PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO ADMINISTRANDO O CONFLITO VENDAS X PRODUÇÃO X SUPRIMENTOS

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO ADMINISTRANDO O CONFLITO VENDAS X PRODUÇÃO X SUPRIMENTOS"

Transcrição

1 PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO ADMINISTRANDO O CONFLITO VENDAS X PRODUÇÃO X SUPRIMENTOS Caso 1. Problemas de não se ter um planejamento mestre Marcelo Pereira, gerente comercial e de distribuição da Horizonte S.A., um grande fabricante brasileiro de produtos derivados de carnes suínas e de aves, localizado no sul do país, está preocupado com a recorrente reclamação das filiais sobre a falta de produtos embutidos (principalmente linguiças do tipo calabresa, toscana e outras). Pelo terceiro mês consecutivo, os gerentes das sete filiais regionais (que fazem a distribuição para suas respectivas regiões) não recebem as quantidades pedidas, o que tem feito com que a empresa, aparentemente, esteja perdendo fatias de mercado importantes nessa família de produtos para concorrentes de peso como Sadia, Perdigão e Seara. Marcelo, investigando o problema, liga para o gerente da fábrica, que lhe informa que, infelizmente, a capacidade produtiva da planta está em seu limite e o não-atendimento deve-se à total falta de capacidade, já que o mercado tem apresentado um crescimento constante ao longo dos últimos dois anos. Marcelo, recém-contratado pela Horizonte, pergunta então a ele como é feito o planejamento da planta. O gerente informa que, com base nas previsões de venda das filiais para o mês subsequente, mandadas até o último dia de cada mês, são preparados os programas de produção para o mês. E nos últimos dois ou três meses, de fato, as previsões e, posteriormente, as vendas superam nossa capacidade produtiva, disse o gerente da fábrica. Marcelo pensou e perguntou: Mas quanto tempo leva para aumentar a capacidade produtiva deste setor que faz os embutidos? ; Pelo menos oito meses, pois temos de encomendar equipamento, você sabe... Mas já mandei um memorando para o diretor industrial solicitando o investimento, respondeu o gerente da fábrica. Marcelo continua a linha de perguntas: Isso significa que ficaremos por mais oito meses sem atender ao mercado em tudo o que ele solicita... Quem, oito meses atrás, estava tentando prever a demanda, com estes oito meses de horizonte, para se antecipar ao atual engargalamento?... Ou seja, quem está, por exemplo, agora, fazendo as previsões para a família de embutidos e para as outras famílias, com pelo menos oito meses de antecedência para saber se não está na hora de dispararmos o processo de incremento da capacidade?. Marcelo notou um silêncio do outro lado da linha. Ninguém, eu acho!, respondeu o gerente da fábrica. Marcelo, nesse momento, percebeu que sua tarefa ia ser um pouco mais difícil do que imaginava. Notou que a Horizonte simplesmente não tinha o processo de planejamento- mestre de operações, um nível de planejamento importante que procura: (a) prever os volumes agregados de demanda com antecedência longa;

2 (b) planejar os níveis de produção e estoques necessários para atender a essa demanda, considerando os custos das várias alternativas; (c) calcular os níveis de recursos necessários para permitir os níveis de produção planejados; (d) disparar, em caso de necessidade, ações para obter os recursos, com a antecedência necessária, de forma que não faltem para o atendimento à demanda (Corrêa; Corrêa, 2004, p. 485). CONCEITO DE PLANEJAMENTO Planejar é entender que a consideração conjunta da situação presente e da visão do futuro influenciam as decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro; planejar é projetar o futuro diferentemente do passado, por causas sob nosso controle. Algumas lições tiram-se dessas conceituações, e serão estudadas na sequência: em primeiro lugar, que um bom processo de planejamento depende de uma visão adequada do futuro. Essa visão do futuro pode depender de sistemas de previsão que deverão ser adequados; em segundo, que é necessário o conhecimento fiel sobre a situação presente; em terceiro, que um bom modelo lógico, que traduza a situação presente e a visão do futuro em boas decisões hoje, também necessita estar presente para que um adequado processo de planejamento esteja em funcionamento; finalmente, para que se tenha um bom processo decisório a partir do planejamento, é necessário ter claros os objetivos que se pretende atingir. Dinâmica do processo de planejamento Em cada momento, deve-se ter a noção da situação presente, a visão do futuro, os objetivos pretendidos (que podem ser alterados ao longo do tempo) e o entendimento de como esses elementos afetam as decisões que se deve tomar hoje. À medida que o tempo passa, o planejador deve, periodicamente, estender sua visão de futuro, de forma que o horizonte de tempo futuro sobre o qual se desenvolva a visão permaneça constante. A esse processo, dá-se o nome de rolagem. Em termos práticos, a dinâmica acontece da seguinte forma: passo 1: levantamento da situação presente: o processo de planejamento deve fotografar a situação em que se encontram as atividades e os

3 recursos para que a situação atual se faça presente no processo de planejamento; passo 2: desenvolvimento e reconhecimento da visão de futuro, com ou sem nossa intervenção. O sistema deve considerar a visão de futuro para que esta possa emprestar sua influência ao processo decisório de forma que inércias decisórias sejam respeitadas; passo 3: tratamento conjunto da situação presente e da visão de futuro por alguma lógica que transforme os dados coletados sobre o presente e a visão de futuro em informações que passam a ser disponibilizadas de forma útil para a tomada de decisão gerencial; passo 4: tomada de decisão gerencial. A partir das informações disponibilizadas pelo sistema, os tomadores de decisão efetivamente tomam suas decisões; passo 5: execução do plano. Decorre um período em que efetivamente as diversas decisões vão tomando efeito; passo 6: como o mundo não é perfeito, algumas coisas não acontecem exatamente da forma como se planejou. O tempo vai decorrendo até que chega determinado momento em que é mais prudente tirar outra fotografia da situação presente e redisparar o processo. Esse é o momento de voltar ciclicamente ao passo que, às vezes, é chamado de controle (Corrêa; Corrêa, 2004, p. 486). Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004, p. 487.

4 A figura acima mostra todo o processo da dinâmica do processo de planejamento. Horizonte de planejamento Trata-se do tamanho do tempo futuro sobre o qual se tenha interesse em desenvolver uma visão. Esse horizonte deve ser coerente com a inércia das decisões que serão tomadas. Inércias decisórias longas (decisões que levam longos períodos para tomar efeito, como decisões sobre expansão de unidades de operações, como fábricas e armazéns, por exemplo) devem ser suportadas por processos de planejamento de horizonte longo. Para inércias decisórias mais curtas, horizontes mais curtos poderão ser adotados. Período que define o ciclo de replanejamento Em se tratando de um ambiente fabril relativamente estável, como um estaleiro, em que as atividades individuais são bastante consumidoras de tempo, muito provavelmente pouca coisa terá mudado substancialmente de um dia para o outro ou mesmo de uma semana para outra. Isso pode fazer com que seja apenas um desperdício de esforço disparar o processo de replanejamento diariamente ou mesmo semanalmente. Um estaleiro poderia preferir períodos de replanejamento quinzenais ou mesmo mensais. Já uma indústria têxtil, que fabrique meias, por exemplo, tem uma frequência de ocorrência bastante maior, um ambiente fabril bem mais dinâmico, o que pode requerer frequência maior de replanejamento, podendo, até mesmo, em casos especiais, ser recomendável o replanejamento diário. A definição do período de replanejamento depende diretamente do nível de dinâmica ambiental (interna e externa) da situação em análise. Quanto mais dinâmico ou incerto o ambiente em questão, menor tende a ser o período desejável de replanejamento. Conceito de planejamento hierárquico Quando se analisam as decisões de operações, nota-se que há uma infinidade de decisões que têm inércias diferentes e requerem horizontes de planejamento diferentes. A visão de futuro de que o processo necessita deve incluir diversos sub horizontes, cada qual dentro do seu momento, seja curto, médio ou longo prazo, conforme mostra a figura 2 a seguir. Como um exemplo real, podemos citar o caso da Avon Cosméticos, para fixar o efeito. Avon Cosméticos Tentando planejar se determinada cor de batom ainda estará na linha de produtos em doze meses, já que essa empresa tem ciclos de introdução de novos produtos, em que se renova substancialmente a linha a cada três semanas. Imagine agora a mesma Avon fazendo previsões de consumo

5 agregado de batons (isto é, do total de batons, independentemente da cor) com horizonte de doze meses. As previsões, até intuitivamente sabemos, serão muito menos sujeitas a erro. Em outras palavras, mesmo que algumas previsões de certas cores de batom tenham sido superdimensionadas e outras subdimensionadas, os erros por superdimensionamento tendem, até certo ponto, a compensar os erros por subdimensionamento, resultando numa previsão agregada muito mais precisa que a previsão desagregada do mesmo fenômeno. Quanto maior o número de itens e quando mais aleatoriamente se distribuírem os erros a menor e a maior, mais esse efeito tende a se fazer sentir (Corrêa; Corrêa, 2004, p. 489). Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, A. Carlos. Administração de produção e operações: manufatura e serviços uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004, p Decisões diferentes requerem níveis diferentes de agregação de dados Por que a empresa se preocuparia em desenvolver uma visão de futuro com doze meses de antecedência para batons? Certamente, para subsidiar decisões com períodos de decisões compatível. As decisões que demandam antecedência da ordem de doze meses para uma empresa de cosméticos são aquelas referentes a aumento de capacidade de produção. Já as decisões como compras de insumos, programação de turnos, mix de produtos devem ser tomadas com inércia ou tempo menor, isto é, com menor antecedência. Estrutura do planejamento hierárquico Como as decisões em operações têm inércias distintas, é necessário considerar diferentes horizontes de planejamento para que as diversas antecedências que as várias inércias exigem sejam dadas.

6 Como as decisões de maior inércia, em geral, envolvem maiores recursos e são decisões mais estratégicas, com maior influência sobre a forma de a organização competir, elas, normalmente, uma vez tomadas, passam a representar restrições às alternativas de escolha das decisões de menor inércia. Ou melhor, quando se toma uma decisão de inércia menor, deve- se considerar as decisões tomadas anteriormente, de inércia maior, que, até certo ponto, restringem suas alternativas de decisão. Por exemplo, se em um determinado momento do passado (doze meses atrás, exemplificando) foi decidido em relação à nossa fabricante de cosméticos que ela teria hoje o limite de capacidade produtiva de duzentas mil unidades por semana, as decisões de quantos batons fazer e, por conseguinte, quanto insumo adquirir e quanta gente empregar estarão restritas àquela decisão anterior. Não adianta comprar mais insumos do que a capacidade de instalações definida anteriormente permite processar! Essa hierarquia de decisões, em que as decisões maiores, de maior inércia, vão gradualmente restringindo as decisões menores, de menor inércia, deve ser respeitada, para que haja coerência entre os diversos níveis hierárquicos de decisão e, dessa forma, garanta-se a coesão do processo de planejamento em sua totalidade. A figura abaixo ilustra claramente o que está sendo passado, que a agregação e o horizonte de previsões contracompensam se em seus efeitos sobre as incertezas das previsões. Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004, p Em um primeiro estágio, estão as decisões de mais longo prazo, as que têm, segundo terminologia que estamos usando, inércia ou espaço maior. Como a antecedência com que devem ocorrer essas decisões é grande, em geral, o nível de agregação com que se trabalha também o é. O horizonte considerado nesse nível pode chegar a um ano ou mais, conforme o caso analisado; o período de planejamento é também agregado

7 (grande), podendo ser o mês. Os produtos são agregados em famílias ou linhas de produtos, e os recursos são agregados em setores produtivos. Num segundo estágio, cujas decisões serão restritas pelas decisões do nível hierárquico de agregação imediatamente superior, as decisões têm inércia ou tempo menor e, portanto, requerem antecedência também menor. Isso define um sub- horizonte de planejamento nesse segundo estágio, que é menor que o do anterior; entretanto, o nível de desagregação necessário é correspondentemente maior. Ou seja, apenas uma parte do horizonte do primeiro estágio hierárquico é desagregado nesse estágio dessa forma, a coerência entre esses dois níveis é garantida. É comum encontrar o segundo estágio ou nível hierárquico com horizonte de alguns meses (três, por exemplo), períodos de planejamento podendo ser a semana (uma desagregação do mês). Num terceiro estágio de desagregação, os produtos são desagregados em seus componentes e os grupos de equipamentos similares são desagregados em equipamentos individuais e outros recursos de inércia (tempo de resposta) pequena; o horizonte pode ter de um a alguns meses de duração, o período de planejamento pode ter de um dia a uma semana, quando necessário. Um quarto de nível de desagregação pode ser definido, quando a primeira semana do terceiro nível é desagregado, (por exemplo, em dias, os componentes são desagregados em operações necessárias à execução de cada componente), e os recursos contemplados são aqueles de inércia pequena (por exemplo, providenciar horas extras). Nesse caso, o horizonte é de uma ou duas semanas, e o período de planejamento é o dia (Corrêa; Corrêa, 2004, p. 490). A tabela abaixo ilustra claramente os momentos decisórios e a quem estão afetas tais decisões, bem como exemplos das decisões tomadas em cada situação. Tabela Níveis diferentes de decisões sobre capacidade produtiva Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004, p. 426.

8 Para o efeito de fixação de um planejamento hierárquico completo, será visualizado abaixo o caso da Chocolata. Caso 2. Efeitos da falta de um processo hierárquico completo A Chocolata, uma divisão de uma grande empresa multinacional do setor de doces, balas, confeitos e salgadinhos, a Junkfood Inc., tradicionalmente trabalha da seguinte forma: faz previsões de vendas com antecedência de um mês, levando em conta o consumo por produto (são 140 diferentes produtos e apresentações), para cada filial localizada em 36 pontos estratégicos do Brasil. Essas filiais têm o papel de servir de contato comercial com os pequenos varejistas (pequenos supermercados, padarias, bancas de jornal, etc.) e pequenos distribuidores locais. Também cabe a cada uma das filiais realizar sua previsão de demanda para o próximo mês, para sua região de influência. Faz isso contatando seus representantes de vendas, seu histórico e outras informações disponíveis. Essa previsão, enviada para a matriz em São Paulo até o dia cinco do mês, é consolidada (agregada), gerando a demanda nacional por produto e apresentação. É também quebrada (desagregada) por semana, gerandose, assim, as previsões de horizonte de um mês e período de uma semana. Com base, então, na previsão, o planejamento central de São Paulo emite os chamados planos de produção para as quatro fábricas, duas delas localizadas na região nordeste. As fábricas, a partir dessa solicitação, tentam manter-se aderentes ao programa de produção. São, então, gerados os cálculos de necessidades de componentes, emitidos os pedidos de compras, e a produção em si acontece. Com base nesse plano de produção, o planejamento logístico de São Paulo, ao longo do mês, acompanha o quanto as fábricas vão disponibilizando em seus estoques e programa os despachos, alguns diretamente para as filiais e outros para dois centros de distribuição localizados um em São Paulo e outro em Recife, para que, respeitando condições mínimas de economias de escala para transporte, consolidem as cargas para envio a filiais de menor volume. Recentemente, dada a constatação de que por três meses consecutivos não se atendeu à necessidade dada pelas previsões de demanda do conjunto das filiais para toda uma família importantíssima de produtos (barras de chocolate sem recheio), a empresa procurou as causas. Constatou que a capacidade produtiva de barras de chocolate com recheio estava completamente esgotada e que apenas agora se haviam iniciado as providências para ampliação, que demandava importação de uma linha de produção, que não estaria disponível antes de oito meses, dada a necessidade de fabricação de alguns acessórios sob encomenda. Quando se procurou ir às causas mais básicas do problema, simplesmente se constatou que não havia um âmbito de planejamento em que se

9 analisavam sistematicamente um horizonte futuro de nove meses, embora a inércia dessa decisão sinalizasse claramente para essa necessidade. Anualmente, a empresa fazia seu exercício de budget, ou orçamento, mas este era feito num nível de agregação que não permitia ver as necessidades futuras da família de barras de chocolate recheado em particular. A partir daí, o horizonte considerado caía bruscamente para um mês à frente, conforme descrito anteriormente. Resultado: por nove meses mais a empresa terá de amargar demanda não atendida num mercado altamente competitivo e em que a fidelidade dos clientes é cada vez menor, ou seja, há o grande risco de perda de fatias importantes de mercado. Note-se a semelhança com o caso 1. Trata-se de duas empresas diferentes (com nomes fictícios), mas com problemas bem similares. Isso pode dar uma noção de como a falta de um bom planejamento é comum em empresas. Planejamento-mestre de operações Os níveis mais altos da hierarquia do processo de planejamento de operações descritos até agora são exatamente os que representam a interface, o elo de ligação entre as estratégias da unidade de negócios em que se inserem a operação e seu processo de planejamento. É nesses níveis superiores que a estratégia de negócios se refletirá no processo de planejamento operacional; é também onde se garantirá que a operação de fato trilhará os caminhos estratégicos para ela pensados pelos níveis mais estratégicos da organização. Como pode ser visualizado na figura abaixo, o planejamento-mestre de operações compõe- se de dois níveis hierárquicos: o planejamento de vendas e operações PVO (ou, como na literatura inglesa, sales & operating planning S&OP); a programação-mestre de produção PMP (ou, como na literatura inglesa, master production scheduling MPS). Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004, p. 494.

10 Por que planejamento de vendas e operações? Mais do que uma simples função do processo de planejamento de operações, o planejamento de vendas e operações pode e deve exercer uma função mais importante dentro do processo de gestão da empresa. Parte desse papel refere-se à integração vertical entre os níveis de decisão diferentes, estratégicos e operacionais, visando garantir que o que foi decidido estrategicamente, com uma perspectiva de longo prazo, seja efetivamente realizado através das decisões operacionais. Representaria, assim, o elo entre o planejamento estratégico da alta direção e as decisões gerenciais do dia a dia da produção. Outra parte refere- se à integração horizontal entre decisões do mesmo nível, mas de diferentes funções da empresa, como marketing, manufatura, finanças, entre outras. Desse ponto de vista, representaria também o elo de ligação entre as diferentes funções que garantem que todos os envolvidos estejam colocando seus esforços na mesma direção. A chave do sucesso está no processo de execução do planejamento de vendas e operações (PVO) (Corrêa; Corrêa, 2004, p. 494). Integrando estratégias de marketing, manufatura, finanças e P&D O processo de definição estratégica da organização estabelece três níveis de estratégia: a corporativa, a do negócio e a estratégia funcional. O nível corporativo trata de decisões que, por sua natureza, não podem ser descentralizadas sem que se corra o risco de subotimizações. O nível da unidade de negócios é uma subdivisão do nível corporativo, para os casos em que a organização opere com unidades de negócios independentes, cujos respectivos planejamentos estratégicos deverão subordinar-se ao planejamento corporativo. No caso de uma empresa operar com apenas uma unidade de negócio, pode haver apenas o nível corporativo. Em ambos os casos, o processo consiste na análise e na adequação de oportunidades aos recursos da empresa, visando à identificação de uma ou mais estratégias econômicas ou de mercado. O nível não somente consolida os requisitos funcionais demandados pela estratégia corporativa, mas também se constitui, acima de tudo, no arsenal de armas competitivas que irão transformar-se nas competências distintivas da empresa. As estratégias dos diferentes negócios de uma organização devem ser coerentes e, espera-se, sinérgicas, para que os objetivos da estratégia corporativa da organização sejam alcançados. De forma similar, várias estratégias funcionais de manufatura, de marketing, financeira, entre outras também devem ser coerentes, integradas e sinérgicas, para gerar poder de competitividade ao negócio, que poderá ser visualizada na figura 5, ou seja, a estrutura hierárquica da gestão estratégica.

11 Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004, p Além da coerência interfuncional, é necessário garantir coerência intrafuncional, ou seja, entre a estratégia de determinada função, as políticas para suas áreas de decisão e as várias decisões individuais que, tomadas em seu conjunto, representam a execução em si da estratégia, tendo, portanto, crucial importância para o atendimento dos objetivos da área de decisão, da função envolvida, do negócio e da corporação. A coerência entre as estratégias funcionais (que chamaremos horizontal alta ) e a coerência entre os diversos níveis de decisão no âmbito de cada função ( vertical ) deveriam garantir a coesão entre as decisões operacionais funcionais ( horizontal baixa ). Na figura abaixo, uma situação clara do que foi descrito, o que permitirá ao leitor captar todas as interligações, observando a disseminação do processo.

12 Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços uma abordagem estratégica.são Paulo: Atlas, 2004, p Com as dificuldades dentro das empresas, não se pode esperar 100% de coerência, nem entre estratégias funcionais nem entre os diversos níveis de decisão de determinada função. Um dos resultados práticos dessa falta de coerência são decisões conflitantes que acabam comprometendo o desempenho da empresa e seu poder de competitividade. Abaixo, alguns exemplos: promoção de venda, feita pela área de marketing, de produtos que ainda não foram lançados/liberados pelo setor de engenharia e desenvolvimento de produto; quando liberados pela engenharia, os produtos requerem componentes cujos lead times não foram adequadamente considerados, comprometendo mais ainda os prazos de entregas prometidos ao mercado; decisão do setor de manufatura de formar estoque de matéria-prima sem cobertura de capital de giro, que foi utilizado pelo setor de finanças para investimento em ativos;

13 esforço de vendas do setor de marketing, baseado em mix de produtos desbalanceado em relação à capacidade, gerando ociosidade e atraso de entrega por parte do setor de manufatura; descontos de preço e financiamento a clientes para aumento de faturamento decididos pelo setor de marketing, com comprometimento da margem bruta total e/ou sem cobertura de capital de giro; novo produto sendo desenvolvido, pelo setor de engenharia e desenvolvimento, que deverá utilizar recursos em processo de desativação pelo setor de manufatura; decisão da área de manufatura de investir em máquinas mais produtivas que requerem maiores tempos de troca de produto ou lotes mínimos de produção maiores, enquanto as áreas de marketing e desenvolvimento de produto intensificam o lançamento de uma variedade cada vez maior de produtos, o que exigiria máquinas mais flexíveis; ação de desenvolvimento, pelo setor de vendas/marketing, de novos mercados, o que gera necessidade extra de produção, a qual esbarra em restrições de fornecimento de componentes, não consideradas a tempo. O que se conclui com essa análise é que é necessário estabelecer mecanismos para garantir a coerência entre decisões de áreas funcionais diferentes em outros níveis que não apenas o nível de formulação das estratégias funcionais (horizontal alta). O nível hierárquico do processo de planejamento de operações mais adequado para atender aos requisitos citados de integração das diversas áreas funcionais é o processo de planejamento de vendas e operações, ou PVO. Esse processo deve integrar, tanto no nível de políticas como no de decisões (ao menos de médio e longo prazos), as funções de manufatura, marketing, finanças e engenharia e desenvolvimento de produtos, como ilustrado na figura abaixo.

14 Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004, p Um dos principais objetivos do PVO é gerar plano de venda, produção e financeiro e de introdução de novos produtos que sejam realistas, viáveis e coerentes uns com os outros e com os objetivos estratégicos da organização (Corrêa; Corrêa, 2004, 495). O que é planejamento de vendas e operações? Trata-se de um processo de planejamento e, como tal, procura identificar como a visão de determinado horizonte de futuro, conjuntamente com o conhecimento da situação atual, pode influenciar as decisões que estão sendo tomadas agora e que visam a determinados objetivos. É um processo de planejamento caracterizado por revisões mensais e ajustes contínuos dos planos da empresa à luz das flutuações da demanda do mercado, da disponibilidade de recursos internos e do suprimento de materiais e serviços externos. Objetivos do planejamento de vendas e operações (PVO) Somente estará sendo executado eficazmente o PVO se alcançar os objetivos abaixo: suportar o planejamento estratégico do negócio;

15 garantir que os planos sejam realísticos; gerenciar as mudanças de forma eficaz; gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entregas (nível de serviço a clientes); avaliar o desempenho; desenvolver o trabalho em equipe. A empresa deve definir grupos ou famílias de produtos para o planejamento no nível de PVO. Por que gerenciar num nível agregado? Porque não é prático para a alta direção analisar cada produto que a empresa produz. Em vez disso, a ideia é gerenciar famílias e não produtos, taxas de produção e não ordens específicas. O problema implícito na formação de famílias de produtos é que as áreas de vendas e marketing veem as famílias de determinada forma segundo a função dos produtos, sua aplicação, seus mercados, ou seja, uma visão orientada ao cliente, enquanto a manufatura vê de outra segundo os processo produtivos, os recursos ocupados, ou seja, uma visão de fábrica. É necessária a adoção de um dos pontos de vista, sendo que para o outro deve haver uma tabela de conversão que determine o impacto de cada família de marketing sobre cada família de manufatura. Quanto maiores as famílias e, portanto, em menor número, melhor, pois há menos trabalho no planejamento, além de a previsão de vendas ser sempre mais precisa quanto maior a agregação dos dados. Deve-se garantir, no entanto, a significância das famílias, ou seja, agregá-las demais pode também levar à perda de pontos importantes para a decisão. Para que a família seja apropriada, deve, tanto quanto possível, adequar-se à manufatura, à engenharia e ao marketing. Pode-se criar uma família relacionada a serviços de peças de reposição, caso o tipo de produto exija. Produtos em introdução ou no início de seu ciclo de vida poderiam configurar outra família, já que, normalmente, requerem políticas de estoque diferenciadas. Outro caso é o de pedidos de emergência. Nesse caso, pode-se, geralmente, prever o volume de ordens de emergência (embora não se possa prever se mais produtos serão necessários) e reservar capacidade para elas. Resultados do planejamento de vendas e operações (PVO) Os resultados esperados de cada ciclo de planejamento de vendas e operações devem ser claramente estabelecidos. Alguns exemplos são: estabelecimento das metas mensais de faturamento; projeção de lucros;

16 projeção de estoques; fluxo de caixa projetado; determinação das quantidades mensais de produção para serem firmadas dentro do período de congelamento; estabelecimento de orçamentos de compras e despesas de capital; definição de limites de tolerância para variações no plano mestre de produção. Ferramenta para planejamento de vendas e operações (PVO) A ferramenta utilizada para o planejamento de vendas e operações não precisa ser sofisticada. A maioria das empresas que realiza o PVO ainda trabalha com planilhas eletrônicas desenvolvidas sob medida para suas necessidades. O mais importante é que as informações estejam disponíveis e visíveis para a tomada de decisões, para que as reuniões de PVO não sejam gastas garimpando-se as informações necessárias, e sim tomandose decisões com base nelas. Três tipos de informação são importantes: 1. Qual foi o desempenho passado? 2. Qual é a situação atual? 3. Quais são os atuais planos para o futuro? Adiante, na figura 8, um exemplo simples de planilha para o planejamento de uma família de produtos produzidos para estoque. A planilha está divida em três partes: 1. a primeira apresenta o plano de vendas; 2. a segunda, o plano de produção; 3. a terceira, o estoque projetado de produtos acabados. Nas três partes, a planilha apresenta dois planos; um deles, denominado plano anual, mostra o que foi decidido no ciclo de PVO do período anterior; o outro, denominado novo plano, representa a proposição de plano que está sendo discutida no ciclo atual. O período de planejamento ideal é mensal e, nesse exemplo, o horizonte de planejamento é de doze meses. É interessante perceber que a linha plano atual mostra um horizonte de doze meses a partir do mês passado, ou seja, onze meses a partir da data atual, enquanto o novo plano tem um horizonte de doze meses. As três primeiras colunas (meses) representam as informações históricas dos últimos três meses; na linha plano atual, são mostrados os últimos valores planejados para cada mês e, na linha novo plano, são mostrados os valores reais obtidos nos últimos meses. São também apresentados na planilha os desvios ou as diferenças entre o que foi planejado e o que foi realmente obtido, tanto para vendas como para produção e estoques (Corrêa; Corrêa, 2004, p. 498).

17 Exemplo de planilha PVO Figura Exemplo de planilha PVO para produção para estoque de determinada família de produtos. Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004, p Informações para planejamento de vendas e operações (PVO) Para o processo de planejamento de vendas e operações, é importante ressaltar algumas informações que devem ser especialmente bem tratadas: desempenho passado; estado atual; parâmetros; previsões; restrições externas importantes. Resultados do planejamento vendas e operações (PVO)

18 O PVO é o nível de planejamento para a resolução, pela alta administração, dos conflitos entre áreas funcionais. Esses conflitos geralmente surgem quando os diversos setores ou departamentos buscam miopemente atingir seus objetivos funcionais; como muitos desses objetivos são conflitantes (reduzir custos na produção e aumentar faturamento aceitando pedidos de última hora, por exemplo), é necessário um mecanismo de arbitramento. O plano, resultando do processo de PVO, traduzido para as diversas áreas, estabelece objetivos claros para cada uma delas: a manufatura deve atingir o plano de produção; a área de finanças deve prover os recursos do orçamento; a área comercial deve atingir o plano de vendas. Assim definidos, esses objetivos estarão, consequentemente, coesos e integrados aos objetivos corporativos, provendo medidas para a avaliação do desempenho de cada área, atividade esta que deve estar integrada ao processo de planejamento. Processo do planejamento vendas e operações (PVO) Consiste em cinco etapas sucessivas: levantamento de dados históricos que apresentem não só o estado atual da empresa em relação a vendas, produção, estoques, como também o desempenho passado em relação a outros aspectos; planejamento da demanda, incluindo a gestão das previsões e a elaboração do plano de vendas; planejamento de materiais e capacidade; reunião preliminar de planejamento de vendas e operações (PVO), na qual são envolvidos os demais setores da empresa para análise dos planos e identificação de problemas e alternativas; reunião executiva do planejamento de vendas e operações (PVO), com participação da alta direção, deliberativa e, em geral, com periodicidade mensal, na qual os planos são validados junto à alta direção da empresa. De forma resumida, vendas e marketing comparam a demanda real passada ao plano de vendas, verificando o potencial do mercado e projetando demandas futuras. O plano atualizado de demanda é então comunicado à manufatura, que elabora o plano de produção, verificando as necessidades de capacidade, em termos agregados, assim como as necessidades de materiais críticos. Todas as dificuldades em atender à demanda são trabalhadas, ou os planos de vendas são alterados, em um processo que é concluído numa reunião formal, liderada pelo diretor geral da empresa. O resultado final é um plano atualizado de operações que deverá atender à demanda. Esse processo está

19 identificado na figura abaixo, introduzida na sequência (Corrêa; Corrêa, 2004, p. 501). Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004, p Novo enfoque para o supply chain 1 Diante da crescente demanda por seus produtos, a Danone líder no mercado de iogurtes investe na reestruturação da cadeia de abastecimento. Por meio de um projeto que teve início em 2006 e envolveu todas as áreas da empresa, foram definidas significativas mudanças, que já apontam resultados positivos no nível de serviço aos clientes, hoje o principal objetivo da companhia. A operação para atender ao mercado da Danone Brasil, por si, já é crítica. Estamos falando de produtos frescos com uma validade média de 30 dias, entregues diariamente em pontos de venda de todo o país seja diretamente para os grandes clientes da empresa ou indiretamente, por meio de seus distribuidores, o que exige muita agilidade na cadeia de suprimento. Essa condição, inerente ao negócio da Danone, até dois anos atrás era bem atendida, mas, com o expressivo aumento no volume de vendas no período, a empresa foi perdendo eficiência na resposta aos 1 Texto focando o estado da arte, extraído da revista Tecnologística, com a aplicação da ferramenta S&OP, edição nov

20 pedidos dos clientes. Foi o momento em que se tornou premente a necessidade de rever as condições da operação de seu supply chain, para que a área passasse a acompanhar os novos patamares de demanda. A partir de 2005, com o crescimento bastante agressivo das vendas, na casa dos dois dígitos de percentual ao ano, e após um tempo significativo sem investimento na área de supply chain, tanto em tecnologia como em processos, ocorreu um estrangulamento da operação. No início de 2006, vimos que o nível de serviço estava comprometido e, quando isso acontece, deixa-se de atender às vendas, lembra Pedro Silveira, diretor de Supply Chain da Divisão de Iogurtes da Danone Brasil. Assim, segundo ele, por uma questão que se tornou estratégica para a empresa, surgiu o projeto que promoveria profundas transformações nos processos e nos recursos materiais e humanos da Danone, com vistas a um novo enfoque para a cadeia de abastecimento, mais adequado a essa nova realidade. Tínhamos de mudar a mentalidade em relação ao supply chain, sair daquela lógica de que essa operação representa apenas custo, para entender que se trata de um investimento. Ou seja, que investir no supply chain poderia significar uma operação um pouco mais cara, mas o valor que ela agrega é importante. Principalmente nesse nosso mercado em que não há estoque no ponto de venda porque a média de shelf-life dos produtos é de 30 dias e, por isso, precisamos fazer entregas todos os dias, explica Silveira. O desenvolvimento desse projeto foi entregue à Integration Consultoria Empresarial que, na avaliação da Danone Brasil, possui o conhecimento técnico, com domínio de diferentes metodologias, para apresentar soluções em operações de supply chain, e tem expertise para dar suporte aos processos de mudança que estão implícitos em planos com esse escopo. Fazer esse projeto internamente seria muito complicado, porque as pessoas se envolvem com as rotinas, com a operação. Uma consultoria traz metodologia de gestão de projetos e coloca recursos dedicados dentro da companhia, o que cria um fato novo dentro daquele status quo. Todo mundo começa a prestar atenção, o projeto passa a acontecer e a realidade começa a mudar, justifica o diretor da Danone. Gilberto Sarian, sócio-diretor da Integration, destaca que um dos maiores desafios desse trabalho foi mesmo a mudança de conceito em relação à cadeia de abastecimento. Foi dada uma mexida na proposta de valor interno, ou seja, a área deixou de ser de suporte para promover e sustentar o crescimento acelerado da empresa. Nosso papel foi o de questionar a forma como se faziam as coisas. Por mais que a operação da Danone tivesse tido sucesso até um determinado momento, não necessariamente teria dali em diante, porque o contexto havia mudado. E, para acompanhá lo, era preciso mudar a operação. Projeto 99

21 Esse trabalho de reestruturação do supply chain foi batizado de Projeto 99, uma referência à meta a ser alcançada, a elevação do nível de serviço em 99%, ou o que chamamos de OTIF, on time-in full. Naquele momento, estabelecemos que toda a operação perseguiria esse objetivo, ou seja, que 99% dos pedidos deveriam chegar para os clientes no tempo e na quantidade acordados, esclarece Silveira. Para isso, foram definidos como foco de análise para as possíveis melhorias os quatro principais processos da empresa: S&OP (Sales & Operation Planning, ou planejamento de Vendas e Operações), gestão de transportes, gestão de armazenagem e gestão de serviços. O projeto foi desenvolvido em três etapas: diagnóstico, redesenho e implementação. O ponto de partida, segundo o diretor da Integration, foi mapear toda a área de supply chain, identificando os pontos que precisavam ser revisados para aprimorar o nível de serviço da Danone. A metodologia de diagnóstico que utilizamos abrange todos os componentes que influenciam o nível de serviço, como processos, sistemas, estrutura e malha logística. Nessa etapa, a consultoria pôde identificar dois dos principais pontos a serem abordados, que traçariam os rumos a serem seguidos: o aumento da integração e da sincronia entre os processos e a padronização das operações. Destacamos esses pontos como duas oportunidades que trariam ganhos importantes, que definiriam o conjunto de ações para um novo modelo de operação, afirma Sarian, complementando que, em seguida, teve início o trabalho de redesenho dos processos de planejamento, logísticos e de customer service, com as respectivas recomendações em relação a padronizações, sistemas e outros recursos necessários para cumprir as metas do projeto. Problemas x soluções A área de S&OP foi a mais crítica do projeto, conforme explica o diretor da Danone, porque envolveu todas as pessoas que respondiam pelos diferentes departamentos da empresa, que antes não atuavam de forma integrada. Até então, nem sempre a perspectiva de número de produtos com a qual o departamento de vendas trabalhava era atendida pelo planejamento de produção, assim como compras não se restringia a adquirir o material relativo àquele pedido, comprando além do planejado quando obtinha uma boa negociação. Antes, cada área arbitrava uma situação. Isso acabava acarretando custos desnecessários e gerava perda de confiança, porque alguém, em algum momento, arbitrou um número diferente daquele de vendas, que desenvolveu todo um trabalho, investiu numa negociação de descontos, no ponto de venda e, ao final, não tinha produto para entregar, conta o diretor da Danone, justificando que isso ocorria pela falta de um processo claro e participativo de elaboração do planejamento, o que o projeto corrigiu. Mobilizamos toda a companhia para que tivéssemos um único número, para que a área de planejamento ditasse, como um maestro, o formato da operação.

22 Para organizar essa ampla participação foi estabelecido um fórum, por meio de reuniões mensais, para que os responsáveis pelas áreas apresentassem seus dados, discutissem e validassem as mudanças. E criamos indicadores de performance para analisar a maturidade do processo, quesão compartilhados em todas as reuniões de diretoria. Assim, mais do que simplesmente olhar se o estoque caiu ou o nível de serviço aumentou, ou se as perdas de produtos diminuíram, também avaliamos a maturidade do processo, porque acreditamos que isso é que vai garantir os resultados, enfatiza Silveira. No processo de armazenagem, o que se identificou foi uma total fragmentação das práticas de operação nos centros de distribuição. Na época em que o projeto começou a ser desenvolvido, havia nove CDs dois junto às unidades industriais da empresa, em Guaratinguetá (SP) e Poços de Caldas (MG), e os demais nas capitais Curitiba, São Paulo, Rio de Janeiro, Salvador, Goiânia, Recife e Fortaleza em diferentes modelos, alguns próprios, outros terceirizados, que trabalhavam de formas diversas. O objetivo com a abordagem na gestão de armazenagem foi deixar todos os CDs operando com o mesmo processo, possibilitando o benchmark entre eles e criando projetos de melhoria que podem ser endereçados a todos, o que antes era impossível, completa Silveira. Uma alteração significativa nas operações dos CDs foi em relação à montagem das cargas, indica Silveira. Fizemos uma customização do nosso sistema de gestão que facilitou muito o processo de picking. Com essa mudança, automatizamos a guia que sai para o operador que está fazendo a montagem das cargas. Antes, continua o diretor, mais do que simplesmente montar a carga, o operador tinha de conhecer muito bem todos os produtos para saber, por exemplo, a quantidade de caixas e de produtos que compunham um palete. Decisões importantes eram deixadas para o nível operacional, o que gerava falta de flexibilidade na operação e uma grande dependência daquelas pessoas. Imagine o que seria, naquela condição, terceirizar uma operação ou trocar de operador logístico, por exemplo, analisa Silveira, acrescentando que a mudança também proporcionou a rastreabilidade da carga, o que anteriormente não era possível. Entregas padronizadas Também no processo de entregas havia práticas diferentes. Em alguns CDs o transporte era feito por frota da própria Danone, em outros o serviço era prestado por grandes transportadoras e existiam, ainda, operações com autônomos. Com o projeto, decidimos padronizar também a gestão de transportes, conta Silveira, informando que uma das decisões tomadas foi a de terceirizar toda a frota. Estamos ainda em processo, mas a decisão é de sempre utilizar um terceiro, seja grande ou pequeno, desde que preste um bom serviço e apresente uma boa estrutura de custos. Nesta área, a empresa investiu em dois sistemas importantes para a operação. A grande mudança foi sair de uma roteirização totalmente

23 manual e fragmentada, com cada CD fazendo a sua, para uma roteirização centralizada em São Paulo e automatizada. Com isso, estabelecemos um padrão lógico e, à medida que são acrescentados pontos de venda, o sistema atualiza as rotas, automaticamente. O sistema adotado foi o Roadshow, implementado em maio de O outro sistema implantado foi para o controle de fretes, antes difícil de administrar, também em razão de processos fragmentados, descentralizados e igualmente muito dependentes das pessoas. Também em maio de 2007, a Danone introduziu o GKO Fretes na operação. Com ele, pudemos centralizar essa operação, com tabela de fretes fechada, sendo que qualquer mudança de pagamento tem de passar por um processo de aprovação. Silveira esclarece que o objetivo da centralização foi o de estabelecer procedimentos claros para alguns processos, o que não significa que não exista a possibilidade de atuação mais flexível dentro de uma realidade local. Atuamos naquilo que fazia sentido centralizar e deixamos nas pontas, nos CDs regionais, aquelas operações que são mais específicas. Houve uma decisão estratégica do que era importante centralizar, tendo como base as sinergias que se poderiam obter e as vantagens de padronização. Da mesma forma, vimos o que era interessante deixar sob cada CD, que possui maior conhecimento daquele mercado onde está operando. Por fim, o quarto processo importante para o projeto foi o da gestão de serviços, com foco na implantação de uma cultura de customer service. Isso significou orientar a equipe de vendas para um novo modelo de relacionamento. O vendedor deixa de telefonar diretamente para um centro de distribuição e passa a contatar uma área de gestão de serviços, também centralizada em São Paulo, que possui um sistema para coletar e gerir as informações e está capacitada para atuar e dar a melhor solução para os eventuais problemas no atendimento aos clientes, indica o diretor da Danone. Também aqui a adoção de novas tecnologias teve um papel importante para o escopo do projeto. Antes, os 120 vendedores em todo o Brasil passavam os pedidos por telefone, via uma central Agora, ao fechar uma venda, eles enviam uma mensagem pelo celular diretamente para o sistema da empresa. Para dar suporte a esse processo, foi adquirido o sistema de CRM (Customer Relationship Management, ou Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente) da Plusoft, implementado em abril passado. Todas as informações que recebemos no nosso call center alimentam esse sistema e, assim, conseguimos ter uma análise dos principais problemas e atuar para a sua solução, completa o diretor da Danone. Investimentos e ganhos O Projeto 99 começou a ser desenvolvido no início de 2006 e, com a conclusão das etapas de diagnóstico e redesenho em julho, no mês de agosto do mesmo ano foi iniciada a implementação das mudanças e soluções apontadas. Depois de dez meses, começamos a fechar os quatro

24 processos destacados no projeto. Agora estamos na fase de pequenos ajustes em cada um. A operação está montada, a espinha dorsal do supply chain está no lugar; agora, é fazer com que as operações atinjam a performance esperada, coloca Silveira, já apontando alguns resultados interessantes. Comparando os dados relativos aos primeiros meses de 2006 com os do mesmo período de 2007, o diretor da Danone afirma que a pontualidade das entregas aumentou em torno de 25% e houve uma redução da ordem de 15% nas perdas de produto por problema de shelf life interno. Já é possível notar, também, a diminuição do índice de cargas danificadas. Ainda não temos os números detalhados, mas já há uma redução nos índices de avarias e também de reclamação dos clientes, assegura. Além disso, ele ressalta, existem outros ganhos que, apesar de não serem mensuráveis, são extremamente importantes para os negócios da Danone e estão intimamente relacionados com os motivos que a levaram a realizar o Projeto 99. Quando a equipe de vendas deixa de perder tempo ao telefone para passar um pedido, ganha mais tempo para vender; quando um vendedor deixa de receber reclamações de clientes porque a carga não chegou no horário já que melhoramos as entregas, novamente está ganhando tempo para se concentrar naquilo que é o foco dele. Isso é o que chamamos de melhoria do serviço percebido. Da mesma forma, todas as padronizações, integrações e automação que introduzimos determinaram a melhoria das operações de movimentação, montagem de carga e distribuição. O projeto também impulsionou a abertura de mais dois centros de distribuição, um em Belo Horizonte e outro em Porto Alegre. Aumentamos nosso custo fixo ao abrir novos CDs, mas ganhamos com a proximidade dos clientes e, portanto, no tempo de resposta. Trata se daquele novo enfoque de que falei; passa-se a pensar menos em custo e mais em investimento, completa Silveira. E por falar em investimentos, foi em Poços de Caldas que a Danone realizou o maior deles, também uma consequência do Projeto 99, construindo um novo CD junto à sua maior fábrica no Brasil. Dos cerca de 20 milhões de reais aplicados nos últimos 12 meses no supply chain, 15 milhões foram destinados à nova unidade mineira. O centro de distribuição que existia ali era pequeno e, com o projeto, concluímos que para ter uma melhoria no serviço era importante construir um maior, diz o diretor da Danone, complementando que, com uma área de aproximadamente cinco mil metros quadrados, a empresa dobrou a capacidade de distribuição em Poços de Caldas, tanto para atender aos CDs regionais quanto para alguns clientes que a fábrica atende diretamente. Sobre os próximos passos em relação ao supply chain, Silveira declara: Vamos continuar investindo bastante no planejamento. Acreditamos que o conhecimento dos principais elementos do mercado para fazer uma boa estimativa de vendas é estratégico para nós, porque evitamos custos desnecessários. Manteremos os investimentos nas áreas de transporte e armazenagem, através de novas melhorias de processos e da seleção e

25 operadores logísticos que tenham condições de acompanhar nosso crescimento e que tragam inovação na maneira de operar. Já tivemos grandes avanços na gestão de serviço de nossos clientes diretos e, agora, queremos ampliar a atuação junto aos distribuidores. Liderança no mercado mundial e brasileiro Presente em 120 países, o Grupone, sediado na França, é líder mundial de produtos lácteos frescos e água mineral. É o terceiro maior grupo alimentício da Europa e o sétimo maior fabricante de alimentos do mundo. Com faturamento de 14 bilhões de euros, em 2006 registrou um crescimento de 10% em relação ao ano anterior e conta com um total de 80 mil funcionários. No Brasil, é líder do mercado de iogurtes desde sua chegada ao país em 1970, quando inovou lançando o primeiro iogurte com polpa de fruta do mercado. Em 2000, adquiriu a marca Paulista e hoje a linha de iogurtes inclui as marcas Danone, Danoninho, Dan Up, Danette, Corpus, Paulista e Activia. Possui duas unidades industriais, a de Poços de Caldas (MG), responsável pela produção de iogurtes, petit suisse, sobremesas, leite fermentado e requeijão; e a de Guaratinguetá (SP), na qual são fabricados iogurtes, leite longa vida, creme de leite e achocolatados. Dentro do grupo, a operação brasileira é a quinta no mundo. (Sônia Monfil Cardona) CONCEITOS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL É de relevância ressaltar que os planos táticos representam uma tentativa da empresa de integrar o processo decisório e alinhá-lo à estratégia adotada para orientar o nível operacional em suas tarefas e atividades, a fim de atingir os objetivos empresariais propostos. Para alcançar essa integração de esforços e plena identificação com a estratégia empresarial, os planos táticos precisam ser complementados por políticas que, por sua vez, são desenvolvidas nos três âmbitos (estratégico, tático e operacional), que são assim definidas:

26 Tabela Tipos de políticas (desenvolvida pelo autor para facilitar entendimento) Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2007, p Com a tabela abaixo, são apresentados tipos de planejamento, mostrando claramente as suas relações com os níveis institucional, intermediário e operacional, e o planejamento correspondente, estratégico, tático e operacional. Com essa síntese, poderá você, meu aluno, guiar-se com tranquilidade nesse mundo operacional. Tabela Tipos de níveis de planejamento empresarial Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2007, p Na condição de nível institucional, o envolvimento direto do planejamento estratégico requer o mapeamento ambiental (análise do ambiente interno e também a análise do ambiente externo) e avaliação das forças e fraquezas

27 (análise SWOT) da empresa para a tomada das decisões estratégicas. É o momento em que se lidará com a incerteza e com a imprevisibilidade. Descendo para o nível intermediário, vamos encontrar o planejamento tático, que é a tradução e a interpretação das decisões estratégicas em planos mais detalhados no nível departamental. Nesse momento é que se verifica a articulação interna. Já entrando para o nível operacional, que está ligado diretamente ao planejamento operacional, vamos perceber o desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa. É nesse instante que nos depararemos com maior certeza e regularidade nas ações. Para melhor visualização, a tabela abaixo mostra os níveis de planejamento em termos de divisão do trabalho dentro das organizações. Tabela Níveis de planejamento em termos de divisão do trabalho empresarial Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2007, p Com esse histórico, que permitirá uma noção clara dos momentos estratégicos, dos momentos táticos, passamos, a seguir, a mostrar o significado do planejamento operacional, que nada mais é do que das ações ou planos de ações necessários para a sua implementação, complementando as necessidades dirigidas para o sucesso da organização, atingindo seus objetivos. Planejamento operacional Considerando que o nível institucional das organizações opera com a incerteza advinda do ambiente no qual a empresa se insere, o nível intermediário procura minimizá-la, neutraliza-la e contemporizá-la para

28 encaminhar ao nível operacional os esquemas de tarefas e operações racionalizadas e submetidas a um processo reducionista típico de abordagem de sistema fechado. Então, o nível operacional quase sempre trabalha dentro da lógica de sistema fechado, para que alcance regularidade e certeza no seu cotidiano e funcione com a máxima eficiência possível. Apesar de todas as pressões e contingências do ambiente externo, o nível operacional precisa funcionar como um mecanismo de relojoaria, isto é, tecnologia e máquinas em operação, ritmo e cadência para alcançar produtividade, cuidados para evitar possíveis paralisações ou esperas e uma constante regularidade. Para tanto, o nível operacional precisa de um tipo de planejamento o mais próximo possível de um sistema fechado às intempéries ambientais, a menos que estas sejam de tal porte e intensidade a ponto de provocar um profundo choque no funcionamento da empresa (Chiavenato, 2007, p. 177). Conceituação de planejamento operacional A preocupação precípua do planejamento operacional é basicamente com o que fazer e com como fazer no nível em que as tarefas são executadas. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no dia a dia focando o nível operacional. Por meio do planejamento operacional, os administradores visualizam e determinam ações futuras dentro do nível operacional que melhor conduzam ao alcance dos objetivos da empresa e propostos pelo planejamento estratégico da organização. É caracterizado pelo detalhamento com o qual estabelece as tarefas e operações, pelo caráter imediatista que focaliza apenas o curto prazo e pela abrangência focal que aborda apenas uma tarefa ou operação. Conforme podemos verificar na figura abaixo, o planejamento operacional pode ser visualizado como sistema: começa com os objetivos estabelecidos pelo planejamento tático, desenvolve planos e procedimentos detalhados e proporciona informação de retroação no sentido de propiciar meios e condições para otimizar e maximizar os resultados. O planejamento operacional é composto de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções da empresa: produção ou operações, finanças, mercadologia, recursos humanos, suprimentos, entre outras.

29 Figura O planejamento operacional como um sistema. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2007, p Importante também é salientar que cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. A figura acima demonstra como ocorre a disseminação dos planos estratégico, tático e operacional, evidenciando notadamente as tarefas e planos que necessitam ser distribuídos ao longo dos departamentos para a finalização do objetivo estratégico global. Na realidade, os planos operacionais cuidam da administração pela rotina de assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela empresa, a fim de esta alcançar os seus objetivos. Portanto, os planos operacionais estão voltados, principalmente, para a eficiência (ênfase nos meios), uma vez que a eficácia (ênfase nos fins) é problema que envolve os níveis institucional e intermediário da organização. Tipos de planos operacionais Procedimentos

30 Sistema de passos ou técnicas sequenciais que descreve como uma determinada tarefa ou atividade deve ser feita. Utilizado para detalhar várias atividades que devem ser executadas com o objetivo de completar um programa. Formam a sequência de passos ou de etapas que deve ser rigorosamente seguida para a execução dos planos. São séries de passos detalhados que indicam como cumprir uma tarefa ou alcançar um objetivo preestabelecido. Assim, os procedimentos são subplanos de planos maiores. Devido à sua natureza detalhada, costumam ser escritos e colocados à disposição dos que devem usá-los. Os procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos que as políticas. Em conjunto com outras formas de planejamento, procuram evitar a confusão por meio da direção, da coordenação e da articulação das operações de uma empresa. Ajudam a dirigir todas as atividades da empresa para objetivos comuns, a impor consistência ao longo da organização e através do tempo e buscam economias ao capacitarem a administração a evitar todos os custos de verificações recorrentes e a delegar autoridade a subordinados para tomarem decisões dentro dos limites impostos pela administração. Enquanto as políticas são guias para pensar e decidir, um procedimento refere-se aos métodos para executar as atividades. Um método descreve o processo de executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado um plano de ação, mas, normalmente, é um subplano de um procedimento. Os procedimentos, em geral, são transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas, que são gráficos que representam o fluxo ou a sequência de procedimentos ou de rotinas. Estas nada mais são do que procedimentos devidamente padronizados e formalizados. Alguns tipos de fluxogramas Vertical Retrata a sequência de uma rotina por meio de linhas que traduzem as diversas tarefas ou atividades necessárias para a execução da rotina e de colunas que apresentam, respectivamente, os símbolos das tarefas ou operações, os funcionários envolvidos na rotina, as tarefas ou operações

31 executadas, o espaço percorrido para a execução ou operação e o tempo despendido. Fluxograma vertical ou gráfico de análise de processo é utilizado para descrever simbolicamente um procedimento executado por vários funcionários, cada qual desempenhando uma tarefa diferente, ou para descrever uma rotina executada por uma única pessoa. Figura Exemplo de fluxograma vertical. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Campus/ Elsevier, 2007, p Horizontal Utiliza, na maioria das vezes, os mesmos símbolos do fluxograma vertical e enfatiza os órgãos ou as pessoas envolvidas em um determinado procedimento ou rotina. Em procedimentos ou rotinas que envolvam muitos órgãos ou pessoas, o fluxograma horizontal permite visualizar a parte cabível a cada um e comparar a distribuição das tarefas entre os envolvidos para uma possível racionalização ou redistribuição, ou para dar uma idéia da participação existente, a fim de facilitar os trabalhos de coordenação e de integração.

32 Figura Fluxograma horizontal de uma rotina de compra e recebimento de material. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2007, p Blocos Baseia-se em uma sequência de blocos ou ícones encadeados entre si, tendo cada qual um significado específico. Apresenta duas vantagens: a) utiliza uma simbologia mais rica e variada; b) não se restringe apenas a linhas e colunas pré-estabelecidas no gráfico. Frequentemente utilizado pelos analistas de sistemas para representar graficamente as entradas, operações e processos, saídas, conexões, decisões, arquivamento, etc., que constituem o fluxo ou sequência das atividades de um sistema qualquer.

33 Figura Fluxograma de blocos. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2007, p Listas de verificação Listas de verificação ou check-lists constituem um tipo de procedimento de rotina que contém todas as ações necessárias para a execução de uma determinada tarefa. No fundo, trata-se de uma espécie de lembrete para que o executor não se esqueça de nenhum detalhe. Em geral, referem-se a atividades do nível operacional. Em companhias aéreas, os comandantes seguem listas de verificação para decolar ou aterrissar aviões, e os tripulantes seguem listas de verificação no caso de situações perigosas ou acidentes.

34 A tabela abaixo evidencia uma lista de verificação sobre os tipos de informação que devem ser obtidos de candidatos aos cargos em uma empresa. Tabela Lista de verificação na admissão de empregado Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2007, p Simbologia

35 Tabela Símbolos do fluxograma vertical (convenção universal) Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2007, p Tabela Simbologia do fluxograma de blocos

36 Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2007, p Programas e programações Plano operacional relacionado com o dinheiro Orçamento São os planos operacionais relacionados com dinheiro em um determinado período de tempo. Os orçamentos comumente têm a extensão de um ano, correspondendo ao exercício fiscal da empresa. Quando os valores financeiros e os períodos temporários se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido e elaborado no nível intermediário da empresa, com dimensões e efeitos mais amplos do que os orçamentos, cuja dimensão é meramente local e cuja temporalidade é limitada. O fluxo de caixa, os orçamentos departamentais de despesas, de encargos sociais referentes aos empregados, de reparos e manutenção de máquinas e equipamentos, de custos diretos de produção, de despesas de promoção e propaganda, entre outros, são exemplos de orçamentos no nível operacional.

37 Tabela Exemplo de um orçamento de despesas de um departamento Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2007, p Plano operacional relacionado com o tempo Programas ou programações São planos operacionais relacionados com o tempo e podem receber o nome de programações. São constituídos de planos que correlacionam duas variáveis, a saber: 1. tempo; 2. atividades. Os métodos de programação podem variar em: Tabela Exemplo de uma programação de produção Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2007, p. 184.

38 Cronograma Trata-se de um gráfico de dupla entrada no qual as linhas configuram as tarefas ou atividades e as colunas definem os períodos de tempo, geralmente dias ou meses. Os traços horizontais significam a duração das tarefas ou atividades, com início e término bem-definidos, conforme sua localização nas colunas. O cronograma permite que os traços horizontais a definir a duração das atividades sejam sólidos para o planejado e cortados para o realmente executado. Isso permite uma fácil comparação visual entre o planejamento e sua execução. Tabela Exemplo de cronograma de programação de manutenção de máquinas Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2007, p Tabela Cronograma de lançamento de um novo produto Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2007, p Gráfico de Gantt Trata-se de um cronograma, considerado simples, cujas colunas marcam o tempo em semanas ou meses.

39 Tabela Exemplo de um gráfico de Gantt para o lançamento de um produto novo Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2007, p Program Evaluation Review Technique (PERT) O Program Evaluation Review Technique (PERT) ou Técnica de Avaliação e Revisão de Programas é outro modelo de planejamento operacional utilizado em atividades de produção e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo básico do PERT é um sistema lógico que se baseia em cinco elementos principais: 1. a rede básica; 2. alocação de recursos; 3. considerações de tempo e de custo; 4. a rede de caminhos; 5. o caminho crítico. A rede básica é um diagrama de passos sequenciais que devem ser executados a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em três componentes: eventos, atividades e relações. Eventos: representam pontos de decisão ou cumprimento de alguma tarefa (são os círculos do PERT). Atividades: ocorrem entre os eventos, representam os esforços físicos ou mentais requeridos para completar um evento e são representadas por flechas. Quase sempre são pontilhadas quando diferentes indivíduos ou unidades são responsáveis por elas. Relações: as relações entre as tarefas básicas são indicadas pela sequência desejada de eventos e de atividades na rede. Um determinado evento 3 não pode ocorrer enquanto os eventos 1 e 2 não forem cumpridos. Com o PERT, pode-se avaliar o progresso feito em comparação com padrões de tempo predeterminados. Se houver algum desvio na execução, o gráfico permite localizar quando e onde deve ser aplicada alguma ação corretiva. Embora o PERT não possa impedir erros, atrasos, mudanças ou eventos imprevistos, ele proporciona indicações quanto a ações corretivas imediatas (Chiavenato, 2007, p. 185).

40 A tabela abaixo mostra uma estrutura analítica do trabalho com nove eventos principais cujo caminho crítico tem a duração de oito minutos. O primeiro passo é montar um quadro preparatório. Tabela Estrutura analítica de trabalho Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004, p Figura Ilustração do diagrama de precedências (PERT) para preparação do café da manhã. Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004, p. 302.

41 Cálculo de datas mais cedo e mais tarde Figura Ilustração de cálculos de data mais cedo de início e término da técnica CPM. Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004, p Cálculo de datas mais cedo e mais tarde

42 Figura Ilustração do passo de cálculo das datas mais tarde na técnica CPM. Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações manufatura e serviços uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004, p Caminho crítico Figura Ilustração do caminho crítico final para o projeto Café da manhã.

43 Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações manufatura e serviços uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004, p O método PERT (os diagramas de precedência também são chamados diagramas PERT) é similar do método CPM na medida em que também parte de diagramas de precedência. Diferem, entretanto, na atribuição de tempos de duração das tarefas. Enquanto no método CPM os tempos são definidos como variáveis determinísticas (um valor definido), no método PERT os tempos são considerados variáveis probabilísticas. Os gestores são solicitados a estimar o tempo mais provável, um tempo otimista e um tempo pessimista. A partir daí, os valores são usados para estimar uma distribuição probabilística de tempos de duração (em geral, a distribuição beta) de cada uma das atividades. Desse ponto, as perguntas às quais o método PERT visa responder também são probabilísticas: Qual é a probabilidade de o projeto durar mais do que x dias? Qual é a probabilidade de que o projeto termine no prazo? E assim por diante (Corrêa; Corrêa, 2004, p. 306). A ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS Algumas questões fazem-se necessárias, com o intuito de despertar o interesse pelo tema, quais sejam: Para que existe uma empresa? Para produzir? Para oferecer empregos ao público em geral? Para fazer filantropia? Para obter lucros e compensar o capital utilizado e o esforço aplicado? Qual é, definitivamente, a finalidade da empresa? O mundo de hoje é um mundo constituído por organizações. Todas as necessidades humanas, desde roupas, alimentos, habitação, transporte, lazer somente são satisfeitas por meio das organizações. Elas produzem produtos ou serviços indispensáveis ao ser humano. Assim, há a dependência do homem pelas organizações para a satisfação das suas necessidades fundamentais, o que, na realidade, significa que as pessoas vivem a maior parte do seu tempo dentro das organizações. Portanto, as organizações são constituídas de pessoas e recursos que interagem para alcançar determinados objetivos e resultados. Existe uma enorme diversidade de organizações: a igreja, o exército, os hospitais, o comércio, as indústrias, os bancos, as financeiras, as entidades filantrópicas, os clubes, os shopping centers, etc. Entre as organizações, destacam-se as empresas (como um dos principais tipos de organização).

44 As empresas constituem um tipo especial de organização, que está voltado para a produção e para a colocação dessa produção no mercado, do que se conclui que, qualquer que seja a atividade de cada empresa, qualquer que seja o seu negócio, sempre será, fundamentalmente, produzir alguma coisa e oferecer ao mercado o resultado dessa produção. As empresas Empresas são organizações constituídas de pessoas e recursos destinados a alcançar determinados objetivos e resultados. Toda empresa almeja um objetivo ou resultado imediato: produzir algo para satisfazer necessidades do mercado. Na medida em que as necessidades do mercado se modificam, também deve ser mudado o que a empresa produz. É com base no resultado das operações da empresa, no produto ou serviço que ela produz, que se efetua o comércio. Em outras palavras, é graças às empresas que existe o comércio da forma que o conhecemos atualmente. Cada empresa se dedica a um negócio específico. Negócio é um intercâmbio, uma troca efetuada formalmente, por meio de um pedido ou de um contato. Para tanto, a empresa precisa produzir alguma coisa e ter uma clientela que tenha interesse em adquiri-la. A fim de integrar os interesses da empresa, que produz, e da clientela, que compra, existe a atividade de vendas. Tipos de empresa As empresas são entidades extremamente diversas entre si, heterogêneas e diferenciadas. A rigor, não existem duas empresas semelhantes. Cada empresa é uma empresa: possui um tamanho, uma estrutura organizacional específica, características próprias, pessoas, produtos ou serviços, etc. Para facilitar a compreensão dessa enorme variedade de formas e tamanhos, existem classificações de empresas, que podem ser: tipo produção; sua propriedade. Quanto à sua produção, podem ser classificadas em: empresas primárias ou extrativas: são as empresas que se dedicam à extração de matérias-primas básicas da natureza. Sua produção consiste na exploração da natureza. É o caso das empresas que se dedicam à agricultura, à pesca, à mineração, à prospecção e à extração de petróleo, etc. O produto das empresas extrativas constitui o insumo básico utilizado pelas empresas secundárias; empresas secundárias ou transformadoras: são as empresas que se dedicam ao processamento e à transformação das matérias-primas em produtos acabados. Sua produção consiste em bens ou mercadorias. É o caso das indústrias em geral, sejam elas produtoras de bens de consumo ou

45 de bens de produção. O produto das empresas secundárias pode ser destinado ao consumo ou à produção; empresas terciárias ou prestadoras de serviços: são as empresas que se dedicam à produção ou à prestação de serviços especializados. Sua produção consiste em atividades. É o caso do comércio em geral (lojas, supermercados, shopping centers, etc.); bancos e financeiras, serviços de comunicações (imprensa, rádio, televisão, telefônica, etc.); empresas de propaganda, de consultoria (legal, contábil, de organização, de engenharia, etc.); escolas (de ensino médio e ensino fundamental, de especialização profissional, colégios, universidades, etc.); hospitais, etc. Quanto à sua propriedade, podem ser classificadas em: empresas públicas: são as empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo fundamental é a prestação de serviços públicos à comunidade. Esses serviços públicos cobrem: geração e distribuição de energia elétrica (como a CESP, CEMIG, etc.); serviços de transporte ferroviário (como a Rede Ferroviária Federal, a FEPASA, etc.); transporte urbano (como o Metrô e as companhias municipais de transporte coletivo); de construção e pavimentação de estradas (como o DER, o DNER, etc.), entre outros. Constitui o chamado setor público de nossa economia; empresas privadas: são as empresas cuja propriedade pertence a particulares, isto é, à iniciativa privada. Seu objetivo fundamental é produzir bens (ou produtos) ou prestar serviços a fim de obter lucro para remunerar o capital investido; organizações não-governamentais: são as chamadas organizações do terceiro setor e que estão se proliferando nos dias de hoje. Entidades como o Greenpeace, a Fundação Roberto Marinho, a Fundação Ayrton Senna, a Fundação Bradesco, Salvem as Baleias, Cruz Vermelha, etc., têm, a cada dia, uma força maior nos destinos das comunidades e do próprio país. Geralmente, são organizações filantrópicas, de ajuda, de congraçamento, de conjunção de idéias e recursos que atuam nos mais diversos tipos de assuntos na busca por soluções inovadoras para os problemas da atualidade. Na tabela abaixo, aglutinação para melhor visibilidade.

46 Tabela Classificação de empresas Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 42. As classificações quanto ao tipo de produção e quanto à propriedade servem para mostrar as principais características das empresas e as profundas diferenças entre elas. De um lado, servem para comparar as empresas naquilo que elas têm de semelhante e no que elas têm de diferente. Isso é importante para se avaliar e cotejar a experiência das empresas, quando elas são bem-sucedidas ou mal-sucedidas. No primeiro caso, para descobrir suas virtudes e imitá-las. No segundo caso, para descobrir seus defeitos e evitá- los. Mas existe uma razão principal para todas essas classificações de empresas. Há uma diferença incrível em vender tratores, manteiga, serviços públicos, transporte aéreo e liquidificadores. Cada um desses produtos ou serviços exige toda uma estrutura organizacional específica, além de um sistema de produção e vendas completamente diferente. A compreensão exata de cada uma dessas classes de empresas é que permite saber como melhor estruturar um departamento de vendas adequado e capaz de funcionar eficientemente. A primeira coisa que um profissional de venda faz quando ingressa em uma empresa é saber qual é a classe de empresa em que trabalha e como ela está estruturada para atender ao mercado com seus produtos/serviços. Somente depois é que estará em condições de realizar um bom trabalho de vendas. Qual é o nosso negócio? A primeira definição que uma empresa deve fazer é exatamente esta: em qual negócio nós estamos? As demais definições seguem a reboque. Quem é nosso cliente? Quais são as suas características e necessidades? O que é de valor para nosso cliente? Como podemos agregar valor ao cliente? Se essas definições forem corretas, mas a empresa não as atender, o negócio estará vagando a esmo e a empresa estará caminhando sem rumo. As empresas e seus recursos As empresas não existem ao acaso. Elas perseguem objetivos. De um ponto de vista amplo, o objetivo é o próprio destino da empresa. Mais especificamente, o objetivo constitui uma meta a ser alcançada e, para

47 alcançá-la, existem vários meios. É o que se chama de equifinidade: os objetivos organizacionais podem ser alcançados de várias maneiras diferentes. Algumas maneiras adequadas e outras não. Quanto ao objetivo final que perseguem, as empresas podem ser classificadas em lucrativas e não-lucrativas. Empresas lucrativas: são as empresas cujo objetivo final é o lucro. O desempenho dessas empresas costuma ser avaliado em função do lucro obtido em cada exercício anual. O lucro constitui o excedente entre a receita obtida e a despesa efetuada em determinada operação. O lucro representa a remuneração do empreendedor que assume o risco do negócio. Empresas não-lucrativas: são as empresas cujo objetivo final é a prestação de algum serviço de utilidade pública. O lucro é secundário, tanto que o seu desempenho é avaliado em função do serviço público prestado à comunidade. Para alcançar esses objetivos finais ou imediatos (lucro ou prestação de algum serviço de utilidade pública), as empresas definem objetivos imediatos. Os objetivos imediatos quase sempre são o volume mensal ou anual de produção e vendas. Assim, produzir e vender representam as atividades imediatas básicas de quase todos os tipos de empresa. As empresas são organizações sociais que utilizam recursos para atingir seus objetivos. Os recursos são insumos que a empresa obtém do ambiente e que lhe permitem produzir seus produtos ou serviços. Há uma multiplicidade de recursos empresariais. Recursos são máquinas, equipamentos, matérias- primas, dinheiro, pessoas, etc. Porém, para efeito didático, abordamos cinco recursos empresariais básicos, a seguir: Recursos materiais empresariais básicos 1. Materiais: também chamados recursos físicos. São os edifícios, prédios, terrenos, instalações, máquinas, equipamentos, matérias-primas, materiais, etc. São os recursos necessários para as operações cotidianas da empresa, isto é, para a produção de bens ou de serviços. 2. Financeiros: referem-se ao dinheiro sob a forma de capital, créditos, empréstimos, financiamentos, receitas e toda forma de numerário disponível. Os recursos financeiros garantem os meios para a aquisição de todos os demais recursos empresariais. 3. Humanos: são as pessoas que participam da empresa, qualquer que seja o seu nível hierárquico ou sua atividade profissional. São os funcionários da empresa, distribuídos desde o diretor-presidente até o mais humilde dos operários. Constituem o único recurso vivo e inteligente das empresas, capazes de manipular e utilizar todos os demais recursos empresariais, em face das habilidades, conhecimentos e experiências que as pessoas trazem para a organização.

48 4. Mercadológicos: constituem os meios pelos quais a empresa localiza, entra em contato e influencia os seus clientes e usuários. Envolvem todas as atividades de análise e pesquisa de mercado, previsão de vendas, organização de vendas, promoção e propaganda, desenvolvimento de produtos ou serviços, etc. Não fossem os recursos mercadológicos, de nada adiantariam os demais recursos da empresa, pois, se esta fosse despojada de seus clientes ou usuários, perderia fatalmente a sua própria razão de existir. Os recursos mercadológicos são também chamados recursos comerciais, quando envolvem apenas as atividades diretamente relacionadas às operações de vendas. Correspondem ao termo marketing utilizado pelos americanos. 5. Administrativos: constituem todos os meios pelos quais as atividades empresariais são planejadas, organizadas, dirigidas e controladas a fim de atingir os objetivos propostos. Incluem todos os processos de tomada de decisão, coordenação e integração da empresa. Correspondem ao termo management utilizado pelos americanos. Cada um dos recursos empresariais constitui uma área de especialidade da administração. Na empresa, cada um dos recursos empresariais é administrado por uma determinada área da empresa. Os recursos materiais ou físicos são administrados pela área de produção ou de operações (administração da produção). Os recursos financeiros são administrados pela área financeira (administração financeira). Os recursos humanos, pela área de pessoal (administração de pessoal ou de recursos humanos). Os recursos mercadológicos, pela área de marketing ou de comercialização (administração mercadológica). Enfim, os recursos administrativos, pela presidência ou direção geral (administração geral). A tabela abaixo nos proporciona uma visão resumida da administração dos recursos empresariais, podendo também ser transformada em um organograma, em que cada área da empresa é dirigida por um diretor correspondente. Poderá também ser observada em um organograma reduzido. O diretor presidente coordena o trabalho de quatro diretores: diretor industrial cuidar da produção; diretor financeiro cuidar das finanças; diretor de recursos financeiros cuidar das pessoas; diretor de marketing cuidar da comercialização dos bens/serviços.

49 Tabela Os recursos empresariais e respectivas áreas da empresa Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 46. Figura Estrutura organizacional básica de uma empresa. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 46. Diferença entre executivo de marketing e um executivo comercial As empresas utilizam a denominação marketing com diferentes conotações. Em geral, utiliza a denominação diretor de marketing quando a área envolve análise e pesquisa de mercado, propaganda, promoção de vendas, gerenciamento do produto, logística e distribuição e assistência técnica, podendo envolver outras atividades, conforme as necessidades da empresa. Contudo, utiliza a denominação diretor comercial quando a área envolve especificamente a administração de vendas, podendo, eventualmente, incluir promoção de vendas e propaganda. O leque de atividades é mais restrito, por não envolver as demais atividades da área de marketing. Essa é, basicamente, a diferença entre um executivo de marketing e um executivo comercial ou de administração de vendas,

50 seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor. A administração de vendas (AV) é um segmento da área de marketing e está subordinada à área comercial, dependendo da nomenclatura adotada pela empresa. Tabela O leque de atividades do marketing Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 47. Conceito de administração de vendas A administração de vendas (AV) envolve o planejamento, a organização, a direção e o controle das atividades de vendas, incluindo o recrutamento, a seleção, o treinamento, a remuneração, a previsão de vendas, a definição de cotas e zonas de vendas, na medida em que essas atividades se aplicam diretamente ao pessoal de vendas. Muitas empresas incluem na AV atividades de promoção de vendas, propaganda e distribuição e logística. Assim, o conceito e abrangência da AV depende muito da empresa, do seu tamanho, dos produtos/serviços que ela produz e do mercado que ela cobre. Tabela O leque de atividades da administração de vendas Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 48. Conceito amplo de administração de vendas (AV)

51 Adotamos o conceito mais amplo da AV para incluir uma visão abrangente de mercado, promoção de vendas e propaganda, bem como distribuição e logística, para proporcionar uma compreensão ampliada à AV, mesmo sabendo que nem sempre essas atividades estão subordinadas à AV. Na realidade, a promoção de vendas, a propaganda e a distribuição costumam pertencer à área de marketing. A administração de vendas como um sistema A AV pode ser entendida como um processo sistêmico que começa com a previsão de vendas que se espera realizar e a organização de vendas adequada à realização dessa previsão de vendas com foco na clientela e no mercado. Como meios auxiliares para facilitar e incrementar as vendas, estão a promoção de vendas e propaganda e a distribuição dos produtos/serviços. Assim, a previsão de vendas funciona como base para organizar o esquema de vendas a fim de atender à clientela que existe no mercado. A promoção de vendas e propaganda visa comunicar ao mercado e, mais especificamente, à clientela, as características do produto/serviço a ser vendido. A distribuição e a logística se encarregam de fazer fluir o produto/serviço, desde a empresa produtora até o consumidor final. A figura abaixo, na sequência, mostra a AV como um processo sistêmico. Figura A administração de vendas como um processo sistêmico. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 49. Vender. Vender, o que é vender? Vender é uma ciência, uma técnica ou arte? Provavelmente seja tudo isso. É preciso estudar, saber aplicar técnicas e conceitos e produzir um trabalho criativo e inovador. Vender realmente deve ser entendido como uma ciência, uma técnica e uma arte. Estrutura organizacional da administração de vendas

52 A estrutura organizacional representa a maneira pela qual órgãos e cargos são dispostos e arranjados para o seu funcionamento conjugado e articulado em direção aos objetivos propostos. A estrutura organizacional define quais órgãos (como divisões, departamentos, seções, etc.) e quais cargos (como diretores, gerentes, chefes, supervisores, etc.) são necessários para a empresa funcionar a contento. Para discutirmos a estrutura organizacional da AV, precisamos partir da estrutura organizacional da área de marketing, já que a AV está subordinada a ela. Obviamente, a área de marketing varia de uma empresa para outra, pois depende do produto ou serviço que a empresa produz e comercializa e do mercado que a empresa abrange. O produto pode ser um bem de consumo durável, um bem de consumo perecível ou, ainda, um bem de produção. O mercado abrangido pode ser local, regional, estadual, nacional ou internacional. O mercado externo envolve exportação. Assim, cada empresa estrutura sua área de marketing dependendo do produto/ serviço que comercializa e do mercado que pretende abranger. Na figura a seguir, é mostrado um exemplo formando uma idéia genérica da área de marketing em uma empresa fictícia. Figura Estrutura organizacional tradicional da área de marketing. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 50. A estrutura organizacional pode obedecer a vários critérios de departamentalização, de acordo com os objetivos da empresa. Departamentalização ou divisionalização é a maneira como uma empresa separa os seus departamentos ou divisões para constituir sua estrutura organizacional.

53 Na realidade, a departamentalização ou divisionalização é a forma como a empresa divide o trabalho e especializa os seus órgãos para poder alcançar os seus objetivos de maneira mais eficaz. A AV, como qualquer outro órgão da empresa, também é departamentalizada ou divisionalizada. Existem vários tipos de departamentalização: a departamentalização funcional, a departamentalização por produtos ou serviços, a regional, a departamentalização por clientela e a departamentalização mista, que procura combinar características de cada tipo. Na sequência, vários tipos de departamentalização que o órgão da AV pode assumir: Departamentalização funcional É a divisão do trabalho por funções ou por atividades. Cada órgão se especializa em uma determinada atividade ou função e só executa essa atividade ou função. Quando a AV está departamentalizada por funções, ela costuma ter a estrutura organizacional explicada abaixo: A departamentalização funcional constitui uma forma introversiva de a empresa se estruturar: ela está voltada para dentro de si própria e com a preocupação voltada para os seus próprios órgãos internos e para o seu próprio funcionamento. Na departamentalização funcional, cada órgão se especializa em uma determinada atividade específica, conforme mostra a figura abaixo. Figura Departamentalização por funções da AV (Administração de vendas). Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 51. Sua vantagem é definir exatamente o que cada órgão deve fazer e qual o seu objetivo na organização. Ao reunir especialistas em um único órgão,

54 este tipo de departamentalização permite o intercâmbio de ideias e experiências de profissionais de um mesmo campo de especialização. No entanto, a departamentalização funcional apresenta uma forte desvantagem: ao se especializar, cada órgão fica focado em sua própria atividade e passa a ignorar os objetivos dos demais órgãos e do conjunto da organização, exigindo da direção da empresa um grande esforço de coordenação dos órgãos envolvidos para evitar dispersão de esforços. A departamentalização funcional é o tipo de estrutura organizacional mais utilizado nas empresas devido à sua simplicidade e facilidade de implantação. Departamentalização por produtos É o tipo de departamentalização utilizado por empresas que trabalham com vários produtos, cada qual exigindo uma administração específica em diferentes mercados. Na departamentalização por produtos, a ênfase é colocada em cada um dos produtos e na sua comercialização. É o caso, por exemplo, de um laboratório químico hipotético que está sendo mostrado no organograma da figura abaixo. Figura Departamentalização por produtos da AV (Administração de vendas) Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 52. A vantagem da departamentalização por produtos é que cada órgão da AV se concentra totalmente na administração de um produto específico ou grupo específico de produtos, reunindo profissionais de diferentes especialidades. Em vez de se preocupar com o funcionamento de cada órgão da sua estrutura, a empresa está voltada para cada produto ou cada

55 linha de produtos. A estrutura organizacional é que se ajusta ao produto. Ela passa a ser um meio para a comercialização do produto. A vantagem da departamentalização por produtos é fazer com que cada órgão da AV se especialize na administração do seu produto, proporcionando uma perfeita identificação dos resultados nas vendas e facilitando a definição de responsabilidades. Por outro lado, quando a empresa tem vários produtos ou linha de produtos, cada órgão passa a concorrer e competir com os outros quanto aos resultados de vendas, trazendo compensação sadia e construtiva. Todavia, a departamentalização por produtos pode trazer algumas desvantagens. Cada órgão da AV se especializa na administração de seu produto, esquecendo-se dos demais produtos comercializados pela empresa. Uma outra desvantagem é a duplicidade de alguns órgãos: quando a empresa tem vários departamentos de produtos, cada um deles deve ter uma seção de vendas, uma seção de propaganda, uma seção de promoção, etc. A solução seria a criação de alguns órgãos de staff e assessoria para atenderem aos diversos departamentos de produtos. Exemplo: departamentalização implantada na General Motors A departamentalização por produtos foi implantada com grande sucesso na General Motors americana por volta da década de 1920 e perdura até os nossos dias. Na época, com a aquisição de diversas fábricas de automóveis, a solução para a expansão da empresa, que hoje é a maior empresa do mundo, foi a criação de inúmeras divisões autônomas e independentes: a divisão Chevrolet, a Divisão Pontiac, a Divisão Cadillac, a Divisão Delco- Remy, etc. Cada divisão tinha os seus próprios órgãos de engenharia, manufatura, finanças e comercialização e sua administração descentralizada. Ao descentralizar a empresa para concentrar-se nos diferentes produtos, a direção obteve elevado grau de eficiência e de eficácia nas operações e nas vendas, o que a elevou rapidamente à condição de maior empresa do mundo moderno. A departamentalização por produtos ou por serviços também pode ser utilizada por empresas de serviços, como os bancos (departamentos de cobrança, câmbio, contas correntes para pessoa física, contas correntes para pessoa jurídica, etc.), escolas (ensino fundamental, ensino médio, de nível universitário, de pós-graduação, cursos de música, de violão, de piano, de canto, etc.), lojas (departamento de moda feminina, de roupas masculinas, de brinquedos, de perfumaria, de limpeza, etc.), seguradoras (departamentos de seguros de vida, de acidentes pessoais, de incêndio, de roubo, de lucros cessantes, etc.) e todas as empresas que lidam com serviços diferenciados. Departamentalização regional É também denominada departamentalização por localização geográfica e é utilizada por empresas que cobrem extensa área territorial. Cada região

56 geográfica passa a ser administrada de forma específica, como se fosse um mercado diferenciado, com seus clientes e suas necessidades próprias. A empresa se organiza em função dos mercados regionais que pretende abranger e servir. É o caso da grande maioria dos bancos nacionais, das grandes cadeias de lojas, dos grandes supermercados, etc. Figura Departamentalização regional da AV (Administração de vendas). Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 54. A departamentalização regional ou geográfica pode ser utilizada no nível urbano (por bairros), no nível estadual (por cidades), no nível nacional (por estados) ou no nível internacional (por países). A departamentalização regional constitui uma abordagem extroversiva da estrutura de uma empresa: a estrutura da empresa se amolda ao mercado territorial ao qual pretende dar cobertura. Demonstra a preocupação da empresa com relação ao seu mercado e às diferentes características regionais. A principal vantagem da departamentalização regional é a aproximação da empresa com o seu mercado, no sentido de melhor explorá-lo e servi-lo, bem como a descentralização de suas operações. A departamentalização regional pode apresentar algumas desvantagens, como, por exemplo, a duplicação de órgãos em cada região, o custo operacional elevado e as dificuldades de comunicação rápida e eficiente. Cada departamento regional precisa ter uma seção de vendas, uma de almoxarifado, uma de pessoal e uma seção de finanças para poder funcionar adequadamente. Departamentalização por clientela É a departamentalização voltada para diferentes tipos de clientes, consumidores ou usuários. A empresa se amolda ao mercado de clientes e sua própria organização é estruturada tendo em vista os diferentes tipos de clientes a serem tratados de maneira específica e diferenciada. Surgiu com o aparecimento das chamadas lojas de departamentos, como a Sears Roebuck quando se implantou no Brasil. Posteriormente, a maior

57 parte das lojas de departamentos passou a utilizar a departamentalização por clientela, como as Casas Bahia, Lojas Americanas, etc. Nesse tipo de departamentalização, a empresa segrega seus clientes de acordo com certas características, como sexo (departamento masculino, departamento feminino), idade (departamento juvenil), poder aquisitivo (departamento clientes tipo A, B ou C). A principal vantagem da departamentalização por clientes está na sua adequação aos diferentes segmentos do mercado consumidor, no sentido de atender às suas diferentes necessidades e características. É a departamentalização típica das empresas orientadas para o mercado consumidor, às quais o americano dá o nome de marketing minded. As desvantagens da departamentalização por clientela estão na duplicação de órgãos para cada departamento, o que eleva seus custos operacionais. Cada departamento de cliente (masculino, feminino, infantil, por exemplo) precisa ter uma seção de vendas, almoxarifado, finanças, pessoal, etc. Isso geralmente significa que se a empresa tem três departamentos de clientes, ela precisa agrupar também as seções de almoxarifado, finanças e pessoal para evitar a duplicação. A figura abaixo nos mostra o organograma que satisfaz esse quesito: Figura Departamentalização por cliente da AV (Administração de vendas). Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 56. Escolha de alternativas de departamentalização Obviamente, cada empresa escolhe o tipo de departamentalização mais adequado às suas necessidades e conveniências. Muitas vezes, a departamentalização escolhida é o tipo misto, para atender às características funcionais, regionais, de produtos/serviços ou de clientela. Tudo é possível. Algumas empresas adotam um certo tipo de departamentalização e, posteriormente, modificam por meio de uma reorganização interna, para se adaptar às mudanças de mercado, do produto ou da estratégia empresarial.

58 Mas, de qualquer forma, a estrutura organizacional adotada pela empresa significa a maneira pela qual ela se organiza para poder alcançar os objetivos e resultados almejados. Por isso, é importante saber interpretar a estrutura organizacional e as alternativas de departamentalização, para se conhecer o funcionamento e as metas de uma empresa. O departamento de vendas deve ser estruturado cuidadosamente para poder funcionar eficientemente. Esse deve ser o primeiro passo para fazer valer a administração de vendas. Com a figura abaixo, são mostradas as diferentes alternativas de departamentalização. Como organizar uma empresa? Isso depende do que se pretende fazer. Se a empresa está orientada para a clientela, esta poderia ser a referência básica para a estruturação. Se a empresa estiver preocupada com as funções internas e pretende aglutiná-las para obter o melhor desempenho possível, a estruturação deveria ser funcional. Se a empresa é multiprodutos e pretende focalizar seus produtos no mercado, então a departamentalização por produtos seria a melhor indicação. Entretanto, as coisas não são tão fáceis assim. O importante é privilegiar todos esses aspectos, funções, produtos e serviços, clientes, área geográfica, no conjunto, e aí surge a complexidade. Satisfazer a todos esses aspectos: esse é o principal desafio da organização empresarial. Figura Diferentes alternativas de departamentalização. Fonte: CHIAVENATO. Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 57. Previsão de vendas

59 Como saber o quanto se poderá vender no próximo exercício anual? Quais são os pontos de referência para se aquilatar o quanto um produto poderá ser vendido no mercado? Muito embora as empresas sejam agentes ativos que se esforçam para alcançar seus objetivos, as vendas de seus produtos/serviços dependem de uma complexidade de fatores que determinam o sucesso ou o fracasso dos esforços de vendas. Existem fatores externos e internos, que passamos a comentar: fatores externos: são os fatores que existem no contexto em que a empresa está situada, tais como decisões e poder de compra dos clientes e consumidores, atuação dos concorrentes, conjuntura econômica e política do país, níveis de preços, disponibilidade de matérias-primas para produzir produtos/serviços nas quantidades desejadas, etc. Assim, o alcance dos objetivos da empresa nem sempre depende exclusivamente dela própria, mas desse conjunto de fatores externos; fatores internos: são os aspectos internos que dependem da própria empresa, estão sob o seu controle e, portanto, podem ser planejados. Os aspectos que dependem do mercado e que escapam ao controle da empresa não podem ser planejados. Estes devem ser previstos. As empresas não vendem seus produtos/serviços às cegas; nem ao acaso. Elas planejam suas vendas e se organizam para isso. Ocorre que nem sempre o planejamento de vendas fica completamente sob o controle da empresa, pois quem decide é o mercado. Mais especificamente: o cliente ou o consumidor. É este quem determina se um produto/serviço será vendido, bastante ou pouco. Daí a necessidade de conhecer o mercado e suas tendências. As empresas procuram continuamente informações a respeito do mercado para saber como se comportar em relação a ele. Como o mercado é imenso e complexo, as empresas procuram conhecê-lo através de uma avaliação: é a análise de mercado. Quando a análise do mercado não consegue fornecer as informações necessárias, as empresas lançam mão da pesquisa de mercado. Na sequência, verificaremos o que significa análise de mercado e pesquisa de mercado. Análise de mercado Quanto mais a empresa conhece seu mercado, tanto mais chances de sucesso ela terá. Conhecer o mercado significa conhecer o cenário de operações. As empresas introvertidas, aquelas que não analisam ou investigam o mercado e que não se voltam para fora de si mesmas, tendem a desajustar-se do mercado e perder sua competitividade por inadequação ou fantasia. Por outro lado, as empresas extrovertidas, isto é, voltadas para o mercado, podem mais facilmente detectar as mudanças e tendências externas e sintonizar suas atividades em direção a essas mudanças e tendências. Para

60 tanto, as empresas precisam ter seus olhos e ouvidos voltados para o mercado. Elas precisam enxergar e ouvir para saber onde estão pisando e o que devem fazer. Os olhos e os ouvidos da empresa, isto é, os seus órgãos sensoriais, são constituídos pelas fontes de informações sobre o mercado. Da mesma forma como as pessoas usam olhos e ouvidos para colher informações externas, as empresas também precisam constantemente ficar atentas e obter informações a respeito do mercado. A análise do mercado é feita por meio de informações sobre o mercado. As fontes de informações sobre o mercado podem ser classificadas em dois tipos: as primárias e as secundárias: fontes primárias: obtenção direta de dados dos agentes que se pretende conhecer; fontes secundárias: obtenção de dados por meio de intermediários que estudaram ou analisaram as fontes primárias. Fontes primárias As fontes primárias, fontes diretas ou fontes originais são entidades, pessoas, grupos, empresas, etc. cujas opiniões ou expectativas interessam diretamente à empresa. Os dados primários são obtidos diretamente das fontes primárias por meio de perguntas, entrevistas, questionários, cartas, etc. e são originalmente colhidos para um estudo específico. Como as fontes primárias são muito esparsas e numerosas, torna-se difícil abordá-las na sua totalidade. Daí a necessidade da pesquisa de mercado para obter dados primários com as fontes primárias de informações. As fontes primárias são basicamente quantitativas e numéricas; por exemplo: quantas pessoas compram em uma determinada loja e podem ser submetidas a um tratamento estatístico? Ou: qual é a porcentagem dos clientes da loja x que deixam de comprar determinado produto devido ao preço elevado? As informações qualitativas são basicamente explicativas, por exemplo: por que os consumidores preferem a cor branca a outras cores quando compram a geladeira? Quais características explicam o sucesso do produto? Fontes secundárias As fontes secundárias, ou fontes indiretas, são as entidades que colhem dados ou informações das fontes primárias para fornecê-los a outras entidades interessadas de forma resumida ou sintética. Os dados secundários são obtidos indiretamente das fontes primárias por meio de registros, relatórios, publicações, revistas, anuários, etc. Os dados secundários são, em geral, dados já colhidos para outras finalidades e que se encontram registrados ou publicados, podendo ser utilizados para tomada de decisão. A análise de mercado se baseia nas fontes secundárias.

61 As fontes secundárias podem se localizar dentro da empresa e fora dela, da seguinte forma: informações secundárias obtidas dentro da empresa: são os relatórios mensais dos departamentos da empresa, as estatísticas de vendas (por produto/serviço, por cliente, por região, etc.), o cadastro de clientes e o banco de dados dos clientes (quanto cada cliente compra, quando compra e com que condições ele compra), a receita de vendas por produto/serviço, as informações do crédito e cobrança dos clientes (como o cliente está honrando seus pagamentos), etc.; informações secundárias obtidas fora da empresa: são os centros de documentação, os jornais e revistas especializadas, as publicações, as federações e sindicatos da categoria, os anuários estatísticos do IBGE e de outras entidades, etc. A tabela abaixo permite a visualização das fontes primárias e secundárias de informações sobre o mercado. Tabela As fontes primárias e secundárias de informação sobre o mercado Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 84. A análise de mercado é feita continuamente e permite à empresa um posicionamento adequado diante do mercado. Assim, os relatórios mensais dos diversos departamentos da empresa que lidam com segmentos de mercado (como vendas, cobranças, compras, etc.), as estatísticas de vendas (quanto se está vendendo de cada produto/serviço e a quem?), o cadastro de clientes (qual é a realidade e qual é a potencialidade da clientela?), o banco de dados sobre os clientes (quanto, quando e por que compram?), o crédito e a cobrança (como e quando pagam?), a receita de vendas (quanto cada produto/serviço está vendendo? Quais as providências para que vendam mais?) proporcionam condições para se analisar o mercado e verificar quais são as posições mais adequadas para a empresa conseguir obter melhores condições e aumentar as suas vendas.

62 Informação é a matéria-prima fundamental para a análise de mercado. Quanto mais informação a respeito de algo, tanto menor a incerteza a seu respeito. A informação pode ser a matéria-prima básica para o sucesso das vendas. Pesquisa de mercado Quando as fontes secundárias de informações da empresa são insuficientes para permitir uma adequada análise do mercado, parte-se para a pesquisa de mercado. A pesquisa de mercado, também denominada pesquisa mercadológica ou pesquisa de marketing, constitui importante ferramenta de obtenção de informações a respeito do mercado. A pesquisa de mercado pode ser definida como a coleta, o registro e a análise dos dados a respeito da comercialização de produtos/serviços do produtor ao consumidor. O nome pesquisa de mercado é uma expressão ampla, que abrange todas as atividades de pesquisa realizadas para a gestão mercadológica. Diferenças entre a pesquisa de mercado e a análise de mercado A pesquisa de mercado é diferente da análise de mercado. Enquanto a análise de mercado é feita continuamente, por meio de informações secundárias que a empresa normalmente tem à sua disposição para mera consulta, a pesquisa de mercado não é contínua e precisa coletar as informações primárias por meio de um trabalho planejado especificamente para tal e organizado para entrevistar ou questionar a amostra que se pretende pesquisar. Feita a pesquisa de mercado e tiradas as conclusões, ela se encerra. Outra pesquisa de mercado precisa ser previamente planejada e organizada. A pesquisa de mercado é feita sob medida para cada tipo de situação. No fundo, a pesquisa de mercado constitui um conjunto de técnicas destinadas a obter informação objetiva sobre o processo de comercialização de um produto/serviço a fim de que a empresa possa tomar decisão com um grau menor de incerteza. Toda vez que a empresa deve tomar decisões a respeito de vendas de seu produto/serviço, ela corre certo grau de risco na medida em que lhe faltam informações objetivas a respeito do mercado consumidor. A pesquisa de mercado serve exatamente para reduzir a incerteza nas decisões da empresa. A pesquisa de mercado pode ser feita para analisar todo o processo de comercialização, a saber: vendas, promoção, propaganda, distribuição, preço, consumo do produto/serviço, imagem, tipo de consumidor final, etc. O fundamento da pesquisa de mercado está na amostragem. Uma amostra é um grupo representativo de um universo. É uma parcela do universo, cujas características são exatamente iguais às dele. Universo é a totalidade

63 dos elementos, sejam consumidores, clientes, concorrentes, etc. que se pretende conhecer. Como o universo é amplo e extremamente difícil de ser pesquisado, utilizase uma amostra representativa dele como base para a pesquisa. Amostragem significa a escolha da amostra mais representativa do universo, de maneira que o comportamento da amostra traduza o comportamento do universo. A pesquisa de mercado coleta dados da amostra e tira conclusões a respeito do universo por ela representado. A coleta de sangue para exame médico é um exemplo típico de amostra. Técnicas de pesquisa de mercado A pesquisa de mercado geralmente utiliza a técnica da entrevista ou a técnica do questionário: entrevista: é a técnica de coletar dados por meio de perguntas e respostas. A entrevista pode ser feita pessoalmente ou por telefone, fazendo um interrogatório do tipo pergunta/resposta de forma direta e objetiva; questionário: é a técnica de coletar dados utilizando uma ou mais folhas contendo perguntas de formas alternativas a serem respondidas com um traço ou cruz. O questionário pode ser entregue pessoalmente ou pelo correio. Em qualquer das técnicas empregadas, as pesquisas de mercado podem ser quantitativas ou qualitativas. Tipos quantitativos de pesquisa de mercado As pesquisas de mercado quantitativas empregam técnicas estatísticas, fornecendo resultados numéricos e quantitativos, na forma de quantidades, proporções, porcentagens, etc. Existem cinco tipos principais de pesquisa de mercado: a pesquisa de vendas, a pesquisa de consumidor, a pesquisa de produto/serviço, a pesquisa de propaganda e a pesquisa de concorrência. 1 Pesquisa de vendas A pesquisa de vendas serve para verificar a situação de vendas da empresa. Pode variar desde uma simples análise estatística das vendas até uma verificação mais profunda junto aos atacadistas e varejistas para situar como estão se desenvolvendo as vendas da empresa. A pesquisa de vendas é utilizada para verificar a comercialização no varejo e no atacado, para detectar problemas de distribuição, calcular estoques do produto, para fazer ajustes à produção e às vendas, etc. A pesquisa de vendas pode ser feita por meio de: painel de consumidores: é uma amostra fixa de consumidores capaz de representar o universo dos consumidores. O painel pode ser constituído de

64 amostra de lares (famílias), ou de consumidores individuais ou, ainda, de segmentos da população de consumidores finais. Em vez de se pesquisar todo o mercado, o que seria uma trabalheira sem fim, pesquisa- se simplesmente uma amostragem fixa do mesmo e generalizam-se os resultados. Ao pesquisar o consumo dos componentes do painel, pode- se avaliar não somente o mercado total, mas também os seus segmentos; painel de varejistas: a amostra fixa é constituída de varejistas que vendem os produtos/serviços da empresa para os consumidores finais. Com o painel de varejistas, podem-se pesquisar os mercados em unidades e em valores monetários em termos de compras, estoques e saídas das lojas; estudos de distribuição: a partir de amostras varejistas (lojas) e atacadistas, pesquisam-se o nível de estoques dos produtos/serviços, a cobertura promocional, a situação no ponto de venda, as condições de concorrência, etc. 2 Pesquisa de consumidor Serve para analisar e conhecer as características, atitudes, reações e preferências do consumidor quanto a produtos/ serviços. É usada para desenvolver e adequar o produto/serviço às necessidades e expectativas do consumidor final. A pesquisa do consumidor pode ser feita por meio de: painel de consumidores: é um grupo de amostra de consumidores escolhido para que a empresa possa interagir com ele para conhecer mais profundamente o seu comportamento de consumo, características individuais, preferências pessoais, necessidades, etc. Em geral, o painel pode ser abordado de maneira virtual pela Internet. Em alguns casos, o painel pode ser reunido em algum local da empresa para troca de ideias, entrevistas, questionamentos, etc.; estudo de comportamento: é diferente do painel pelo fato de utilizar amostras de consumidores tomadas ao acaso e que variam de uma pesquisa para outra. O estudo de comportamento dos consumidores visa também conhecer suas características de consumo, preferências pessoais, necessidades, etc. O estudo do comportamento também é denominado estudo de base, pois, sem ele, torna-se difícil penetrar em um mundo novo; mercado de prova: também denominado market test, procura eliminar o risco no lançamento de novos produtos/ serviços. Consiste em selecionar uma zona representativa de todo o mercado (uma cidade ou um bairro, por exemplo) que se pretende conquistar e agir sobre a mesma como se fosse o mercado interno. Com os resultados, a empresa decide se lançará o produto/serviço nas demais cidades ou bairros, se cancelará o lançamento ou alterará o plano de lançamento. 3 Pesquisa do produto/serviço A pesquisa do produto serve para analisar como o produto/serviço está sendo aceito no mercado, quanto às suas características, sua embalagem,

65 qualidade, necessidades de adequações e desenvolvimento, etc. A pesquisa de produto pode ser feita por meio de: teste de conceito: é um teste que permite avaliar a ideia de um novo produto/serviço, ainda em estudos, e se vale a pena tocar o projeto para a frente. Não é necessário dispor do produto/serviço já pronto e acabado par fazer o teste de conceito; teste de produto: permite identificar entre duas ou mais alternativas qual dos produtos/serviços é o mais indicado para o mercado. Trata de aceitação ou rejeição de um novo produto/serviço. Pode também proporcionar comparações com produto concorrentes similares, analisando os pontos fortes e fracos dos mesmos; tipo de embalagem: equivalente ao teste do produto, mas aplicado especificamente à sua embalagem. 4 Pesquisa de propaganda A pesquisa de propaganda permite verificar o efeito da propaganda auxiliar no seu direcionamento. É utilizada para controlar a influência da propaganda sobre o consumidor, seu reflexo sobre as vendas, sua eficácia em relação aos objetivos propostos, etc. A pesquisa de propaganda pode ser feita por meio de: pesquisa de audiência: procura identificar e avaliar a audiência dos meios de comunicação. Muito utilizada pelos canais de televisão para analisar os programas de maior audiência e popularidade; pré-teste publicitário: ou pré-teste de propaganda é uma forma de avaliar, antes que a propaganda seja passada à população, o nível de compreensão, aceitação, credibilidade junto a um grupo de pessoas. Geralmente, essas pessoas são os dirigentes da própria empresa; pós-teste publicitário: ou pós-teste de propaganda é uma forma de verificar, depois de finalizada a campanha publicitária, a sua eficácia e permanência junto às pessoas que receberam a mensagem. 5 Pesquisa de concorrência A pesquisa de concorrência serve para verificar os produtos/ serviços similares oferecidos pela concorrência, sua qualidade, preços, vendas, aceitação pelo consumidor, etc. A pesquisa de concorrência pode ser feita da seguinte forma: barômetro de marcas: pesquisa, ao longo do tempo e em diferentes épocas, a evolução do mercado global e das cotas de participação das diferentes marcas que o compõem. Indica quais marcas estão evoluindo positiva ou negativamente, crescendo ou decrescendo; teste de produto: da mesma forma como foi indicado na pesquisa de produto, comparando os produtos da empresa com os da concorrência;

66 teste de embalagem: da mesma forma como foi indicado na pesquisa de embalagem, comparando os produtos da empresa com os da concorrência. Tipos de pesquisas qualitativas de mercado As pesquisas de mercado qualitativas fornecem informações descritivas, explicativas e não numéricas. São mais raramente utilizadas. Os principais tipos de pesquisa de mercado qualitativa são os estudos motivacionais e os estudos de imagem. 1 Estudos motivacionais Os estudos motivacionais explicam o que motiva a compra dos produtos/serviços, isto é, o que leva o consumidor a comprar tal produto em detrimento de outros produtos à sua disposição. Com isso, é possível entender os mecanismos psicológicos que levam o consumidor a optar por determinados produtos/serviços e o que estes devem ter para serem escolhidos. 2 Estudos de imagem Imagem é a impressão que as pessoas têm de um produto/ serviço, de marca ou de uma empresa. A imagem, favorável ou desfavorável, é o primeiro passo do comportamento de compra. Se a imagem for negativa, a análise de suas causas permitirá condições para modificá-la. Se a imagem for positiva, ela deverá ser bem mais utilizada, para incrementar as vendas. A pesquisa pode ser feita pela própria empresa ou encomendada a alguma empresa especializada em pesquisa de mercado. Existem muitas empresas especializadas em pesquisas de mercado, como o Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística (Ibope), por exemplo. A tabela abaixo, na sequência, permite uma visão clara dos tipos de pesquisa de mercado na sua forma quantitativa e qualitativa.

67 Tabela Os tipos de pesquisa de mercado Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 91. Conhecer o mercado é fator indispensável para o sucesso das vendas. A empresa não pode ignorar o que se passa ao seu redor, nem o que ocorre na mente dos clientes e muito menos com as estratégias de vendas de seus concorrentes. Previsão de vendas Para poder vender seu produto/serviço e produzi-lo na quantidade adequada às necessidades do mercado, a empresa precisa prever antecipadamente as suas vendas, planejar suas atividades de produção e de comercialização. A previsão de vendas é base para o planejamento de toda a sua produção e comercialização. Saber qual a quantidade semanal, mensal ou anual de produtos/serviços a serem produzidos e como tudo isso será vendido é algo que depende da previsão de vendas. Como o futuro das vendas fica totalmente fora do controle da empresa, porque está nas mãos e na mente do cliente ou consumidor, fala-se mais de previsão de vendas. A diferença é que a previsão é mais subjetiva do que o planejamento. Planejar é programar com antecipação a perfeita execução de algo. Prever é estimar, com alguma margem de erro, os eventos futuros. Tanto o planejamento quanto a previsão são processos que abordam o futuro. Só que o planejamento serve para determinar previamente o que deverá ser feito, como e quando, enquanto a previsão serve para estimar ou imaginar aquilo que poderá acontecer. A previsão de vendas representa a quantidade de produtos/ serviços que a empresa pretende vender ou colocar no mercado durante o exercício. A previsão de vendas deve especificar cada produto/serviço da empresa e as vendas previstas ou esperadas para cada mês do exercício.

68 Ela constitui, portanto, uma estimativa ou expectativa de vendas. Pode ser feita em unidades físicas ou em valores monetários para um determinado período, que, geralmente, é de um ano, subdividido em meses. A previsão de vendas pode ser feita para o mercado total ou apenas para um segmento de mercado. A tabela abaixo mostra um modelo de previsão de vendas. Tabela Previsão de vendas em milhares de unidades em três produtos Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória.rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 92. A previsão de vendas pode ser detalhada ou desdobrada por território ou por vendedor, a fim de proporcionar melhor acompanhamento e controle das regiões e da equipe de vendas, como pode ser visto pelo detalhamento do produto A em três diferentes regionais abrangidas, na tabela abaixo: Tabela Previsão de vendas em milhares de unidades de um produto para três regiões Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p.93. Fatores de cálculo da previsão de vendas A previsão de vendas é estimada em função de quatro fatores básicos, a saber: Informações sobre as vendas passadas As vendas efetuadas nos períodos anteriores são tiradas dos registros e estatísticas de vendas e formam a base da previsão de vendas. Se não houvesse alterações de mercado, elas serviriam para projetar as vendas futuras como decorrência das vendas passadas. Em mercados estáticos ou estáveis, as informações sobre as vendas passadas constituem a previsão de vendas futuras. As vendas passadas refletem a própria experiência da empresa em relação ao seu mercado real. Informações sobre tendências do mercado

69 São obtidas por meio da análise do mercado e, quando insuficientes, também pela pesquisa de mercado. Essas informações servem para detectar tendências de crescimento ou de diminuição das vendas ou do aparecimento de clientes potenciais ou concorrentes potenciais. Capacidade de produção da empresa É a capacidade que a empresa tem de produzir produtos/ serviços no período considerado na previsão de vendas. Se a previsão de vendas for menor do que a capacidade de produção da empresa, haverá capacidade ociosa e não aproveitada. Se a previsão de vendas for maior do que a capacidade produtiva da empresa, existem três alternativas para solução: reduzir a previsão de vendas até o nível determinado pela capacidade de produção, cortando a estimativa excedente; aumentar a capacidade produtiva da empresa até o nível de vendas previsto, por meio da aquisição de máquinas, instalações, pessoal, etc.; comprar serviços de produção de outras empresas, transferindo para estas a produção que excede sua capacidade atual por meio de encomendas. Capacidade de vendas da empresa O que a empresa tem condições de vender e de distribuir. A capacidade de vendas depende da organização das vendas da empresa e do seu sistema de distribuição, aspectos que serão discutidos oportunamente. Na realidade, a empresa faz várias e diferentes previsões de vendas, cada qual consistindo em uma estimativa de vendas prováveis de acordo com diferentes planos comerciais e diferentes análises do mercado. Por outro lado, a previsão de vendas não é algo definitivo. Ela é feita e refeita continuamente à medida que vai sendo executada, ou à medida que ocorrem alterações no mercado, na produção da empresa e nas vendas. Se houver algum atraso na produção ou nas vendas, ocorre uma retroação sobre a previsão, alterando-a para incluir a mudança, como é mostrado na figura abaixo. Embora, geralmente, ela cubra um período de doze meses, a previsão de vendas é atualizada a cada mês. O mês que passou reflete as vendas reais, enquanto os meses subsequentes refletem as vendas previstas ou prováveis.

70 Figura Os fatores que influenciam a previsão de vendas. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 94. A previsão de vendas está sujeita às seguintes alterações possíveis: 1 Alteração no mercado A situação do mercado pode melhorar ou piorar, favorecendo ou dificultando as vendas da empresa. Novas tendências podem surgir no sentido de desenvolver clientes potenciais ou concorrentes potenciais. 2 Alteração nas vendas Os clientes podem antecipar ou adiar suas compras em função de situações imprevistas. 3 Alterações na produção A produção de produtos/serviços da empresa pode sofrer atrasos (por falta de matéria-prima, por greves, por acidentes, etc.) ou antecipações (por melhoria das instalações, novas tecnologias, etc.), alterando um dos importantes fatores da previsão de vendas. Objetivos da previsão de vendas Embora pareça que a previsão de vendas sirva simplesmente para programar a produção e as vendas de produtos/serviços, na realidade, os seus objetivos são bem mais amplos. Os objetivos principais da previsão de vendas são: conhecer previamente o que poderá ser vendido no período considerado; preparar a organização de vendas para a realização das vendas previstas. Isso pressupõe o recrutamento e a seleção de vendedores, seu treinamento e supervisão.

71 Além disso: em função das vendas previstas e da receita a ser obtida, serve para calcular a porcentagem de comissões e, portanto, a remuneração do pessoal de vendas; estabelecer as cotas de vendas para cada uma das unidades de vendas, isto é, de cada vendedor, de cada filial, etc.; controlar o desempenho das vendas e dos vendedores; planejar as campanhas de promoção de vendas e propaganda como meios auxiliares para facilitar e incrementar as vendas; planejar os sistemas de distribuição; estabelecer os programas de produção de produtos/ serviços da empresa, para atender às vendas e abastecer a distribuição; calcular as necessidades financeiras da empresa, em função das vendas previstas (receitas) e da necessária produção de produtos/serviços (despesas). Como é feita a previsão de vendas Cada empresa tem a sua maneira de elaborar e reelaborar continuamente a previsão de vendas. Isso depende muito do produto/serviço, do mercado, da concorrência, etc. Porém, geralmente, a previsão de vendas é feita utilizando uma das modalidades a seguir ou uma combinação entre elas. Avaliação individual de cada vendedor O executivo de AV coleta de cada vendedor uma avaliação do passado, presente e futuro de seu território e uma projeção de vendas para o ano seguinte. A seguir, totaliza as informações para montar a previsão de vendas da empresa. Reunião periódica do pessoal de vendas Para se examinar detidamente as vendas passadas, o potencial do mercado, o comportamento dos clientes, as possíveis alterações do produto/serviço, as alternativas de campanhas de propaganda e de promoção de vendas, a concorrência, etc. Reunião periódica com os principais clientes Quando se verifica o grau de satisfação com o produto/ serviço, as expectativas de compras, a demanda de consumo futuro, etc. Utilização da abordagem de acumulação A previsão baseia-se em estimativas de vendas futuras que são fornecidas pelas diferentes unidades da empresa (vendedores, filiais, departamentos, etc.). Essas estimativas são solicitadas periodicamente para todas as unidades da empresa que possam contribuir no processo, calculando-se as médias e tendências, além dessas informações adicionais aos vendedores, distribuidores, varejistas, atacadistas e outras pessoas que possam trazer contribuições interessantes.

72 Reunião de cúpula da empresa Nela se examinam as vendas passadas, a capacidade de produção da empresa, as tendências econômicas do país, o potencial de mercado a ser explorado, o grau de risco que a empresa pretende assumir para o futuro, etc. Figura Modalidades para elaboração da previsão de vendas. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 97. Qual é a importância da previsão de vendas? Lembre-se de que a previsão de vendas serve como base direta para o planejamento da produção dos produtos que deseja vender e, consequentemente, o que a empresa deverá comprar de seus fornecedores, quantas pessoas deverão ser destinadas à produção, que máquinas e equipamentos serão necessários para produzir o necessário para as vendas futuras. Além disso, a previsão de vendas define o orçamento de receitas futuras da empresa, do que dependerá o seu orçamento de despesas e de investimentos, isto é, como a empresa poderá viver das receitas futuras e quais gastos tais receitas poderão alimentar. Quase toda a vida da empresa no decorrer do exercício anual em foco dependerá direta ou indiretamente da previsão de vendas. Determinação das cotas de vendas Cota de vendas é o volume de vendas fixado para uma unidade, seja ela um vendedor, departamento, divisão ou seção, filial, território, produto, etc., para uso na AV. A cota de vendas representa a parcela das vendas totais que a empresa atribui a um vendedor, departamento, filial, território, produto, etc. Em geral, as vendas totais da empresa são divididas em cotas para cada unidade, no sentido de servir como objetivos para cada uma delas. A cota de vendas é, geralmente, fixada para um determinado período, como dia, semana, mês ou ano e pode ser expressa em unidades físicas ou em valores monetários. Objetivos da determinação de cotas de venda A determinação de cotas de vendas é feita no sentido de atingir vários objetivos simultâneos, a saber: A cota de vendas pode servir como meio para verificar a eficiência de cada unidade, isto é, de cada vendedor, território, filial, produto/serviço, etc. As vendas reais são comparadas com as vendas previstas, para proporcionar um índice de eficiência.

73 A cota de vendas pode servir também para estimular o esforço pessoal de vendas, estabelecendo objetivos de vendas a serem cumpridos em cada período. Nesse sentido, funciona como um balizamento ou meta para cada unidade, isto é, cada vendedor, território, filial, produto/serviço, etc., de modo que cada um saiba, antecipadamente, aquilo que deve ser realizado. A cota de venda permite fixar a remuneração dos vendedores ou de grupo de vendedores, pois facilita a fixação de porcentagens de valores monetários de vendas nos períodos considerados, principalmente quando a remuneração é feita por meio de comissões. As comissões funcionam como porcentagens das vendas reais, mas elas podem ser projetadas como porcentagens das cotas de vendas de cada um. Cotas de vendas proporcionam um excelente meio de controle do desempenho do pessoal de vendas, indicando o que já foi realizado e quanto falta para cumprir a meta estimada. Figura Cotas mensalmente. de venda e confronto com as vendas realizadas Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 99. A cota de vendas também pode ser feita regionalmente, seja para cada cidade, filial, região ou país. Nesse caso, é denominada zoneamento de vendas ou cotas regionais de venda, e se confunde com a segmentação de mercado. A determinação das cotas de venda não é inflexível, nem deve ser obtida simplesmente pela aplicação de fórmulas matemáticas ou estatísticas absolutamente exatas. Deverá ser feita considerando os efeitos psicológicos sobre todo o pessoal de vendas, no sentido de estimulá-lo e não o desanimar diante da tarefa a cumprir. Para que a previsão de vendas possa acontecer, é necessário que dela participem todos os envolvidos no processo de venda da empresa. Em

74 outros termos, a previsão de vendas deve ser desdobrada por todos os membros da força de vendas de maneira relativa e proporcional. Da mesma forma como a previsão de vendas é feita em caráter diário, semanal, mensal, trimestral ou anual, as cotas de vendas também. As cotas de vendas funcionam como uma espécie de planejamento de vendas para cada membro da força de vendas. Daí a ênfase em metas e resultados a alcançar. As cotas funcionam como sinalização do futuro que se pretende transformar em realidade. Organização de vendas A força de vendas de uma empresa depende da maneira como os vendedores estão organizados, articulados, liderados e orientados. Essa força de vendas pode ser terrivelmente incrementada para se tornar uma verdadeira máquina de vender por meios relativamente simples e eficazes. Tudo depende de saber lidar com pessoas, tanto com aquelas que devem vender como com aquelas que pretendem comprar. A organização de vendas busca fazer com que a força de vendas tenha sucesso no contato com os clientes. A interface entre a empresa e sua clientela é um dos mais importantes aspectos da AV. Quanto maior o contato da empresa com seus clientes, usuários ou consumidores, tanto melhor a sua comunicação e sua influência. A empresa pode utilizar a propaganda, promoção de vendas e relações públicas como meios de comunicação com a clientela. Contudo, são meios indiretos, impessoais, superficiais e padronizados. A empresa também pode adotar métodos impessoais de vendas, como a venda por mala-direta ou por telefone, mas os métodos impessoais são feitos a distância e quase que mecanicamente. A interface que realmente permite uma comunicação mais ampla e profunda entre empresa e sua clientela ocorre por meio da equipe de vendedores. A equipe de vendas constitui a força de vendas da empresa. O vendedor representa o meio mais inteligente, influente e dinâmico de contato com a clientela. Daí, todo o cuidado em recrutá-lo, selecioná-lo, treina-lo, supervisioná-lo, remunerá-lo e motivá-lo. A organização de vendas constitui o esquema adotado pela empresa para efetuar a venda de seus produtos/serviços da maneira mais eficiente e eficaz. A organização de vendas pode ser estruturada de acordo com os critérios de departamentalização mais adequados ao produto/serviço oferecido pela empresa. No fundo, a organização de vendas é constituída por uma rede de vendas formada por vendedores. O objetivo final da organização de vendas é, evidentemente, vender. Para que o objetivo final seja alcançado da melhor maneira possível, outros objetivos intermediários são também fixados paralelamente. Entre os objetivos intermediários da organização de vendas, podemos citar:

75 Conseguir determinado considerado. volume de Elevar progressivamente o número relacionamento com a empresa. vendas de no clientes período reais de e de tempo longo Alcançar determinada participação da empresa no mercado. Obter informações sobre a atuação dos concorrentes no mercado. Tanto o objetivo final como os objetivos intermediários podem ser alcançados com uma valorosa equipe de vendas. Essa equipe, uma vez formada e preparada, está sujeita a variações e reciclagens devidas à saída de velhos integrantes e à entrada de novos que os substituem dentro da dinâmica normal de rotatividade de pessoal. O cuidado da empresa na formação e na manutenção da equipe de vendas é fundamental para o sucesso das vendas. Recrutamento e seleção de vendedores A escolha dos vendedores adequados é fundamental para o sucesso da empresa. Saber escolher bons vendedores é tão importante quanto saber comandá-los. A seleção da equipe de vendas é tarefa muito mais importante do que pode parecer, pois a atuação dos vendedores depende muito das suas qualificações pessoais, das suas características de personalidade, do seu preparo profissional e, sobretudo, de sua atitude e garra. É certo que o treinamento e a supervisão competentes podem melhorar muito o desempenho, mas quanto menos recursos pessoais tiver o vendedor, tanto mais investimentos em treinamentos e supervisão serão necessários para compensá-los. A escolha da equipe de vendas é feita por meio do recrutamento e seleção de vendedores. Recrutamento O recrutamento é o meio pelo qual a empresa atrai candidatos para concorrer às oportunidades e vagas que estão disponíveis. O recrutamento de pessoal é uma atividade de comunicação e de atração que serve para informar ao mercado de candidatos que a empresa possui cargos que deverão ser preenchidos. É por meio do recrutamento que as pessoas ficam sabendo das oportunidades de emprego que existem nas empresas. As principais técnicas de recrutamento são: Anúncios em jornais ou revistas Nesses, constam o nome da empresa, o cargo à disposição para ser preenchido, as qualificações necessárias que o candidato deverá oferecer para preenchê-lo e o local para apresentação. Os anúncios devem ser colocados nos veículos adequados, mídias, para atingir o público-alvo.

76 Quadro de avisos da empresa O recrutamento pode ser feito utilizando o quadro de avisos ou mural da empresa informando o cargo, qualificações e local para atendimento. Agências de recrutamento de pessoal São empresas especializadas em recrutar e selecionar pessoas para empresas-clientes. Por meio de contato com a empresacliente, é definido o perfil do cargo a ser preenchido; a agência de recrutamento procura o candidato adequado e o encaminha para entrevista com o executivo da empresa, que deve dar o parecer final. Existem agências de recrutamento especializadas na procura de vendedores. Indicações de funcionários É uma técnica simples e barata pela qual os próprios funcionários da empresa apresentam pessoas de suas relações que acreditam ter condições pessoais e profissionais que possam interessar à empresa. Recrutamento virtual É feito pelo site da empresa na Internet. Para preencher um cargo, a empresa pode optar pelo recrutamento interno ou pelo recrutamento externo, ou, ainda, pela conjugação de ambos. Assim, os principais meios de recrutamento são: Recrutamento interno O recrutamento que faz a procura dos candidatos dentro da própria empresa, isto é, a oferta de cargos é feita para o próprio pessoal da empresa. Os futuros vendedores da empresa são recrutados entre o pessoal nela existente. O recrutamento interno é feito na base de promoções e transferências de funcionários. A vantagem do recrutamento interno é proporcionar oportunidades de carreira e desenvolvimento para os próprios funcionários, motivando-os continuamente a se preparar e desenvolver para concorrer às futuras promoções para o quadro de vendas. O recrutamento interno exige um sistema de avaliação do desempenho do pessoal capaz de proporcionar informações seguras sobre cada funcionário e suas condições de promovabilidade. Recrutamento externo É o recrutamento que faz a procura por candidatos no mercado de recursos humanos fora da empresa. A oferta de cargos é feita para o mercado. Os futuros vendedores da empresa são recrutados fora dela. A vantagem do recrutamento externo é injetar sangue novo, ideias novas, experiências diferentes no quadro de vendas. Recrutamento misto É o recrutamento feito interna e externamente, valendo a procura do candidato mais adequado ao cargo em foco. É o tipo de recrutamento mais

77 indicado, porque conjuga as vantagens do interno e do externo, proporcionando condições de localizar candidatos capazes de melhorar o padrão dos recursos humanos existentes na empresa. Feito o recrutamento, os candidatos se apresentam. E aí começa o processo de seleção de pessoal. Seleção de vendedores Seleção significa escolha. A seleção de pessoal representa uma decisão de optar por um entre vários candidatos que se apresentam. É uma decisão que se baseia no critério de adequação, isto é, a localização do candidato mais adequado ao cargo a ser preenchido. Para saber qual é o candidato mais adequado, existem técnicas de seleção. As principais técnicas de seleção são: Entrevista É uma técnica baseada em um contato pessoal entre o entrevistador, que pode ser o supervisor de vendas ou um psicólogo especializado no assunto, e o candidato. O entrevistador faz perguntas e o candidato as responde, para que se possa analisar suas respostas e suas reações, para conhecer suas experiência profissional e suas qualificações pessoais, seu comportamento, apresentação pessoal, etc. A entrevista é a técnica seletiva mais amplamente utilizada. Provas de conhecimento ou de capacidade É uma técnica baseada em provas ou testes constituídos de perguntas ou de situações a serem resolvidas pelo candidato. As noções de português, matemática, conhecimentos profissionais, etc. são avaliadas por meio dessa técnica de seleção. Testes psicológicos É uma técnica baseada na aplicação de testes para aferir aptidões ou características de personalidade. São, geralmente, aplicados e interpretados por psicólogos. Simulação É uma técnica de seleção baseada no fiz-de-conta, ou seja, na representação de uma situação real. É também denominada dramatização ou dinâmica de grupo. A simulação constitui uma maneira de imitar uma situação real: o candidato deve simular uma venda a algum cliente e o cliente é representado pelo selecionador ou supervisor de vendas. Recrutados e selecionados os novos vendedores, isto é, feita a escolha do integrante da equipe de vendas, o trabalho a seguir é o treinamento. Treinamento de vendedores

78 Treinamento é um processo educacional pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos. É um processo educacional que visa à formação e à preparação das pessoas por meio da aprendizagem, e está voltado para o desempenho do cargo, seja o atual, seja um cargo futuro na empresa. Conteúdo do treinamento O treinamento é constituído por um conteúdo que deve ser aprendido pela pessoa e assimilado ao seu comportamento pessoal. Existem três tipos de conteúdo de treinamento, a saber: Transmissão de informações e conhecimento O treinamento serve para transmitir informações e conhecimento sobre a empresa, o trabalho, os produtos/serviços, regras e regulamentos do trabalho, sobre a clientela, preços e condições de venda, concorrências, etc. Esse conteúdo de treinamento pode ser ministrado em sala de aula, em reuniões específicas ou por computador. Desenvolvimento de habilidade O treinamento também se destina a desenvolver certas habilidades e destrezas relacionadas com o cargo a ocupar, na operação de máquinas e equipamentos, preenchimento de formulários de pedido, cálculos de orçamentos e preços, condições de pagamento, demonstração do funcionamento de produtos/serviços ao cliente, etc. Desenvolvimento de atitudes O treinamento pode visar à mudança de atitudes inadequadas ou negativas para atitudes favoráveis e positivas. É o caso de desenvolvimento de atitudes de relações humanas (para melhorar o relacionamento entre as pessoas no escritório), desenvolvimento de hábitos e atitudes com os clientes e usuários, etc. O desenvolvimento de atitudes para melhorar a maneira como lidar com as pessoas, como se comportar em determinadas situações, como conduzir o processo de negociação ou de vendas, como contornar dificuldades ou negativas de cliente, etc. A finalidade do treinamento é manter as pessoas preparadas para o desempenho de seus cargos atuais ou futuros, transmitindo-lhes informações e conhecimentos necessários, habilidades ou atitudes, de maneira separada ou conjunta, daí a importância do treinamento. Sem o treinamento, as pessoas ficam despreparadas para a execução de suas tarefas e perdem eficiência e produtividade. O funcionário torna-se moroso na execução de seu trabalho, perde-se facilmente, erra sempre, precisa perguntar a outras pessoas, inutiliza material, perde tempo, decai a qualidade. Isso irrita o chefe, o cliente, o usuário, o colega e o próprio funcionário. Assim, o treinamento é importante para a empresa e para a pessoa, na medida em que proporciona excelência no trabalho, maior produtividade,

79 qualidade, presteza, correção, utilização correta do material e, sobretudo, a gratificação pessoal de ser bom naquilo que se faz. De nada adiantam recursos empresariais como tecnologia, máquinas sofisticadas, métodos e processos sem pessoas treinadas e habilitadas. Seja na guerra, no futebol ou nas vendas, o treinamento é vital para a vitória e para o sucesso. Tabela Os tipos de conteúdo do treinamento Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p.139. Técnicas de treinamento O treinamento pode ser executado ou implementado utilizando-se várias técnicas, a saber: Aula expositiva Em que um instrutor ou supervisor transmite verbalmente o conteúdo do treinamento. É a técnica de treinamento mais aplicada para a transmissão de novos conhecimentos ou informações. Geralmente, utiliza recursos audiovisuais, como lousa, retroprojetor, projetor multimídia, treinamento por computador, videocassete, DVD, etc. Pode e deve ser acompanhado de manuais ou livros contendo o assunto tratado, para que o treinando tenha acesso ou o transforme em um banco de dados particular. Demonstrações Em que um instrutor ou supervisor executa uma operação ou trabalho para mostrar como deve ser realizado. É a principal técnica de treinamento para a transmissão de conhecimentos sobre operação de máquinas e equipamentos, produtos/serviços, preenchimento de formulários ou pedidos de vendas. Instrução programada Baseia-se em grupos de informações seguidas por testes de aprendizagem que determinam se o treinando volta ao grupo anterior, se não aprendeu suficientemente, ou se vai para o grupo seguinte. É uma técnica que dispensa o instrutor ou supervisor, bem como a avaliação do aprendizado. A instrução programada é feita em manuais que são entregues ao aprendiz para a leitura e solução dos testes. Dinamização

80 É uma técnica de treinamento ideal para a transmissão de novas atitudes e comportamentos. Trata-se de uma simulação de uma situação real. É a técnica ideal para cargos que exigem contato com pessoas, como vendedores, balconistas, etc. É muito utilizado para o treinamento em relações humanas, nos cursos para supervisores e gerentes, em como lidar com os subordinados, para preparar vendedores nos contatos com clientes, para ensinar técnica de vendas, etc. Instrução no cargo É a aprendizagem obtida na própria atividade de vendedor sob a orientação de um mentor ou tutor. Em geral, o vendedor começa a trabalhar acompanhando seu supervisor ou um outro vendedor mais experiente. Após algum tempo de observação e análise, começa a vender sob a orientação do mentor ou tutor, até o momento em que possa fazer seu voo solo. É muito comum a utilização simultânea de várias dessas técnicas de treinamento, pois uma auxilia a outra, permitindo um efeito de sinergia. Uma ferramenta importante para obter o melhor rendimento de técnicas de treinamento é o manual de treinamento ou o CD-ROM com seu conteúdo. Trata-se de um compêndio contendo todas as informações, o conteúdo do treinamento, ali documentadas para servir como guia básico tanto para o instrutor como para o treinando. Supervisão de vendas A supervisão de vendas representa a ação administrativa direta sobre os vendedores. Supervisão significa a assistência à execução e acompanhamento das atividades operacionais. O supervisor é o nível administrativo mais baixo da empresa e está situado diretamente sobre o nível operacional de vendas. O nível operacional constitui o nível em que as vendas são executadas. O supervisor representa o escalão administrativo que está imediatamente sobre o nível operacional. Para tanto, o supervisor de vendas desempenha a função administrativa relacionada à direção. Todavia, o supervisor também planeja, organiza e controla as atividades realizadas pelos vendedores. Mas a parte substancial de seu trabalho está na função de direção dos vendedores. A supervisão de vendas é responsável pela eficiência e pela eficácia do trabalho da força de vendas. Por lidar com pessoas, a supervisão de vendas deve desempenhar três papéis que exigem muito talento: comunicação, liderança e motivação. Isso significa que o supervisor de vendas deve ser um comunicador, um líder e um motivador de sua equipe de vendedores. Vamos comentar cada um desses três papéis desempenhados pela supervisão de vendas. Comunicação Trata-se da comunicação entre pessoas que trabalham na equipe de vendas. Comunicação é o processo de transmissão da informação e de

81 compreensão de uma pessoa para outra. Toda comunicação envolve duas ou mais pessoas, pois é um processo de interação. Comunicar não é apenas transmitir uma mensagem. É, sobretudo, fazer com que a mensagem seja compreendida pela outra pessoa. Se não houver compreensão do significado, não é devidamente compreendida pela outra pessoa, não ocorre a comunicação. Um dos aspectos críticos da comunicação são os ruídos e as interferências. Ruído é uma perturbação em qualquer das etapas do processo de comunicação que pode provocar perdas ou desvios na mensagem transmitida. É o caso do emissor que fala mal a língua portuguesa, tem problemas de prolação ou está com muita pressa e não consegue dizer tudo o que deve. Interferência é uma perturbação externa que influencia o processo, provocando distorções ou distúrbios. É o caso de muito barulho no local de trabalho ou a presença indevida de outras pessoas capazes de inibir o emissor ou o destinatário da comunicação. Para que o supervisor de vendas seja um excelente comunicador, ele precisa evitar transmitir mensagens com ruídos ou com interferências, para não prejudicar as comunicações com os vendedores. Liderança Para dirigir as pessoas, não é suficiente comunicar, transmitindo ordens e instruções. É preciso liderar. Liderança é a capacidade de influenciar as pessoas. O líder influencia o comportamento dos subordinados, dando-lhes a direção adequada. A liderança depende de três fatores fundamentais, mostrados na figura abaixo, abaixo, que também será alvo de comentários. Figura Os tipos de conteúdo do treinamento. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p.139. Posição hierárquica do líder: é o posto ocupado pelo líder na organização. Quanto mais elevado o posto, tanto maior a sua força de liderança.

82 Competência profissional: é a capacidade profissional decorrente dos conhecimentos e das habilidades do líder. Quanto maior a competência profissional, tanto maior a sua força de liderança. Personalidade: são as características e traços pessoais, como temperamento, caráter, relacionamento humano, inteligência, compreensão, perspicácia que proporcionam facilidade no relacionamento com as pessoas. Quanto maior essa facilidade, maior a sua força de liderança. Esses três fatores de liderança atuam em conjunto para a definição do líder. O líder deve possuí-las em grau elevado. Quanto mais fatores de liderança o supervisor apresentar, maior será a sua probabilidade de exercer efetiva liderança sobre os vendedores que lhe estão subordinados. Se o supervisor não tiver facilidade no tratamento das pessoas (características de personalidade), de nada lhe valerá a posição hierárquica e a competência profissional. Ele precisa reunir boa dose dos três fatores para ter condição efetiva de liderança sobre os subordinados. Outro aspecto importante é o estilo de liderança. Cada líder tem seu próprio estilo de liderança, isto é, sua maneira de lidar com os subordinados e dividir com eles as decisões a serem tomadas no cotidiano. Contudo, para facilidade na apresentação do assunto, falaremos de três estilos de liderança: a liderança autocrática, a liberal e a democrática. Liderança autocrática: é também chamada de liderança autoritária. O líder autocrático é quem toma todas as decisões e as impõe aos subordinados, sem sequer explica-las ou justificá-las. Os subordinados não têm liberdade de atuação ou escolha, pois o líder autocrático controla rigidamente as suas atividades e nem lhes explica o objetivo do seu trabalho. Liderança liberal: é também chamada laissez-faire (do francês: deixar fazer). O líder liberal se omite nas decisões, enquanto os subordinados se tornam os donos da situação: há completa e total liberdade de atuação para os subordinados. Nenhum controle sobre seu trabalho. Os objetivos do trabalho também não são explicados. Liderança democrática: é o tipo de liderança que fica no meio termo entre a autocrática e a liberal, evitando as desvantagens de ambas. O trabalho é apresentado aos subordinados pelo líder, que lhes expõe os objetivos que devem ser alcançados e as diversas alternativas de execução. O assunto é debatido entre os subordinados, que fazem sugestões que, se viáveis, são aceitas pelo líder em conjunto com o grupo. O ideal é desenvolver liderança democrática e participativa entre os subordinados, que passam a participar ativamente e sugerir formas de melhor atuação no trabalho e na solução dos problemas que ocorrem no cotidiano.

83 Ninguém nasce líder. A liderança pode ser ensinada e aprendida. E ela é decisiva tanto para o sucesso das vendas como para o êxito empresarial. Na verdade, cada empresa deveria ter liderança de lideranças. O supervisor de vendas deve deixar de atuar como elemento meramente administrativo para agir como um líder diante de sua equipe de vendedores. Liderar significa estimular, influenciar, motivar, comunicar, impulsionar, orientar, dar direcionamento, fixar metas e objetivos consensuais, discutir os problemas do dia a dia, ensinar e desenvolver os liderados. O líder deve criar um clima interno na equipe de compreensão, camaradagem, espírito de união, compromisso, responsabilidade solidária e solidariedade. Motivação Além de comunicar e de liderar, o supervisor de vendas precisa motivar seus subordinados. A motivação é um dos aspectos fundamentais da supervisão de vendas. Motivo é qualquer impulso que leva uma pessoa a praticar uma ação ou comportamento. Um motivo é a causa, a razão de um determinado comportamento. Como as pessoas são diferentes entre si e reagem individualmente a uma mesma situação, a supervisão de vendas deve levar em conta essas diferenças individuais e tratar as pessoas adequadamente. Motivação significa proporcionar um motivo a uma pessoa para que ela se comporte de uma determinada forma. Motivar, portanto, significa despertar o interesse e o entusiasmo por alguma atividade. Para motivar, é preciso conhecer a natureza dos motivos humanos, isto é, das necessidades humanas básicas, como uma pirâmide, formando uma hierarquia, que é representada na figura abaixo; após essa apresentação, uma explicação de cada item fará com que conheçamos tais necessidades: Figura A pirâmide das necessidades humanas. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p.143.

84 Necessidades fisiológicas: são necessidades vegetativas, aquelas relacionadas com a sobrevivência de cada pessoa. As principais são: alimentação, água, sono, repouso, exercício físico, agasalho, etc. São necessidades normalmente satisfeitas pelo salário. Necessidades de segurança: são as necessidades relacionadas com a proteção contra os perigos reais ou imaginários, como a fuga ao perigo, desejo de estabilidade no emprego, desejo de proteção, etc. Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa com outras pessoas, como o desejo de amor, de afeição, de amizade, participação no grupo, etc. Necessidades de estima: relacionadas ao amor-próprio e à autoestima das pessoas, como o desejo de autoconfiança, prestígio, status, reputação, reconhecimento, etc. Necessidades de realização: relacionadas com o autodesenvolvimento da pessoa, como a autorrealização, autossatisfação, etc. A aplicação dessa pirâmide das necessidades humanas básicas, figura 13, geralmente é feita por meio dos fatores de motivação, quais sejam: trabalho interessante, variado e que proporcione desafios para a pessoa; remuneração adequada ao trabalho executado e relacionada com o esforço e com a dedicação das pessoas; oportunidade de progresso, crescimento e desenvolvimento da pessoa; posição e prestígio social decorrentes do trabalho executado; reconhecimento pelo superior e pelos colegas de trabalho. Como motivar os vendedores? O supervisor deve dar-lhes toda a atenção, conversar, comunicar, trocar idéias, proporcionar direção, orientação, motivação e entusiasmo. A empresa, por seu lado, deve criar um ambiente psicológico favorável e estimulador para que os vendedores se sintam orgulhosos de sua companhia e sintam apoio e retaguarda em seu trabalho. A direção da empresa deve manter contatos com seus vendedores. Nada melhor do que um café da manhã com a diretoria para apresentar sugestões, dar uma ideia de como está o mercado, indicar as ações da concorrência e as reações dos clientes. O vendedor deve se sentir uma peça importante dentro da empresa. Suas necessidades de segurança, firmeza no emprego, apoio e suporte da supervisão devem estar plenamente atendidas. Suas necessidades sociais precisam receber atenção especial na forma de espírito de equipe, consideração, amizades e relacionamentos. Suas necessidades de estima devem receber algo como reconhecimento, prestígio, status, reputação e confiabilidade. Suas necessidades de realização devem receber esforços de

85 desenvolvimento pessoal, autorrealização e autossatisfação. Tudo isso é importante para o sucesso do vendedor. Remuneração dos vendedores A remuneração compreende o conjunto dos vencimentos que a pessoa percebe por sua prestação de serviços, incluindo aí o salário como parte principal. O salário é devido e pago pela empresa em função do cargo ocupado pela pessoa e o tempo à disposição da empresa. O salário, juntamente com os diversos adicionais, como horas extras, comissões e gratificações formam a remuneração. Assim, remuneração é o gênero do qual o salário é uma espécie. A remuneração significa o preço do trabalho realizado. O trabalho do vendedor, pelas suas condições e características, exige, na maior parte dos casos, um sistema de remuneração diferente daquele que normalmente se aplica ao restante do pessoal da empresa. Sistema de remuneração No caso dos vendedores, existem três sistemas básicos de remuneração, a saber: salário fixo, comissões (salário variável) e sistema misto. Na sequência, explicações sobre cada sistema. Salário fixo É o sistema de remuneração pelo qual o vendedor recebe determinada quantia em dinheiro pelo período trabalhado independentemente das vendas realizadas. É o mesmo sistema de remuneração aplicado à maioria do pessoal da empresa que recebe por período, como os mensalistas, horistas, etc. Vantagens: regularidade nos ganhos, seja com vendas altas ou baixas; uniformidade de critério de ganho com os demais funcionários; facilidade para calcular o custo dos vendedores. Desvantagens: não estimula os vendedores a aumentar as vendas; exige um controle maior sobre os vendedores porque tanto lhes faz vender muito ou pouco; predispões a saída de vendedores para outras empresas; quando as vendas diminuem, o custo dos vendedores se eleva proporcionalmente.

86 Comissões É o sistema que remunera o vendedor mediante determinada porcentagem das vendas líquidas realizadas ou cobradas. Trata-se de uma remuneração que varia conforme a produção de vendas de cada vendedor. O sistema de comissões pode ser feito de duas maneiras: comissões sobre o total de vendas ou comissões a partir de um certo nível mínimo de vendas, a saber: comissões sobre o total de vendas do vendedor: trata-se de aplicar uma determinada comissão sobre o total de vendas realizadas pelo vendedor em um certo período de tempo. Essa comissão pode ser calculada de duas formas: uma comissão única com uma porcentagem igual aplicada para todos os produtos, clientes ou territórios, ou, então, uma comissão diferenciada, com porcentagens diferentes, conforme os produtos, clientes ou territórios; comissões a partir de um nível mínimo de vendas: trata-se de aplicar uma determinada comissão, única ou diferenciada, mas apenas a partir de um volume de vendas previamente fixado. O vendedor passa a receber comissões quando tiver ultrapassado esse nível mínimo de vendas. Vantagens: estimula o vendedor, que não tem limitação de ganhos; o custo dos vendedores depende diretamente das vendas realizadas; o vendedor tem mais liberdade de trabalho, pois o controle da empresa não precisa ser rígido. Desvantagens: os ganhos do vendedor se tornam muito irregulares; no período de férias ou de possível ausência, o vendedor nada ganha, a menos que se calcule a média das comissões no período ferial; estimula o vendedor a vender o produto mais fácil ou que lhe dê maior porcentagem de comissão; estimula o vendedor a vender para clientes maus pagadores ou em situação financeira difícil; não estimula o vendedor em períodos de baixas vendas. Sistema misto É o sistema de remuneração que combina os dois anteriores, no sentido de aproveitar as vantagens de cada um e reduzir as desvantagens. O sistema misto pode ser montado em três alternativas, a saber:

87 salário mais comissão: é o sistema que concede ao vendedor um salário fixo como garantia e, além disso, uma comissão pelas vendas efetuadas. A comissão pode ser única ou diferenciada; salário mais incentivo ou prêmio: concede ao vendedor, além do salário fixo, um determinado incentivo ou gratificação que lhe permita certa quantia de dinheiro caso ultrapasse um volume de vendas previamente determinado; salário fixo mais comissão e incentivo: é o sistema em que o vendedor normalmente recebe um salário fixo mais comissão (única ou diferenciada) e, além disso, um determinado incentivo ou gratificação, se ultrapassar um determinado volume de vendas. Características de um bom sistema de remuneração Um sistema de remuneração de vendedores é considerado eficaz quando consegue conciliar o alcance dos objetivos da empresa e a satisfação pessoal dos vendedores. Trata-se de uma tarefa difícil, pois as expectativas da empresa e as dos vendedores nem sempre andam de mãos dadas. As principais características que um bom sistema de remuneração deve apresentar são: 1 Capacidade de estimular os vendedores O sistema deve ter condições de motivar e incentivar os vendedores a realizarem esforços acima do normal. 2 Segurança O sistema deve assegurar um nível mínimo de ganhos, principalmente em épocas difíceis e em situações que escapam ao controle do vendedor. 3 Flexibilidade O sistema deve ter condições de se adaptar rapidamente às diferentes categorias de vendedores, aos diferentes produtos/ serviços e aos diferentes territórios. Deve também ter condições de se adaptar a situações de mercado não previstas pela empresa. 4 Coerência O sistema deve visar ao alcance dos objetivos da simultaneamente, aos objetivos pessoais dos vendedores. empresa e, 5 Facilidade de compreensão O sistema deve vendedores. ser facilmente 6 Facilidade de aplicação assimilado e compreendido pelos

88 O sistema não deve envolver grande trabalho estatístico ou administrativo para seu cálculo e pagamento. Quais as características de um bom plano de remuneração? Sabemos que a remuneração fixa não motiva ninguém, pois vender mais ou vender menos significará ganhar a mesma coisa. Um bom plano de remuneração deve não apenas premiar o excelente desempenho do vendedor como também servir de reforço para que tal desempenho se mantenha a longo prazo. Por essa razão, deve premiar o passado e, além disso, mostrar o futuro. Em outras palavras, um bom plano de remuneração deve estimular o vendedor a aumentar continuamente suas vendas. Isso significa que um bom plano de remuneração deve motivar o vendedor. Avaliação do desempenho dos vendedores A todo instante, estamos avaliando o desempenho de quase tudo o que nos cerca: o livro que lemos, o filme a que assistimos, o jogo de futebol, a comida do restaurante, o relógio que ganhamos de presente, o carro do papai que deve correr mais do que os outros, o som da guitarra que deve fazer os ouvidos doerem, os amigos e confidentes que devem guardar nossos segredos, o governo que deveria tomar certas medidas, etc. Também as empresas estão continuamente avaliando o desempenho de uma porção de coisas: seus funcionários, seus vendedores, suas máquinas e equipamentos, etc., para saber se são bons e estão trabalhando dentro das expectativas; se os funcionários e os vendedores precisam ser treinados, retreinados, promovidos, substituídos ou simplesmente aconselhados ou melhor supervisionados. Algumas empresas utilizam para os vendedores o mesmo sistema de avaliação de desempenho aplicado aos funcionários de escritório. Outras empresas partem para informações mais precisas sobre os vendedores, estabelecendo um sistema de avaliação capaz de detectar rapidamente as diferenças que existem entre os diferentes produtos/serviços, os territórios e até mesmo os clientes. Objetivos da avaliação do desempenho dos vendedores A avaliação do desempenho dos vendedores deve buscar alcançar dois tipos de objetivos, a saber: avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada vendedor: o sistema de avaliação deve focalizar os pontos fortes que precisam ser melhor aproveitados, bem como seus pontos fracos, que devem ser corrigidos por meio de treinamento, orientação, supervisão, aconselhamento, etc. Isso significa que um dos objetivos da avaliação do desempenho é fornecer indicações para o treinamento e a melhoria do desempenho de cada vendedor; avaliar o desempenho de cada vendedor em relação aos demais: isto é, verificar o mérito ou merecimento de cada vendedor para

89 recompensá-lo por meio de remuneração, concedendo um prêmio ou incentivo salarial. Critérios para avaliação do desempenho dos vendedores A avaliação do desempenho dos vendedores deve basear-se em alguns critérios capazes de distinguir o bom do mau desempenho, para apontar os vendedores que tiveram o melhor e o pior desempenho no período considerado. Geralmente, a avaliação do desempenho dos vendedores é realizada ao final de cada mês e ao final de cada ano. O período mensal de avaliação é necessário para controlar a realização de cada vendedor em tempo suficiente para tomar providências corretivas ou incentivadoras, se necessárias. O período anual de avaliação corresponde ao mesmo período considerado na previsão de vendas e na definição de cotas de vendas, as quais servem como parâmetro para a avaliação de cada vendedor. Enquanto a avaliação mensal é feita para sanar irregularidades do cotidiano, a avaliação anual é a avaliação definitiva do período e serve para recompensar o mérito do vendedor. Os principais critérios ou fatores utilizados para avaliar a performance dos vendedores são: Volume de vendas realizado no período Representa as vendas totais que o vendedor conseguiu realizar no período considerado pela avaliação. O volume de vendas realizado pode ser comparado com a cota de vendas determinada para o vendedor no período. Se o volume realizado está acima da cota, o resultado é ótimo. Se abaixo da cota, o supervisor deve verificar as razões do atraso ou da perda das vendas. Cumprimento da cota de vendas Representa a porcentagem da cota de vendas fixada previamente que o vendedor alcançou no período. Para cada faixa de porcentagem, o vendedor ganha pontos em sua avaliação. Obviamente, a tabela a seguir, e as demais tabelas servem apenas para ilustração, pois cada empresa deve fixar seus próprios critérios. Tabela Avaliação realizadas do desempenho pelo volume de vendas Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p.149.

90 Tabela Avaliação do desempenho pelo cumprimento da cota de vendas Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p.152. Tabela Avaliação do desempenho pelo número de visitas realizadas Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p.152. Número de visitas realizadas Significa o número de visitas que o vendedor fez à clientela durante o período. Para cada faixa de número de visitas, o vendedor ganha pontos em sua avaliação. Vendas realizadas por visita Significa o volume de vendas feitas, em média, para cada visita aos clientes. Normalmente, esse critério é obtido pela equação: As quatro fases do PCP Para poder funcionar satisfatoriamente, o PCP trabalha com um enorme volume de informações. Na realidade, o PCP recolhe dados de várias fontes e produz informações de forma incessante. Basicamente, é um centro de informações para a produção. Nesse sentido, apresenta quatro fases principais, cada qual analisada indistintamente, a saber: projeto de produção; coleta de informações; planejamento da produção; controle da produção.

91 Tabela Os sistemas de produção e os sistemas de PCP Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p.106. uma Projeto de produção Constitui a primeira fase do PCP. O projeto de produção é também denominado pré-produção ou planejamento de operações. Nessa primeira fase, procura-se definir o sistema de produção e quais são as suas dimensões para se estabelecer os parâmetros do PCP. O projeto de produção varia conforme o sistema de produção. No caso do sistema de produção por encomenda, cada encomenda requer um específico projeto de produção. No caso da produção em lotes, cada lote deve, em princípio, ter um projeto de produção. É relativamente permanente na produção contínua e sofre poucas mudanças com o tempo, a não ser que o sistema de produção passe por alterações como a aquisição de novas máquinas, mais pessoal, novas tecnologias, etc. Essas mudanças alteram o projeto de produção. Figura As 4 fases do PCP. CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p.107. O projeto de produção constitui um esquema básico que se fundamenta nos seguintes aspectos do sistema de produção da empresa (cuja demonstração será mostrada na figura na sequência):

92 quantidade e características de máquinas e dos equipamentos: as baterias de máquinas em cada departamento ou seção, para se conhecer a capacidade de produção das máquinas de cada departamento ou seção da empresa. Esses dados são obtidos por meio do inventário de máquinas por seção, que é um levantamento das máquinas e dos equipamentos existentes e disponíveis em cada seção e de sua capacidade de produção; quantidade de pessoal disponível: o efetivo de empregados e cargos ocupados em cada departamento ou seção, para se conhecer a capacidade de trabalho em cada departamento ou seção. Esses dados são obtidos por meio do inventário do efetivo por seção, que é um levantamento dos funcionários existentes em cada seção e respectivos cargos ocupados para proporcionar uma ideia de força de trabalho existente em cada seção; volume de estoques e tipos de matérias-primas: bem como procedimentos de requisição de materiais ao almoxarifado, para se conhecer a disponibilidade de insumos de produção. Esses dados são obtidos por meio do inventário de estoques de matérias-primas, que é um levantamento das matérias-primas em disponibilidade e das necessidades de compras a curto e médio prazos de modo a garantir a produção; métodos e procedimentos de trabalho: bem como cálculos dos tempos de execução das tarefas dos boletins da operação (BO), para se conhecer como o trabalho deverá ser realizado e qual a sua duração. Todos esses aspectos do sistema de produção formam o arcabouço do projeto de produção no qual o PCP deverá se basear. O projeto de produção procura oferecer um quadro geral de todo o conjunto do sistema de produção da empresa e de todas as suas possibilidades de operação, bem como suas necessidades e requisitos para produzir resultados. No fundo, o projeto de produção constitui uma visão estática e inerte do sistema de produção. É como se fosse um continente (contêiner) sem o seu conteúdo ou uma rua sem trânsito. O conteúdo, como o tráfego de rua, constitui a segunda fase do PCP. Figura Arcabouço do projeto de produção. CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p.109. Coleta de informações

93 A segunda fase do PCP resume-se à coleta de informações necessárias para que o esquema do projeto de produção possa ser devidamente montado, quantificado e dinamizado. No fundo, a coleta de informações constitui o detalhamento da primeira fase, isto é, do projeto de produção. A coleta de informações tem por finalidade dar subsídios para a formulação do plano de produção e engloba os seguintes fatores: capacidade de cada máquina: de cada bateria ou grupo de máquinas, e fatores de eficiência e de demora de cada máquina. Essa informação proporciona uma ideia da capacidade de produção de cada máquina, de cada bateria de máquinas e de cada seção produtiva da empresa. No conjunto, a capacidade de produção que a empresa tem; sequência do processo de produção: o fluxo de movimentação das matérias-primas ao longo do processo produtivo e seus gargalos ou pontos de estrangulamento ou de demora. Essa informação permite uma visão de todo o fluxo de produção, ou seja, de toda a cadência e sequência do processo produtivo da empresa, bem como dos pontos de restrições; métodos de trabalho: de cada operário e tempo padrão para cada tarefa executada. Essa informação permite saber quantos operários são necessários em cada máquina, em cada bateria de máquinas e em cada seção produtiva da empresa; horário de trabalho e esquemas de incentivos de produção: essa informação permite conhecer qual a carga normal de trabalho a ser atribuída a cada seção produtiva da empresa e qual a carga adicional que se poderia obter com a adoção de incentivos de produção (prêmios de produção) ou de horas extras; volume de estoque para cada item de matéria-prima e controle de estoque: essa informação permite saber qual é o volume de matéria-prima necessário para abastecer o processo produtivo durante determinado período e como deverá ser constituído o estoque. A coleta de informações adentra minúcias e detalhes, conforme tabela abaixo, na sequência:

94 Tabela A coleta de informações para detalhamento do projeto de produção Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p Relação despesas/vendas uma Significa o valor das despesas efetuadas pelo vendedor sobre o valor das vendas realizadas. Geralmente, o resultado é multiplicado por cem para demonstrar a porcentagem das despesas sobre as vendas. Essa porcentagem representa a porcentagem das vendas que o vendedor gastou para realizá-las. No fundo, é uma medida de eficiência do vendedor: quanto menor a porcentagem das despesas, tanto mais eficiente é o vendedor. A avaliação do desempenho deve ser exaustivamente discutida com o próprio vendedor. Uma das tarefas mais brilhantes do supervisor de vendas deve ser a discussão e a troca de idéias com o vendedor a respeito dos resultados obtidos na avaliação, sempre no sentido de melhorar a performance e incrementar os resultados, tanto para a empresa quanto, principalmente, para o próprio vendedor. Tabela Resultado da avaliação do desempenho do vendedor Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 152.

95 No fundo, a avaliação do desempenho é um processo de retroação (feed-back) no qual o vendedor recebe de seu entorno (360º) informações a respeito de seu desempenho, de sua atitude e de seus resultados. De nada vale avaliar se o maior interessado, o avaliado, não souber do que se trata. Quanto mais informação de retorno o vendedor recebe, tanto mais facilmente poderá interpretar a maneira como os outros o estão avaliando, medindo e valorizando. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Para produzir, e bem, é necessário planejar, organizar, dirigir e controlar. Para atender a requisitos de eficiência e de eficácia, a produção precisa repousar em um sistema de planejamento e controle confiável. Há muita atividade a ser planejada, organizada e coordenada para que a produção ocorra da melhor maneira possível. A complexidade do sistema produtivo exige necessariamente um esquema de planejamento e controle. Grosso modo, enquanto o sistema de produção constitui o hardware, o planejamento e o controle de produção representam o software que o comanda. As empresas não produzem ao acaso, nem funcionam de maneira improvisada. Para atingir seus objetivos e aplicar adequadamente seus recursos, elas precisam planejar antecipadamente e controlar adequadamente sua produção. Para isso, o planejamento e controle da produção, PCP, visa aumentar a eficiência e a eficácia da empresa por meio da AP (administração da produção). Conceito de PCP O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que deverão ser atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor forma possível. O planejamento fixa rumos, focaliza o futuro e está voltado para a continuidade da empresa. A sua importância reside nisto: sem planejamento, a empresa fica perdida no caos. A partir da definição dos objetivos a alcançar, o planejamento determina a priori o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e de que maneira. Por essa razão, o planejamento é feito na base de planos. O planejamento constitui um conjunto integrado de planos. Figura O planejamento e seus desdobramentos. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p.100. uma

96 Por outro lado, o controle é função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da melhor maneira possível. Na figura abaixo, uma visão clara de como isso acontece. A tarefa do controle é verificar se tudo está sendo feito em conformidade com o que foi planejado e organizado, de acordo com as ordens dadas, para identificar os erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetição. Figura O controle e seus desdobramentos. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus,2005, p.100. uma O planejamento e o controle fazem parte do processo administrativo, conforme figura abaixo: Figura As quatro etapas do processo administrativo. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p.101. uma Ambas as definições apresentadas, de planejamento e de controle, são genéricas, mas ilustram muito bem o seu significado. No caso específico da produção, o planejamento e controle da produção, PCP, planeja e controla todas as atividades produtivas da empresa. Se a empresa é produtora de bens ou mercadorias, o PCP cuida das matérias-primas necessárias, da quantidade de mão- de- obra, das máquinas e equipamentos e do estoque de produtos acabados disponíveis no tempo e no espaço para que a área de vendas possa entregar aos clientes. Se a empresa é produtora de serviços, o PCP planeja e controla a produção dos serviços e operações, cuidando da quantidade de mão-de-obra necessária, das máquinas e equipamentos e dos demais recursos necessários, para a oferta dos serviços no tempo e no espaço para atender a demanda dos clientes e usuários. Partindo dos objetivos da empresa, o PCP planeja e programa a produção e as operações da empresa, bem como controla adequadamente para tirar o melhor proveito possível em termos de eficiência e eficácia.

97 Planejamento e controle são fundamentais no processo produtivo. Nada na empresa deve ser improvisado ou feito ao acaso. Tudo deve ser planejado e controlado para alcançar eficiência e eficácia. Para tanto, a finalidade e as funções do PCP devem ser claras e explícitas no sentido de permitir trabalho conjunto e coordenado para alcançar resultados excelentes! Finalidade e funções do PCP A finalidade do PCP é aumentar a eficiência e a eficácia do processo produtivo da empresa. É, portanto, uma dupla finalidade: atuar sobre os meios de produção no sentido de aumentar a eficiência e cuidar para que os objetivos de produção sejam plenamente alcançados a fim de aumentar a eficácia. Para atender a essa dupla finalidade, o PCP tem uma dupla função: planejar a produção; controlar o seu desempenho. De um lado, o PCP estabelece antecipadamente o que a empresa deve produzir e, consequentemente, o que deverá dispor de matérias-primas e materiais, de pessoas, de máquinas e equipamentos, bem como de estoques de produtos acabados para suprir as vendas. Por outro lado, o PCP serve para monitorar e controlar o desempenho da produção em relação ao que foi planejado, corrigindo eventuais desvios ou erros que possam surgir no decorrer das operações. Assim, o PCP atua antes, durante e depois do processo produtivo. Antes, planejando o processo produtivo, programando materiais, máquinas, pessoas e estoques. Atua durante, ao controlar o funcionamento do processo produtivo, para mantê-lo de acordo com o que foi planejado. Depois, verificando os resultados alcançados e comparando-os com os objetivos definidos previamente. Com essas funções, o PCP assegura a obtenção da máxima eficiência do processo de produção da empresa. Ao desenvolver as suas funções, o PCP mantém uma rede de relações com as demais áreas da empresa. As interrelações entre o PCP e as demais áreas da empresa se devem ao fato de que o PCP procura utilizar racionalmente os recursos empresariais, sejam eles materiais, humanos, financeiros, etc. Assim, as principais inter-relações do PCP com as demais áreas da empresa são os seguintes: Com a área de engenharia industrial O PCP programa o funcionamento de máquinas e equipamentos e se baseia em boletins de operações (BO) fornecidos pela engenharia industrial. Com a área de suprimentos e compras

98 O PCP programa materiais e matérias-primas que devem ser obtidos no mercado fornecedor por meio do órgão de compras e estocados pelo órgão de suprimentos. Assim, a área de suprimentos e compras funciona com base naquilo que é planejado pelo PCP. Com a área de recursos humanos PCP programa a atividade da mão-de-obra, estabelecendo a quantidade de pessoas que devem trabalhar no processo de produção. O recrutamento, a seleção e o treinamento do pessoal são atividades estabelecidas em função do PCP. Com a área financeira O PCP se baseia nos cálculos financeiros fornecidos pela área financeira para estabelecer os níveis ótimos de estoques de matérias-primas e produtos acabados, além dos lotes econômicos de produção. Com a área de vendas O PCP se baseia na previsão de vendas fornecida pela área de vendas para elaborar o plano de produção da empresa e planejar a quantidade de produtos acabados necessária para suprir as entregas aos clientes. Com a área de produção O PCP planeja e controla a atividade da área de produção. A figura na sequência, mostra-nos a representação dessas inter-relações. Figura As inter-relações do PCP com as diversas áreas da empresa. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p uma O PCP está intimamente ligado ao sistema de produção utilizado pela empresa. As características de cada sistema de produção devem ser plenamente atendidas pelo PCP. Em outros termos, o PCP deve fazer funcionar da melhor maneira possível o sistema de produção utilizado pela

99 empresa, que a tabela a seguir nos mostra. No fundo, os três sistemas de produção constituem gradações diferentes do contínuum representado na figura, também na sequência. Assim, a produção por encomenda é o sistema em que ocorre maior descontinuidade e irregularidade na produção, enquanto a produção contínua é o sistema em que há maior continuidade e regularidade no processo produtivo. A produção por lotes representa o sistema intermediário, no qual a continuidade e a descontinuidade se alternam. Isso significa que o PCP é influenciado pela descontinuidade da produção por encomenda e alcança a máxima regularidade na produção contínua. Na realidade, o PCP é feito sob medida para cada encomenda na produção sob encomenda, enquanto é feito para o exercício mensal ou anual da produção contínua. A tabela permite uma visão simplificada nas três situações. Tabela Características dos três sistemas de produção Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p.105. uma

100 Figura Os três sistemas de produção. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p.105. Planejamento da produção O planejamento da produção (PP) constitui a terceira fase do PCP. O PP visa estabelecer a priori o que a empresa deverá produzir em um determinado período, tendo em vista, de um lado, a sua capacidade de produção e, de outro lado, a previsão de vendas que deve ser atendida. O PP visa compatibilizar a eficácia (alcance dos objetivos de vendas) e a eficiência (utilização rentável dos recursos disponíveis). O PP procura coordenar e integrar máquinas, pessoas, matérias-primas, materiais e vias e processos produtivos em um todo sistêmico, harmonioso e integrado. A figura abaixo será importante para mostrar essa síntese. Figura A eficiência e a eficácia do processo produtivo. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p uma O PP se assenta na 1ª e na 2ª fase do PCP, isto é, no projeto de produção e na coleta de informações sobre o processo produtivo. O PP é realizado em três etapas, a saber: formulação do plano de produção, implementação do plano de produção por meio da programação de produção, execução do

101 plano de produção por meio de emissões de ordens, cuja explicação acontecerá na sequência. Formulação do plano de produção O plano de produção (PP) ou plano-mestre (PM) representa o que a empresa pretende produzir dentro de um determinado exercício ou período. Geralmente, esse exercício ou período é de um ano, quando se trata de produção contínua e em lotes. Quando se trata de produção sob encomenda e produto de grande porte (como construção de navios, edifícios ou fábricas, por exemplo), o PP cobre o tempo necessário para a execução do produto. A elaboração do plano de produção depende do sistema de produção utilizado pela empresa. Se a empresa utiliza o sistema de produção sob encomenda, a própria encomenda ou pedido do cliente é que vai definir o plano de produção, pois cada encomenda é, em si mesma, um plano de produção. Se a empresa utiliza o sistema de produção em lotes ou de produção contínua, a previsão de vendas é transformada em plano de produção. No sistema de produção em lotes e no de produção contínua, o plano de produção é função da previsão de vendas. Se houver estoque de produtos acabados no depósito de PA no início do período, isso representa uma produção já executada no período anterior. A previsão de vendas é a estimativa do volume de vendas que a empresa pretende atingir em um dado período de tempo. A capacidade de produção representa o potencial de produção que a empresa pode desenvolver. O plano de produção, qualquer que seja o sistema de produção utilizado pela empresa, deve dimensionar a carga de trabalho que aproveite integralmente a capacidade de produção da empresa da melhor forma possível. Carga de trabalho é o cálculo do volume de trabalho a ser atribuído a cada seção ou máquina, em um determinado período de tempo, para atender ao plano de produção. O dimensionamento da carga de trabalho não pode ser exagerado nem insuficiente. No primeiro caso, pode provocar sobrecarga, que é a atribuição de carga acima da capacidade de produção. No segundo caso, quando o dimensionamento está muito além da capacidade de produção não aproveitada e que permanece sem utilização. Um custo que não tem retorno.

102 Figura A elaboração do plano de produção. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p uma Implementação do plano de produção por meio da programação de produção A partir da formulação do plano de produção, o PCP passa a cuidar da sua implementação através da programação da produção. A programação da produção é o detalhamento do plano de produção para que ele possa ser executado de maneira integrada e coordenada pelos diversos órgãos produtivos com a ajuda dos demais órgãos de assessoria. Programar a produção é determinar quando deverão ser realizadas tarefas e operações de produção e quanto deverá ser feito. Na verdade, programar produção é estabelecer uma agenda de compromissos para as diversas seções envolvidas no processo produtivo. A programação da produção detalha e fragmenta o plano de produção, que é amplo e genérico, para que possa ser executado no dia a dia da empresa. Para tanto, a programação de produção faz o roteiro (sequência do processo produtivo) e o aprazamento (estabelecimento de datas de início e fim da atividade). A programação da produção utiliza duas variáveis para detalhar o plano de produção: o tempo (definido em dias, semanas ou meses) e a produção (definida em quantidade de unidades, quilos, metros, etc.). Em resumo, a programação da produção trata de estabelecer cronogramas detalhados de execução do plano de produção. Assim, as técnicas de programação se resumem basicamente em cronogramas, como o gráfico de Gantt.

103 Quando a programação da produção envolve casos de montagens, pode-se utilizar o gráfico de montagem. Em casos mais complexos de programação de produção, quando há muitas interdependências no processo produtivo, pode-se utilizar técnicas de programação mais sofisticadas, como o PERT (Program Evaluation Review Technique), também denominada técnica de avaliação e revisão de programas, ou CPM (Critical Path Method), também denominado método do caminho crítico. Feito o roteiro e o aprazamento por meio de cronogramas, a programação da produção passa a cuidar da emissão de ordens aos órgãos envolvidos direta ou indiretamente no processo produtivo. Figura Programação da produção por meio do gráfico de Gantt. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p uma

104 Figura Programação da produção por meio de gráfico de montagem. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p uma Execução do plano de produção por meio de emissões de ordens Programada a produção, os diversos órgãos envolvidos direta e indiretamente no processo produtivo têm condições de executá-la de maneira integrada e coordenada. Para que isso possa acontecer, a programação da produção transforma o plano de produção em uma infinidade de ordens que deverão ser executadas no devido tempo pelos diversos órgãos da empresa, como produção, compras, almoxarifado, depósito, controle de qualidade, custos, contabilidade, pessoal, etc. Para tanto, existem vários tipos de ordens que o PCP adota, a saber: ordem de produção (OP): é a comunicação para produzir enviada à seção produtiva, autorizando-a a executar determinado volume de produção; ordem de montagem (OM): corresponde a uma OP destinada aos órgãos produtivos de montagem ou de acabamento;

105 ordem de compra (OC): é a comunicação para comprar matéria-prima (MP) ou material, que é enviada ao órgão de compras; ordem de serviço (OS): é a comunicação sobre prestação interna de serviços, como serviço de inspeção de qualidade, serviço de reparo ou de manutenção de máquinas, etc.; requisição de materiais (RM): é a comunicação que solicita matériaprima ou material ao almoxarifado para alguma seção produtiva. Por serem rotineiras e constantes, essas ordens envolvem um grande número de formulários destinados aos diversos órgãos envolvidos no processo produtivo para que cada um saiba exatamente o que fazer e quando. Assim, ocorre um fluxo de comunicação que é coordenado pela programação de produção para integrar todo o processo produtivo. Com as emissões das diversas ordens, todos os órgãos envolvidos direta ou indiretamente no processo produtivo passam a trabalhar em conjunto e articuladamente. No fundo, as ordens representam as decisões previamente tomadas pelo PCP que cada órgão deverá executar para que todo o processo produtivo se desenvolva da melhor maneira possível. Isso significa coordenação e, sobretudo, sinergia, para que a atividade produtiva possa alcançar eficiência e eficácia. Figura O fluxo de comunicação da programação de produção. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p uma 4 Controle da produção O controle da produção (CP) constitui a quarta e última fase do PCP. A finalidade do CP é acompanhar, monitorar, avaliar e regular as atividades produtivas para mantê-las dentro do que foi planejado e assegurar que atinjam os objetivos pretendidos. Em capítulo específico, esse assunto será desdobrado; na sequência, visão de funcionamento da ferramenta MRP II, de muita utilidade nessa fase.

106 Manufacturing resources planning (MRP II) Dá-se o nome de Material Requirement Planning (MRP) ao planejamento de necessidades de materiais, e de Manufacturing Resources Rlanning (MRP II) ao planejamento dos recursos de manufatura. Tanto o MRP quanto o MRP II surgiram com o advento do computador. O MRP II é um software que parte do plano-mestre que integra estoques de materiais, estoques de componentes, listas de materiais, restrições de mãode-obra, disponibilidade de equipamentos, gera as necessidades de compra (ou até mesmo as ordens de compras) para os itens fornecidos por terceiros e ordens de produção para as necessidades de fabricação própria. Em geral, o MRP II envolve os seguintes parâmetros: estoque de segurança (ES): a quantidade mínima do item que se deseja manter em estoque; lote: a quantidade em que o item é produzido internamente ou fornecido por terceiros; tempo de atendimento (TA): ou lead time, é o prazo de entrega, ou seja, o tempo previsto para a produção de lotes ou para a entrega dos pedidos feitos; estoque em mãos: é a quantidade disponível do item quando se faz o planejamento; períodos consecutivos de planejamento: geralmente em semanas; necessidade de produção projetada (NP): é a demanda projetada, ou seja, as quantidades que devem estar disponíveis em cada semana; recebimentos previstos (RP): são as quantidades encomendadas e cuja entrega está prevista para o período planejado; disponível à mão (DM): é o estoque que estará disponível no fim de cada semana; necessidade líquida de produção (NL): são as quantidades que devem ser produzidas ou compradas; liberação de ordem: é a quantidade que deve ser pedida e a semana em que deve ser efetuada. Além disso, o MRP II envolve os tempos de entrega para os itens comprados e os tempos de fabricação para os itens produzidos internamente, estoques de segurança e quantidade requisitada. Outros dados sobre o produto, como preço unitário, fornecedores, processo de fabricação, equipamento, roteiros de fabricação e respectivos centros de custos, mão-de-obra atualizada por categorias profissionais, ferramentas utilizadas também são comuns no MRP II.

107 Na figura abaixo, o esquema de funcionamento do MRP II. Figura O esquema do MRP II. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p uma Administração de materiais suprimentos Em toda fábrica pode-se encontrar, ao longo do processo produtivo, uma enorme quantidade de materiais. Alguns em processamento, outros já parcialmente processados e muitos outros aguardando em algum lugar ou desvio a oportunidade de serem processados. Em geral, isso pode significar um grande desperdício: de espaço, de tempo, de capital empatado sem necessidade e de enorme risco de acidentes, incêndios, etc. Muitas empresas já se deram conta disso. E estão tomando providências para que o volume de materiais dentro da fábrica seja o menor possível. Esse cuidado já foi tomado há muito tempo por indústrias japonesas. Primeiro elas pensaram no housekeeping. Depois, no just-in-time. E chegaram à fábrica enxuta. A produção de bens e serviços requer o processamento de matérias-primas que serão transformadas em produtos acabados ao longo do processo de produção. Na realidade, toda a produção nas empresas secundárias constitui quase sempre a transformação de materiais e de matérias-primas em produtos acabados. Os materiais e as matérias-primas serão doravante denominados simplesmente materiais. Todavia, seja nas empresas primárias, secundárias ou terciárias, o problema de administrar materiais é crucial. Tanto os fabricantes como os distribuidores, atacadistas e varejistas estão constantemente às voltas com

108 a obtenção, utilização e movimentação de materiais para garantir as suas operações. Os materiais precisam ser adequadamente administrados. Suas quantidades devem ser planejadas e controladas para que não haja faltas que paralisem a produção nem excessos que elevem os custos desnecessariamente. Nem menos, nem mais. A administração de materiais consiste em ter os materiais necessários na quantidade certa, no local certo e no tempo certo à disposição dos órgãos que compõem o processo produtivo da empresa. O enorme volume de dinheiro investido em materiais faz com que as empresas procurem sempre o mínimo tempo de estocagem e o mínimo volume possível de materiais em processamento capazes de garantir a comunidade do processo produtivo. Conceitos básicos O termo administração de materiais tem tido diferentes definições. Na prática, utilizam-se indistintamente vários termos, como gestão de materiais, suprimentos, fornecimento, abastecimento, materiais, compras, logística, etc. para designar áreas diferentes, mas com idênticas responsabilidades. Conceito de administração de materiais É o conceito mais amplo de todos. A administração de materiais envolve a totalidade dos fluxos de materiais na empresa: desde o planejamento e o controle dos materiais, compras, recepção, tráfego de entrada e controle de qualidade na recepção, almoxarifado e armazéns, controle do inventário, movimentação de materiais e transporte interno. Na realidade, encontra-se essa totalidade de funções em poucas empresas. Quase sempre as empresas adotam uma posição mais restrita e parecida com o conceito de suprimentos. Conceito de suprimentos A palavra suprimentos serve para designar todas as atividades de programação (compras) e movimentação de materiais para colocação à disposição das seções produtivas de modo que estas possam realizar suas atividades. Assim, suprir significa programar as necessidades de materiais, comprar, armazenar e movimentar (transporte interno) os materiais para abastecer as diversas seções. Muitas vezes, o termo suprimento é substituído com o mesmo significado pelos termos fornecimento ou abastecimento. O fluxo de materiais Em toda a empresa, os materiais não podem ficar estáticos ou parados. Manter materiais sem uso representaria um custo desnecessário. Os materiais seguem um movimento incessante que vai desde o recebimento do fornecedor, passando pelas diversas etapas do processo produtivo até

109 chegar ao depósito de produtos acabados. Em outros termos, os materiais entram na empresa, fluem e transitam por meio dela e saem pelo depósito com destino aos clientes como produtos acabados. A essa movimentação incessante dá-se o nome de fluxo de material, conforme demonstra a figura abaixo. Todo o processo produtivo envolve um fluxo constante de materiais. Quase sempre, o fluxo envolve algumas paradas ou passa por alguns gargalos de produção, nos quais o material fica estacionado em algum lugar durante algum tempo. Gargalo de produção é o ponto no qual a produção é mais demorada, fazendo com que o material fique parado por maior tempo do que seria necessário. À medida que caminham pelo processo produtivo, os materiais recebem acréscimos, transformações, adaptações, reduções, alterações, etc., que vão mudando progressivamente suas características. No fluxo, eles passam a ser materiais em processamento (em vias ou em trânsito de uma seção para outra), depois materiais semiacabados (estocados após algumas operações por serem transformados em submontagens) e materiais acabados ou componentes (peças isoladas), para, então, completarem-se como produtos acabados. Figura O fluxo de materiais desde sua entrada até a saída da empresa. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p uma Assim, do almoxarifado de materiais até chegar ao depósito como produtos acabados, os materiais sofrem várias e sucessivas modificações ao longo do processo positivo. O exemplo da figura a seguir mostra um processo produtivo: Figura O fluxo de materiais no processo produtivo. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p uma

110 Cada empresa tem um fluxo de materiais específico que depende do produto, do sistema de produção utilizado, da tecnologia, etc. O dilema da produção O problema básico para muitas empresas está em definir claramente o volume de materiais necessário para uma produção excelente. Excesso de materiais significa perdas, pois tudo aquilo que exceder as necessidades não é produtivo nem agrega valor. Pelo contrário, agrega desperdícios e custos adicionais. Por outro lado, escassez de materiais significa parada de máquinas e pessoas, o que também significa perdas e custos adicionais. O meio termo: o necessário e suficiente. Não é fácil definir esse ponto ótimo. Classificação de materiais Tendo em vista o fluxo dos materiais, estes podem ser classificados em cinco tipos diferentes, a saber: Matérias-primas As matérias-primas (MP) constituem os insumos e materiais básicos que ingressam no processo de produção. Constituem todos os itens iniciais para a produção. Em uma tecelagem, por exemplo, as matérias-primas são os fios dos quais se produz o tecido. Na indústria de geladeiras, são os metais, parafusos, material plástico, tintas, caixas, embalagens, etc. Na indústria de tintas são os pigmentos, produtos químicos e petroquímicos, latas para embalagem, etc. Geralmente, as matérias-primas precisam ser adquiridas de fornecedores externos, isto é, precisam ser compradas de fornecedores. Como nenhuma empresa tem condições de produzir todos os materiais de que necessita, ela passa a depender dos fornecedores. Materiais em processamento São também denominados materiais em vias porque vão sendo processados ao longo das diversas seções que compõem o processo produtivo da empresa. São, portanto, os materiais em processo que estão sendo utilizados nas diversas seções da empresa. Na realidade, os materiais em processamento ingressam na empresa na forma de matérias-primas e estão no fluxo passando pelas etapas do processo produtivo. Materiais semiacabados São os materiais parcialmente acabados cujo processo está em algum estágio intermediário de acabamento e que se encontra ao longo das diversas seções que compõem o processo produtivo. Diferem dos materiais em processamento pelo estágio mais avançado, pois se encontram quase acabados, faltando apenas algumas etapas do processo produtivo para se transformarem em materiais ou produtos acabados. Materiais acabados

111 São também denominados componentes porque constituem peças isoladas ou componentes já acabados e prontos para serem anexados ao produto. São, na realidade, partes prontas que, quando unidas, constituirão o produto acabado. Produtos acabados São os produtos já prontos e cujo processamento já foi completado. Constituem o estágio final do processo produtivo e já passaram pelas fases de matérias-primas, materiais em processamento, materiais semiacabados e materiais acabados ou componentes. Assim, o fluxo incessante dos materiais faz com que eles passem gradativamente de uma classe para outra à medida que sofrem acréscimos e transformações ao longo do processo produtivo. Na figura a seguir, o fluxo dessa condição. Figura Classificação dos materiais em função do seu fluxo Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p uma Na realidade, os materiais são classificados em função do seu estágio no processo produtivo da empresa. À medida que passam pelas diversas etapas do processo de produção, vão sofrendo acréscimos e alterações que provocam sua gradativa diferenciação até se tornarem produtos acabados. Assim, para que haja um produto acabado, ele deve ter passado pelos estágios de material acabado, material semiacabado, material em processamento e, inicialmente, matéria-prima básica. Ao se avaliar a empresa em um dado momento, ela terá certa quantidade de cada um desses tipos de materiais ao longo do processo de produção, totalizando um volume de materiais em geral. Essa quantidade pode variar em sua proporção, dependendo do maior ou menor trabalho realizado em cada uma das seções produtivas. Onde está o segredo? Focalizar materiais em processamento e minimizar ou eliminar os demais tipos de materiais. O ideal: ter apenas materiais em vias. Como? Programando adequadamente os materiais necessários. Fábrica enxuta é isso. just-in-time, exatamente o volume necessário no tempo adequado. Nada mais. Programação de materiais Os materiais não são adquiridos dos fornecedores nem convertidos no processo produtivo ao acaso. Eles são previamente programados pelo PCP

112 com uma enorme antecedência. Ao programar a produção, detalhando as máquinas e mão-de-obra necessárias, o PCP também detalha os materiais necessários ao programa de produção da empresa. Com um detalhe: como os materiais precisam ser comprados, e isso leva tempo, torna-se necessária uma antecedência de dias, semanas ou meses para que possam ser pedidos, comprados e recebidos e ingressar no processo produtivo. É por meio da programação de materiais que se determina a necessidade de materiais para o processo produtivo. Ela deve especificar a quantidade de materiais e a data em que devem estar à disposição de cada órgão produtivo da empresa. A programação de materiais é, geralmente, feita usando cronogramas, como o gráfico de Gantt ou cronograma simples, já visto por diversas vezes, e mais focalmente na figura na sequência. Figura Exemplo de uma programação de materiais. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p uma Com a programação de materiais, a empresa fica sabendo antecipadamente as quantidades de materiais e as épocas determinadas para colocá-los à disposição dos órgãos que compõem o processo produtivo. A partir da programação de materiais, o PCP pode emitir as ordens de compras (OCs) para que o órgão de compras possa trabalhar juntamente com os fornecedores. Compras Toda atividade empresarial requer matérias-primas, materiais, máquinas, equipamento e serviço para poder operar. Em todo o processo produtivo, o início de cada operação exige que os materiais e insumos estejam disponíveis e o seu abastecimento seja garantido com certo grau de certeza para atender às necessidades atuais e futuras.

113 A área de compras tem por objetivo a aquisição de materiais, componentes e serviços para suprir as necessidades do sistema de produção da empresa nas quantidades certas e nas datas aprazadas. E, certamente, com a melhor qualidade, os menores preços e as melhores condições de pagamento. Para atingir tal objetivo, a finalidade básica do órgão de compras é pesquisar, localizar, desenvolver e manter fontes de suprimentos. Se a empresa pode ser visualizada como um sistema aberto, o subsistema de compras é que garante seus insumos e entradas, atuando como interface em relação ao ambiente externo. Apesar de ser um subsistema orientado para fora da empresa, isto é, voltado para os fornecedores externos, o órgão de compras interage internamente com vários órgãos da empresa, como o PCP, engenharia de produto, controle de qualidade, controle de estoques, a área financeira, etc. Em síntese, a atividade de compras envolve um relacionamento com diversos órgãos da empresa, a fim de assegurar um perfeito esquema de apoio e suporte ao subsistema de produção. A atividade de compras envolve um ciclo composto de cinco etapas, mostrado na figura abaixo: Figura As etapas do ciclo de compras. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p uma Análise das OCs recebidas A primeira etapa do ciclo de compras começa com o recebimento das OCs emitidas pelo PCP e sua análise para conhecer as especificações dos materiais solicitados, suas respectivas quantidades e épocas adequadas para recebimento. Em muitas empresas, as OCs são encaminhadas ao órgão de compras por meio de listas ou listagens por computador, quantidade fornecida e preço de venda da última compra. Nessa primeira etapa, o órgão de compras planeja as suas atividades de modo a atender às OCs e providenciar as compras necessárias. Pesquisa, identificação e seleção de fornecedores

114 A segunda etapa consiste em pesquisar os possíveis fornecedores dos materiais requisitados, consultar seus preços e condições de pagamento, bem como especificações, dados de qualidade e prazos de entrega. Nessa etapa, faz-se um levantamento dos fornecimentos já efetuados de cada fornecedor para se ter uma ideia da qualidade dos materiais entregues e da confiabilidade quanto a prazos contratados. Com esses dados, o órgão de compras seleciona os fornecedores confiáveis (que entregam no prazo combinado) e que apresentam melhores condições de preço e prazos de pagamento. Fornecedor é a empresa que produz as matérias-primas e os insumos necessários e que se dispõe a vendê-los e entregá-los. O órgão de compras deve ter um banco de dados sobre os fornecedores contendo os fornecimentos já efetuados e as condições negociadas para facilitar os futuros trabalhos de localização e seleção de fornecedores. A seleção de fornecedores deve atender a critérios como preço, condições de pagamento, qualidade, confiabilidade, prazos de entrega, etc. Negociação de cada OC com o fornecedor selecionado Escolhido o fornecedor mais adequado segundo os critérios anteriores, o órgão de compras negocia com a aquisição do material requisitado dentro das condições mais adequadas de preço e pagamento. O atendimento às especificações exigidas do material e o estabelecimento de prazos de entrega devem ser assegurados na negociação. Feita a negociação, faz-se a emissão do pedido de compra (PC) ao fornecedor. Acompanhamento do fornecimento e entrega da OC (follow-up) Feito o pedido de compra, o órgão de compras precisa assegurar que a entrega do material seja feita de acordo com as especificações dos materiais e dentro dos prazos estabelecidos. Para tanto, deve haver um acompanhamento ou seguimento (follow-up) do pedido de compra por meio de constantes contatos pessoais ou telefônicos com o fornecedor, para saber como está sendo providenciada a produção do material requisitado. O seguimento permite localizar problemas e evitar surpresas desagradáveis, pois, através dele, o órgão de compras pode urgenciar o pedido, cobrar a entrega nos prazos estabelecidos ou tentar complementar o atraso com outros fornecedores. Recebimento do material da OC É a quinta e última etapa do ciclo, quando a empresa recebe do fornecedor o material solicitado no pedido de compras. Muitas empresas recebem o material comprado pelo almoxarifado, que deve informar imediatamente ao órgão de compras o recebimento do material, a fim de verificar as quantidades e providenciar a inspeção de qualidade e comparar a adequação do material às especificações contidas no pedido de compra.

115 Efetuado o recebimento do material e confirmadas a quantidade e a qualidade, o órgão de compras encaminha à tesouraria ou contas a pagar a autorização para pagamento do pedido de compras dentro das condições de preço e prazo de pagamento. O ciclo de compras é contínuo e ininterrupto, sucedendo-se a cada OC recebida pelo PCP. Algumas etapas podem ser queimadas em determinados casos de compras repetitivas em que a análise da OC, a localização e a seleção dos fornecedores podem ser omitidas. Modernamente, o órgão de compras tem sido visualizado como um centro de lucro na medida em que traz grandes economias e retornos para a empresa. Saber produzir é uma grande vantagem para a empresa. Mas ela precisa também saber comprar, fazendo economias e evitando desperdícios. O segredo de comprar Comprar exige estratégia. Saber localizar fornecedores confiáveis em termos de qualidade, quantidade, preço e entrega. Muitas empresas estão selecionando seus fornecedores para atuar com eles como se fossem parceiros do negócio. Assim, elas estão reduzindo o leque de fornecedores para atuar com eles como se fossem parceiros do negócio,para transformálos em partes integrantes do seu processo produtivo. Uma espécie de terceirização em que os fornecedores trabalham em conjunto com a empresa dentro de seu processo produtivo, não só entregando materiais, mas também instalando componentes inteiros dentro de padrões de qualidade assegurada. Estoques Uma vez comprados, os materiais passam a fazer parte dos estoques da empresa. Estoque é a composição dos materiais que não são utilizados em determinado momento, mas que existem em função de futuras necessidades. Estocar significa guardar algo para utilização futura. Se essa utilização for muito remota no tempo, a sua guarda se torna prolongada: ocupa espaço alugado ou comprado, requer pessoal adicional, significa capital empatado, exige seguro contra incêndio ou roubo, etc. Isso significa que ter estoque é ter despesas de estocagem. Se, contudo, essa utilização for imediata, pode não haver tempo suficiente para estocar, havendo risco de paralisação da empresa, por qualquer atraso no fornecimento. Essas duas situações extremas, estoque demasiado e por longo tempo ou estoque insuficiente e atrasado são indesejáveis e devem ser evitadas. O desafio é conhecer o meio termo e aplicá-lo a todos os itens de estoque.

116 Figura Despesas de estocagem Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p uma Item de estoque é toda matéria-prima, material, componente, ferramenta ou produto acabado que esteja em estoque. Quanto mais complexo e diversificado for o produto final, maior será a diversidade de itens estocados e mais complicado o seu controle. Fornecedor é a empresa que produz ou comercializa os insumos necessários para o processo produtivo e os coloca no mercado. O suprimento ou fornecimento constitui o ato de proporcionar a entrada dos insumos ou itens necessários à produção ou ao funcionamento da empresa, cujas finalidades são: garantir a operação ou funcionamento da empresa, neutralizando os efeitos de: demora ou atraso no fornecimento; sazonalidade no suprimento; riscos de dificuldade no fornecimento; proporcionar economias de escala: por meio de compra ou produção de lotes econômicos; pela flexibilidade no processo produtivo. A responsabilidade pelo estoque se dilui por toda a empresa e por quase todos os níveis hierárquicos de sua administração. A direção quase sempre se preocupa apenas com o volume global dos estoques, sem se ater a detalhes sobre o estoque específico de cada item. Cabe aos gerentes e equipes a responsabilidade do controle específico de cada item de estoque. Os estoques constituem um ativo circulante necessário para que a empresa possa produzir e vender com um mínimo de risco ou preocupações. Os estoques representam um meio de investimento de recursos e podem alcançar uma proporção enorme dos ativos totais da empresa. A administração dos estoques apresenta aspectos financeiros que exigem um estreito relacionamento entre o órgão (ou órgãos) da empresa que

117 cuida dos estoques, como produção, almoxarifado ou depósito de produtos acabados e o órgão de administração financeira. O órgão que cuida dos estoques sempre está voltado para a facilitação do fluxo físico de produção e comercialização, enquanto a administração financeira se preocupa com o lucro, com a liquidez da empresa e com a boa aplicação dos recursos empresariais. Quase sempre ocorre um certo conflito entre as ações do órgão que cuida dos estoques (normalmente tentando aumentar o volume e a disponibilidade dos estoques, o que provoca aumento dos custos) e a área financeira (quase sempre tentando reduzir os estoques para reduzir custos). Como os estoques constituem um investimento, torna-se necessário minimizá-los, buscando uma rotação mais rápida dos estoques como objetivo financeiro. Mas esse objetivo pode conflitar com a manutenção de estoques suficientes para atender às necessidades da produção e reduzir o risco de faltas de estoque. Assim, a empresa precisa determinar qual é o nível de estoques capaz de conciliar esses objetivos antagônicos e conflitantes. A flexibilidade dos estoques Apesar da necessidade de minimizar estoques, é bom não se esquecer de que eles constituem um vínculo entre as etapas do processo de compra e venda (no processo de comercialização em empresas comerciais) e as etapas de compra, transformação e venda (no processo de produção das empresas industriais). Em qualquer ponto do processo formado por essas etapas, os estoques desempenham um papel importante na flexibilidade operacional da empresa. Eles funcionam como amortecedores das entradas e saídas entre as duas etapas dos processos de comercialização e produção, pois minimizam os efeitos de erros de planejamento e as oscilações inesperadas de oferta e procura, ao mesmo tempo em que isolam ou diminuem a interdependência das diversas partes da organização empresarial ou a dependência em relação aos fornecedores. Os estoques não ficam apenas no almoxarifado ou no depósito. Eles se distribuem também pelas diversas seções produtivas à medida que as MP estão sendo processadas e transitam de uma seção para outra, como materiais semiacabados (partes do produto) e como materiais acabados (que são componentes que, depois de montados, constituirão o PA). Assim, numa ponta, temos a MP e, na outra, o PA. Entre as duas pontas, estão os materiais em vias de processamento, os materiais semiacabados e os materiais acabados. À medida que evoluem no processo produtivo e lhes são incorporados outros materiais, componentes, mão-deobra, energia, etc., as matérias-primas se transformam em materiais em processamento, em curso de fabricação, em materiais semiacabados ou, ainda, em materiais acabados ou componentes. Uma vez terminado o processo de produção, os produtos prontos constituirão o estoque de PA. Resumindo, existem cinco tipos de estoques,e passaremos a descrevê-los. Estoque de matérias-primas

118 O estoque de matérias-primas (MP) é constituído de materiais básicos que entram diretamente no processo de produção. O estoque de MP é formado por todos os itens comprados de fornecedores utilizados para a produção de produtos ou serviços produzidos pela empresa. O estoque de MP pode ser constituído de plásticos, chapas de aço, parafusos, tecidos, produtos químicos, embalagens, etc. Em muitos casos, o estoque de MP pode incluir também componentes, que são itens já processados e constituídos de diversos tipos de MP, como, por exemplo, rádios, motores, caixas de câmbio, sistemas de freios, no caso das indústrias automobilísticas, ou teclados, chips, cartões de memória, monitores, mouses, no caso das indústrias de computadores. Nem sempre o estoque de MP está no almoxarifado. Ele pode estar distribuído entre as seções produtivas esperando o momento de sua utilização na produção. O nível ótimo de estoque em cada MP depende do tempo de espera para receber novos pedidos de fornecedores, da frequência de sua utilização, das características físicas do estoque e, sobretudo, do investimento exigido. As MP ficam, geralmente, estocadas no almoxarifado. Toda vez que nos referimos ao almoxarifado, queremos dizer que ali se encontram os estoques de MP que serão utilizados no processo produtivo. Estoques de materiais em processamento São os estoques de materiais que estão sendo processados nas diversas seções que compõem o processo de produção. São também denominados estoques de materiais em vias ou em processo e se encontram sendo trabalhados nas diversas seções que compõem o processo produtivo. Quase sempre os estoques de materiais em processamento se encontram distribuídos entre as seções produtivas, seja em operação, seja aguardando o momento de sua utilização na produção. Estoques de materiais semiacabados Os estoques de matérias-primas semiacabadas são constituídos de todos os itens que estão sendo usados ao longo do processo produtivo. São, na realidade, materiais parcialmente acabados que estão em algum estágio intermediário de produção. Assim, são geralmente estocados ao longo das diversas seções que compõem o processo produtivo da empresa. Seu nível ótimo de estocagem depende da extensão e da complexidade do processo de produção. São também denominados estoques de materiais em vias, mas essa denominação os confunde com os materiais em processamento. Estoques de materiais acabados ou componentes Os estoques de materiais acabados constituem peças isoladas ou componentes já montados e prontos para serem anexados ao produto. São, na realidade, partes prontas que, quando unidas, constituirão o produto acabado. Quase sempre estão distribuídos entre as seções produtivas,

119 podendo ou não ser estocados no almoxarifado para economizar espaço produtivo. Estoque de produtos acabados Os estoques de produtos acabados (PA) são constituídos pelos itens que foram produzidos pela empresa, mas que ainda não foram vendidos ou entregues aos clientes. As empresas que produzem sob encomenda costumam manter estoques de PA muito baixos, pois praticamente todos os itens são vendidos antes de serem produzidos. Contudo, nas empresas que produzem em lotes ou em produção contínua, a maioria dos produtos é produzida antes da venda. Nesse caso, o nível ótimo de estoque de PA é determinado em conjunto pela previsão de vendas, pelo processo produtivo e pelo investimento exigido em produtos acabados. Os PA ficam geralmente estocados no depósito de PA. Em alguns casos, ficam estocados durante curto tempo nas seções produtivas enquanto aguardam sua movimentação para o deposto. Figura A classificação dos estoques. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p uma O conjunto desses cinco tipos de estoque compõe o estoque geral das empresas. À medida que caminham pelo processo produtivo, os estoques aumentam gradativamente a sua liquidez, pois vão se aproximando do produto acabado, que pode ser, finalmente, vendido e transformado em moeda corrente. Material Requirement Planning (MRP) Ou planejamento das necessidades de materiais é um sistema integrado que serve para proporcionar uma visão das necessidades de materiais. Seu ponto de partida é a demanda dependente, isto é, a decorrência da demanda independente que define as necessidades do mercado quanto a produtos acabados que devem ser entregues ao consumidor. Na maioria dos casos, a AP trata de muitos produtos que utilizam vários materiais ou componentes comuns; fica extremamente complexo tratar de cada um destes em termos de estoques disponíveis, entregas previstas,

120 compras em seguimento, prazos de entregas e possíveis atrasos. Todos esses dados precisam ser processados com auxílio de computador. Cada produto é fragmentado em seus componentes até o último nível de detalhamento para definir a lista de materiais, que é também denominada lista técnica ou BOM (Bill of Material). A lista de materiais constitui a espinha dorsal do MRP. E este quase sempre é um software destinado a processar todos os dados referentes aos itens (comuns ou não) dos produtos para verificar se há estoque suficiente ou lista de itens faltantes. O MRP envolve os seguintes aspectos: lista de materiais (BOM): todos os produtos são fragmentados em seus componentes, subcomponentes e peças para alimentar o software. A lista de materiais deve ser continuamente atualizada pelo pessoal de engenharia; controle de estoques: os estoques disponíveis são essenciais para o sistema; plano-mestre: define a demanda a ser atendida, ou seja, aquilo que deve ser realmente produzido; compras: o MRP fornece a relação dos itens a serem comprados para que o departamento de compras possa agir com os fornecedores. Como muitas empresas trabalham em parcerias, elas interligam seus sistemas aos dos fornecedores para que os pedidos de reabastecimento sejam feitos pelo computador. Nesse caso, existe o Eletronic Data Interchange (EDI), cujo maior expoente é o supply chain management. Logística O termo logística costuma incluir várias atividades, como distribuição física, gestão de materiais, engenharia de distribuição e gestão de transportes. Na verdade, logística significa o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e o armazenamento eficientes e eficazes de bens, serviços e informação relacionada desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de se adequar aos requisitos do consumidor. Logística significa o fluxo de produtos para dentro e para fora do processo produtivo. Três tendências são evidentes na logística atual: centralização; outsourcing; Internet. Para ganhar sinergia entre as unidades de negócios, as empresas estão centralizando sua logística em um grupo central composto de especialistas com experiência em diferentes tipos de modos de transporte (como ferroviário, rodoviário, aéreo, fluvial, marítimo), para reduzir custos e aumentar a agilidade e o tempo de entrega.

121 Apesar de todos os progressos da moderna tecnologia da informação, o problema básico de entregar com rapidez e presteza os materiais e produtos permanece e desafia as empresas, sendo os principais componentes de um sistema logístico: cadeia de fornecedores: que abastece o processo produtivo da empresa; unidade de manufatura: o conjunto de etapas utilizadas para transformar a matéria-prima e os componentes entrantes em produtos acabados; cadeia de consumidores: que é o grupo de centros de distribuição, atacadistas, varejistas e os consumidores finais que recebem os produtos acabados da empresa. Importante é lembrar que deve haver uma forte interface entre produção, marketing e logística, como mostra a tabela 4, abaixo: Tabela (início) Interface entre produção, marketing e logística Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p uma Tabela (final) Interface entre produção, marketing e logística Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da produção: abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p uma Cadeia de valor Cada empresa pode ser definida como uma coleção de atividades que desenham, produzem, comercializam, entregam e apoiam seus produtos ou serviços. Cada atividade pode contribuir para uma posição de custo da companhia em relação aos concorrentes ou capacitar a empresa a diferenciar seus produtos ou serviços.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 4 NOVO ENFOQUE PARA O SUPPLY CHAIN

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 4 NOVO ENFOQUE PARA O SUPPLY CHAIN PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 4 NOVO ENFOQUE PARA O SUPPLY CHAIN Índice 1. Novo enfoque para o supply...3 1.1. Projeto 99... 4 1.2. Problemas x soluções... 4 1.3. Entregas padronizadas...

Leia mais

Planejamento Operacional Marketing e Produção

Planejamento Operacional Marketing e Produção Planejamento Operacional Marketing e Produção PLANEJAMENTO OPERACIONAL MARKETING E PRODUÇÃO Unidade I I Objetivos gerais da disciplina Caberá à disciplina Planejamento Operacional Marketing e Produção

Leia mais

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES?

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES? PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES? Índice 1. O que é planejamento de...3 1.1. Resultados do planejamento de vendas e operações (PVO)...

Leia mais

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 5 CONCEITOS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 5 CONCEITOS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 5 CONCEITOS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL Índice 1. Conceitos do planejamento...3 1.1. Planejamento... 5 1.2. Conceituação de planejamento... 5 1.3.

Leia mais

12/02/2009. Planejamento e Controle da Produção. MSc. Paulo Cesar C. Rodrigues paulo.rodrigues@usc.br Mestre em Engenharia de Produção

12/02/2009. Planejamento e Controle da Produção. MSc. Paulo Cesar C. Rodrigues paulo.rodrigues@usc.br Mestre em Engenharia de Produção MSc. Paulo Cesar C. Rodrigues paulo.rodrigues@usc.br Mestre em Engenharia de PCP É a função da administração que planeja, dirige e controla o suprimento de material e as atividades de processamento de

Leia mais

Sistema de Administração da Produção

Sistema de Administração da Produção Sistema de Administração da Produção (Extraído do livro Planejamento, Programação e Controle da Produção Enrique Correa e Irineu Gianesi e Mauro Caon Ed Atlas, 2001) 1. Definição São sistemas de Informação

Leia mais

Marketing. Gestão de Produção. Gestão de Produção. Função Produção. Prof. Angelo Polizzi

Marketing. Gestão de Produção. Gestão de Produção. Função Produção. Prof. Angelo Polizzi Marketing Prof. Angelo Polizzi Gestão de Produção Gestão de Produção Objetivos: Mostrar que produtos (bens e serviços) consumidos, são produzidos em uma ordem lógica, evitando a perda ou falta de insumos

Leia mais

Objetivo da Aula. Enterprise Resource Planning - ERP. Descrever os sistemas ERP, seus módulos e possíveis aplicações e tendências 23/4/2010

Objetivo da Aula. Enterprise Resource Planning - ERP. Descrever os sistemas ERP, seus módulos e possíveis aplicações e tendências 23/4/2010 Enterprise Resource Planning - ERP Objetivo da Aula Descrever os sistemas ERP, seus módulos e possíveis aplicações e tendências 2 1 Sumário Informação & TI Sistemas Legados ERP Classificação Módulos Medidas

Leia mais

CRM - gestão eficiente do relacionamento com os clientes

CRM - gestão eficiente do relacionamento com os clientes CRM - gestão eficiente do relacionamento com os clientes Mais que implantação, o desafio é mudar a cultura da empresa para documentar todas as interações com o cliente e transformar essas informações em

Leia mais

Sistemas de Transformação e Estratégia de produção

Sistemas de Transformação e Estratégia de produção Sistemas de Transformação e de produção A seleção do Processo de produção depende: -Tecnologia dos Processos de Transformaçã ção -Tecnologia dos meios auxiliares (dispositivos, ferramentas) -Tecnologia

Leia mais

Planejamento Integrado da Cadeia de Cimento

Planejamento Integrado da Cadeia de Cimento 01 SISTEMA ANALÍTICO DE PLANEJAMENTO QUE PERMITE OTIMIZAR O ATENDIMENTO DAS DEMANDAS, A PRODUÇÃO DE CIMENTO E SUPRIMENTO DE INSUMOS, MAXIMIZANDO A MARGEM DE CONTRI- BUIÇÃO DA OPERAÇÃO O CILO É uma ferramenta

Leia mais

Central de Cases DNA DANONE. www.espm.br/centraldecases

Central de Cases DNA DANONE. www.espm.br/centraldecases Central de Cases DNA DANONE www.espm.br/centraldecases Central de Cases DNA DANONE Preparado pela Profª Marcia Portazio, da ESPM-SP Recomendado para as disciplinas de: Gestão de pessoas. Este caso foi

Leia mais

CASE-STUDY JEITO DANONE DE SER. de tamanho - meta fixada em 2005 -, sabia que era um desafio agressivo.

CASE-STUDY JEITO DANONE DE SER. de tamanho - meta fixada em 2005 -, sabia que era um desafio agressivo. Case-study CASE-STUDY DNA DANONE JEITO DANONE DE SER Impulsionador do crescimento da Companhia, com benefícios a todos: funcionários, fornecedores e clientes Quando a Danone se propôs a dobrar de tamanho

Leia mais

A Organização orientada pela demanda. Preparando o ambiente para o Drummer APS

A Organização orientada pela demanda. Preparando o ambiente para o Drummer APS A Organização orientada pela demanda. Preparando o ambiente para o Drummer APS Entendendo o cenário atual As organizações continuam com os mesmos objetivos básicos: Prosperar em seus mercados de atuação

Leia mais

MRP - MATERIAL REQUERIMENT PLANNING (PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAS)

MRP - MATERIAL REQUERIMENT PLANNING (PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAS) MRP - MATERIAL REQUERIMENT PLANNING (PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAS) SILVA M. C. Melo. UFSe (2001) MRP e MRP II O objetivo do conteúdo dessas aulas é enfocar os sistemas MRP e MRPII no processo

Leia mais

Planejamento e Controle da Produção II Engenharia de Produção. 19/02/2014 Propriedade da Produtividade Consultoria LTDA

Planejamento e Controle da Produção II Engenharia de Produção. 19/02/2014 Propriedade da Produtividade Consultoria LTDA Planejamento e Controle da Produção II Engenharia de Produção. 1 O que é o PCP. PCP Planejamento e Controle da Produção. O conceito antigo limitava-se exclusivamente à produção. É responsável por definir

Leia mais

Prof. Me. Vítor Hugo Dias da Silva

Prof. Me. Vítor Hugo Dias da Silva Prof. Me. Vítor Hugo Dias da Silva Programação e Controle da Produção é um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos

Leia mais

PROGRAMA DE TREINAMENTO

PROGRAMA DE TREINAMENTO Jogo de Empresa POLITRON Tutorial para Uso da Planilha PROGRAMA DE TREINAMENTO EM MRP II Tutorial para o uso da Planilha do POLITRON Direitos Reservados - Reprodução Proibida Janeiro/2001 Versão Demonstrativa

Leia mais

ERP. Enterprise Resource Planning. Planejamento de recursos empresariais

ERP. Enterprise Resource Planning. Planejamento de recursos empresariais ERP Enterprise Resource Planning Planejamento de recursos empresariais O que é ERP Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa,

Leia mais

Planejamento Econômico-Financeiro

Planejamento Econômico-Financeiro Planejamento Econômico-Financeiro São Paulo, Junho de 2011 Esse documento é de autoria da E Cunha Consultoria. A reprodução deste documento é permitida desde que citadas as fontes e a autoria do estudo.

Leia mais

Projeto gestão de demanda http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/projeto-gestao-de-demanda/62517/

Projeto gestão de demanda http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/projeto-gestao-de-demanda/62517/ Projeto gestão de demanda http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/projeto-gestao-de-demanda/62517/ Muitas empresas se deparam com situações nas tarefas de previsões de vendas e tem como origem

Leia mais

O último capítulo desta dissertação visa tecer conclusões a respeito do trabalho e sugerir algumas recomendações para estudos futuros.

O último capítulo desta dissertação visa tecer conclusões a respeito do trabalho e sugerir algumas recomendações para estudos futuros. 7 Conclusão O último capítulo desta dissertação visa tecer conclusões a respeito do trabalho e sugerir algumas recomendações para estudos futuros. A presente dissertação, conforme exposto no Capítulo 1,

Leia mais

ERP. Planejamento de recursos empresariais

ERP. Planejamento de recursos empresariais ERP Enterprise Resource Planning Planejamento de recursos empresariais ERP Enterprise Resource Planning -Sistema de Gestão Empresarial -Surgimento por volta dos anos 90 -Existência de uma base de dados

Leia mais

Planejamento Agregado: na ótica do PCP e da Administração da Produção

Planejamento Agregado: na ótica do PCP e da Administração da Produção Planejamento Agregado: na ótica do PCP e da Administração da Produção Henrique Holowka 1 (EPA, DEP/FECILCAM) henrique_engprod@yahoo.com Isabela Korczovei Lemes 2 (EPA, DEP/FECILCAM) kl.isabela@hotmail.com

Leia mais

Advanced Planning and Scheduling

Advanced Planning and Scheduling Advanced Planning and Scheduling Por Soraya Oliveira e Raquel Flexa A importância do planejamento Uma cadeia de suprimentos é composta por diversos elos conectados que realizam diferentes processos e atividades

Leia mais

Alguns dos nossos Clientes

Alguns dos nossos Clientes Alguns dos nossos Clientes Processo de S&OP Caminho para a Excelência em Negócios A Realidade dos Processos Administrativos Muitas empresas gerenciam diversos planos para cada departamento mas não existe

Leia mais

15/09/2011. Historico / Conceito. Lean Production é um programa corporativo ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II. Evolucao do Conceito LEAN THINKING

15/09/2011. Historico / Conceito. Lean Production é um programa corporativo ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II. Evolucao do Conceito LEAN THINKING Historico / Conceito Lean : década de 80 James Womack (MIT) Projeto de pesquisa: fabricantes de motores automotivos; ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II Lean Production é um programa corporativo composto por

Leia mais

SOLMIX Consultoria Empresarial - Fone: 011 99487 7751

SOLMIX Consultoria Empresarial - Fone: 011 99487 7751 Objetivos Nosso Objetivo é Colocar a disposição das empresas, toda nossa Experiência Profissional e metodologia moderna, dinâmica e participativa, para detectar as causas sintomáticas e seus efeitos. Realizar

Leia mais

10 TÉCNICAS PARA GESTÃO COMERCIAL

10 TÉCNICAS PARA GESTÃO COMERCIAL 10 TÉCNICAS PARA GESTÃO COMERCIAL Os meses de dezembro e janeiro na maioria das empresas são marcados invariavelmente por atividades de planejamentos, orçamentos e metas para o ano novo. Para o próximo

Leia mais

2. Logística. 2.1 Definição de Logística

2. Logística. 2.1 Definição de Logística 2. Logística 2.1 Definição de Logística Por muito tempo a Logística foi tratada de forma desagregada. Cada uma das funções logísticas era tratada independentemente e como áreas de apoio ao negócio. Segundo

Leia mais

MAIS AGILIDADE, CONTROLE E RENTABILIDADE NA SUA CONSTRUTORA E INCORPORADORA.

MAIS AGILIDADE, CONTROLE E RENTABILIDADE NA SUA CONSTRUTORA E INCORPORADORA. MAIS AGILIDADE, CONTROLE E RENTABILIDADE NA SUA CONSTRUTORA E INCORPORADORA. SANKHYA. A nova geração de ERP Inteligente. Atuando no mercado brasileiro desde 1989 e alicerçada pelos seus valores e princípios,

Leia mais

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning ERP Enterprise Resources Planning A Era da Informação - TI GRI Information Resource Management -Informação Modo organizado do conhecimento para ser usado na gestão das empresas. - Sistemas de informação

Leia mais

ESTUDO DA VIABILIDADE ECONÔMICA DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE MRP I EM UMA MICRO-EMPRESA MOVELEIRA LOCALIZADA NO VALE DO PARAIBA

ESTUDO DA VIABILIDADE ECONÔMICA DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE MRP I EM UMA MICRO-EMPRESA MOVELEIRA LOCALIZADA NO VALE DO PARAIBA ESTUDO DA VIABILIDADE ECONÔMICA DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE MRP I EM UMA MICRO-EMPRESA MOVELEIRA LOCALIZADA NO VALE DO PARAIBA Tiago Augusto Cesarin 1, Vilma da Silva Santos 2, Edson Aparecida de Araújo

Leia mais

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 18 PROGRAMAÇÃO DE MATERIAIS

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 18 PROGRAMAÇÃO DE MATERIAIS PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 18 PROGRAMAÇÃO DE MATERIAIS Índice 1. Programação de materiais...3 2. Compras...4 2.1. Análise das OCs recebidas... 4 2.2. Pesquisa, identificação

Leia mais

Unidade II GESTÃO DE. Prof. Léo Noronha

Unidade II GESTÃO DE. Prof. Léo Noronha Unidade II GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Prof. Léo Noronha Após a Segunda Guerra Mundial: Estados Unidos da América passaram por um longo período de crescimento. Responsáveis pela reconstrução de muitos

Leia mais

5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 5.1 Conceitos e definições do supply chain management O conceito ou definição do SCM é algo recente na literatura especializada, datado mais precisamente da metade

Leia mais

APS Advanced Plainning and Scheduling Sistema Avançado de Produção

APS Advanced Plainning and Scheduling Sistema Avançado de Produção APS Advanced Plainning and Scheduling Sistema Avançado de Produção O módulo APS é a mais nova ferramenta que irá auxiliar no gerenciamento da produção. O principal objetivo do APS é a determinação exata

Leia mais

A CONSOLIDAÇÃO DOS TRÊS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO

A CONSOLIDAÇÃO DOS TRÊS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO A CONSOLIDAÇÃO DOS TRÊS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO Marcos Donizete de Souza (G-UEM) Priscilla Borgonhoni (UEM) REFERÊNCIA SOUZA, M. D. e BORGONHONI, P. A consolidação dos três níveis

Leia mais

LOGÍSTICA GLOBAL. Sistemas de Logística EDI, MRP e ERP.

LOGÍSTICA GLOBAL. Sistemas de Logística EDI, MRP e ERP. LOGÍSTICA GLOBAL Sistemas de Logística EDI, MRP e ERP. EDI Intercâmbio Eletrônico de Dados Introdução O atual cenário econômico é marcado por: a) intensa competitividade, b) pela necessidade de rápida

Leia mais

GUIA ATS INFORMÁTICA: GESTÃO DE ESTOQUE

GUIA ATS INFORMÁTICA: GESTÃO DE ESTOQUE GUIA ATS INFORMÁTICA: GESTÃO DE ESTOQUE SUMÁRIO O que é gestão de estoque...3 Primeiros passos para uma gestão de estoque eficiente...7 Como montar um estoque...12 Otimize a gestão do seu estoque...16

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 1 OBJETIVOS 1. Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? 2. Como os sistemas de informação apóiam as principais funções empresariais:

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA Capítulo 2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 2.1 2003 by Prentice Hall OBJETIVOS Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? Como os sistemas de informação apóiam

Leia mais

Sistemas de Informações

Sistemas de Informações Sistemas de Informações Prof. Marco Pozam- mpozam@gmail.com A U L A 0 5 Ementa da disciplina Sistemas de Informações Gerenciais: Conceitos e Operacionalização. Suporte ao processo decisório. ERP Sistemas

Leia mais

O desafio: A vantagem da Videojet:

O desafio: A vantagem da Videojet: Nota de aplicação Tinta Tintas coloridas para embalagens de ponto de venda O desafio: O ambiente de varejo é um mercado em constante evolução, com maior ênfase na embalagem, que não só protege os produtos

Leia mais

GERENCIANDO INCERTEZAS NO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO: O PAPEL DO ESTOQUE DE SEGURANÇA

GERENCIANDO INCERTEZAS NO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO: O PAPEL DO ESTOQUE DE SEGURANÇA GERENCIANDO INCERTEZAS NO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO: O PAPEL DO ESTOQUE DE SEGURANÇA Eduardo Saggioro Garcia Leonardo Salgado Lacerda Rodrigo Arozo Benício Erros de previsão de demanda, atrasos no ressuprimento

Leia mais

Vendas na Empresa Lean

Vendas na Empresa Lean Vendas na Empresa Lean Autor: Alexandre Cardoso Publicado: 29/04/2011 Introdução Em uma empresa, a área de Vendas é de extrema importância para o sucesso do negócio. Aprimorar o seu desempenho tem sido

Leia mais

Gerenciamento simultâneo de produção e processo

Gerenciamento simultâneo de produção e processo Gerenciamento simultâneo de produção e processo Leonardo Werncke Oenning - Departamento de Engenharia de Materiais UNESC, wo.leo@hotmail.com Leopoldo Pedro Guimarães Filho UNESC, lpg@unesc.net; Dino Gorini

Leia mais

Operação do Sistema Logístico

Operação do Sistema Logístico Operação do Sistema Logístico Prof. Ph.D. Cláudio F. Rossoni Engenharia Logística II Objetivo Entender que, possuir um excelente planejamento para disponibilizar produtos e serviços para os clientes não

Leia mais

Unidade I GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA. Prof. Léo Noronha

Unidade I GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA. Prof. Léo Noronha Unidade I GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Prof. Léo Noronha A administração de materiais A administração de materiais procura conciliar as necessidades de suprimentos com a otimização dos recursos financeiros

Leia mais

Sales and Operations Planning uma maneira simples de obter ganhos com a integração interna

Sales and Operations Planning uma maneira simples de obter ganhos com a integração interna uma maneira simples de obter ganhos com a integração interna Rodrigo Arozo A quebra dos silos funcionais e a integração entre as diversas áreas das empresas, bem como a adoção de uma visão por processos,

Leia mais

Agilizando o processo de compras para aumentar a eficiência e comprar melhor

Agilizando o processo de compras para aumentar a eficiência e comprar melhor Agilizando o processo de compras para aumentar a eficiência e comprar melhor Toda empresa privada deseja gerar lucro e para que chegue com sucesso ao final do mês ela precisa vender, sejam seus serviços

Leia mais

Implementação da área de Processos e do BPM orientado ao resultado

Implementação da área de Processos e do BPM orientado ao resultado Implementação da área de Processos e do BPM orientado ao resultado A Tecnisa Breve histórico Em 22 de setembro de 1977, Meyer Joseph Nigri, criou a Tecnisa Engenharia com o sonho de se transformar em uma

Leia mais

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG Capítulo 3: Sistemas de Negócios Colaboração SPT SIG Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos, gerentes e profissionais de empresas.

Leia mais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Capítulo 3: Sistemas de Apoio Gerenciais Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos,

Leia mais

LOGÍSTICA EMPRESARIAL. Rodolfo Cola Santolin 2009

LOGÍSTICA EMPRESARIAL. Rodolfo Cola Santolin 2009 LOGÍSTICA EMPRESARIAL Rodolfo Cola Santolin 2009 Conteúdo Cadeia de suprimentos Custos Logísticos Administração de Compras e Suprimentos Logística Reversa CADEIA DE SUPRIMENTOS Logística Logística Fornecedor

Leia mais

Sistemas de Informação. Sistemas Integrados de Gestão ERP

Sistemas de Informação. Sistemas Integrados de Gestão ERP Sistemas de Informação Sistemas Integrados de Gestão ERP Exercício 1 Um arame é cortado em duas partes. Com uma das partes é feito um quadrado. Com a outra parte é feito um círculo. Em que ponto deve ser

Leia mais

Departamento de Engenharia. ENG 1090 Introdução à Engenharia de Produção

Departamento de Engenharia. ENG 1090 Introdução à Engenharia de Produção Pontifícia Universidade Católica de Goiás Departamento de Engenharia Curso de Graduação em Engenharia de Produção ENG 1090 Introdução à Engenharia de Produção Prof. Gustavo Suriani de Campos Meireles Faz

Leia mais

PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE MATERIAIS DE DEMANDA DEPENDENTE - MELHORIAS DESENVOLVIDAS PARA UMA EMPRESA DO RAMO PLÁSTICO.

PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE MATERIAIS DE DEMANDA DEPENDENTE - MELHORIAS DESENVOLVIDAS PARA UMA EMPRESA DO RAMO PLÁSTICO. ! "#$ " %'&)(*&)+,.- /10.2*&4365879&4/1:.+58;.2*=?5.@A2*3B;.- C)D 5.,.5FE)5.G.+ &4- (IHJ&?,.+ /?=)5.KA:.+5MLN&OHJ5F&4E)2*EOHJ&)(IHJ/)G.- D - ;./);.& PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE MATERIAIS DE DEMANDA DEPENDENTE

Leia mais

RECONHECIMENTO DE ALGUNS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

RECONHECIMENTO DE ALGUNS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO WESLLEYMOURA@GMAIL.COM RECONHECIMENTO DE ALGUNS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ANÁLISE DE SISTEMAS ERP (Enterprise Resource Planning) Em sua essência, ERP é um sistema de gestão empresarial. Imagine que você tenha

Leia mais

20 de dezembro de 2010. Perguntas e Respostas

20 de dezembro de 2010. Perguntas e Respostas Perguntas e Respostas Índice 1. Qual é a participação de mercado da ALL no mercado de contêineres? Quantos contêineres ela transporta por ano?... 4 2. Transportar por ferrovia não é mais barato do que

Leia mais

UnB Universidade de Brasília. Administração de Recursos Materiais. Tema: Gestão de estoque. Alunos: - Beliza de Ávila.

UnB Universidade de Brasília. Administração de Recursos Materiais. Tema: Gestão de estoque. Alunos: - Beliza de Ávila. UnB Universidade de Brasília Administração de Recursos Materiais Tema: Gestão de estoque Alunos: - Beliza de Ávila - Felipe Jordán - Guilherme de Miranda - Jefferson Coelho O conceito de ocupação física

Leia mais

SEJAM BEM VINDOS!!!! 1

SEJAM BEM VINDOS!!!! 1 SEJAM BEM VINDOS!!!! 1 SEJAM BEM VINDOS AO QUARTO SEMESTRE!!! 2 Regras de ouro: Desligue o celular; Evitem ausentar-se da sala Evitem conversas paralelas (sem propósito com o assunto da aula); Dediquem-se

Leia mais

3 O sistema APO Advanced Planner and Optimizer

3 O sistema APO Advanced Planner and Optimizer 3 O sistema APO Advanced Planner and Optimizer Esse capítulo tem por objetivo apresentar os conceitos do sistema APO (Advanced Planner and Optimizer), o sistema APS da empresa alemã SAP. O sistema APO

Leia mais

TÍTULO: A IMPORTANCIA DA GESTÃO DO FLUXO DE CAIXA NAS EMPRESAS PARA AS TOMADA DE DECISÕES

TÍTULO: A IMPORTANCIA DA GESTÃO DO FLUXO DE CAIXA NAS EMPRESAS PARA AS TOMADA DE DECISÕES TÍTULO: A IMPORTANCIA DA GESTÃO DO FLUXO DE CAIXA NAS EMPRESAS PARA AS TOMADA DE DECISÕES CATEGORIA: EM ANDAMENTO ÁREA: CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS SUBÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS INSTITUIÇÃO: FACULDADE DE JAGUARIÚNA

Leia mais

de frente Na linha Automação e expansão ABAD ENTREVISTA

de frente Na linha Automação e expansão ABAD ENTREVISTA Na linha Como a automação contribuiu para o desenvolvimento das empresas de distribuição e atacadistas? A automação foi fundamental para o crescimento e fortalecimento do setor. Sem o uso intensivo da

Leia mais

ORIENTAÇÕES GERAIS ...

ORIENTAÇÕES GERAIS ... ORIENTAÇÕES GERAIS O Projeto de viabilidade econômico-financeira será solicitado, a critério do Banco, de acordo com as características do investimento, finalidade do projeto, tipo de segmento de mercado,

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Profa. Adriana Roseli Wünsch Takahashi

GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Profa. Adriana Roseli Wünsch Takahashi UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ SETOR DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Profa. Adriana Roseli Wünsch Takahashi MARÇO/2010

Leia mais

Eliminando os picos artificiais de vendas. Alexandre Cardoso

Eliminando os picos artificiais de vendas. Alexandre Cardoso Eliminando os picos artificiais de vendas Alexandre Cardoso Os mercados se comportam de maneiras erráticas e imprevisíveis, gerando sempre uma variação nos volumes e no mix de produção. As causas estão

Leia mais

A WZ É UMA EMPRESA EMPRESA

A WZ É UMA EMPRESA EMPRESA EMPRESA A WZ É UMA EMPRESA de consultoria em logística formada por profissionais com ampla experiência de mercado e oriundos de empresas dos setores varejista, atacadista, distribuidores e industrias.

Leia mais

ERP (Enterprise Resource Planning) Planejamento dos Recursos da Empresa

ERP (Enterprise Resource Planning) Planejamento dos Recursos da Empresa Centro Universitário de Barra Mansa UBM Curso de Administração Tecnologia da Informação Aplicada à Administração ERP (Enterprise Resource Planning) Planejamento dos Recursos da Empresa Prof. M.Sc. Paulo

Leia mais

Indicadores de Desempenho do SGQ

Indicadores de Desempenho do SGQ Módulo 3: Indicadores de Desempenho do SGQ Instrutor: Henrique Pereira Indicadores de Desempenho do SGQ Partes interessadas: Quem são? Quais são suas necessidades? Como monitorar e medir os processos:

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão da Produção Integrada e Logística

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão da Produção Integrada e Logística Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão da Produção Integrada e Logística Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão da Produção e Logística tem por objetivo fornecer

Leia mais

MRP, MRPII, ERP... Oracle, SAP, Microsiga... MRP MRP II - ERP. MRP Material Requirement Planning. MRP II Manufacturing Resources Planning

MRP, MRPII, ERP... Oracle, SAP, Microsiga... MRP MRP II - ERP. MRP Material Requirement Planning. MRP II Manufacturing Resources Planning MRP, MRPII, ERP... Oracle, SAP, Microsiga... MRP MRP II - ERP MRP Material Requirement Planning MRP II Manufacturing Resources Planning ERP Enterprise Resource Planning 1 O MRP é um software que auxilia

Leia mais

TOTVS COLABORAÇÃO 2.0 FISCAL powered by NeoGrid

TOTVS COLABORAÇÃO 2.0 FISCAL powered by NeoGrid TOTVS COLABORAÇÃO 2.0 FISCAL powered by NeoGrid Recebimento de NF-e e CT-e Emissão de NF-e, CT-e, MDF-e e NFS-e Integração nativa com o seu ERP Exija a solução que é o melhor investimento para a gestão

Leia mais

jul-09 1 FURB Pedro Paulo H. Wilhelm & Maurício C. Lopes

jul-09 1 FURB Pedro Paulo H. Wilhelm & Maurício C. Lopes 1 Referências Bibliográficas apoio jul-09 2 Referências Bibliográficas apoio jul-09 3 Virtual Empreendimentos Competências Chaves I) COMPETENCIA EMPRESARIAL = espírito empreendedor: ousadia, disposição

Leia mais

Uma visão abrangente dos negócios. Solução para superar barreiras e otimizar recursos na sua empresa

Uma visão abrangente dos negócios. Solução para superar barreiras e otimizar recursos na sua empresa Uma visão abrangente dos negócios Solução para superar barreiras e otimizar recursos na sua empresa Negócios sem barreiras O fenômeno da globalização tornou o mercado mais interconectado e rico em oportunidades.

Leia mais

GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE Professor Wagner Luiz Aula - Como obter sucesso em uma implementação de CRM e o Processo da Comunicação. Março de 2014 São Paulo -SP Call Center & CRM 2007 CRM: do

Leia mais

Caso Big Box - 402 Norte. Processamento de Pedidos

Caso Big Box - 402 Norte. Processamento de Pedidos Universidade de Brasília UnB Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação FACE Departamento de Administração ADM Disciplina: Logística Empresarial Grupo: Marrom

Leia mais

Unidade III GESTÃO EMPRESARIAL. Prof. Roberto Almeida

Unidade III GESTÃO EMPRESARIAL. Prof. Roberto Almeida Unidade III GESTÃO EMPRESARIAL Prof. Roberto Almeida Esta estratégia compreende o comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Para Aquino:Os recursos humanos das

Leia mais

Ponto de vista. Metodologia para um índice de confiança. E expectativas das seguradoras no Brasil

Ponto de vista. Metodologia para um índice de confiança. E expectativas das seguradoras no Brasil Ponto de vista 40 Metodologia para um índice de confiança E expectativas das seguradoras no Brasil Francisco Galiza Em 2012, no Brasil, algumas previsões econômicas não fizeram muito sucesso. Por exemplo,

Leia mais

Logística Empresarial. Global Sourcing A Globalização e a Nova Visão da Logística Parte II. Aula 6. Conceitos Importantes.

Logística Empresarial. Global Sourcing A Globalização e a Nova Visão da Logística Parte II. Aula 6. Conceitos Importantes. Logística Empresarial Aula 6 Global Sourcing A Globalização e a Nova Visão da Logística Parte II Prof. Me. John Jackson Buettgen Contextualização Conceitos Importantes Fluxos logísticos É o movimento ou

Leia mais

Então resolvi listar e explicar os 10 principais erros mais comuns em projetos de CRM e como podemos evita-los.

Então resolvi listar e explicar os 10 principais erros mais comuns em projetos de CRM e como podemos evita-los. Ao longo de vários anos de trabalho com CRM e após a execução de dezenas de projetos, penso que conheci diversos tipos de empresas, culturas e apesar da grande maioria dos projetos darem certo, também

Leia mais

CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Petrônio Garcia Martins / Fernando Piero Martins Capítulo 7)

CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Petrônio Garcia Martins / Fernando Piero Martins Capítulo 7) CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Petrônio Garcia Martins / Fernando Piero Martins Capítulo 7) A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA E O SISTEMA PPCP: A estratégia

Leia mais

Artigo publicado. na edição 17. www.revistamundologistica.com.br. Assine a revista através do nosso site. julho e agosto de 2010

Artigo publicado. na edição 17. www.revistamundologistica.com.br. Assine a revista através do nosso site. julho e agosto de 2010 Artigo publicado na edição 17 Assine a revista através do nosso site julho e agosto de 2010 www.revistamundologistica.com.br :: artigo 2010 Práticas Logísticas Um olhar sobre as principais práticas logísticas

Leia mais

Gestão de Clientes no Mercado de Consórcios

Gestão de Clientes no Mercado de Consórcios Relatório de pesquisa Gestão de Clientes no Mercado de Consórcios Via Consulting Maio de 2009 1 Caro leitor, Gostaria de convidá-lo a conhecer o resultado de uma pesquisa patrocinada pela Via Consulting

Leia mais

Estratégia Competitiva 16/08/2015. Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor

Estratégia Competitiva 16/08/2015. Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica Danillo Tourinho S. da Silva, M.Sc. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor Estratégia Competitiva é o conjunto de planos, políticas,

Leia mais

Planejamento Estratégico de TI. Prof.: Fernando Ascani

Planejamento Estratégico de TI. Prof.: Fernando Ascani Planejamento Estratégico de TI Prof.: Fernando Ascani Ementa Conceitos básicos de informática; evolução do uso da TI e sua influência na administração; benefícios; negócios na era digital; administração

Leia mais

Um software de gestão é realmente capaz de atender as necessidades de cada profissional? Saiba mais e usufrua de benefícios que tornarão sua empresa

Um software de gestão é realmente capaz de atender as necessidades de cada profissional? Saiba mais e usufrua de benefícios que tornarão sua empresa Um software de gestão é realmente capaz de atender as necessidades de cada profissional? Saiba mais e usufrua de benefícios que tornarão sua empresa mais ágil, com menos papel e mais resultados. 2 ÍNDICE

Leia mais

Palavras-Chave: Aquisições; Planejamento de Aquisições; Controle de Aquisições; Projeto; Lead time; Processo; Meta.

Palavras-Chave: Aquisições; Planejamento de Aquisições; Controle de Aquisições; Projeto; Lead time; Processo; Meta. 1 A INFLUÊNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA AQUISIÇÃO NO PRAZO FINAL DO PROJETO Euza Neves Ribeiro Cunha RESUMO Um dos grandes desafios na gerência de projetos é planejar e administrar as restrições de

Leia mais

Uma indústria mantém estoque de materiais; Um escritório contábil mantém estoque de informações; e

Uma indústria mantém estoque de materiais; Um escritório contábil mantém estoque de informações; e Fascículo 2 Gestão de estoques Segundo Nigel Slack, estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. O termo estoque também pode ser usado para descrever

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO. Questão nº 1. Padrão de Resposta Esperado:

ADMINISTRAÇÃO. Questão nº 1. Padrão de Resposta Esperado: Questão nº 1 Produto Para fazer frente ao problema de prazo de entrega do produto, a Megabooks poderia compensá-lo com uma agregação de valor ao produto. Poderia, por exemplo, utilizar uma sobrecapa personalizada

Leia mais

ZÊNITE DISTRIBUIDORA. www.espm.br/centraldecases

ZÊNITE DISTRIBUIDORA. www.espm.br/centraldecases ZÊNITE DISTRIBUIDORA www.espm.br/centraldecases ZÊNITE DISTRIBUIDORA Preparado pelo Prof. Gabriel Vianna Schlatter, da ESPM-RS. Recomendado para as disciplinas de: Estruturas e Processos, Logística Integrada,

Leia mais

Tecnologias e Sistemas de Informação

Tecnologias e Sistemas de Informação Universidade Federal do Vale do São Francisco Curso de Administração Tecnologia e Sistemas de Informação - 02 Prof. Jorge Cavalcanti jorge.cavalcanti@univasf.edu.br www.univasf.edu.br/~jorge.cavalcanti

Leia mais

Seminário Logística Ubifrance 2014: E-logistics. A Excelência em Logística para seus Processos de e-commerce

Seminário Logística Ubifrance 2014: E-logistics. A Excelência em Logística para seus Processos de e-commerce Seminário Logística Ubifrance 2014: E-logistics A Excelência em Logística para seus Processos de e-commerce Junho 2014 Sobre: Generix Group Diagma Generix Group presentation - Confidential document Do

Leia mais

T2Ti Tecnologia da Informação Ltda T2Ti.COM http://www.t2ti.com Projeto T2Ti ERP 2.0 Autor: Marco Polo Viana. Bloco Suprimentos

T2Ti Tecnologia da Informação Ltda T2Ti.COM http://www.t2ti.com Projeto T2Ti ERP 2.0 Autor: Marco Polo Viana. Bloco Suprimentos Bloco Suprimentos Controle de Produção PCP Objetivo O objetivo deste artigo é dar uma visão geral sobre o Módulo Controle de Produção PCP, que se encontra no Bloco Suprimentos. Todas informações aqui disponibilizadas

Leia mais

AUTORAS ROSANGELA SOUZA

AUTORAS ROSANGELA SOUZA AUTORAS ROSANGELA SOUZA Especialista em Gestão Empresarial com MBA pela FGV e Professora de Estratégia na Pós-Graduação da FGV. Desenvolveu projetos acadêmicos sobre segmento de idiomas, planejamento estratégico

Leia mais

Lean e a Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos

Lean e a Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos JOGO DA CERVEJA Experimento 3: Abordagem gerencial hierárquica e centralizada Planejamento Integrado e Nivelado de todos os Estágios de Produção e Distribuição JOGO DA CERVEJA Experimento e 3: Integrando

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA OBJETIVOS Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? Como os sistemas de informação apóiam as principais funções empresariais:

Leia mais

Unidade I LOGÍSTICA INTEGRADA. Marinalva R. Barboza

Unidade I LOGÍSTICA INTEGRADA. Marinalva R. Barboza Unidade I LOGÍSTICA INTEGRADA Marinalva R. Barboza Definição do conceito de logística e evolução Logística tem origem no idioma francês Logistique se define de forma militar sendo uma parte estratégica

Leia mais

GESTÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO E SEGMENTAÇÃO DE MERCADO PARA DIFERENCIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE RH. PROFa. EVELISE CZEREPUSZKO

GESTÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO E SEGMENTAÇÃO DE MERCADO PARA DIFERENCIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE RH. PROFa. EVELISE CZEREPUSZKO GESTÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO E SEGMENTAÇÃO DE MERCADO PARA DIFERENCIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE RH PROFa. EVELISE CZEREPUSZKO O QUE É NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO? É a qualidade com que o fluxo de bens e serviços

Leia mais