PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO

Transcrição

1 UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI CAMILA DE OLIVEIRA FRANCO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO A manufatura como estratégia de competitividade no mercado de produção sob encomenda SÃO PAULO 2009

2 ii CAMILA DE OLIVEIRA FRANCO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO A manufatura como estratégia de competitividade no mercado de produção sob encomenda Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi Orientador: Professor José Ricardo Fiaminghi

3 iii CAMILA DE OLIVEIRA FRANCO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO A manufatura como estratégia de competitividade no mercado de produção sob encomenda Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi Trabalho em: de de Professor José Ricardo Fiaminghi Prof. M.Sc. Francisco Carlos Damante Prof. M.Sc. Carlos Roberto Carneiro Comentários:

4 iv Dedico este trabalho a todos que colaboraram, direta ou indiretamente, na sua elaboração; à Deus primeiramente; à minha família, que me fez acreditar que Você é do tamanho dos seus sonhos ; ao meu orientador pelo apoio incondicional e por todos os ensinamentos além da vida acadêmica; e a todos os professores e amigos que estiveram presentes nesta caminhada rumo à realização e ao sucesso.

5 v RESUMO O presente trabalho tem por objetivo principal identificar os principais elementos e recursos da manufatura sob encomenda que, uma vez analisados e desenvolvidos, venham a promover o alto desempenho nos critérios competitivos de manufatura qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo e assim definirem uma estratégia de competitividade para a empresa deste setor, através do cumprimento e/ou redução do prazo de entrega, principal diferencial para o cliente deste segmento de mercado. Palavras Chave: Planejamento estratégico da produção; Produção sob encomenda.

6 vi ABSTRACT The present work has for main objective to identify the key elements and features of manufacture make to order, once analyzed and developed, come to promote the high performance in a competitive manufacturing - quality, speed, reliability, flexibility and cost - and thus define a competitiveness strategy for the company of this sector, through the performance or reduction in delivery time, main differential for the customer in this segment of market. Key Words: Strategic planning of production; Manufacture make to order.

7 vii LISTA DE FIGURAS p. Figura 5.1 Passos para uma gestão com visão estratégica 9 Figura 5.2 A relação entre os objetivos de desempenho 17 Figura 5.3 Definição de eficiência e eficácia na cadeia produtiva 19 Figura 5.4 A relação entre os objetivos e utilização dos recursos 19 Figura 5.5 O ciclo da produtividade 30 Figura 5.6 Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade 31 Figura 5.7 Efeito dos objetivos de desempenho na alta produtividade 41 Figura 5.8 Alargamento do trabalho e seu enriquecimento 51 Figura 6.1 Análise de processos 63 Figura 6.2 Principais clientes 64 Figura 6.3 Exemplos de produtos 66 Figura 6.4 Imagens da fábrica 67 Figura 6.5 Exemplo de explosão da estrutura do produto 68 Figura 6.6 Exemplo de componentes do produto no setor de montagem 71 Figura 6.7 Localização do setor de montagem no layout atual 75 Figura 6.8 Configuração de layout celular para o setor de montagem 75 Figura 6.9 Organograma do setor de montagem 78 Figura 6.10 Descrição das responsabilidades do setor de montagem 79 Figura 6.11 Padrões de controle segundo os critérios de desempenho 82 Figura 6.12 As quatro fases do processo de controle 83 Figura 6.13 Modelo para cálculo de homens/horas trabalhadas 84 Figura 6.14 Plano de Ação para o setor de montagem 95

8 viii LISTA DE TABELAS p. Tabela 5.1 Análise dos critérios competitivos 8 Tabela 5.2 Prioridades competitivas 13 Tabela 5.3 Dimensões de faixa e resposta dos 4 tipos de flexibilidade do sistema 16 Tabela 5.4 Implicações nos recursos dos tipos de flexibilidade do sistema 16 Tabela 5.5 Aspectos da eficiência e eficácia no processo produtivo 18 Tabela 5.6 Aspectos importantes que influenciam o PPCP 26 Tabela 5.7 Listas de objetivos de acordo com os critérios de desempenho 27 Tabela 5.8 Características dos sistemas de produção 38 Tabela 5.9 Aspectos de planejamento dos sistemas de produção 39 Tabela 5.10 Medidas para os objetivos de desempenho 42 Tabela 5.11 Parâmetros dos setores de qualidade 52 Tabela 6.1 Fatores que influenciam o plano de produção 82

9 ix SUMÁRIO p. 1. INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivo Específico MÉTODO DE TRABALHO JUSTIFICATIVA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Gestão estratégica Análise dos critérios competitivos para a manufatura Análise dos critérios competitivos para serviços Estabelecimento da missão da empresa Aspectos gerais relativos às áreas de decisão do negócio: Planejamento estratégico A manufatura como estratégia Os cinco objetivos de desempenho da manufatura A vantagem da qualidade A vantagem da velocidade A vantagem da confiabilidade A vantagem da flexibilidade A vantagem de custo Importância estratégica dos sistemas de administração da produção Objetivos da administração da produção...18

10 x 5.7 Os sistemas de administração da produção Sistemas de Administração da Produção X Custos: Sistemas de Administração da Produção X Qualidade: Sistemas de Administração da Produção X Velocidade de Entrega: Sistemas de Administração da Produção X Confiabilidade de Entrega: Sistemas de Administração da Produção X Flexibilidade: Sistemas de Administração da Produção X Rede de Suprimentos: Estratégia x PPCP Prioridades competitivas em manufatura A relação entre a manufatura e os demais setores As áreas de decisão em produção e operações Produtividade Capacidade Definição dos lead times OPT Optmized Production Technology O sistema de produção sob encomenda Projeto e produção sob encomenda (ETO Engineer to order) Manufatura sob encomenda (MTO Make to order) Montagem sob encomenda (ATO Assembly to order) Fatores competitivos x Objetivos de desempenho Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos O conceito just in time Estudo de tempos Empowerment Trabalho em equipe e projeto de trabalho Conceito de cliente interno Sistemas de avaliação de desempenho Qualidade...51

11 xi Melhoria contínua Kaizen Housekeeping O método "5s" Layout Tipos de layout Layout celular Células de manufatura ESTUDO DE CASO Introdução Apresentação da empresa Principais características produto Principais características do processo Descrição do estudo de caso Melhorias Propostas O sistema Just in Time Estudo do Layout Análise crítica do layout atual Considerações para melhoria através do estudo do Layout Melhoria proposta - Layout em células de manufatura Vantagens do layout celular O elemento humano na cadeia produtiva Empowerment Estudo de tempos Plano de produção Controles de produção Aspectos ergonômicos Qualidade Melhorias propostas segundo a política de qualidade da empresa Kaizen A base do conceito de melhoria contínua...90

12 xii Vantagens da boa organização na manufatura Considerações Finais CONCLUSÕES...99 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...100

13 1. INTRODUÇÃO A manufatura pode ser uma importante arma competitiva, desde que seja baseada em critérios de decisão influentes na obtenção das melhorias de desempenho esperadas. Estratégia de manufatura pode ser definida como um quadro de referência com o objetivo central de aumentar a competitividade da organização de forma sustentada, contemplando curto, médio e longo prazo, através da organização dos recursos de produção e da construção de um padrão de decisões coerente de modo a permitir que o sistema produtivo e, por conseguinte, a organização, atinja um mix desejado de desempenho nos vários critérios competitivos. (CORREA; GIANESI, 1993, p.38) No estabelecimento de uma estratégia de manufatura, devem ser analisados e formulados objetivos e diretrizes quanto a: - Custos: a produção a menor custo possível é o objetivo permanente de qualquer empresa. O fator custo, que pode traduzir-se em menor preço ou maior lucro, terá enorme impacto na vantagem competitiva. - Qualidade: a melhoria contínua da qualidade foi o grande trunfo das empresas japonesas na conquista de mercados. O foco na qualidade traz efeitos na vantagem competitiva no sentido de maior satisfação do cliente e também em redução de custos. - Prazos de entrega: quanto menor o prazo de entrega de um produto ou serviço, maior será a satisfação do cliente. Além disso, quanto menor o prazo de entrega, tanto menores serão os estoques intermediários, tanto maior será o giro do estoque de matérias-primas, mais cedo será realizada a receita e menores serão os desperdícios e perdas. - Flexibilidade: é a capacidade que a empresa deve ter para rapidamente adaptarse às mudanças nas tendências de mercado. Deve ser ágil na adaptação de seus

14 2 produtos às novas exigências de mercado e do cliente. Quanto mais flexível e rápida for, mais cedo sairá na frente de seus concorrentes, ganhando conseqüentemente em vantagem competitiva. - Inovação: é a capacidade de antecipar-se às necessidades dos consumidores. - Produtividade: dimensão que deve ser aplicada em todas as ações de todas as áreas da empresa. Todas as decisões devem ter relação custo/benefício favorável para a organização.

15 3 2. OBJETIVOS Analisar os processos envolvidos na manufatura sob encomenda, sob a ótica da visão estratégica, a fim de identificar quais metas e objetivos devem ser definidos para atingir alta competitividade neste segmento de mercado. 2.1 Objetivo Geral Realizar um estudo sobre as atividades executadas pela cadeia produtiva e suas respectivas implicações estratégicas, as quais afetam diretamente os níveis de desempenho do sistema produtivo em termos de custos, qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade. Demonstrar que através do gerenciamento estratégico dos recursos disponíveis, alinhados aos objetivos da organização, é possível atingir alto desempenho nos critérios competitivos em manufatura sob encomenda, alta eficiência e eficácia no processo produtivo, e conseqüentemente elevar a competitividade da empresa atuante neste tipo de mercado. Propor melhorias com o intuito de identificar meios de implementar velocidade ao processo, em termos de rápido fluxo de materiais, objetivo essencial no caso de produção sob encomenda, onde o atendimento à demanda dos clientes é executado diretamente pela produção, em vez de se atender pelos estoques de produto acabado.

16 4 2.2 Objetivo Específico Focalizar os aspectos adequados que possibilitem firmar prazos com precisão ao cliente, e as formas de cumpri-los, mesmo em um ambiente dinâmico e de difícil previsão como é a produção sob encomenda. Apontar quais critérios competitivos em manufatura podem vir a ser referência como diferencial no mercado sob encomenda. Identificar as restrições, gargalos e fatores que limitam o desempenho do sistema produtivo, bem como buscar elementos que acrescentem custo e não valor ao produto. Desenvolver soluções para os pontos falhos identificados e analisar o impacto dos principais incrementos à melhoria do sistema de manufatura. Definir quais são os aspectos envolvidos para melhor adequar a capacidade da produção com os picos de demanda, característicos deste tipo de processo, buscando sincronizar os fluxos de trabalho às flutuações de demanda. Compreender como lidar com eficácia dentro da larga faixa de componentes e materiais, principais características do produto deste tipo de mercado. Identificar os pontos a promover dentro da cadeia produtiva, a fim de cumprir os prazos de entrega, bem como reduzi-los, principal diferencial para o cliente deste segmento.

17 5 3. MÉTODO DE TRABALHO Este trabalho foi elaborado a partir do estudo e análise das variáveis existentes na cadeia de manufatura da produção sob encomenda, procurando identificar elementos capazes de contribuir com o desenvolvimento de uma estratégia baseada nos critérios competitivos. Para tanto, o estudo de caso foi baseado em uma empresa atuante neste segmento, no ramo de produtos para comunicação visual, utilizando-se das principais características do processo nesse tipo de manufatura. A conclusão do trabalho procura apontar quais os principais aspectos da cadeia produtiva deste setor que devem ser desenvolvidos a tal ponto que alcancem vantagem competitiva para a empresa.

18 6 4. JUSTIFICATIVA Mover informações e materiais de forma ágil está no centro do foco do sistema de manufatura enxuta, e prazos curtos de atendimento no foco da satisfação do cliente. Como a manufatura sob encomenda não possibilita estoques e produção de itens antecipadamente, visto que a empresa desconhece as características do produto que vai fornecer até que receba o projeto do cliente, a variável tempo é de extrema importância. Portanto, mover o produto através dos processos mais rapidamente leva a um fluxo produtivo mais enxuto e à alta produtividade. Aliás, quanto mais tempo um pedido se manter dentro da cadeia produtiva, mais recursos irá consumir, e mais capital de giro permanecerá comprometido. Como é inviável trabalhar com estoques de produtos acabados, bem como estoques de matérias-primas e componentes, a produção deve necessariamente seguir a demanda. Como agravante, portanto, o lead time na produção sob encomenda, acumula o tempo de manufatura, o tempo de compras de materiais e a montagem dos componentes. No mercado de produção sob encomenda ter o prazo de entrega reduzido funciona como um vital ganhador de pedidos, pois o cliente deste mercado exige velocidade e qualidade como fatores determinantes no atendimento.

19 7 5. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA O objetivo da gestão estratégica nas empresas é elevar o seu poder de competitividade. 5.1 Gestão estratégica Administrar estrategicamente significa dirigir a empresa como um todo e não como partes isoladas. Significa estabelecer a melhor direção para que esta atinja as desejadas. (COOKE, 2004) O conjunto das operações de produção e serviços deve ser projetado para formar um conjunto coerente e integrado de fatores que objetivem o alcance da vantagem sobre a concorrência nos critérios competitivos priorizados por cada mercado Análise dos critérios competitivos para a manufatura Qualidade: refere-se a fazer as coisas certas, isentas de erros ou falhas. Fazer os produtos de acordo com sua especificação. Velocidade: refere-se a fazer com que os produtos cheguem aos consumidores em um tempo menor do que os concorrentes. Confiabilidade: refere-se à capacidade de manter os compromissos assumidos com relação ao prazo de entrega. Flexibilidade: refere-se à capacidade de variar ou adaptar as operações em função de demandas dos consumidores, de alterações no processo produtivo ou de mudanças no fornecimento de insumos. Custo: refere-se à capacidade de fazer produtos a um preço mais baixo do que o conseguido pelos concorrentes Análise dos critérios competitivos para serviços Credibilidade: refere-se à carga de honestidade e respeito pelos consumidores implícita à marca da empresa ou ao profissional de serviço (imagem e nome) na mente dos consumidores.

20 8 Preço: refere-se ao custo nominal do serviço. Muitas vezes é tomado pelo consumidor como uma "pista" para a execução de uma pré-avaliação a respeito de um serviço. Tempo: refere-se à velocidade da prestação do serviço e a todos os momentos em que o consumidor é posto para esperar. O que conta é o tempo percebido e não o tempo real. Acesso: refere-se à facilidade de contato e disponibilidade do serviço em relação ao consumidor (localização, horário de trabalho, contato telefônico, estacionamento, etc.) Empatia: refere-se à gentileza e respeito para com o consumidor e para com os seus bens além da atenção prestada que o identifica como pessoa e o individualiza. Tangíveis: referem-se às aparências, os aspectos físicos (visual das instalações, dos equipamentos, do pessoal, do material de comunicação, etc.) Capacitação: refere-se à habilidade e conhecimento do pessoal de contato com o consumidor para executar serviços que requeiram conhecimentos específicos ou técnicos que normalmente os consumidores não possuem. Segurança: refere-se à redução da percepção de risco do consumidor durante o processo de prestação do serviço. Precisão: refere-se ao grau de atendimento de parâmetros definidos pelos consumidores a respeito dos bens facilitadores complementares aos serviços entregues. Confiabilidade: refere-se ao grau de atendimento de parâmetros definidos pelos consumidores a respeito dos serviços entregues. Consistência: refere-se à capacidade de entregar serviços e bens facilitadores sempre dentro dos mesmos padrões predefinidos. Flexibilidade: refere-se à capacidade de entregar serviços e bens facilitadores adaptados a diferentes necessidades de diferentes consumidores. Tabela 5.1 Análise dos critérios competitivos Critérios Competitivos avaliados como: GC (ganhadores de clientes) Q (qualificadores) PR (pouco relevantes) Fonte: COOKE, 2004 Projetar a empresa para: Superar a concorrência Nivelar-se com a concorrência Não ficar muito abaixo da concorrência

21 9 Figura 5.1 Passos para uma gestão com visão estratégica (COOKE, 2004) Estabelecimento da missão da empresa A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, é a determinação de onde a empresa quer chegar, corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. A missão deve ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, dos clientes, e não deve ser colocada em termos de oferecer

22 10 algum produto ou serviço. A missão bem definida deve servir como fonte de inspiração, movimentar positivamente toda a organização e servir de apoio para a tomada de decisão. Passa a ser necessário então comunicar e referir-se constantemente à missão, ensinando-a para clientes e funcionários. A declaração da missão deve: Representar algo correto e valioso para os clientes, algo pelo qual eles estão dispostos a pagar. Descrever o que faz a organização. Diferenciar a empresa de seus concorrentes, a partir da ótica dos clientes. Ser compreendida com clareza e recordada com facilidade. Implicar movimento e direção, ou seja, servir de guia. Se possível, ser dinâmica e orientada para a ação. Estar inspirada nas pessoas. Transmitir uma visão enobrecedora dos valores dos quais os colaboradores da empresa possam se orgulhar. A política corresponde à maneira ou postura mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando a sua situação interna e externa atual. O objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços. Já o objetivo funcional é o objetivo intermediário, relacionado às áreas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos globais da empresa. A meta é uma realização que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que exige um esforço extra e representa a modificação de uma situação, bem como contribui para ser alcançada uma situação desejável. O plano de ação corresponde à ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar uma meta. É importante procurar estabelecer planos de ação

23 11 alternativos para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades. Os planos de ação podem ser detalhados em ações a serem executadas com responsabilidade de execução e prazos preestabelecidos. Estes planos devem considerar os recursos humanos, financeiros, materiais e de equipamentos, bem como as áreas envolvidas necessárias ao seu desenvolvimento Aspectos gerais relativos às áreas de decisão do negócio: Suprimentos Demanda Capacidade Instalações Bens facilitadores Recursos humanos Estrutura organizacional Necessidade de tecnologia Sistema de informação Integração vertical Recursos financeiros Pesquisa e desenvolvimento Promoção e comercialização Nível de contato com o consumidor Novos serviços 5.2 Planejamento estratégico Os consumidores e os concorrentes se encontram no centro do objetivo para uma operação de manufatura competitiva, pois definem suas metas sucintamente: satisfazer um e ser melhor que o outro. (SLACK, 1993, p.18) O planejamento estratégico das empresas tem como principal objetivo a determinação de diretrizes de atuação nas áreas administrativa, financeira, de marketing e de manufatura visando dar à empresa vantagens competitivas. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p.66)

24 12 O Planejamento Estratégico depende do desenvolvimento de duas visões. A primeira delas é a Visão Estratégica. Ela significa pensar à frente e raciocinar em termos de futuro. Significa mirar metas e objetivos situados no final do caminho a percorrer, isto é, foco a longo prazo. A segunda competência essencial é saber transformar a Visão Estratégica em Ação Estratégica. Ou seja, realizar e concretizar a visão por meio da iniciativa e do trabalho das pessoas. Enquanto a Visão Estratégica está na mente do administrador, a Ação Estratégica está no resultado concreto do seu trabalho. (CHIAVENATO; MATOS, 2002, p.11) A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informações e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender as necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem. (CORREA; CORREA, 2005, p.5) 5.3 A manufatura como estratégia Toda empresa existe para produzir um produto ou serviço que tenha valor para o cliente. Assim, obter esse diferencial na fabricação ou na prestação do serviço constitui o objetivo das operações da empresa. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p.67) A manufatura pode ser uma importante arma competitiva, desde que seja baseada em critérios decisivos na concorrência, como: produtos livres de defeitos, produtos confiáveis, entregas rápidas; itens influenciados diretamente pelas boas práticas de manufatura. Portanto eficiência na manufatura é pouco: é necessário eficácia. (CORREA; GIANESI, 1993, p.21) Estratégia de manufatura é uma ferramenta cujo objetivo principal é o aumento da competitividade da organização e, para tal, busca conformar um padrão coerente de decisões e organizar os recursos de manufatura, para que eles possam prover um composto adequado de características de desempenho que possibilite à organização competir eficazmente no mercado em que atua. (CORREA; GIANESI, 1993, p.24)

25 13 Estratégia da manufatura é o conjunto de decisões visando atingir desempenho em critérios competitivos alinhados aos objetivos da empresa. Tabela 5.2 Prioridades competitivas Autor Prioridades competitivas Wheelwright Qualidade, confiabilidade, custo, flexibilidade Skinner Swamidass Leong Custo, entrega, qualidade, serviço confiável, flexibilidade de produto e de volume, investimento Flexibilidade, entrega, qualidade, custo, introdução de produtos Qualidade, entrega, custo unitário, flexibilidade, inovação Slack Qualidade, velocidade, custo, flexibilidade, confiabilidade Fonte: MARTINS; LAUGENI, Os cinco objetivos de desempenho da manufatura A vantagem da qualidade Os benefícios da qualidade afetam todos os outros aspectos de desempenho. Cada parte da operação tem um fornecedor interno que deve fornecer produtos ou serviços de forma previsível e de acordo com as especificações para as outras partes da organização, que são seus clientes internos. Erros nos serviços prestados internamente, afetarão o produto que atende o cliente externo. A melhor maneira de garantir que o cliente externo seja bem atendido quanto às expectativas do produto é estabelecer a idéia de que cada parte da organização contribui para isso através da satisfação de seus próprios consumidores internos. (SLACK, 1993, p.31) A vantagem da velocidade Na manufatura, tempo é mais que dinheiro; tempo é valor, ele tanto poupa custos para a operação como traz benefícios para o cliente. Mover ordens de fabricação e materiais através da operação mais rapidamente leva a um fluxo mais enxuto e de alta produtividade. O tempo ganho pode ser interpretado como investimento na satisfação do cliente ou redução de custos da manufatura. (SLACK, 1993, p.50) Em alguns mercados, ter o prazo de entrega reduzido pode ser um vital ganhador de pedidos :

26 14 - a velocidade permite melhores previsões de entrega. Os eventos muito futuros são mais difíceis de prever do que os mais iminentes. - a velocidade reduz despesas indiretas. Quanto mais tempo uma ordem de fabricação permanece na cadeia de operação, requerem mais recursos como espaço, iluminação, controle e checagem, atenção gerencial, etc. - a velocidade reduz material em processo. Fluxos mais rápidos significam menos material estocado em processo e, portanto, menos capital de giro comprometido. - a velocidade expõe problemas. De acordo com a filosofia Just in Time, os estoques tem a propriedade de esconder os problemas e sufocar as possíveis melhorias A vantagem da confiabilidade O princípio da confiabilidade é um conceito simples (SLACK, 1993, p.66): CONFIABILIDADE = Data de entrega acordada Data real de entrega Idealmente a equação deveria ser igual a zero. Um resultado positivo significa um adiantamento de prazo e um resultado negativo, significa atraso na entrega. A confiabilidade tem alguns fatores em comum com a qualidade. É também uma medida de conformidade, mas a uma data, não a uma especificação. É um atributo que influencia a satisfação do cliente a longo prazo. Existem maneiras de a manufatura melhorar a confiabilidade, como por exemplo: - planejar com antecedência, prevendo eventos que possam vir a afetar a produção e atrasar o prazo final de entrega. - não sobrecarregar a capacidade produtiva, o controle de entrada de ordens de fabricação contribui para um fluxo ordenado ao longo da operação.

27 15 - aumentar a flexibilidade de toda a cadeia de manufatura, investindo em equipamentos e mão-de-obra flexíveis, que absorvam possíveis imprevistos no fluxo de processo, como quebra de um equipamento. - monitorar de perto o processo, controlando o prazo de entrega de cada setor da produção para que o prazo final seja cumprido. - enfatizar o papel do cliente interno, a confiabilidade nos prazos internos e a sinalização imediata de qualquer fator que possa afetar o andamento do fluxo do processo A vantagem da flexibilidade Vantagens da flexibilidade para a manufatura (SLACK, 1993, p.80): - lidar eficazmente com uma larga faixa de componentes e produtos; - adaptar produtos a requisitos específicos dos consumidores; - ajustar níveis de saída para estar apto a corresponder às variações de demanda, tais como sazonalidade; - liberar pedidos prioritários ao longo da produção; - lidar com quebras de equipamento; - proporcionar os ajustes na capacidade quando a demanda é muito diferente do previsto; - lidar com falhas dos fornecedores (internos e externos); - para que novos produtos sejam fabricados na mesma planta; - para adaptar-se às novas demandas.

28 16 Tabela 5.3 Dimensões de faixa e resposta dos quatro tipos de flexibilidade do sistema TIPO DE FLEXIBILIDADE DO FLEXIBILIDADE DE FAIXA FLEXIBILIDADE DE RESPOSTA SISTEMA Flexibilidade do Produto Flexibilidade de mix de Produtos Flexibilidade de Volume Flexibilidade de Entrega Fonte: SLACK, 1993 Faixa de produtos que a empresa tem a capacidade de projetar, comprar e produzir Faixa de produtos que a empresa pode produzir em certo período O nível absoluto de saída agregada que a empresa pode atingir para dado mix de produtos Quanto as datas de entrega podem ser adiantadas Tempo necessário para desenvolver ou modificar o produto e o processo até o ponto em que a produção regular inicie Tempo necessário para ajustar o mix de produtos que está sendo produzido O tempo necessário para mudar o nível de saída agregado O tempo necessário para reorganizar o sistema de manufatura de modo à replanejar para novas datas de entrega Tabela 5.4 Implicações nos recursos dos tipos de flexibilidade do sistema RECURSOS FLEXIBILIDADE DO FLEXIBILIDADE DE MIX FLEXIBILIDADE DE PRODUTO DE PRODUTOS VOLUME Tecnologia de faixa de capacidade de faixa de capacidade de capacidade total de processo processo processo processo FLEXIBILIDADE DE ENTREGA capacidade total de processo capacidade de tecnologia de projeto tempos de mudança de processo escala e integração do processo velocidade com a qual o processo pode ser focalizado em uma determinada faixa de produtos velocidade com a qual o processo pode ser focalizado em uma determinada faixa de produtos Recursos Humanos faixa de habilidades de projeto faixa de habilidades de processo capacidade de hora extra capacidade de hora extra Redes de Suprimentos Fonte: SLACK, 1993 faixa de habilidades de processo transferibilidade de trabalho fornecimento de mão-deobra para projeto e processo habilidade de modificar tecnologia de processo habilidades de gerenciamento de projeto transferibilidade de tarefas diretas e indiretas tempo de compra de itens capacidade de reprogramação transferibilidade de mão-de-obra habilidade de recrutar mão-de-obra nova ou temporária habilidade de organizar e subcontratar fornecimentos processamento de pedidos e sensibilidade de previsões transferibilidade de mão-de-obra tempo de compra de itens habilidade de recrutar mão-de-obra nova ou temporária habilidade de reprogramar atividades

29 A vantagem de custo O custo está no centro dos objetivos da manufatura como atributo que causa impacto direto no resultado financeiro. Melhorar a qualidade dos produtos, o tempo de entrega, a pontualidade de entrega e a flexibilidade operacional, terá por certo impacto nos resultados em termos de receitas. A influência da redução dos custos de manufatura, porém, é imediata e direta. Mais do que isso, a manufatura é claramente identificada na consciência corporativa como tendo a responsabilidade por parte significativa dos custos operacionais. (SLACK, 1993, p.98) Figura 5.2 A relação entre os objetivos de desempenho (SLACK, 1993) 5.5 Importância estratégica dos sistemas de administração da produção Os sistemas de administração da produção, para cumprirem seu papel de suporte ao atingimento dos objetivos estratégicos da organização, devem ser capazes de apoiar o tomador de decisões logísticas a (CORREA; GIANESI; CAON, 1997, p.22): - planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização; - planejar os materiais comprados; - planejar os níveis adequados de estoques de matéria-prima, semi-acabados e produtos finais, nos pontos certos; - programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas ações certas e prioritárias;

30 18 - ser capaz de informar corretamente a respeito da situação corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e das ordens (de compra e produção); - ser capaz de comprometer-se com os menores prazos possíveis aos clientes e fazer com que estes sejam cumpridos; - ser capaz de reagir eficazmente às variações de demanda. 5.6 Objetivos da administração da produção Os dois principais objetivos da Administração da Produção são alcançar eficiência e eficácia no processo produtivo. (CHIAVENATO, 2005, p.13) - Eficiência: significa a utilização adequada dos recursos empresariais. A eficiência relaciona-se com os meios métodos, procedimentos, normas, programas, processos, etc. Reside basicamente em fazer coisas corretamente, isto é, da melhor maneira possível. - Eficácia: está ligada aos fins, aos objetivos que a empresa pretende alcançar por meio de suas operações. Reside basicamente em fazer coisas que são importantes e relevantes para os resultados, ou seja, para os objetivos. Produzir com eficácia significa executar aquelas tarefas que são importantes para o negócio. Tabela 5.5 Aspectos da eficiência e eficácia no processo produtivo EFICIÊNCIA EFICÁCIA - relacionada com os meios - relacionada com os fins - relacionada com métodos e procedimentos - relacionada com resultados a alcançar - busca a melhor aplicação dos recursos - busca o melhor alcance dos objetivos - busca a execução correta da tarefa - busca a tarefa mais importante para o resultado EXEMPLOS: EXEMPLOS: - resolver problemas - atingir metas - fazer corretamente - conquistar resultados Fonte: CHIAVENATO, 2005

31 19 Figura 5.3 Definição de eficiência e eficácia na cadeia produtiva (CHIAVENATO, 2005) Figura 5.4 A relação entre os objetivos e utilização dos recursos (CHIAVENATO, 2005) 5.7 Os sistemas de administração da produção Sistemas de Administração da Produção são sistemas que provêem de informações que suportam o gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, da utilização de mão de obra e dos equipamentos, a coordenação das atividades internas com as atividades dos fornecedores e distribuidores e a comunicação/interface com os clientes no que se refere a suas necessidades operacionais. O ponto chave nesta definição é a necessidade gerencial de usar as informações para tomar decisões inteligentes. (Vollmann ET. AL., 1992)

32 20 Algumas atividades gerenciais típicas que devem ser suportadas pelos Sistemas de Administração da Produção são: - Planejar as necessidades futuras de capacidade (qualitativa e quantitativamente) do processo produtivo, de forma que haja disponibilidade para atender ao mercado com os níveis de serviço compatíveis com as necessidades competitivas da organização. - Planejar os materiais comprados, de modo que eles cheguem no momento e nas quantidades certas, necessárias a manter o processo produtivo funcionando sem rupturas prejudiciais aos níveis pretendidos de utilização de seus recursos. - Planejar níveis apropriados de estoques de matéria-prima, produtos semiacabados e produtos finais nos pontos corretos, de forma a garantir que as incertezas do processo afetem o menos possível o nível de serviços aos clientes e o funcionamento da produção. - Programar atividades de produção, de forma que as pessoas e os equipamentos envolvidos no processo estejam, em cada momento, trabalhando nos pedidos certos e prioritários, evitando assim dispersão desnecessária de esforços e recursos. - Ser capaz de saber da situação corrente dos colaboradores, dos equipamentos, dos materiais, das ordens de fabricação e de todos os outros recursos produtivos da fábrica, de modo a poder comunicar-se de forma adequada com clientes e fornecedores. - Ser capaz de reagir prontamente reprogramando atividades, com eficácia e rapidez, quando ocorrerem situações modificando a programação corrente. - Prover informações a outras funções a respeito das implicações físicas e financeiras das atividades da manufatura, contribuindo para que os esforços de todas as funções possam ser integrados e coerentes. - Ser capaz de firmar prazos com precisão aos clientes e de cumpri-los, mesmo em um ambiente dinâmico e de difícil previsão.

33 21 A maioria das atividades suportadas pelos Sistemas de Administração da Produção tem implicações estratégicas, pois, embora consideradas operacionais, afetam diretamente os níveis de desempenho do sistema em termos de custos, qualidade, prazos, confiabilidade e flexibilidade e, portanto, afetam a forma com que a própria organização compete e é vista pelo mercado. (CORREA; GIANESI, 1993, p.42) Sistemas de Administração da Produção X Custos: Custos baixos de manufatura tem e sempre terão influência estratégica, seja por permitirem que a organização possa competir com preços mais baixos, seja por permitirem uma margem maior de lucro, com a conseqüente possibilidade de inversão de recursos na forma de investimentos para a melhoria contínua dos processos, que poderão reverter em vantagem competitiva futura. Os Sistemas de Administração da Produção permitem ainda uma utilização equilibrada dos recursos produtivos ao longo do tempo, evitando custos desnecessários de demissão, admissão, subcontratação, horas extras, ociosidade, além de custos decorrentes da redução nas taxas de produtividade e qualidade devido ao desempenho inicial abaixo de novos colaboradores, que necessitam de tempo para serem treinados e custos extras de serviços contratados de terceiros. É também responsabilidade dos Sistemas de Administração da Produção permitir um nível de coordenação entre o suprimento de itens e seu consumo (tanto itens de matéria prima e componentes como itens semi-acabados e produtos finais) que permita à organização operar com riscos controlados de falta e, ao mesmo tempo, mantendo níveis mínimos de estoques de segurança. Isto objetiva que os custos com manutenção de estoques (como armazenagem, capital empatado, produtos obsoletos, além de custos menos evidentes relacionados ao fato de que os estoques, muitas vezes, escondem ineficiências de processo) sejam mínimos. Outro aspecto importante seria promover o cumprimento dos prazos de entrega acordados com os clientes, de modo a evitar custos posteriores com eventuais multas contratuais ou ainda perdas de venda, de difícil contabilização porém de grande relevância estratégica. (CORREA; GIANESI, 1993, p.44)

34 Sistemas de Administração da Produção X Qualidade: A principal interface entre estes dois setores seriam os registros de porcentagem de itens defeituosos, resultantes de cada fase do processo produtivo. Estes índices são necessários para uma possível programação de compras e produção em quantidades maiores que a demanda, de modo a suprir os itens defeituosos descartados. Como é necessário focar na redução de estoques, as imperfeições de uma fase passam a afetar a fase subseqüente no processo de forma muito mais evidente, resultando até em interrupção do processo. Com os problemas de qualidade evidenciados, facilita-se a localização dos problemas e melhoria do processo, no sentido não só de solução do problema, mas também de tornar o processo imune à ocorrências de falhas futuras. A redução planejada e sensata dos níveis de estoque pode então funcionar como indicador de nível de qualidade. (CORREA; GIANESI, 1993, p.44) Sistemas de Administração da Produção X Velocidade de Entrega: Competitividade com base nos tempos. Para os sistemas de manufatura que pretendem ganhar em competitividade, tempo é mais que dinheiro: tempo é valor, já que tempos reduzidos representam redução de custos no sistema produtivo. E ao mesmo tempo em que beneficiam o cliente, valorizam um importante critério de mercado: a rapidez na entrega. - Velocidade permite melhores previsões: Se o ciclo de produção é mais curto, as previsões que devem ser feitas são a respeito de um futuro muito mais próximo e, portanto, é provável que tenham maior qualidade e confiabilidade. Isso gera decisões melhores e, portanto, menor necessidade de ações corretivas posteriores. - Velocidade reduz custos de operação: Quanto mais tempo uma ordem de fabricação gasta dentro do sistema produtivo, mais recursos ela consome, como custos de controle de material, armazenagem, movimentação, entre outros. Uma ordem que passa rápido pelo sistema necessita de menos atenção gerencial, consumindo menos recursos da organização. Estes recursos, se economizados no controle de estoques improdutivos, podem ser direcionados para o planejamento e melhorias de processo.

35 23 - Velocidade baixa estoques em processo de expõe problemas: Material esperando para ser processado significa capital parado, durante uma atividade que não agrega valor ao produto; portanto acarreta custos desnecessários. Além disso, a redução de estoques (que é um dos efeitos práticos do aumento da velocidade de passagem das ordens de fabricação no processo produtivo) também tem a propriedade de expor problemas (referentes a níveis de qualidade, confiabilidade, entre outros), que de outra forma seriam mascarados. (CORREA; GIANESI, 1993, p.45) Sistemas de Administração da Produção X Confiabilidade de Entrega: Além das vantagens externas de um serviço mais confiável ao cliente, a confiabilidade de um processo produtivo traz vantagens internas talvez ainda mais significativas. É enorme a quantidade de tempo gasta pelos administradores apagando incêndios causados pela falta de confiabilidade de um sistema (máquinas quebrando, entregas atrasando, defeitos sendo gerados, entre outros). Slack (1991) sugere cinco medidas práticas para o aumento da confiabilidade dos sistemas de manufatura: planeje a frente, controle a ocupação dos recursos, monitore de perto o progresso das operações, aumente a flexibilidade dos recursos e desenvolva fornecedores internos, como faz com os externos. (CORREA; GIANESI, 1993, p.45) Sistemas de Administração da Produção X Flexibilidade: Flexibilidade é a capacidade dos sistemas de produção responderem eficazmente à mudanças não planejadas, que podem ocorrer tanto na demanda por produtos (no mix demandado, no volume e nas datas de entrega), como no fornecimento de insumos (níveis inesperados de qualidade e entrega dos fornecedores), como no processo produtivo propriamente dito (como indisponibilidade de recursos, absenteísmo, turnover, quebras de equipamento). Estas possíveis mudanças às quais o sistema está sujeito demandam que o mesmo desenvolva o aumento de sua flexibilidade de seus recursos sob cinco aspectos (CORREA, 1992): - Flexibilidade de novos produtos: habilidade de incluir novos produtos ou alterar produtos já existentes. - Flexibilidade de mix : habilidade de produzir determinado subconjunto da linha de produtos em determinado intervalo de tempo.

36 24 - Flexibilidade de volumes: habilidade de alterar os níveis agregados de produção do sistema de forma eficaz. - Flexibilidade de entrega: a habilidade de alterar eficazmente as datas de entrega dos pedidos. - Flexibilidade de robustez: a habilidade do sistema continuar funcionando ou retomar o funcionamento normal, uma vez que ocorra uma mudança relevante no suprimento de insumos ou no processo em si. (CORREA; GIANESI, 1993, p.46) Há três condicionantes básicos dos níveis necessários de flexibilidade de um sistema produtivo (Correa, 1992): - As incertezas do processo: é impossível eliminar todos os componentes incertos dos processos produtivos. Embora indesejável, há certo grau de incerteza afetando todas as variáveis envolvidas. É necessário muitas vezes desenvolver habilidades especificas para cada tipo de variável. - A variabilidade das saídas: mesmo sob condições de previsibilidade absoluta, é necessário certo nível de flexibilidade do sistema, se a organização tem uma demanda muito variável, seja em termos de volumes, datas, ou amplitude de produtos. - A falta de coordenação: a falta de coordenação entre setores internos e entre a empresa e seus parceiros (fornecedores e distribuidores), clientes e ambiente, muitas vezes gera a necessidade de desenvolver flexibilidade para que o sistema seja capaz de lidar com mudanças que, ainda que monitoráveis e previsíveis, ganham contornos de imprevisibilidade pela falta de coordenação Sistemas de Administração da Produção X Rede de Suprimentos: A idéia básica é garantir que as análises das contribuições efetivas e proativas que cada setor pode dar à definição e ao atingimento dos objetivos estratégicos da organização não se restrinjam aos limites da empresa, mas se estendam além das suas fronteiras, passando a considerar também toda a rede de fornecimento e distribuição. O interesse deriva do fato de que muitos critérios competitivos

37 25 valorizados pelos clientes finais (que sustentam toda a rede) são influenciados por toda a cadeia. 5.8 Estratégia x PPCP O sistema PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção) é uma área de decisão da manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento como o controle dos recursos do processo produtivo a fim de gerar produtos ou serviços. Portanto fica clara a participação do PPCP na definição da estratégia de manufatura. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p.213) O PPCP também é um sistema de transformação de informações, pois recebe informações sobre estoques, previsão de vendas, linhas de produtos, processos, capacidade produtiva. O PPCP tem como objetivo transformar estas informações em ordens de fabricação. Sendo assim, o sistema PPCP corresponde a uma função da administração, que vai desde o planejamento até o gerenciamento e controle de suprimentos de materiais e atividades produtivos da empresa, a fim de que os produtos sejam fabricados de acordo com o plano de vendas. O sistema PPCP deve informar corretamente, portanto, a situação corrente dos recursos o que envolve mão-de-obra, equipamentos, instalações, materiais e das ordens de compra e de produção além de ser capaz de reagir de forma eficaz. A informação deve estar disponível e atualizada para que se possa oferecer aos clientes uma ampla variedade de serviços, melhorar o planejamento, a programação e o controle em um ambiente de negócios; e que a habilidade da empresa nestes aspectos seja um diferencial no mercado. Portanto, o sistema PPCP é um sistema de informações relacionado à estratégia de manufatura e apóia a tomada de decisões táticas e operacionais, referente à: - o que produzir e comprar - quanto produzir e comprar - quando produzir e comprar - com que recursos produzir

38 26 Tabela 5.6 Aspectos importantes que influenciam o PPCP - os critérios competitivos da manufatura Fatores que afetam as decisões no PPCP - tipo de demanda - tipo de produto - as características do processo produtivo - as características do fornecimento de recursos ao processo produtivo - técnicas de previsão de demanda Principais técnicas utilizadas no PPCP - técnicas de planejamento da produção - técnicas de programação de produção - técnicas de controle de produção Fonte: MARTINS; LAUGENI, técnicas de gestão de estoques Uma vez definidas as ordens de fabricação, essas devem ser seqüenciadas na fábrica. Este processo é conhecido como sequenciamento ou programação de chãode-fábrica. Uma vez seqüenciadas as ordens na produção, deve-se acompanhar o desenvolvimento do programa e estabelecer instrumentos e variáveis de medida que possibilitem responder à questões como: em que fase do processo a ordem de fabricação se encontra?, quando a ordem estará concluída?, quanto tempo de máquina é necessário?, entre outras. 5.9 Prioridades competitivas em manufatura Há cinco prioridades competitivas principais, estas contribuem diretamente com a competitividade da organização (CORREA; GIANESI, 1993, p.26): 1. Fazer os produtos gastando menos que os concorrentes, obtendo vantagem em CUSTOS. 2. Fazer produtos melhores que os concorrentes, obtendo vantagem em QUALIDADE. 3. Fazer os produtos mais rápido que os concorrentes, obtendo vantagem em VELOCIDADE DE ENTREGA. 4. Fazer os produtos no prazo prometido, obtendo vantagem em CONFIABILIDADE. 5. Ser capaz de mudar muito e rápido, obtendo vantagem em FLEXIBILIDADE.

39 27 Tabela 5.7 Listas de objetivos de acordo com os critérios de desempenho OBJETIVOS SUB-OBJETIVOS DESCRIÇÃO PREÇO/CUSTO custo de produzir custo de produzir o produto custo de servir custo de entregar e servir o cliente VELOCIDADE acesso tempo e facilidade para ganhar acesso à operação atendimento cotação entrega tempo para iniciar o atendimento tempo para cotar preço, prazo especificação tempo para entregar o produto CONFIABILIDADE pontualidade cumprimento de prazos acordados integridade segurança robustez cumprimento de promessas feitas segurança pessoal ou de bens do cliente manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado QUALIDADE desempenho características primárias do produto conformidade consistência recursos durabilidade confiabilidade limpeza conforto estética comunicação competência simpatia atenção produto conforme as especificações produto sempre conforme as especificações características acessórias do produto tempo de vida útil do produto probabilidade de falha do produto no tempo asseio das instalações da operação conforto físico do cliente oferecido pelas instalações características (instalações/produtos) que afetam os sentidos clareza, riqueza, precisão e frequência da informação grau de capacitação técnica da operação educação e cortesia no atendimento atendimento atento FLEXIBILIDADE produtos habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente mix entregas volume horários área Fonte: CORREA; CORREA, 2005 habilidade de modificar o mix produzido economicamente habilidade de mudar datas de entrega economicamente habilidade de alterar volumes agregados de produção amplitude de horários de atendimento amplitude de área geográfica na qual o atendimento pode ocorrer 5.10 A relação entre a manufatura e os demais setores Entre manufatura e marketing, os critérios para negociação seriam os níveis de desempenho que a manufatura vai prover ao longo do tempo em termos de custo, qualidade, velocidade e confiabilidade de entrega e flexibilidade.

40 28 Entre manufatura e recursos humanos, os critérios podem ser os níveis de rapidez e de qualificações com que o setor de recursos humanos pode suprir e treinar o pessoal de produção. Entre engenharia e manufatura, os critérios podem incluir as quantidades de alterações de engenharia solicitadas por período e a rapidez de sua execução. Entre finanças e manufatura, a negociação pode contemplar a rapidez, os montantes e os custos de recursos financeiros a serem postos à disposição da manufatura para investimento ao longo do tempo. (CORREA;GIANESI,1993) 5.11 As áreas de decisão em produção e operações Projeto de produtos e serviços: Métodos, freqüência de introdução de produtos, grau de customização; projeto para uso, manutenção e reciclagem. Processo e Tecnologia: Equipamentos, forma de interação com o cliente, métodos de trabalho, nível de automação, integração e escala de tecnologia. Instalações: Quantidade de unidades, localização, layout, arquitetura, políticas de manutenção e limpeza. Capacidade/Demanda: Acréscimos de capacidade (escala, momentos), gestão de demanda, ajustes. Força de trabalho e Projeto do trabalho: Nível de qualificação, de autonomia, de polivalência, recrutamento, seleção e treinamento, remuneração e recompensa; motivação e empowerment. Qualidade: Políticas de prevenção e recuperação de falhas, garantias de serviço, padrões de serviço.