os níveis adequados de estoques de insumos / recursos, em cada um dos fluxos? Em qual deve haver maiores estoques do insumo? 46

47 Custo da falta Os estoques existem para proteger o sistema produtivo Quanto mais caro um sistema produtivo, maior deve ser a sua proteção Fábrica de sapatos Entra boi determinístico Sai sapato Entrando mais bois, saem mais sapatos Exploração em Ativos Intensivos ou Novos Negócios 80% Informação Entram recursos probabilístico 20% Ano 1 Ano n 0% 0% Acumulação? = sucesso? Fracasso? Dimensão do sucesso? Descoberta de novo ativo 47

48 TIPOS DE LOGÍSTICA - exemplo LOGÍSTICA DE SUPORTE, APOIO, INFRAESTRUTURA (manutenção, inspeção, engenharia, suprimento, contrato, transportes, etc.) EM PARALELO ÓLEO PRODUZIDO LOGÍSTICA DE SEQUÊNCIA EM SÉRIE Ativos intensivos DERIVADOS DISTRIBUÍDOS Função de utilidade Um mendigo acha um bilhete de loteria que lhe dá chances iguais de nada ganhar ou ganhar $ O valor médio ou esperado é de x 0,50 = Oferecem $ a ele pelo bilhete. Deveria vender? Sem dúvida sim. Qualquer comprador deveria comprar o bilhete do mendigo? Se rico, estaria errado se não comprasse o bilhete por $ A utilidade do dinheiro para o mendigo e para o afortunado são diferentes. 48

49 indicadores (Key Performance Indicators (KPIs))? preço entrega qualidade Custo total do produto Performance da programação Confiabilidade do produto e do processo Para Contratações, KPIs são medidas de performance de provedores. Para Produção, KPIs são medidas de performance do processo produtivo. Para Logística, KPIs são medições de transportes, tempos, estoques Ver arquivo KPIs obrigado cavanha.com userchain.com Webinars próximo TCO, ver agenda no site 49

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