Quanto vale o conhecimento?

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2 Editorial Quanto vale o conhecimento? A resposta ideal às necessidades específicas ligadas ao seu setor de atividade. Solução tecnológica de gestão de armazém (WMS) voltada aos mercados: Bens de consumo Varejista Indústria téxtil Luxo Cadeia do frio Químico Farmacêutico Cosmético Granel... Uma modularidade otimizada para diferentes modos de aplicabilidade : Fluxo de estocagem Fluxo de troca Breakdown Cross-docking Rastreabilidade Copacking Voice picking RFID Gestão dos recursos Sistemas de manutenção... Mais de 700 sites em operação no mundo. Do abastecimento à distribuição, o Infolog oferece as ferramentas ideais para a melhor modelagem do seu Supply Chain. Ao seu lado, uma equipe de especialistas assessora sua empresa na melhor maneira de adaptar nossa solução às necessidades de seu negócio com o objetivo de otimizar os fluxos reduzindo custos. Com acesso via internet, adaptado ao RFID e integrado com as tecnologias mais modernas, as soluções INFOLOG Suite são evolutivas e estão disponíveis em vários ambientes informáticos. Além do mais, sua empresa aproveita-se do fato da solução estar continuamente atualizada para continuar competitiva, agora e sempre. O sucesso logístico ao seu alcance. Editorial Especialistas em algum lugar no mundo certamente pesquisam o assunto e podem ter chegado a uma fórmula mágica que consegue detectar quanto conhecimento há em uma explanação, ou um acontecimento ou um documento, como um livro. Talvez essa equação misture atenção, experiência, visão, prática, some todos os ingredientes e resulte em um determinado número. Quantificar, qualificar e depois precificar. Neologismos à parte, nós descobrimos outro fator determinante nessa questão. Descobrimos que conhecimento aumenta ao se espalhar, ou em operações matemáticas: quanto mais se divide, mais se multiplica. Imaginem como fica o conhecimento transmitido pela TODAY Logistics & Supply Chain! Imensurável. Por isso, vamos à França: para potencializar o processo de transmissão de conhecimento no Primeiro Benchmarking TODAY Logistics. Benchmarking é um processo que pode ser interpretado como a busca das melhores práticas na indústria que conduzem a um desempenho superior. Vamos ver como fazem as empresas eficientes para transmitirmos aos leitores. Claro, vamos adaptar à realidade brasileira, bastante peculiar. E da nossa interpretação resultará, sem dúvida alguma, muito conteúdo inédito e exclusivo. Vamos conhecer de perto, por exemplo, as operações logísticas nos centros de distribuição de empresas como Louis Vitton, Sephora, Carrefour, Ferrero Rocher, Procter & Gamble, além da movimentação do maior porto de contêineres da França, Le Havre. Acompanham-nos durante a visita especialistas franceses e brasileiros para aproveitarmos ao máximo tudo o que a oportunidade oferece. Não por acaso, apresentamos nesta edição o artigo Logística na Europa, tendências e melhores práticas, do engenheiro Philippe Gautrin, com observações sobre as atividades logísticas na Europa. Quando voltarmos poderemos comparar com nossa própria vivência. O artigo internacional é Linking CPFR and S&OP, de Ron Ireland e Colleen Crum, da Oliver Wight e tradução de Daniel Araújo; Marketing na logística internacional é a contribuição de Célio Mauro Placer Rodrigues de Almeida, da FEA-FIA/USP e Aslog. A matéria de capa trata dos meandros da logística têxtil, feita pelo colaborador Eduardo Fiora. Assim, se essa é sua primeira leitura, welcome on board, bienvenue à bord, benvenuti a bordo, bienvenido a bordo, bemvindo a bordo! Leiam, critiquem, contribuam, a revista é sua! Boa leitura! Cecília Borges Editora cecilia@todaylogistics.net TODAY Logistics & Supply Chain - 03

3 Sumário Sumário EXPEDIENTE Linking CPFR and S&OP, artigo internacional de Ron Ireland e Colleen Crum, da Oliver Wight e tradução de Daniel Araujo Matéria de Capa: Logística têxtil, muito mais do transportar roupas, por Eduardo Fiora. Logística na Europa: tendências e melhores práticas, pelo engenheiro Philippe Gautrin, Associado do Grupo GCL Marketing na logística internacional, por Célio Mauro Placer Rodrigues de Almeida, da FIA-FEA/USP e Aslog Express As novidades dos segmentos de logística e supply chain management Agenda ano I - nº 09 - outubro 2006 Thelma Almeida Santos - Diretora Executiva Cecília Borges - Editora - MTb SP Antonio Neto - Editor de Arte Anna Claudia Oliveira - Assistente de Produção Tradutores: Luiz Macedo - Inglês Conselho Editorial: - Cristiano Cecatto - Laurent-Frédéric Bernard - Luiz Otávio Gazineu Abdenur, CPIM - Nelson Rosário, CPIM, CSCP - Rubens E. Brambilla, CPIM, CIRM, CSCP, P. Eng. Contatos: revista@todaylogistics.net R. Fernandes Moreira, 1166 cep São Paulo - Brasil Tel: 55 (11) TODAY Logistics & Supply Chain - 04 vó teresa

4 Planejamento Linking CPFR and S&OP Leading companies continue their migration towards best practices and emerging technologies as they strengthen their supply chain, both within their own corporation and externally with their trading partners. Two leading industry supply chain best practices are now being linked together to leverage what each does best collaboration. Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR ), the leading external trading partner collaboration Voluntary Interindustry Commerce Standard, and Sales and Operations Planning (S&OP), the leading internal collaboration process, are now being linked together to make each process even more effective. The linkage between CPFR and S&OP is the logical next step towards improving forecasted demand accuracy and the resulting supply capability col- O artigo internacional desta edição tem como autores Ron Ireland e Colleen Crum, da Oliver Wight e tradução de Daniel Araujo. Aborda a ligação entre Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) Sales and Operations Planning (S&OP) AOliver Wight é uma organização dedicada à educação e consultoria de negócios. Foi fundada por Oliver Wight que, até sua morte prematura em 1983, estabeleceu as bases do que hoje é conhecido como ERP (Enterprise Resource Planning). Wight tinha uma habilidade especial para simplificar, estruturar e ensinar as melhores práticas de gestão empresarial. Além de inúmeros livros, artigos, discípulos e casos de sucesso empresarial, deixou a base da mais comprovada metodologia de implementação de processos integrados de gestão, The Oliver Wight Proven Path. Um outro legado de extrema importância é sua lista de melhores práticas empresariais, que vem sendo atualizada periodicamente e hoje encontra-se em sua sexta versão, The Oliver Wight Class A Checklist for Business Excellence. Centenas de empresas ao redor do mundo promoveram transformações culturais e de processos e alcançaram níveis de desempenho Classe A com o suporte da Oliver Wight. Os seguidores de Ollie continuam a sua missão com livros, cursos e consultoria de implementação e aperfeiçoamento de processos e aconselhamento gerencial, sempre com o foco principal nas pessoas. Descubra mais sobre a Oliver Wight visitando o site laboration. Andrew White, Senior Research Analyst, Gartner Group, stated at a VICS CPFR Working Group meeting that the expectations from CPFR are being multiplied as CPFR is linked into S&OP. George Palmatier, senior principal with Oliver Wight Americas and coauthor of the book, Enterprise Sales and Operations Planning calls the internalization of trading partner data the Pitch and the Catch. In the case of CPFR and S&OP, the pitch and catch goes in both directions. Companies pitch valuable information, such as demand forecasts, point of sale data, and inventory positions through CPFR to a trading partner to be caught in the demand planning process. This information is then internalized by incorporating it into the demand plan which then drives the S&OP process. One purpose of S&OP is to synchronize demand, supply, and inventory. Once demand, supply, and inventory are synchronized, the demand information is pitched back to the trading partner by using the CPFR Industry standard. In this way, trading partners understand one another s capabilities and needs and operate to a single set of demand numbers. The vision of linking CPFR to S&OP When Wal-Mart first sponsored the creation of the VICS CPFR Working Group in 1996, the vision was to continue to become more efficient and reduce the cost of goods sold within the entire supply chain. Sam Walton, the founder of Wal-Mart, held a long-time belief that by partnering with the vendors of Wal-Mart and by sharing information with them, better planning decisions would be made for the benefit of every business enterprise in the supply chain. Wal-Mart started sharing data with the trading partners through electronic data interchanges (EDI) in the 1980s. In the early 1990s, Wal-Mart developed its own private exchange called Retail Link. During this same time period, Wal-Mart pioneered the development of an automated, continuous replenishment system based on the fundamental principles of Efficient Consumer Response (ECR) and Distribution Resource Planning (DRP). A co-author of this paper, Ron Ireland, was hired by Wal-Mart to help design and lead the charge of external trading partner collaboration. Ron had participated in a Class A Manufacturing Resource Planning (MRP II) implementation in the aerospace industry. He leveraged this experience, including the internal collaboration concept of S&OP, to help develop Wal- Mart s external collaborative process, which led to the development of vendor forecasting as part of Wal-Mart s Retail Link. Wal-Mart realized that vendors could substantially reduce the cost of goods sold if they could internalize the information from Retail Link. For vendors to truly optimize their internal supply chain, however, they would need other retailers to share information using some form of standardization. Retailers, such a JC Penney, Sears, Kmart, Federated, ACE, Rite Aid, and Target, as well as leading suppliers like Procter & Gamble, Nabisco, Warner-Lambert, SC Johnson, Kraft, Fruit of the Loom, Kimberly-Clark and Sara Lee, started the VICS CPFR Working Group to develop the industry standard for external collaboration. As the effort has evolved, a long-term vision of linking CPFR to S&OP has emerged. Linking of CPFR into S&OP A best practice for demand planning is to use multiple sources of input in developing a demand plan. One source of input is from the customer or trading partner. This is where CPFR is first linked into the S&OP process. As we all know, all customers will not par TODAY Logistics & Supply Chain - 06 TODAY Logistics & Supply Chain - 07

5 Planejamento ticipate in CPFR programs, so other sources of demand input from areas such as sales and marketing and statistical forecasts are also needed to formulate a proposed demand plan for consensus as part of the S&OP process. It is interesting to note recent observations made by retailers and suppliers at an S&OP roundtable discussion at the VICS CPFR Working Group. The general opinion of the group was that customer input from CPFR is more accurate and reliable than the vendors demand forecasts. These discussions concluded that the benefits gained by linking CPFR into S&OP will be incremental. The more trading partners participate in a CPFR program, the greater the benefit in the form of more accurate demand plans. The S&OP process provides internal collaboration for new products, demand reviews, supply capabilities, financial goals and appraisal, and executive direction setting. An output of S&OP is a synchronized demand, supply, and financial plan over at least an 18-month planning horizon. The internal collaboration and executive decision making provides valuable information that can be pitched back to the customer using CPFR. Information that can be communicated back to trading partners includes new product plans, supply constraints, as well as demand creation decisions. When partners link CPFR to S&OP, retailers benefit from getting early warning when there are demand and supply synchronization issues. Retailers and vendors then can work together to develop win-win solutions to these issues. Retailers who depend on vendors for the introduction of private label products also can link up through S&OP to coordinate the product launch. An output from S&OP is a new product review to ensure that resources are available to support development of new products and the timing of supply availability for new products. When issues arise that could delay product availability, retailer and vendor can work together to develop solutions that are mutually acceptable. In the end, both retailer and vendor gain greater control of the business and market by using processes to ensure that demand, supply, and product development efforts are synchronized. We are frequently asked how to link CPFR and S&OP, given that their planning time horizons are usually different. The planning horizon for CPFR is typically near term in weeks and months. The planning horizon for S&OP is covers at least 18 to 24 months in to the future. The two collaborative processes do not duplicate each other but end up complementing each other for a longer and more active planning horizon. By contributing information on future plans over the complete S&OP planning horizon, retailers can ensure that their vendors know and can plan for their demand far enough in the future to determine early (and resolve) potential demand/supply synchronization issues. The information provided by the retailer that covers the longer S&OP planning horizon does not have to be at the same level of detail as the near-term information communicated as part of CPFR. The information can be at an aggregate level that will be refined as time progresses and advances into the CPFR near-term planning horizon. The Value of Linking CPFR with S&OP The results of CPFR and S&OP have been documented and published. For example, many CPFR implementations have reported benefits such as: Forecast improvements: 10% to 40% In-stock improvements: 2% to 8% Inventory reductions: 10% to 40% Customer service improvements: 5% to 10% The results reported from S&OP implementations include: Customer service improvements: 18% to 25% Productivity improvements: 13% to 20% Purchase cost reductions: 9% to 13% Inventory reduction: 21% to 30% Although we have not seen any documented, combined improvements in linking CPFR with S&OP, it has long been recognized that the synergy of the two will add greater benefits and drive true win-win for partners. In fact, in the authors experience, when vendors complain about gaining minimal or no benefit from CPFR programs, most of the companies either do not utilize S&OP or do not feed customer information into their demand planning process as part of S&OP. Collaboration makes good business sense. CPFR is external collaboration. S&OP is internal collaboration. Companies and supply chains need both to optimize their profits. CPFR and S&OP naturally complement each other and create stronger supply chain links. In our experience and the experience of our clients, the stronger the supply chain links, the better the performance is across the supply chain, as measured by in-stocks, sales revenue increases, and profit improvements for all supply chain partners. We suggest that you consider taking the next step in strengthening your supply chain by linking CPFR with S&OP. CPFR is a registered trademark of the Voluntary Interindustry Commerce Standards Association TODAY Logistics & Supply Chain - 08 TODAY Logistics & Supply Chain - 09

6 Capa Na cadeia de produção da indústria têxtil persiste um paradigma que, na opinião de especialistas, precisa ser quebrado: contratar operadores logísticos envolve grandes riscos quando o assunto é o lançamento de uma coleção que precisa ser distribuída. Quem lança uma luz nessa questão é o vice-presidente da consultoria Booz, Allen Hamilton Luis Vieira. O ciclo de produção de uma determinada coleção é de seis meses. A distribuição é a última fase desse processo. Vamos supor que essa etapa englobe os dois últimos meses do ciclo total. Será que 60 dias são suficientes para uma possível ação do concorrente para o qual supostamente tenha vazado o design e cores de tal coleção?, questiona Vieira. Segundo ele, o operador logístico deve ser encarado como parceiro, o que significa uma relação de confiança. Tal aproximação precisa se tornar cada vez mais freqüente, pois a falta de tradição da Setor aposta em novas estratégias na busca de maior competitividade. Os empresários se dão conta de que um sistema logístico eficiente e eficaz traz grandes benefícios para os seus negócios indústria têxtil em contratar esse tipo de operação também deixa o prestador de serviços numa situação pouco confortável em relação a esse segmento onde atuam potenciais clientes. Pesquisas setoriais indicam que no mercado de operadores logísticos as receitas têm crescido fortemente. Em 2005, o faturamento do setor cresceu 49% em relação ao ano anterior. A tendência que se verifica é a apresentação de serviços com maior valor agregado afirma Vieira. A cadeia têxtil e de confecções compreende a interação entre fornecedores de bens de capital e insumos (naturais e químicos), produtores de manufaturados (fios, tecidos, malhas). De uma forma geral, é possível estabelecer os seguintes elos: fibras naturais, fibras manufaturadas, fiação, tecelagem, malharia, con- fecção (artigos do vestuário e outros confeccionados) e bens de capital. Busca da eficiência Ao olhar para essa estrutura, o professor Manuel Reis, coordenador do Centro de Excelência e Logística e Cadeia de Abastecimento (CELog) da FGV lembra que a administração da cadeia de abastecimento inclui o planejamento e gestão de todos os processos produtivos de forma eficiente e eficaz. As empresas buscam diferenciais competitivos. E estudos mostram que os diferenciais Estudo feito pelo Instituto de Economia da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) mostra que a Cadeia Têxtil e de Confecções (CTC) é formada por seis elos: beneficiamento de fibras têxteis naturais, fiação e tecelagem e têxteis naturais, fiação e tecelagem de têxteis químicos, outras indústrias de tecelagem, malharia e vestuário A estas, adiciona-se, neste trabalho, a cultura do algodão e em alguns tópicos, o elo do comércio final. A configuração atual da CTC dá mais informações sobre as características estruturais dos diferentes elos. A cadeia têxtil pode ser segmentada em três grandes setores industriais, cada um com níveis muito distintos de escala. São eles: o segmento fornecedor de fibras e filamentos químicos que, junto com o de fibras naturais (setor agropecuário), produz matérias-primas básicas que alimentam as indústrias do setor de manufaturados têxteis (fios, tecidos e malhas) e da confecção de bens acabados intangíveis são cada vez mais importantes quando se persegue esse objetivo. E a logística é um deles. Os empresários se dão conta de que uma logística eficiente e eficaz traz grandes benefícios para os seus negócios. Mas como ser bem sucedido na administração dessa cadeia? Luis Vieira responde: Uma das formas é controlar e ser proprietário dos ativos (da fiação até o consumidor final), como faz a rede Zara. Porém, isso é algo que poucos podem fazer. Outra forma de ser eficiente e eficaz é simular esse controle a partir de associações, como, por exemplo, cooperativismo na área de compras. Outra solução é usar operadores logísticos que atuem na cadeia privilegiando a agregação de valores. Ele reforça que o operador logístico na área têxtil pode fazer a gestão do fluxo físico; é capaz de consolidar rotas e estoques; atuar na logística reversa, além de realizar ações como etiquetagem e encabidamento de produtos. Como exemplo da importância das atividades logística na saúde de uma Os elos do encadeiamento empresa têxtil, Manuel Reis usa de uma relação bastante familiar para quem é ou não deste segmento: a interface moda e clima. Em agosto e setembro, São Paulo viveu várias estações num curto espaço de tempo. A adequação a essas variações de demandas pode vir respaldada numa estratégia logística com entregas mais freqüentes de pequenas quantidades, avalia o docente da FGV. Isso aumenta o custo do fator transporte, mas a adoção de menores estoques acaba por compensar. Podemos pensar nessa equação tanto para quem faz a venda final, quanto em outro nível da cadeia, como a compra de tecidos. (vestuário, linha lar etc.). Na prática, a diversidade da CTC é muito grande e cada setor é composto por grande número de segmentos diferenciados. Esta segmentação decorre da variedade de insumos empregados, uso diversificado que caracteriza os produtos (cama & mesa X vestuário, por exemplo) e também, das estratégias empresariais. De fato, como a estratégia central das empresas da cadeia têxtil é a diferenciação do produto, a ampliação da diversidade é uma tendência da cadeia. A Nomenclatura Comum do Mercosul, por exemplo, considera 905 diferentes categorias de produtos têxteis, a oito dígitos e catorze a dois dígitos. Esta variedade dificulta consideravelmente a análise do impacto da diminuição das barreiras tarifárias e da avaliação da competitividade. Por isso, é importante alertar que o recurso em patamares mais agregados de classificação pode ocultar importantes fontes de variação dos dados e da informação disponível. TODAY Logistics & Supply Chain - 10 TODAY Logistics & Supply Chain - 11

7 Capa Quando retardar é preciso: o case Hering Confira como um dos principais grupos da indústria brasileira adotou com sucesso a estratégia do postponement, cada vez mais difundida em empresas do setor Na sua tese de mestrado na Universidade Federal de Santa Catarina, a engenheira Daniela Carneiro da Cunha discorreu sobre um importante tema que envolve a cadeia têxtil e de confecção: a estratégia do postponement aplicada com sucesso por muitas empresas, incluindo grandes grupos como Hering, Bentetton e Zara. Trata-se do retardo de movimento ou formulação final de produtos até que sejam definidas e liberadas as informações sobre demandas do mercado, resultando num processo logístico integrado e de alta velocidade. A empresa catarinense de malharia e confecção Cia. Hering utiliza a estratégia desde 1997 e surge como pioneira nesse tipo de operação utilizada mais recentemente pela Benetton e pela Zara. A fim de reduzir o tempo de entrega dos artigos de exportação, a Cia. Hering resolveu aplicar a estratégia de postponement. O retardo na configuração final estendeu-se mais tarde para outras linhas, aumentando o estoque de produtos semi-elaborados. Os resultados na redução do lead time foram efetivos com a aplicação da estratégia de retardo, mas, por gerenciamento inapropriado do estoque de semi-elaborados. O postponement é aplicado pela Cia. Hering em Blumenau e em Anápolis, que concentra metade da produção de produtos básicos Foram os produtos para exportação que impulsionaram a Cia. Hering a implantar postponement na manufatura na fábrica Itororó, em Blumenau. A variedade de produtos licenciados era muito extensa - camisetas de diversas cores recebiam estampas variadas e/ou bordados de diferentes personagens da Disney e dessas combinações eram gerados inúmeros produtos novos. A partir da constatação de que todas aquelas mercadorias eram geradas de uma reduzida gama de outros produtos, originou-se a idéia de manter artigos em forma genérica em estoque (no caso, sem estampas, bordados, etiquetas ou embalagem, porém já beneficiados e confeccionados), para obter ganho em agilidade e flexibilidade na entrega dos exportados. A Cia. Hering aproveitou-se do fato dos produtos em estado genérico serem comuns a vários outros. Após uma primeira tentativa sem sucesso, o estoque de semi-elaborados começou então a operar regularmente na unidade fabril do Bairro Velha Central, em O estoque de artigos em estado mais genérico possibilitou à Cia. Hering redução significativa do lead time de produção dos produtos licenciados. Esse estoque foi batizado na empresa de Estoque XX. Isso porque a cada produto é associada nomenclatura que especifica o tipo de malha ou tecido, cor, modelagem e processos por que ele passou (estampagem, bordado ou tipo de embalagem, TODAY Logistics & Supply Chain - 12 por exemplo). Como o artigo era estocado sem que tivesse passado por algumas etapas da produção e essas ainda eram desconhecidas, os últimos caracteres do código do produto foram denominados genericamente de XX. Em pouco tempo o Estoque XX havia então se tornado febre na Cia. Hering, estendendo-se inclusive para produtos não básicos, de modelagem e cor planejados somente para uma coleção. A conseqüência dessa expansão foi a configuração de um estoque com variedade considerável, a tal ponto de um mesmo produto ser estocado em 12 tonalidades de azul. Dessa forma, a lógica de estocar produtos modulares ou padronizados parecia estar se invertendo. Assim, em 1998, o Estoque XX ocupava uma área de 960 m2, com 780 mil artigos, e não gerava bons resultados: muitas peças tornavam-se obsoletas (tanto em relação à moda quanto à impossibilidade de aproveitamento por danos causados pelo tempo prolongado de estocagem ) e tinham de ser vendidas posteriormente em promoções de queima de estoque, com prejuízo para a empresa. Por causa disso, em 2000 houve mudança de foco nos artigos que deveriam ser estocados no XX. Somente produtos de venda mais previsível, os de malhas de cores básicas como: branco, preto, azul marinho - e os que serviam de plataforma para uma certa variedade de produtos, como artigos de malha crua, tingíveis de qualquer cor, poderiam ficar no Estoque XX. O estoque também foi movido de local distante da lavanderia e da estamparia/bordaderia para uma área mais acessível fisicamente aos setores da produção que utilizavam seus produtos. Mesmo não sofrendo retardo na produção, também são estocadas no XX todas as peças de tecido plano e jeans produzidas pela empresa. Esses artigos têm de passar por amaciamento (garment wash) após confeccionados e o Estoque XX é o mais próximo da lavanderia. Funcionamento do Estoque XX Todos os artigos que vão para o Estoque XX são provenientes das confecções. Sua saída do estoque de semielaborados pode acontecer de maneiras variadas, dependendo da configuração final do produto, estabelecida pela demanda. Na possibilidade mais simples, um artigo XX pode ser encaminhado diretamente para a etapa da embalagem, se já estiver etiquetado. Na mais complexa, pode passar por qualquer um dos processos da lavanderia, posteriormente receber uma estampa ou ser bordado, receber etiqueta, ser acondicionado em saco plástico e então ser embalado em caixas de papelão. O tempo para atender um pedido Zara e a velocidade da moda Em suas palestras, Carlos Herreros de las Cuevas, sócio da espanhola HFC Consultores costuma citar o caso Zara como quebra de paradigmas na área de gestão e logística. Segundo Cuevas, os executivos do grupo Zara gostam de declarar: queremos que os clientes entrem numa loja elegante, que ofereça a última moda, bons serviços e preços competitivos. Porém, o mais importante é fazer com que os nossos clientes entendam que se eles gostaram de alguma peça de nossas vitrines eles têm de comprar na hora, porque na próxima semana aquilo não estará mais à venda. Esse pensamento resume a estratégia adotada pela multinacional: renovar a vitrine semanalmente o que implica em operações logísticas coordenadas e de altíssima velocidade. A empresa abastece suas lojas em qualquer parte do mundo em, no máximo, 72 horas. Se um gerente de loja faz o pedido na segunda-feira à noite para a sede na Espanha, na quinta-feira de manhã a mercadoria já está na loja.trata-se, de acordo com o executivo da Zara, de criar um clima de escassez e oportunidade. O coração dessa operação logística é uma grande mesa nas novas oficinas centrais nas proximidades de La Coruña. Ao redor dela trabalham uma dezena de pessoas que, por telefone, se comunicam, em espanhol, inglês, francês, árabe e japonês, com os gerentes das lojas espalhadas por quatro continentes, solicitando e interpretando informações sobre o que os clientes estão comprando e o que eles demandam. Outro grupo de trabalho viaja mundo afora visitando centros universitários e danceterias para observar como os jovens se vestem, conta Cuevas. Todas essas informações são TODAY Logistics & Supply Chain - 13 que serão utilizados produtos do Estoque XX dependerá do tamanho do pedido e da quantidade de itens disponíveis. Após saírem do Estoque XX, os artigos levam em média: estamparia/bordado: 2 dias; lavanderia: 4 dias; etiquetagem: 1 dia; embalagem: 1 dia. Total: 8 dias. No caso de artigos que não sofrem retardamento de produção, o lead time médio desde o pedido até a ida para o estoque de produtos acabados fica entre 14 e 30 dias, dentre os quais 10 dias são de planejamento, previsão, análise de capacidade, compra de suprimentos entre outras atividades de preparo da produção. Os artigos que sofrem postponement podem ter o lead time reduzido drasticamente. Liberados do estoque imediatamente após a entrada dos pedidos, podem ficar prontos em, no máximo, 8 dias e no mínimo, 1 dia (embalagem). O tempo depende muito do tipo de acabamento e insumo: se o cliente solicitar etiqueta especial, por exemplo, haverá ainda o tempo de desenvolvimento, aprovação e produção dessa etiqueta junto ao fornecedor antes da montagem do produto final. O Estoque XX, desde o início, representou para a Cia. Hering um mecanismo estratégico de continuidade no fornecimento de produtos em momentos de pico de demanda. A produção dos artigos para esse estoque é realizada nos períodos de folga (vales) no cronograma produtivo, de acordo com as previsões de venda. Em geral, os vales de produção da empresa ocorrem da 2a quinzena de dezembro ao fim de janeiro, quando a ociosidade é solucionada com férias coletivas e com antecipação da produção de inverno. Junho e/ou julho (dependendo da intensidade do inverno) é outro período de vale de produção, e a ociosidade é compensada com banco de horas, férias e produção de itens básicos para o Estoque XX Um dos maiores grupos do setor da moda mundial, presente também no Brasil, aposta em agregar valor ao cliente como estratégia de competitividade no mercado global transmitidas eletronicamente para a direção e designers da Zara. Em poucos dias, os novos desenhos são distribuídos a uma rede de prestadores de serviços subcontratados no norte da Espanha, encarregado do corte das confecções. A empresa controla diretamente esse processo e não fica na espera de um corte ser realizado no Extremo Oriente. A rapidez é importante, mas não se pode desprezar um importante detalhe: é preciso ser rápido para os clientes certos. É preciso investigar e estudar não apenas as demandas dos consumidores, mas também qual rentabilidade para a empresa que tais clientes proporcionam. Se eles estão dispostos a pagar por tal velocidade, essa estratégia não pode ser deixada de lado. Com esse sistema de informações é possível tingir as coleções com cores novas e criar um estilo novo num período de dez dias, acrescenta Cuevas.

8 Benchmarking Há quase 10 anos, o grupo GCL está atuando na Europa por meio de associações e, mais recentemente, com a abertura de um escritório em Paris. Tivemos, portanto, a oportunidade de compreender os desafios com os quais se deparam nossos primos do velho continente. Voltando de uma missão econômica de uma semana, quando tivemos a oportunidade de fazer visitas de benchmarking nas empresas reconhecidamente com as melhores práticas, apresentamos um breve resumo de nossas constatações. O mercado europeu está em plena evolução, após alguns anos da implantação da Comunidade Econômica Européia (CEE). Tal ambiente de livre comércio permitiu derrubar fronteiras e favorecer a livre circulação de bens e de pessoas. Hoje, composta por 15 países, a CEE passará a 25 países proximamente, e representará assim um mercado com uma superfície de 4 milhões de km 2, 450 milhões de habitantes e com uma densidade de 115 hab/km2 (ou seja, 40 vezes mais denso que o Canadá). Cadeia de abastecimento Assim como na América do Norte, as cadeias de abastecimento das empresas se tornam mais complexas, com o aumento do abastecimento internacional e a especialização das fábricas. Ainda que tenham enfoque na Ásia, as empresas européias também têm acesso aos países do leste europeu e do norte da África, onde os custos são mais baratos e os atrasos de abastecimento muito menores. Finalmente, mencionamos que o europeu confere uma maior atenção O engenheiro Philippe Gautrin, Associado do Grupo GCL apresenta suas considerações sobre o que tem observado nas viagens técnicas que realiza por sua companhia aos detalhes e à qualidade do que o consumidor norte-americano, e fica muito orgulhoso de sua região. Rede de distribuição: A Europa é muito pequena de acordo com os padrões norte-americanos, sendo portanto, possível abastecer todo mercado (de acordo com o tipo de produto vendido) com um único centro de distribuição. Na maioria dos casos, esses locais se situam na Holanda, Bélgica ou na Alemanha (centro de gravidade da Europa). A maioria dos CDs se localiza na grande periferia das cidades, a fim de disponibilizar mão-de-obra estável, garantir um fácil acesso aos locais, evitando-se os gargalos tradicionais. Transporte: A oferta de transporte é muito fragmentada, já que 75% das empresas de transporte possuem menos do que cinco caminhões. Encontramos hoje poucas empresas que possuem uma rede européia, e isto provoca numerosas rupturas de carregamento. A temperatura, mais amena do que no Canadá, permite o transporte dos produtos secos por carretas com comportas, que são mais econômicas. As vias de transporte, são muito congestionadas e com acesso às cidades muito difícil, começam a ter regulamentação (horas de utilização). Nos países baixos, as autoridades governamentais realizaram a promoção do transporte fluvial (natural e por canais), a fim de liberar as vias de transporte (existem atualmente projetos para o transporte por barcaças em Amsterdam). Mão-de-obra: A complexidade das trocas comerciais ante a CEE favoreceu o reconhecimento da função logística após alguns anos. Várias universidades oferecem programas de logística, sendo seus diplomas muito procurados. Na categoria da classe operária, a população européia em processo de envelhecimento, amplia a rarefação de mão-de-obra para emprego na indústria. As relações de trabalho são diferentes na Europa, as empresas ressaltam os valores humanos em detrimento, às vezes, da produtividade absoluta. Essa abordagem também se reflete nas conquistas sociais dos empregados (35 horas de trabalho, semanas de férias, complexidade do aporte de recursos ). Tecnologia: Durante nossas visitas às fábricas na Europa, constatamos um maior grau de automatização com relação ao Canadá. Essa automação se justifica devido aos seguintes aspectos: custo e dificuldade da mão-de-obra, custo do terreno, assim como a importância dos fluxos a tratar. Essa automatização é portanto, mais impressionante do que a qualidade dos equipamentos, e claramente superior à que temos na América do Norte. Na organização das fábricas, é feito um trabalho para tornar o espaço agradável para os funcionários, com muita luz natural, reposição de ar e preocupação com a ergonomia dos postos de trabalho e com a segurança. Sistemas de informação: A complexidade das trocas comerciais ante a CEE favoreceu o estabelecimento de sistemas de pilotagem dos fluxos logísticos. Atualmente, a grande maioria das empresas utiliza o WMS e o TMS, já operando na segunda geração dos sistemas, enquanto ainda precisamos justificar a utilização dessas ferramentas nas fábricas norte-americanas e canadenses. Na América do Norte o mercado é bastante segmentado e poucos participantes se destacam em suas áreas de mercado predominante. Os vendedores de soluções WMS e TMS também fazem face a uma oferta das ERP, que se aperfeiçoa consideravelmente. Os recursos de terceirização são uma prática corrente na Europa, já que as empresas buscam se concentrar no foco empresarial (core business). A oferta já está madura e os prestadores de serviços propõem mais do que somente o transporte e a armazenagem; podem tomar para si todas as atividades da cadeia de abastecimento. Conclusão: Como conclusão, devemos nos perguntar o que podemos aprender com os europeus e de modo inverso, o que podemos lhes transmitir. Como norte-americanos, devemos considerar a importância do fator humano nas operações, a qualidade dos equipamentos, a importância da WMS, assim como a vantagem estratégica devida à terceirização. Os europeus, de sua parte, podem considerar o valor da colaboração entre os participantes da cadeia, as novas tecnologias: o RFID, o reconhecimento vocal, assim como a importância dos indicadores de desempenho. * Fonte: Eng. Philippe Gautrin Associado Grupo GCL TODAY Logistics & Supply Chain - 14 TODAY Logistics & Supply Chain - 15

9 Artigo Aslog Com a globalização consolidada como estratégia mundial de ação das grandes empresas e com a necessidade das nações adaptarem-se à nova ordem mundial, é preciso que sejam competitivas e que utilizem técnicas modernas de administração. Neste contexto, o marketing e a logística se inserem como ferramentas essenciais de apoio à realização das metas, contribuindo para se criar, solidificar e fidelizar mercados ao redor do mundo. A filosofia de marketing (obter lucros através da satisfação das necessidades dos consumidores) é um elemento preponderante para a obtenção de uma posição de destaque em mercados com culturas e hábitos específicos de vida e consumo. A famosa frase pense global, haja local deve ser levada em grande consideração, já que o seu princípio segue a mesma base conceitual da filosofia de marketing. Entender as necessidades de clientes e consumidores significa um fator crítico para o bom desempenho de empreitadas realizadas no cenário internacional. O conhecimento dos clientes nos mercados internacionais requer um investimento amplo de esforço, tempo e recursos financeiros. Portanto, é fundamental que se conheça profundamente suas necessidades e sua cultura para chegar ao sucesso. Recursos humanos preparados para atuar em escala internacional, observação das leis e normas estrangeiras e tratados bilaterais, capacidade de fornecimento constante e sistemático, cumprimento do cronograma e da qualidade prometida são requerimentos mínimos para entrar no mercado internacional. O objetivo maior de estabelecer e consolidar esses pré-requisitos é conquistar a confiança nos mercados internacionais e oferecer credibilidade. Aliás, credibilidade é um ponto extremamente sério em logística internacional, pois os clientes internacionais estão cansados de aventureiros que acham que exportar e fazer chegar qualquer carga é simples e fácil. Esses clientes buscam empresas sólidas e com retaguarda suficiente para iniciar, manter e perpetuar os bons negócios e os lucros. Basta olhar a história de empresas como Sadia, Açúcar União, Cargill entre outras, para entender que as relações internacionais requerem per- Este artigo é de autoria de Célio Mauro Placer Rodrigues de Almeida, professor, engenheiro agrônomo, Mestre e Doutor em Administração (FEA/USP), além de Conselheiro e coordenador do comitê de educação da Aslog. Entre outros conceitos, alerta para a necessidade de estabelecer a inovação como padrão de crescimento sistência e cumprimento da palavra empenhada. A logística pode ser definida como sendo a forma de se poder prover o melhor nível de satisfação aos consumidores, com alto desempenho e rentabilidade nos serviços de distribuição através de planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem, visando facilitar o fluxo e a disposição de produtos no local adequado, no momento certo e da forma desejada. Assim, a logística assume o papel de transformar a filosofia de marketing em realidade pragmática, pois na medida em que é ela que se encarrega de entregar literalmente os bens (tangíveis e intangíveis) aos seus destinatários, ela transforma a filosofia de marketing em resultados reais, que geram satisfação aos consumidores, aos funcionários e aos acionistas, já que clientes satisfeitos fidelizam, compram mais e geram mais lucros estáveis (de médio e longo prazo). A estratégia de desenvolvimento de uma imagem internacional se define em três etapas: Continuar fazendo e melhorando aquilo que sabemos fazer bem; destacar as vantagens competitivas, que assumem o papel de ferramentas estratégicas para a manutenção dos atuais clientes e conquista de novos, ação e combate nos mercados de clientes, consumidores e concorrentes em outras nações. É preciso comunicar o valor que podemos entregar e atender às expectativas de forma a surpreender os clientes; às vezes, surpreender é apenas fazer a coisa conforme o combinado, já que nos mercados mundiais muitos prometem, mas não cumprem. Corrigir e melhorar o que fazemos mais ou menos, medianamente, mediocremente. No mundo atual todos os produtos e serviços principais tendem a se tornar commodities; o que diferencia a empresa é a capacidade de descomoditizar, acrescentando serviços suplementares desejados pelos clientes, de qualidade destacada e com preços reduzidos, mediante a redução dos custos pela otimização dos processos e eficiência nas práticas de execução das tarefas. Isto somente pode se tornar possível com o conhecimento profundo e amplo das necessidades dos mercados de clientes e consumidores (customização massiva), a otimização dos processos internos, a aplicação do empowerment, a integração vertical e horizontal (internas e externas à organização), e a utilização estratégica da informação. Criar, gerar e desenvolver aquilo que não conseguimos fazer; ou será que achamos que não conseguimos fazer? É preciso mudar a nossa auto-imagem; os brasileiros precisam perceber que ocupam a décima posição econômica entre 270 países em todo o mundo. A magnitude da nossa grandeza se traduz em personalidades brasileiras que alavancam o sucesso de empresas multinacionais que demonstram aos cidadãos do mundo como se pode atingir o sucesso com maestria - isso sem aprofundar nas tecnologias de ponta desenvolvidas por organizações como Embrapa, Ambev, CVRD, Petrobras, Embraer etc. A pergunta que deve ser feita por cada um de nós é: o Brasil deve ser grande para si mesmo ou ser grande para todas as nações do mundo? O momento é de acrescentar valor multiplicando os mercados, os parceiros, os lucros e os clientes fiéis. Alguns pontos tornam-se cruciais para obter sucesso no marketing da logística internacional: Quebrar os paradigmas obsoletos; descentralizar e transformar cada pessoa na organização em um esrategista em ação ; estabelecer a inovação como padrão de crescimento; estabelecer um Sistema Internacional de Informações Estratégicas; segmentar os mercados segundo suas características intrínsecas; desenvolver pacotes de serviços específicos para cada segmento atrativo; adotar a flexibilidade e o dinamismo para acompanhar em tempo real as mudanças do ambiente de negócios; a tecnologia deve ser serva e não senhora; mudar a nossa auto-imagem. Os mapas deste artigo ilustram o porte e a qualidade do nosso parque logístico. Talvez seja necessário otimizá-lo sistematicamente, buscando chegar à qualidade total, mas como 10.ª economia do planeta já está muito bem estruturado para receber e enviar cargas, pessoas e informações, e tem uma histórica experiência com grandes volumes e trocas no marketing internacional. Celio Mauro Placer Rodrigues de Almeida, Professor e Consultor de Logística e Marketing, Eng.º Agrônomo, Mestre e Doutor em Administração pela FEA-USP Professor da FIA - Fundação Instituto de administração Conselheiro e coordenador do comitê de educação da ASLOG. celiompa@fia.com.br TODAY Logistics & Supply Chain - 16 TODAY Logistics & Supply Chain - 17

10 Express Porto de Itajaí recebe melhorias A obra de reestruturação do Molhe Sul, estrutura que fixa o canal para entrada e saída dos navios ao porto de Itajaí foi concluída e entregue pelo governo federal no início de outubro. Os serviços foram realizados com recursos do programa Agenda Portos. A obra custou R$ 16,5 milhões de um total de R$ 53 milhões, repassados pela União. Além de oferecer segurança à navegação marítima, o Molhe Sul irá receber equipamentos para visitação pública (faixa para ciclistas, bancos, deques e iluminação noturna). O programa implantado pelo governo federal contemplou 11 portos brasileiros. O Porto de Itajaí foi o primeiro no país a receber 100% dos recursos previstos. Das obras realizadas com os recursos do programa Agenda Portos, a dragagem do canal de acesso também já está finalizada. Com a nova profundidade de 11,30 metros, o Porto de Itajaí passa a receber embarcações de até 270 metros. A dragagem custou R$ 14,4 milhões. Entre outras obras em andamento, o Centro Integrado de Atendimento (CIA), prédio que vai abrigar todos os órgãos intervenientes, também recebeu recursos da Agenda Portos. A obra deve ficar pronta em 60 dias. Além dos recursos da Agenda Portos, existem investimentos de outros R$ 100 milhões em obras de ampliação e infra-estrutura. Os recursos são provenientes da iniciativa privada através do Teconvi, empresa arrendatária de parte das operações no porto, e do próprio porto. Logística na Web A Multicom.net, especialista no gerenciamento de projetos de EDI em larga escala, e a GT Nexus, que opera o único portal global de logística on-demand em todo o mundo anunciaram uma aliança estratégica que ajudará a expandir a utilização do portal global de logística da GT Nexus pelos maiores importadores, exportadores e prestadores de serviço do Brasil. No coração de todos os serviços ofertados pela GT Nexus, estão os dados - como são capturados, padronizados e disponibilizados por meio de um software baseado na Internet. A Multicom.net vem acrescentar com seu conhecimento do mercado local e experiência técnica na integração de sistemas e em projetos para grandes corporações multinacionais. Nós estamos promovendo a integração eletrônica da comunidade Brasileira de comércio exterior nos últimos 11 anos, ressalta Jose Tadeu Bijos, CEO da Multicom.net. Mas as redes de dados resolvem somente uma parte do problema. A GT Nexus é a primeira companhia que eu conheço que combina um portal baseado na Internet com aplicações de software, oferecendo uma solução completa e totalmente integrada. Sua carteira de clientes, composta de grandes empresas fala por si só. Dentre os clientes atendidos pela Multicom.net estão: Santos Brasil, Portobello, Libra Terminals, Maersk, Multi-Rio, MSC, Hamburg Süd e o Governo Brasileiro. O Brasil não é somente um o país enorme, com uma economia diversa e sofisticada, diz o presidente da GT Nexus, John Urban. Também existe uma infra-estrutura de tecnologia muito avançada que vem sendo intensivamente usada pela comunidade nos negócios. Nós pensamos que Multicom.net é um parceiro ideal para nos ajudar a fazer da Internet, com sua capacidade entregar serviços on-demand, se transformar em padrão para o controle da logística global. Ao contrário do software tradicional que requer enormes taxas de licença, altos gastos em hardware e manutenção constante, o modelo on-demand desloca o risco para longe do cliente. Com o portal on-demand da GT nexus, os clientes usam apenas as potencialidades que necessitam. TODAY Logistics & Supply Chain- 18 Integração Intermunicipal nos trilhos Mais de 70 empresas do Brasil e exterior já manifestaram interesse em desenvolver estudos técnicos, econômicos e financeiros para modelagem de uma parceria público-privada (PPP), visando à implantação dos projetos Trem de Guarulhos e Expresso Aeroporto. Os interessados têm até 18 de dezembro para encaminhar as propostas, que serão analisadas pela Secretaria de Estado dos Transportes Metropolitanos (STM), CPTM, Secretaria de Estado de Economia e Planejamento (SEP) e Companhia Paulista de Parcerias (CPP). As diretrizes para formulação desses estudos e os procedimentos de recebimento dos mesmos estão disponíveis no site No entanto, o esclarecimento de dúvidas sobre os projetos poderá ser feito pela CPTM até 24 de novembro. Após a análise dos estudos e com a definição das regras dessa PPP, a CPTM formulará o edital de concorrência pública e terão início as Audiências Públicas, com previsão de publicação ainda no 1º semestre de A assinatura do contrato está prevista para o período entre o final do ano que vem e início de 2008 e a conclusão das obras até O projeto Trem de Guarulhos e Expresso Aeroporto interligará as duas maiores cidades do Estado, São Paulo e Guarulhos, aproveitando parte da faixa ferroviária da CPTM, com serviços diferenciados. Já o Expresso Aeroporto está associado à ligação do Aeroporto Internacional de São Paulo Governador André Franco Montoro, localizado no bairro de Cumbica em Guarulhos, ao centro de São Paulo. O serviço será implementado em novas vias, com tempo de viagem estimado em 20 minutos em 31 km de extensão. A velocidade comercial poderá superar os 100 km/h, muito competitiva se comparada a de outros meios de transporte. Nestlé investe em cabotagem A Nestlé, uma das principais empresas alimentícias do mundo, vem utilizando, há mais de um ano, o serviço de cabotagem da Aliança Navegação e Logística para distribuir os seus produtos nas regiões Norte e Nordeste. Segundo a empresa, a decisão de substituir parte do transporte rodoviário pelo modal marítimo se deve à qualidade do serviço porta-a-porta oferecido pela Aliança, batizado recentemente de BR-Marítima. Segundo o chefe de Operações de Transportes da Nestlé, Marco Antônio Dominguez, o aumento do número de navios e da freqüência nos portos estimulou uma maior utilização da cabotagem, bem como a mudança da matriz de transportes da empresa para o atendimento das regiões Norte e Nordeste. Atualmente, o tempo total de transporte porta-a-porta é de 7 dias para Recife e de 9 dias para Fortaleza. Esse transit-time foi possível, graças ao trabalho elaborado em parceria pela Aliança e Nestlé, afirma. Além da baixa incidência de avarias, outras vantagens da cabotagem são a integridade da carga e a regularidade do serviço. De acordo com o executivo, a Aliança Navegação e Logística vem apresentando alternativas que visam a melhor utilização da cabotagem, como uma programação semanal de navios nos principais portos do País. A empresa também oferece mais segurança e preços competitivos em relação ao transporte rodoviário. A redução geral de custos com transporte foi significativa não só no frete, mas também nas demais condições que envolvem o transporte, explica Dominguez. Além disso, a Aliança informa que o cliente conta com um único interlocutor para os serviços de entrega, delegando para ela a responsabilidade pela execução do processo logístico. A entrega programada no destino é, segundo a Nestlé, um outro diferencial da cabotagem da Aliança, uma vez que permite uma melhor gestão do recebimento. O armador prioriza as cargas críticas e leva em consideração as necessidades de movimentação dos Centros de Distribuição. Novo terminal de carga no Tocantins O Expresso Araçatuba e a Golden Cargo inauguraram o terminal de Araguaína, no Tocantins, com 28 mil m2 de área total, dos quais, 3.000m2 destinados à plataforma de operações. O novo armazém está localizado no eixo da BR-153 (Belém-Brasília) e ambas as empresas estão esperando um crescimento na região de 30% ainda este ano. Para a Golden Cargo, que não possuía um centro de distribuição na cidade, será estratégico para atender os estados do Tocantins, Maranhão, Piauí e Pará. No caso do Expresso Araçatuba, a filial é fundamental para atendimento do Tocantins, Sul do Pará, Norte do Mato Grosso e também algumas cidades do Maranhão. Sediado na maior cidade do País e terceira maior do mundo, São Paulo - metrópole responsável por mais de 32% das exportações brasileiras - o Centro de Logística de Exportação (CELEX) é uma parceria entre o Governo do Estado de São Paulo e a iniciativa privada. A proposta nasceu para solucionar problemas, diminuir burocracia, aumentar agilidade e resultados no ramo do Comércio Exterior, sobretudo para as micro, pequenas e médias empresas interessadas em interagir com o mercado externo. Tudo centralizado numa área de mais de 30 mil metros quadrados. Em dois anos de atividade a empresa atua em 99 países e atinge mais de 300 mil importadores. No Brasil já são 100 exportadores que contam com esses serviços. Um número que agrada, mas pode aumentar, segundo a diretora-geral, Priscila Bornschlegell. Isso, porque quando uma empresa decide iniciar suas exportações, é muito comum surgirem dúvidas sobre como dar o primeiro passo. Ter um bom produto, acreditar na própria qualidade e imaginar que lá fora também dará lucro, não são fatores suficientes para exportar. Conhecer mais sobre o mercado que se está prospectando ou ainda ter as informações corretas e seguras sobre as empresas que fabricam lá fora o produto necessário para sua sobrevivência são condições sine qua nom para obter sucesso na empreitada. O meio encontrado pelo CELEX para alcançar sua missão está assegurado nos quatro pontos principais das operações colocadas à disposição das empresas/clientes: Formação, Informação, Facilitação e Negociação. Em todas essas áreas contamos com parceiros e profissionais gabaritados dispostos a auxiliar os clientes da melhor maneira possível, avalia Priscila. TODAY Logistics & Supply Chain - 19 São Paulo aposta em logística de exportação

11 Express Seara e ALL fecham acordo A Seara que faz parte do grupo Cargill, passa a usar a ferrovia para o transporte de sua produção. A empresa assinou contrato com a América Latina Logística (ALL) envolvendo o escoamento da produção de frangos e suínos congelados das suas fábricas (SP, MT. MS e PR) até o porto de Paranaguá. Está prevista a movimentação de 200 contêineres por mês. A ALL planeja investimentos de R$ 1,5 bilhão para os próximos cinco anos ( ), com ênfase na expansão de capacidade, recuperação da via permanente, em tecnologia e manutenção dos ativos, e projeta um crescimento anual de volume da ordem de 12% a 14%. Entre as vantagens do modal ferroviário em relação ao rodoviário, o presidente da ALL, Bernardo Hess, destacou o baixo consumo de diesel (os caminhões consomem duas vezes mais do que as locomotivas) e menores custos operacionais (em média são necessários 135 caminhões e motoristas para transportar o total da carga que um maquinista transporta). O presidente da empresa afirmou ainda que a ALL pode aderir às PPPs (Parceria Público-Privadas) para a construção de uma linha ferroviária entre Porto Alegre e o Porto de Rio Grande, pois, atualmente, os trens que saem da capital precisam fazer uma longa volta pelo interior até chegar ao maior porto do Estado. Depois das eleições, essa questão pode ser melhor debatida. As PPPs já encontram um ambiente mais propício nos ministérios e no BNDES (Banco de Desenvolvimento Econômico e Social). Seriam necessários R$ 600 milhões para efetivar a ligação, cuja distância é de 254 quilômetros. Hess destacou que a malha ferroviária é drasticamente subutilizada no Brasil e na Argentina. Enquanto no Canadá e nos Estados Unidos o uso da ferrovia chega a 55% e a 40%, no País utiliza o patamar de 11%. Investimentos em TI Dados da consultoria internacional IDC apontam que até o final de 2006 mais de 500 mil empresas de pequeno e médio porte da América Latina (companhias de 10 a 499 funcionários) terão investido ao longo do ano US$ de US$ 10 bilhões em Tecnologia da Informação (TI). Para 2009 a IDC espera que o budget de TI chegue a 14 bilhões de dólares. O questionamento sobre as prioridades de investimentos para 2006 mostrou que as soluções de segurança estão em primeiro lugar, seguidas das soluções de ERP. Comparando às empresas de grande porte na América Latina, o mercado das pequenas e médias empresas está atrasado na implementação da maioria das soluções avançadas como CRM, BI, Supply Chain ou Business Continuity. Mais da metade dos investimentos continua ocorrendo em produtos e serviços comprados separadamente. No entanto, houve uma diminuição importante em relação à mesma pesquisa realizada em O que se tem visto muito é TI sendo comprada com a ajuda de uma consultoria e também uma proporção considerável de SMBs comprando soluções de processos de negócios, consistindo em hardware e/ou software, integrado a serviços de TI ou de consultoria de negócios. Novas regras para os portos secos A Receita Federal editou portarias com novas regras de funcionamento dos Centros Logísticos e Industriais Aduaneiros (CLIA), que vão substituir os portos secos. Publicados no Diário Oficial da União, os atos regulamentam alterações feitas pela Medida Provisória 320. Uma das portarias, a número 967, disciplina a forma dos pedidos de licença para os centros logísticos, enquanto a 968 trata sobre a rescisão de contrato de permissão ou concessão para a prestação de serviços de movimentação e armazenagem de mercadoria em porto seco e a transferência para o regime de exploração de CLIA. De acordo com o coordenador-geral de Administração Aduaneira, Ronaldo Medina, as mudanças representam importante avanço na facilitação e na segurança do comércio internacional. A regulamentação dos centros logísticos libera a instalação de recintos alfandegados para atender melhor às demandas do comércio exterior, explicou. A terceira Portaria, de número 969, altera as regras gerais para alfandegamento de locais e recintos no País, em zona primária ou secundária. Com essa medida, a Receita estabelece um novo padrão de operações aduaneiras, baseado em tecnologias de vigilância eletrônica e novas responsabilidades para os administradores desse recinto no que se refere ao controle aduaneiro, em especial as obrigações de identificar mercadorias, retirar e guardar amostras. O ato é inovador ao estabelecer requisitos de desempenho operacional e de segurança para os locais e recintos alfandegados, compreendendo desde procedimentos seguros para recrutamento e capacitação de funcionários até medidas específicas para a qualidade do atendimento aos usuários. A norma também estipula parâmetros de desempenho para a fiscalização aduaneira e para os usuários, como o tempo de espera das mercadorias para verificar a situação fiscal e o tempo de embarque, entre outros. O coordenador-geral diz que as novas regras vão melhorar a performance dos serviços prestados pelos recintos alfandegados quanto ao tempo de realização de operações, aumento da qualidade para a fiscalização aduaneira e, sobretudo, incrementar o aparato de segurança e controle eletrônico a disposição da Receita TODAY Logistics & Supply Chain -20