ANAIS DECISÃO DE TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA FABRICANTE DE MOTORES

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1 DECISÃO DE TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA FABRICANTE DE MOTORES RESUMO RENATA ALBERGARIA DE MELLO BANDEIRA ( re.albergaria@gmail.com ) INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA LUIZ CARLOS BRASIL DE BRITO MELLO ( luiz.brasil@gmail.com ) UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ANTONIO CARLOS GASTAUD MAÇADA ( acgmacada@ea.ufrgs.br ) UNIVERSIDADE FEDRAL DO RIO GRANDE DO SUL São inúmeros os casos de insucesso nos acordos de terceirização logística, sendo a maioria atribuída a deficiências no processo decisório. Desta forma, ficam evidentes a complexidade deste processo e a dificuldade enfrentada pelos executivos em identificar os fatores de decisão. Assim, esta pesquisa objetivou identificar os principais fatores de decisão de terceirização logística, desenvolvendo um estudo de caso em uma organização líder do mercado de motores e contratante de operadores logísticos. Concluiu-se que a Decisão de Terceirização Logística se dá a partir da análise de cinco fatores Estratégia, Custos, características do Ambiente, Características do Processo Logístico e dos Operadores Logísticos disponíveis. Palavras-Chave: Logística. Terceirização. Processo Decisório. Operadores Logísticos (3PL). 1. INTRODUÇÃO A terceirização logística se tornou uma necessidade para a maioria das organizações devido à acirrada concorrência entre as empresas (Schoenherr, 2010). Empresas líderes de mercado, como Cisco Systems, Ford e Fiat, terceirizam grande parte de seus processos logísticos com intuito de tornar sua cadeia de suprimentos mais ágil, eficiente em custos e competitiva (Gunasekaran & Irani, 2010). Outras buscam na terceirização um contraponto para dedicar-se mais ao próprio negócio (Bot & Neumann, 2007) ou para suprir carências de competências centrais em logística (Sohail & Sohal, 2003). A indústria de operadores logísticos ampliou, globalmente, sua oferta de serviços e cresceu a taxas de 10% ao ano entre 1995 e 2007 (Bot & Neumann, 2007). Mesmo com a crise econômica, cresceu 6,5% em 2008 (DiBenedetto, 2009). No Brasil, o setor também apresenta crescimento expressivo, tendo aumentado seu faturamento de 2008 em 20% (CEL/COPPEAD, 2008). Porém, algumas empresas decidem não terceirizar a logística devido à: (i) descrença na redução dos custos e no aumento do nível de serviço; (ii) crença de que o serviço será melhor executado internamente; (iii) ameaça da perda de know-how; e (iv) perda do controle das atividades logísticas (Sharif et al., 2007). Outro elemento que influencia esta decisão são as experiências mal sucedidas de terceirização logística. Entre 20% e 25% desses acordos falham em até dois anos e 50% deixam de ter êxito em cinco anos (Craig & Willmott, 2005). Tais insucessos têm sido atribuídos, principalmente, a deficiências no processo decisório (Iañez & Cunha, 2006; Isiklar et al., 2007). Esta é uma decisão complexa que envolve diversos atributos interdependentes entre si (Water & Peet, 2006). Desta forma, é importante o desenvolvimento de pesquisas sobre a decisão de terceirização logística. Apesar do número de publicações sobre terceirização logística ter expandido rapidamente nos últimos quinze anos, a maioria destes estudos se refere à seleção de 1/17

2 operadores logísticos (Foster, 2003; Jharkharia & Shankar, 2007), sendo dada pouca atenção à decisão de terceirização logística sob a perspectiva do contratante. Neste contexto, o presente artigo busca responder a seguinte questão: como as organizações contratantes de serviços logísticos analisam a decisão de terceirização logística? O objetivo da pesquisa consiste em identificar e analisar os fatores de decisão de terceirização logística sob o enfoque da organização contratante, no contexto brasileiro. O artigo é um estudo empírico que a utiliza técnicas qualitativas para propor um conjunto de fatores de decisão de terceirização logística. Os gerentes de logística e tomadores de decisão poderão recorrer a este conjunto de fatores para estruturar o processo decisório de terceirização logística em suas organizações e, assim, reduzir o risco de decisões errôneas. 2. DECISÃO DE TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA Alguns autores consideram a decisão de terceirização logística como uma variante da decisão clássica de fazer ou comprar (Monczka, 2005). Esta decisão pode ser feita, principalmente, por meio da análise do custo de transação ou da análise estratégica (DiSerio & Sampaio, 2001). A Economia dos Custos de Transação (ECT) aborda o limite das firmas (Barney & Hansen, 1994) e define os custos de transação como a razão pela qual as firmas substituem a organização interna pelo mercado. A decisão sobre governança visa reduzir, a um menor custo, os problemas transacionais criados pela racionalidade limitada e pelo oportunismo (Williamson, 1995). Nos últimos 25 anos, a ECT foi a teoria de base predominante para a decisão de terceirização (Balakrishnan et al., 2008). Porém, Eric (2000) e Madhok (2002) defendem a complementaridade da ECT com a Visão Baseada em Recursos (do inglês, Resource Based View RBV), pois a utilização apenas de critérios econômicos limita a qualidade da tomada de decisão. As empresas também devem utilizar aspectos inerentes à sua própria competência para a decisão de terceirização. A RBV considera que a vantagem competitiva deriva de capacidades e recursos, focando os esforços e investimentos em competências essenciais (Rodriguez & Robaina, 2006). Grant (1991), Barney (1999), Gainey e Klass (2003) defendem a utilização de conceitos da RBV na decisão de terceirização. Ainda, Rodriguez e Robaina (2006) destacam o conceito de competência central para explicar a razão pelas quais as empresas terceirizam, pois as organizações devem investir apenas nas atividades que constituem suas competências centrais e optar pela terceirização das demais. É importante ressaltar que autores como Barney e Arikan (2001) e Priem e Butler (2001) criticam a perspectiva da RBV, dado que a simples posse de recursos valiosos, raros inimitáveis e de difícil substituição não garante vantagens competitivas e a criação de valor. Sirmon et al. (2007) enfatizam a importância da integração da RBV com as teorias do ambiente competitivo, tais como a Teoria Institucional e a Teoria da Contingência. Portanto, apesar de ter sua sustentação teórica estruturada, principalmente, na abordagem da RBV e da ECT, a presente pesquisa também se apoiou nos conceitos da Teoria da Contingência e da Teoria Institucional para propor um conjunto de fatores de decisão de terceirização logística. 3. FATORES DE DECISÃO DE TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA O Quadro 1 apresenta os elementos de decisão agrupados em fatores e sua base teórica, enquanto a Figura 1 ilustra o modelo preliminar de pesquisa, elaborado a partir da revisão da literatura, que representa os fatores de decisão de terceirização logística. 2/17

3 Fatores Elementos Base teórica Literatura de apoio Competência central RBV Kremic et al. (2006), Mantel et al. (2006), Wilcocks e Currie (1997) Estratégia Acesso a recursos Risco Estratégico RBV RBV Custo Custos logísticos ECT Boyson (1999), Kremic et al. (2006), Persson e Virrum (2001), Wilcocks e Currie (1997) Kremic et al. (2006), Sink e Langley (1997), Wilcocks et Currie (1997) Kremic et al. (2006), Wilcocks e Currie (1997), McIvor (2000) Quadro 1. Fatores de decisão de terceirização logística, base teórica e autores 3/17

4 Características do Processo Logístico Ambiente Operador Logístico Investimento ativos em ECT Boyson (1999), Kremic et al. (2006), Sink e Langley (1997) Complexidade RBV Cain (2009), Kremic et al. (2006), Sohail e Sohal (2003) Especificidade ECT Holcomb e Hitt (2006), Rodriguez e Robaiana (2006) Geração de valor RBV Rodriguez e Robaiana (2006) Dificuldade de RBV imitação/substituição Rodriguez e Robaiana (2006) Desempenho RBV Kremic et al. (2006), Persson e Virrum (2001), Wilcocks e Currie (1997) Qualidade RBV Kremic et al. (2006), Ying e Dayong (2005) Flexibilidade RBV Kremic et al. (2006), Persson e Virrum (2001), Wilcocks e Currie (1997) Risco Operacional RBV Persson e Virrum (2001), Sink e Langley (1997) Ambiente político Teoria da Jharkharia e Shankar (2007), Kremic et al. (2006), Iañes interno Contingência e Cunha (2006) Isomorfismo Teoria Institucional Jharkharia e Shankar (2007) Incerteza do ambiente interno e ECT externo Kremic et al. (2006), Ivanaj e Franzil (2006) Serviços oferecidos RBV Holcomb e Hitt (2006), Kremic et al. (2006), McGinnis et al. (1997) Recursos oferecidos RBV Holcomb e Hitt (2006), Kremic et al. (2006), McGinnis et al. (1997) Cobertura geográfica RBV Holcomb e Hitt (2006), Kremic et al. (2006), McGinnis et al. (1997) Experiência dos RBV operadores no Holcomb e Hitt (2006), Kremic et al. (2006), McGinnis mercado et al. (1997) Imagem RBV Holcomb e Hitt (2006), Kremic et al. (2006), McGinnis et al. (1997) Estratégia Competência central Acesso a recursos Custos logísticos Riscos Estratégicos Investimentos em ativos Custo Decisão de Terceirização Logística 4/17 Ambiente Ambiente político interno Isomorfismo Incerteza

5 Figura 1. Fatores de Decisão de Terceirização Logística após a Pesquisa Qualitativa Estratégia Proposição 1: O processo decisório de terceirização logística se apóia no fator estratégia. O processo decisório se apóia na análise de fatores de decisão cunho estratégico (Kremic et al., 2006), sendo avaliado a partir da: competência central; disponibilidade de recursos do processo logístico; e riscos estratégicos envolvidos no processo logístico. A competência central é um conceito teórico da RBV, sendo que os processos geradores de competências centrais não devem ser terceirizados (Quinn, 1999). Ainda, segundo a RBV, as empresas buscam, a partir da terceirização, recursos e capacidades externas para melhorar o seu desempenho. A crescente demanda por tecnologias sofisticadas e por serviços logísticos especializados estimulam a terceirização dos processos logísticos para operadores que dispõem de maior habilidade técnica e recursos (Persson & Virrum, 2001). Destaca-se também que os riscos de operação logística, a partir da decisão de terceirização, são compartilhados entre a empresa e o operador, mas a terceirização resulta em riscos estratégicos para a contratante (Sink & Langley, 1997; Slywotsky & Weber, 2007). Kremic et al. (2006) destacam os principais riscos estratégicos envolvidos na decisão de terceirização logística: risco de aumento dos custos logísticos; risco da redução de flexibilidade; risco da perda do controle das atividades terceirizadas; risco de dependência dos operadores; risco de perda da imagem da organização devido ao baixo desempenho do operador; perda de clientes devido ao baixo desempenho do operador; redução da moral dos funcionários; e risco de perda de informações chave do mercado obtidas a partir do contato direto com os clientes. Custos Proposição 2: O processo decisório de terceirização logística se apóia no fator custos. A decisão de terceirização logística, segundo a ECT, visa reduzir, a um menor custo, problemas transacionais criados pela racionalidade limitada e oportunismo (Williamson, 1995). Logo, o processo decisório de terceirização logística deve englobar a análise do fator 5/17

6 Custos, avaliando: a necessidade de investimentos em ativos para desempenho do processo; e o custo logístico do processo terceirizado. A terceirização visa à redução de custos logísticos e a liberação de recursos para outras atividades. Assim, processos com alto custo e que requerem altos investimentos têm maior propensão à terceirização (Schoenherr, 2010). Características do processo Proposição 3: O processo decisório de terceirização logística se apóia no fator características do processo logístico. As diferentes características do processo podem interferir no resultado do processo decisório de terceirização logística (Kremic et al., 2006). As características do processo logístico devem ser consideradas na tomada de decisão a partir da análise da: especificidade; capacidade de geração de valor; desempenho; qualidade; flexibilidade; dificuldade de substituir e imitar o processo; complexidade; e risco operacional do processo logístico. De acordo com a RBV, os conceitos de valor, especificidade, dificuldade de imitação e substituição são importantes para a classificação dos processos segundo à geração de competências centrais (Rodriguez & Robaina, 2006). Logo, tais conceitos influenciam a decisão de terceirização. A abordagem da ECT também considera que a especificidade dos ativos é uma das causas para o aumento do custo de transação (Holcomb & Hitt, 2006). A terceirização logística, para a RBV, é uma oportunidade de melhoria para processos com baixo desempenho e padrão de qualidade, além de um esforço para aumentar a flexibilidade (Persson & Virrum, 2001). Neste artigo, o conceito de flexibilidade inclui a flexibilidade relativa à demanda, à operação e à disponibilidade de recursos. Razzaque (1998) e Fleury (1999) defendem que a crescente complexidade da cadeia de suprimentos colabora para a tendência de terceirização logística. As operações logísticas tornaram-se mais complexas, de modo que algumas empresas têm dificuldade de gerenciá-las e, por isto, buscam a terceirização (Sohail & Sohal, 2003). Assim, as empresas reduzem a complexidade de suas operações e passam a focar em suas competências centrais. Ainda, no caso da terceirização, os riscos operacionais do processo logístico passam a ser compartilhados entre o operador e a empresa contratante, havendo assim a mitigação do risco operacional (Sink & Langley, 1997; Persson & Virrum, 2001). Ambiente Proposição 4: O processo decisório de terceirização logística se apóia no fator ambiente. O fator Ambiente tem sua base conceitual na Teoria da Contingência (Donaldson, 1998). O processo decisório de terceirização logística deve envolver a análise do fator Ambiente a partir do: ambiente político interno da organização; sucesso das organizações que terceirizaram o processo logístico (isomorfismo); e incerteza do ambiente. O ambiente político interno da organização é representado pelo comprometimento da alta administração e demais colaboradores, sendo fundamental para o sucesso da terceirização (Iañes & Cunha, 2006). Porém, muitas vezes, a terceirização não recebe apoio suficiente devido à falta de confiança em empresas externas e ao sentimento de ameaça ao emprego. Outro conceito relevante para a análise de terceirização é o isomorfismo, cuja base é a Teoria Institucional (Carvalho & Vieira, 2002). No caso da terceirização logística, considerase o isomorfismo mimético, pois as organizações optam pela terceirização pelo simples fato de que outras firmas obtiveram sucesso ao repassar o processo logístico a operadores (Jharkharia & Shankar, 2007). Por sua vez, a incerteza, no que se refere à logística, está associada à dificuldade da empresa estimar suas necessidades futuras ou as incertezas 6/17

7 externas (Ivanaj & Franzil, 2006). O grau de incerteza também influencia a decisão de terceirização, especialmente em casos de contratos de longo prazo (Kremic et al, 2006). Operadores logísticos Proposição 5: O processo decisório de terceirização logística se apóia na disponibilidade de operadores logísticos. O fator Operadores Logísticos tem sua base conceitual na Teoria da Contingência e na ECT. Este fator se relaciona às características do mercado de operadores, que é uma dimensão do ambiente externo conforme a perspectiva da Teoria da Contingência (Donaldson, 1998), e também à disponibilidade de operadores, que é um conceito explicado pela ECT. A baixa disponibilidade de terceiros especializados permite o comportamento oportunista dos terceirizados, aumentando o custo de transação (Holcomb & Hitt, 2006). McGinnis et al. (1997) consideram que a disponibilidade no mercado de operadores logísticos que atendam às necessidades da organização é o principal motivador para a terceirização. Entretanto, é necessário que os operadores atendam a critérios de exigência dos contratantes. Logo, o processo decisório de terceirização logística deve englobar a análise do mercado de operadores logísticos, sendo verificada a disponibilidade de prestadores que ofereçam os serviços demandados, recursos oferecidos, possuam cobertura geográfica, tenham experiência dos operadores no mercado e boa imagem (reputação). 4. MÉTODO DE PESQUISA Os métodos de pesquisa utilizados foram de cunho qualitativo. A pesquisa foi estruturada em duas etapas: (i) foram realizadas entrevistas exploratórias; e (ii) foi desenvolvido um estudo de caso. A primeira etapa do estudo auxiliou os pesquisadores no entendimento do processo de terceirização logística, bem como, na verificação da aderência dos fatores selecionados na literatura (Figura 1). As entrevistas exploratórias duraram uma hora e foram estruturadas segundo um roteiro construído com base na revisão da literatura de terceirização logística e validado por três especialistas na área. Foram entrevistados quatro executivos que participaram da decisão de terceirização logística em empresas de grande porte. Os executivos atuam, em média, há 10 anos nos departamentos de logística de empresas líderes de mercado, com faturamentos semelhantes de R$ 1,5 milhões, mas de setores diferentes (petroquímico, metal-mecânico e gases industriais). Na segunda etapa da pesquisa, foi realizado um estudo de caso com a finalidade de analisar as proposições de pesquisa e gerar hipóteses. Yin (2001) recomenda a aplicação de estudos de caso para a descrição de fenômeno, para a construção ou teste de teoria. Logo, justifica-se o desenvolvimento de estudo de caso para esta pesquisa, que objetiva definir proposições sobre os fatores de decisão da terceirização logística. A unidade de análise é uma empresa de grande porte que terceiriza atividades logísticas para operadores 3PL. Optou-se por analisar a terceirização para operadores 3PL porque esta é a tendência do mercado nacional. A organização analisada é líder no mercado de fabricações de motores no MERCOSUL e em 2008, um faturamento líquido de US$ 790 milhões. A empresa participa diretamente na cadeia de suprimentos automotiva, atendendo à demanda de motores dos segmentos veicular, agrícola, industrial e marítimo. A escolha da empresa para o desenvolvimento do estudo de caso justifica-se por ser um importante fornecedor da cadeia automotiva e devido ao papel estratégico que a logística tem para a competitividade e desempenho desta indústria. A cadeia de suprimento automotiva é uma 7/17

8 extremamente complexa devido à sua amplitude, ao nível de competição, aos números de setores produtivos envolvidos e penetração mundial (GEIGER, 2005). A empresa selecionada indicou os entrevistados, atendendo à exigência de que fossem funcionários do departamento de logística que tivessem participado diretamente do processo decisório de terceirização. Foram entrevistados três executivos da área de logística que atuam em posições estratégias e que participaram do processo decisório de terceirização logística de suas organizações. Em média, os entrevistados atuam há 10 anos na empresa e há 12 anos na área de logística. A validação de face e conteúdo do roteiro de entrevista foi realizada por três especialistas em logística. A validade externa da pesquisa foi evidenciada pela: (i) seleção de uma empresa líder de mercado consolidada; (ii) escolha de entrevistados experientes e envolvidos na decisão de terceirização logística; e (iii) realização da etapa de entrevistas exploratórias. A triangulação de dados foi feita pela pesquisa documental, observação direta do pesquisador nas empresas e entrevistas, determinando a validade do construto. As entrevistas realizadas foram analisadas a partir da técnica de análise de conteúdo. Adotou-se a análise temática e as categorias foram definidas a priori, sendo estas os fatores de decisão de terceirização logística: (i) Estratégia; (ii) Custos; (iii) Operadores Logísticos; (iv) Ambiente; e (v) Características do processo. 5. ANÁLISE DAS ENTREVISTAS COM EXECUTIVOS O modelo de pesquisa foi discutido e analisado pelos entrevistados que concordaram com os fatores e elementos de decisão propostos. Um importante fato revelado pelos entrevistados é que estes como tomadores de decisão, não estão preocupados em reduzir, a partir da terceirização, problemas vinculados a questões trabalhistas, ao contrário do que aponta a literatura (Boyson, 1999; Persson & Virum, 2001). Foi destacado pelos executivos que o processo de decisão de terceirização logística compreende multidimensões e que o modelo preliminar (Figura 1) é constituído de forma apropriada. 6. ESTUDO DE CASO Nesta seção, são apresentados os resultados das análises. Inicialmente, faz-se uma descrição dos dados gerais da empresa estudada, do seu setor de atuação e da importância da logística para este setor. Em seguida, apresenta-se a análise dos resultados referentes a cada fator do processo de terceirização logística. O caso foi revisado por um entrevistado da unidade de análise, que fez considerações a respeito dos resultados obtidos Apresentação da empresa analisada A empresa analisada no estudo de caso solicitou para não ser identificada e, por questões de sigilo, dados econômicos e financeiros não são divulgados neste artigo. A organização empresa participa diretamente na cadeia de suprimentos automotiva, atendendo à demanda de motores, tanto do segmento de veículos automotivos quanto do segmento de máquinas agrícolas automotrizes. A cadeia automotiva se destaca pelo pioneirismo no desenvolvimento de práticas de gestão e pela complexidade de suas atividades que envolve o projeto e a fabricação de mais de 10 mil itens distintos. Assim, a sofisticação logística é vital para esta indústria, que se preocupa com a aplicação de técnicas logísticas na administração da cadeia de suprimentos. A indústria automotiva é precursora na tentativa de evolução desse conceito (GEIGER, 2005), justificando assim a escolha do setor para o desenvolvimento do estudo de caso. A organização é líder no MERCOSUL em fabricação de motores, sendo referência no desenvolvimento de tecnologia diesel. Atualmente, a empresa exporta para mais de 30 países, 8/17

9 na América do Sul, América do Norte, América Central, Europa e Oceania. Com colaboradores atuando em quatro plantas, a empresa obteve em 2009 um faturamento líquido de US$ 790 milhões. Suas fábricas contam com elevado nível de automação, programas de gestão de qualidade e preservação ambiental, possuindo as certificações ISO 9001, QS 9000, ISO/TS 16949: 2002, ISO (COSTA, 2005). Nesta seção, é descrito o processo logístico da organização. Também é apresentado os processos de terceirização logística e como se deu o processo decisório na empresa Processo logístico A organização conta com um Departamento de Logística, que responde à Diretoria de Manufatura. O cargo mais elevado do setor de logística é de nível gerencial, sendo o setor composto por três supervisões: Logística Interna, Expedição e Logística Externa. A Logística Externa é dividida em: Importações, Exportações e Transportes (Suprimentos e Distribuição). A empresa é uma subsidiária de uma multinacional americana, que mantém operações nos Estados Unidos, Canadá e Índia, além de possuir fornecedores e clientes em todo o mundo. Ainda, devido ao grande número de componentes envolvidos na fabricação de motores, a cadeia de suprimentos da organização é complexa, tendo operações globais que requerem a aplicação de conceitos de logística integrada e de logística internacional. Ciente da importância da logística para a cadeia automotiva, na qual é um fornecedor de primeiro nível, a empresa busca constantemente otimizar suas operações pela adoção de modernas técnicas de gestão da cadeia de suprimentos. A organização revisa constantemente seus processos logísticos, visando sua melhoria contínua. Desta forma, em 2007, a empresa implementou a consolidação de cargas para melhor aproveitamento dos contêineres que partem dos Estados Unidos para o Brasil. Em 2009, a organização adotou um novo sistema de avaliação do desempenho de fornecedores, que permite a análise do desempenho da capacidade das funções de planejamento, logística e operações, comparando os resultados obtidos com as melhores práticas da indústria Terceirização logística A logística, segundo os executivos entrevistados, é considerada estratégica para a empresa devido à complexidade de suas operações e à sua importância para o desempenho organizacional e para a satisfação do cliente. Contudo, apesar da importância da logística, esta não é considerada uma competência central da empresa. Assim, a organização optou por terceirizar parte de seu processo logístico. São terceirizadas as atividades de consolidação e embalagem, que são responsabilidade da supervisão de Expedição. Porém, a maioria das atividades logísticas terceirizadas é responsabilidade da supervisão de Logística Externa: transporte, o sistema de milk run, a armazenagem, a consolidação da carga, operações de gerenciamento de frota, logística reversa e tecnologia da informação. A gestão e programação dos processos da Logística Externa são desenvolvidos internamente. A empresa trabalha atualmente com 20 operadores logísticos 3PL diferentes. A analista de logística, em entrevista, relatou que, devido ao grande número de operadores com o qual a empresa trabalha, o relacionamento colaborativo ocorre apenas com os operadores cujos contratos envolvem maiores valores e maior abrangência de serviços. O compartilhamento de informações por meio de sistemas interligados também ocorre apenas com os operadores logísticos dos principais contratos. A coordenadora de logística, ao ser entrevistada, afirmou que o tipo de relacionamento depende muito das pessoas envolvidas na administração do contrato, tanto por parte do contratante quanto do operador. Isto é conseqüência da falta de padronização de processos por parte dos operadores. Segundo o gerente de logística da empresa, até a forma como o serviço é executado se modifica quando 9/17

10 há a substituição de uma pessoa. Verifica-se, então, que as relações de parceria ocorrem apenas com os operadores logísticos cujos contratos envolvem maiores valores e maior abrangência de serviços. Com os demais, o relacionamento se caracteriza pela interação dinâmica entre as partes. Em 2001, a empresa tentou contratar apenas um operador logístico para desempenhar todo seu processo logístico. Assim, a organização esperava reduzir os custos por meio de ganho de escala e facilitar a gestão da cadeia de suprimentos. Contudo, a empresa não encontrou no mercado um único operador logístico que possuísse os ativos e a estrutura necessária para desempenhar sozinho o processo. Os potenciais operadores necessitariam realizar altos investimentos em ativos. Como a especificidade do processo ficou muito alta, a terceirização para um único operador não foi viável. Porém, a empresa chegou a terceirizar boa parte do processo para um único operador, que ficou responsável pelas atividades de transporte entre as duas plantas principais, gestão e consolidação de cargas, serviços de carga expressa, importação, exportação e armazenagem nos Estados Unidos. Contudo, os resultados não foram satisfatórios e, com a retirada de uma linha de produção da fábrica analisada, houve a redução do volume das atividades logísticas. Por isto, a empresa decidiu reinternalizar parte do processo, bem como manter um maior número de operadores para desempenhar as atividades terceirizadas. A seleção dos operadores logísticos é realizada por uma equipe de funcionários dos setores de Compras, Logística e Qualidade. A decisão é influenciada principalmente pelo custo, pela qualidade e desempenho dos serviços prestados. Também é fundamental que o operador tenha um perfil organizacional parecido com o da contratante, tendo experiência no mercado automotivo. A seleção dos operadores logísticos costumava se basear apenas em critérios financeiros e, por causa disto, a organização já teve experiências mal sucedidas na contratação de prestadores de serviços logísticos. A coordenadora de logística destaca a importância de realizar estudos de benchmarking com os clientes dos potenciais operadores logísticos. Para o gerente de logística, um bom operador logístico é aquele que mantém um bom relacionamento com a aduana, dispõe de um bom sistema de medição, tem um desempenho satisfatório e dispõe de um plano de contingência para casos de emergência. O acompanhamento e monitoramento das atividades terceirizadas são realizados a partir do contato do funcionário responsável pelo contrato com a equipe dos operadores logísticos, sendo fixadas reuniões mensais para acompanhamento dos indicadores de desempenho selecionados A decisão de terceirização logística A organização já teve a maior parte de suas atividades logísticas terceirizadas para um único operador. Esta decisão foi tomada pela alta administração da empresa, cabendo à gerência de logística apenas operacionalizar o processo de terceirização. No entanto, os resultados desta decisão não foram totalmente satisfatórios. Segundo os executivos entrevistados, houve a perda de informações chave do mercado obtidas através do contato direto com o cliente. Tampouco, houve a redução esperada do volume de trabalho e do envolvimento da gerência de logística na operacionalização do processo, uma vez que era necessário controlar e conferir todo o trabalho do operador. A empresa também se preocupava com o risco de dependência do operador, que controlava grande parte de seu processo logístico. Logo, quando houve a retirada de uma linha de produção da planta gaúcha, a empresa optou por re-estruturar a Gerência de Logística e, desde então, as decisões quanto à terceirização partem da própria gerência de logística. Atualmente, a própria Gerência de Logística propõe a terceirização de uma atividade, quando é verificada uma necessidade organizacional. Uma equipe da gerência realiza os 10/17

11 estudos necessários para determinar a viabilidade do processo, analisando diferentes cenários quanto à possibilidade de redução de custo e de melhoria do desempenho e da qualidade do serviço. De acordo com os entrevistados, a organização optou pela terceirização de parte do seu processo logístico com intuito de obter maior flexibilidade e desempenho, reduzir a necessidade de investimento, substituir os custos fixos por variáveis, focar em competências centrais e ter maior disponibilidade a processos, serviços e tecnologia de última geração. Os executivos entrevistados consideram que os principais riscos envolvidos no processo de terceirização logística são aqueles relacionados com a dependência do operador logístico e a possibilidade de mau desempenho deste. Ao serem questionados sobre os riscos envolvidos na decisão de terceirização, os entrevistados listaram: o risco de perda de clientes devido ao baixo desempenho do operador e o risco de dependência dos operadores no processo logístico. A coordenadora de logística destacou que a terceirização é um processo que envolve riscos estratégicos, porém este risco é controlado por meio do acompanhamento e monitoramento das atividades terceirizadas. 6.2 Fatores de Decisão de Terceirização Logística: análise dos resultados do estudo de caso Esta seção analisa os resultados do estudo de caso para cada fator de decisão proposto Estratégia A proposição 1 enuncia que o processo decisório de terceirização logística se apóia na análise de fatores estratégicos: competência central; disponibilidade de recursos do processo logístico; e riscos estratégicos envolvidos no processo logístico da organização. A partir da análise de conteúdo, identifica-se que os elementos estão alinhados à perspectiva da RBV. Rodriguez e Robaiana (2006), ao analisar o processo de terceirização segundo a RBV, concluem que apenas processos que não geram competências centrais são opções para a terceirização. De fato, a empresa terceiriza a logística porque a considera uma competência complementar e, com isto, pretende focar mais em suas competências centrais. Segundo Boyson et al. (1999) e Persson e Virrum (2001), as organizações buscam, a partir da terceirização, capacidades externas para aumentar a disponibilidade à tecnologia de informação, além de ter acesso a produtos, serviços e tecnologia de última geração. A análise de conteúdo revela que, dependendo da atividade logística terceirizada, diferentes recursos têm maior ou menor importância para o processo. Os recursos mais relevantes para o a terceirização que surgiram da análise são: equipamentos específicos para atividades logísticas e recursos de tecnologia de informação. A Gerência de Logística da empresa se encarrega de buscar o que há de melhor no mercado e exigir que os operadores contratados possuam tais recursos. Ainda, Slywotsky e Weber (2007) consideram os riscos como inevitáveis e inerentes a qualquer decisão estratégica. Os riscos estratégicos que mais preocupam os executivos envolvidos na decisão de terceirização logística estão relacionados à dependência da organização com relação aos serviços prestados pelo operador logístico e ao desempenho destes. A empresa se mostra ciente quanto aos riscos envolvidos neste processo, mas não os considera impeditivos. O gerente de logística considera que tais riscos são gerenciados e controlados por meio de um criterioso processo de seleção de operadores, de acompanhamento e monitoramento das atividades logísticas. O estudo de caso aponta a relevância de identificar e avaliar os riscos estratégicos na decisão de terceirização logística Custo 11/17

12 A segunda proposição enuncia que o processo decisório de terceirização logística se apóia na análise do fator Custo, tanto de custos logísticos quanto de investimentos em ativos para operações logísticas. Por meio da análise do estudo de caso, observou-se que a empresa se preocupa com redução do custo logístico, uma vez que este corresponde a uma parcela relevante de sua matriz de custos. Assim, a possibilidade de redução dos custos logísticos influencia a decisão de terceirização. Destaca-se que, na perspectiva da ECT, a terceirização logística visa reduzir, a um menor custo, problemas transacionais (Williamson, 1995). Ainda convém salientar que a empresa apresenta a redução da necessidade de investimentos em ativos, e conseqüente liberação de recursos para competências centrais, como a idéia central por trás de seus processos de terceirização logística. As atividades de transporte e distribuição, por exemplo, foram terceirizadas por demandar altos investimentos em ativos Características do processo A terceira proposição enuncia que a decisão de terceirização se apóia na análise das características do processo logístico: desempenho; qualidade; dificuldade de substituir e de imitar; valor; especificidade; complexidade; flexibilidade; e risco operacional. A decisão de terceirização de um processo está diretamente relacionada às características e particularidades do mesmo. A análise do caso evidencia que os motivos que levaram à terceirização das atividades variam de acordo com suas próprias características, tais como nos seguintes exemplos: (i) a terceirização do processo de armazenagem foi incentivada devido à falta de espaço para manter o estoque internamente; e (ii) por requerer conhecimentos específicos, o sistema de coleta milk run foi terceirizado para um operador logístico especializado. A empresa analisada é líder de mercado que dispunha de serviços logísticos de alta qualidade e de desempenho e, mesmo assim, decidiu terceirizá-los em busca de maiores ganhos de qualidade, desempenho e flexibilidade devido à experiência dos 3PLs. Ying e Dayong (2005) destacam que o sucesso da terceirização depende da manutenção ou melhoria dos padrões de desempenho e de qualidade. A organização também considera que a terceirização logística gerou ganhos de flexibilidade devido à redução do tempo de resposta dos processos terceirizados. A cadeia de suprimentos da organização é complexa, tendo operações conjuntas internacionais e fornecedores e clientes em todo o mundo. Ainda, a complexidade do processo logístico implica em riscos operacionais para o desempenho destas atividades. Observa-se, a partir da análise dos casos, que empresas contratantes tentam compartilhar os riscos operacionais com os 3PLs por meio da terceirização. Sink e Langley (1997) reforçam que as empresas terceirizam atividades logísticas em busca a mitigação do risco operacional. A organização demanda dos 3PL uma série de recursos, porém estes não possuem alta especificidade, o que permite compartilhá-los ou reutilizá-los com outros contratantes. Por exemplo, ao optar pela terceirização da atividade de consolidação de cargas, a empresa buscou um operador que já possuísse um centro de distribuições com as características necessárias, não exigindo a construção de um depósito específico para o seu processo. Segundo a coordenadora de logística, a empresa tem uma política de evitar contratações com altas especificidades, pois estas não permitem a redução de custos por economia de escala, uma vez que não há possibilidade de que os ativos sejam utilizados para outros clientes. Desta forma, os processos terceirizados pela empresa não possuem alta especificidade, estando os casos alinhados aos conceitos da ECT e da RBV (Holcomb & Hitt, 2006; Rodriguez & Robaina, 2006). Observou-se, a partir da análise do estudo de caso, que os processos logísticos agregam valor ao produto da contratante. Mesmo assim, a empresa optou pela terceirização, pois o valor gerado não é tão alto a ponto de tornar a logística uma competência central. 12/17

13 Rodrigues e Robaiana (2006) apontam a capacidade de geração de valor como uma característica relevante para a classificação dos processos segundo a geração de competências centrais. Conforme o caso analisado, há, no mercado, a disponibilidade de operadores logísticos capazes de desempenhar as atividades terceirizadas pelos contratantes. Deste modo, conclui-se que tais atividades não são de difícil imitação ou substituição. Segundo a perspectiva da RBV, processos que correspondam a capacidades específicas de difícil substituição ou imitação não devem ser terceirizados (Rodrigues & Robaiana, 2006) Ambiente A proposição 4 enuncia que a decisão de terceirização logística se apóia no fator Ambiente, que deve ser analisado através do: ambiente político interno; sucesso das organizações que terceirizaram o processo logístico (isomorfismo); e incerteza do ambiente. Ao analisar o estudo de casos, observa-se que a organização conta com o apoio da alta administração para a terceirização logística. Assim, as práticas estão alinhadas com as recomendações da literatura (Ren et al., 2010), que destacam a importância do apoio da alta administração para o sucesso da terceirização logística. Porém, os demais colaboradores se sentem ameaçados com a possibilidade de perda de empregos e, dificilmente, apóiam a terceirização, que costuma acarretar em um impacto negativo da moral dos colaboradores que permanecem. O estudo de caso permitiu identificar que o ambiente interno se torna mais favorável à medida que a terceirização se transforma em uma prática disseminada. A terceirização das atividades de distribuição, transporte e armazenagem é uma prática comum na empresa, de modo que é aceita pelos funcionários da organização. A coordenadora de logística reforça que a empresa procura terceirizar atividades cujas operações são externas à organização. Isto facilita a obtenção do apoio dos funcionários. Os entrevistados destacam que a equipe responsável pela análise de viabilidade costuma verificar se outras empresas, líderes de mercado ou concorrentes, optaram por terceirizar tais atividades, pois isto facilita a obtenção do apoio da alta administração para o processo de terceirização. Logo, o sucesso obtido por outras empresas, do setor ou não, a partir da prática de terceirização logística incentiva a decisão de terceirizar ou não. O mercado automotivo é fortemente influenciado pelo ambiente econômico, estando sujeito às incertezas e contingências do ambiente externo. Ainda, o mercado de máquinas agrícolas depende das condições naturais (solo, temperatura, pluviosidade) e de incentivos do governo para a agricultura. Portanto, a empresa destaca o risco envolvido na realização de investimentos voltados para o processo logístico devido à variabilidade da demanda por estes serviços. Mesmo assim, a unidade de análise optou pela terceirização de processos que estão suscetíveis a forte incerteza do ambiente externo. Tais resultados são contrários ao recomendado na literatura. Kremic et al. (2006) e Ivanaj e Franzil (2006) argumentam que a propensão à terceirização é menor nos casos que envolvem um alto grau de incerteza, especialmente em contratos de longo prazo, como os contratos de terceirização logística Operadores logísticos A quinta proposição enuncia que a decisão de terceirização logística se apóia na disponibilidade de operadores logísticos, que devem oferecer: serviços requeridos; recursos demandados; atendam a cobertura geográfica requerida; experiência na indústria do contratante; e boa reputação (imagem) no mercado. A disponibilidade de operadores logísticos qualificados é fundamental para a decisão de terceirização, pois esta se torna inviável sem operadores capazes de desempenhar as atividades com eficiência e qualidade. O gerente de Logística afirmou que ainda há muito espaço no mercado brasileiro para prestadores logísticos qualificados, que saibam explorar o potencial de TI e apliquem um 13/17

14 modelo de gestão baseado na melhoria contínua. Para a coordenadora de Logística, é fundamental que o operador logístico esteja adaptado ao ritmo da cadeia automotiva. Assim, é importante verificar, antes da decisão de terceirização, se existem operadores que sejam capazes de realizar as atividades terceirizadas, disponham dos recursos demandados, atendam o mercado desejado, tenham uma boa reputação (imagem) e experiência no mercado automotivo. 7. CONCLUSÕES O presente artigo objetiva responder a questão de quais os fatores são considerados pelas organizações contratantes no processo decisório de terceirização logística. A questão de pesquisa se justifica pelo número de casos mal sucedidos de terceirização logística e pelo fato de grande parte deste insucesso ser atribuído a deficiências no processo decisório (Iañez & Cunha, 2006; Khan & Schroder, 2009). Identificou-se, a partir da pesquisa bibliográfica, que um erro na decisão de terceirização pode ser crucial para a empresa devido à possibilidade de elevação do custo logístico e falhas no processo (desempenho e qualidade), afetando a competitividade e a imagem organizacional (Jiang, 2005; Ivanaj & Franzil, 2006; Kremic et al., 2006). Os erros se devem à complexidade da decisão que envolve uma grande quantidade e variedade de fatores interdependentes entre si (Water & Peet, 2006). Além da complexidade, a decisão de terceirização logística se torna ainda mais difícil devido à crescente competitividade, à rápida mudança tecnológica e à dispersão de conhecimento e de mercados (Holcomb & Hitt, 2006). Foi analisado, por meio da estratégia de estudo de caso, o processo de terceirização logística de uma organização contratante, líder no mercado de fabricação de motores, enfatizando: como as atividades eram realizadas previamente à terceirização; quem são os tomadores de decisão; como foi realizado o processo decisório; os principais riscos e benefícios considerados no processo decisório. Os principais riscos considerados pela organização se relacionam à dependência da organização com os serviços prestados pelo operador. Foram apontados pelos entrevistados os benefícios esperados com a terceirização logística são: flexibilidade, desempenho, redução da necessidade de investimento em ativos, substituição de custos fixos por variáveis, foco nas competências centrais e maior disponibilidade de tecnologia de última geração. Também foi verificado que a empresa contratante não estruturou um processo lógico para a condução da decisão de terceirização logística, que influencia a posição competitiva da empresa e a consecução de seus objetivos estratégicos (Ren et al., 2010). Observou-se que os executivos entrevistados têm dificuldade em definir os elementos que realmente devem ser analisados na tomada de decisão de terceirização logística. O estudo de caso revelou pontos importantes que direcionam as decisões de terceirização logística: (a) dependendo da atividade logística terceirizada, diferentes recursos podem ter maior ou menor importância para o processo decisório de terceirização logística; (b) os recursos mais relevantes para a decisão de terceirização são os equipamentos específicos para atividades logísticas e os recursos de tecnologia de informação. Wu et al. (2005), em estudos anteriores, já haviam identificado a TI como um recurso imprescindível para o sucesso de iniciativas de logísticas. Contudo, neste estudo, verificou-se que, para a empresa contratante, o acesso a TI é um elemento imprescindível na decisão de terceirização. A pesquisa qualitativa reforçou que a terceirização gera a perda do controle das atividades logísticas, causando dependência com relação ao desempenho do operador. Identificou-se que os principais elementos relacionados ao risco estratégico e considerados influentes no processo decisório de terceirização logística são: (i) Risco de Perda de Controle das Atividades Terceirizadas; (ii) Risco de Perda de Clientes devido ao Baixo Desempenho do 14/17

15 Operador Logístico; e (iii) Risco de Dependência do Operador Logístico. O estudo de caso também apontou a necessidade de analisar os custos logísticos em suas diferentes parcelas. Segundo Bowersox e Closs (2001), os custos de armazenagem, de estoque e de transporte são as parcelas mais importantes do custo logístico: cerca de 90% dos custos logísticos de uma empresa padrão correspondem a estes processos. Outros pontos importantes, revelados a partir do estudo de caso, são: (a) o apoio da alta administração é fundamental para o processo decisório de terceirização logística; (b) o ambiente interno se torna mais favorável à medida que a terceirização se transforma em uma prática disseminada. Assim, evidenciou-se a necessidade de distinguir os atores envolvidos no processo de terceirização dentro do ambiente organizacional em: (i) apoio da alta administração; e (ii) apoio dos demais colaboradores. A análise do estudo de caso também apontou que o sucesso obtido por empresas líderes de mercados, a partir da prática de terceirização logística, incentiva a decisão de terceirizar por organizações do setor e fora do setor (concorrentes ou líderes de mercado). Enfim, o estudo de caso permitiu identificar um conjunto de cinco fatores Estratégia, Custos, Ambiente, Operadores Logísticos e Características do Processo a partir do qual as organizações decidem sobre a terceirização logística. A partir do estudo de caso, foi possível propor mudanças ao modelo teórico inicial. Tais mudanças não agregam novos conceitos ao modelo, mas trazem um maior nível de detalhamento para a análise. Os resultados obtidos são úteis a pesquisadores e profissionais das áreas de Logística, contribuindo no sentido de entender melhor a decisão de terceirização logística e estruturar este processo decisório. Este tipo de estudo é relevante não só para as firmas contratantes como também para os operadores logísticos. A partir da análise dos fatores de decisão, os operadores podem entender como as contratantes estruturam seu processo decisório e, com isto, atender previamente às necessidades de seus clientes. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Balakrishnan, K., Mohan, U. & Seshadri, S. (2008). Outsourcing of front-end business processes: quality, information, and customer contact. Journal of Operations Management, 26(2), Barney, J. (1999). How a firm s capabilities affect boundary decisions. Sloan Management Review, Spring, Barney, J. & Arikan, A. (2001). The resource-based view: Origins and implications. In: M. A. Hitt, R. E. Freeman, & J. S. Harrison (Eds.), Handbook of strategic management ( ). Oxford: Blackwell. Barney, J. & Hansen, M. (1994). Trustworthiness as a source of competitive advantage. Strategic Management Journal, 15, Bot, B. & Neumann, C. (2007). Growing pains for logistics outsourcers. The McKinsey Quarterly, 2, Bowersox, D. & Closs, D. (2001). Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas. Boyson, S. (1999). Managing effective third party logistics relationships: what does it take? Journal of Business Logistics. 20 (1), Cain, R. (2009). Outsourcing without Fear. World Trade, January. Disponível em Acesso em 18/02/2009. Capgenmini, Georgia Institute of Technology, Oracle & DHL. (2009). 13th Annual State of Logistics Outsourcing: PL Survey. Recuperado em 20 de fevereiro de 2009 de 15/17

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