UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA LIDERANÇA MOTIVACIONAL A liderança e a motivação, incorporadas à estratégia empresarial Por: Claudia de Oliveira Pereira Orientador Prof. Paulo José Rio de Janeiro 2012

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA LIDERANÇA MOTIVACIONAL A liderança e a motivação, incorporadas a estratégia empresarial Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos. Por: Claudia de Oliveira Pereira 2

3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus que me deu forças para trilhar essa longa jornada A minha mãe Ana Maria pelo apoio, compreensão, ajuda e em especial por todo carinho dedicado ao longo deste percurso. Ao meu esposo Augusto pela paciência e carinho Aos colegas de classe, em especial a Brunna pela cumplicidade, ajuda e amizade. Aos professores e orientador que me ajudaram na conclusão da monografia. 3

4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a minha mãe Ana Maria, meu esposo Augusto e ao meu sobrinho Marlon pelo carinho e apoio para a concretização deste trabalho. 4

5 RESUMO O presente trabalho buscou pesquisar as teorias sobre liderança e motivação. E ainda, as suas características que influenciam no planejamento estratégico da empresa para alavancar os seus resultados. Tendo como base, livros e artigos relacionados ao tema. 5

6 METODOLOGIA A sua fundamentação teórica tem como base, a pesquisa bibliográfica exploratória e descritiva, objetivando adquirir conhecimento teórico sobre a liderança e motivação, incorporadas a estratégia empresarial. 6

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 8 CAPÍTULO I A LIDERANÇA 1.1 Definição de liderança Teorias sobre liderança CAPÍTULO II A MOTIVAÇÃO 2.1 Conceituação básica sobre motivação Teorias Clássicas Teorias Contemporâneas CAPÍTULO III AS ESTRATÉGIAS 3.1 Formando novos líderes Programas Motivacionais CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA

8 INTRODUÇÃO É um tema que tem despertado discussões entre os gestores de recursos humanos. Porque há uma dificuldade de recrutar candidatos que tenham um perfil para ocupar cargos de liderança. E que ao mesmo tempo, saiba lidar com pessoas. Transformando-as em peças estratégicas, para que a organização alcance os seus objetivos. Para que a equipe possa ser produtiva e organizada, é necessário contar com um líder. Seja ele, estratégico, visionário ou motivacional. Por meio disso, o tema liderança se tornou um assunto de extrema importância no meio acadêmico. Até filmes já ressaltaram o papel de um líder no comando de um grupo. Exemplo disso foi o filme O Gladiador, de Ridley Scott onde o personagem principal, estava sempre colocando para o seu exército, que sozinho ele não conseguiria vencer, mas que se todos trabalhassem em conjunto, rumo à vitória, nenhum outro exército seria capaz de derrota-los. Nesta obra, o líder motivacional, está sendo estudado como o grande responsável pelo desempenho da sua equipe, devido às características ímpares que possuem. Principalmente, a motivação. O termo: liderança está definida no início capítulo I, como uma habilidade de influenciar pessoas para atingir os objetivos (HUNTER, 2004). Juntamente com as Teorias dos Traços (STOGDILL, 1974) e as Teorias Comportamentais, que apresentam foco no líder. As Teorias Contingenciais (FIEDLER, 1993) e as Teorias Contemporâneas, possuem foco no contexto. No capítulo II os estudos sobre motivação estão relacionados com a sua linha do tempo e com as diversas teorias: as clássicas - Hierarquia das Necessidades (MASLOW, 1950), as Teorias X e Y (McGREGOR, 1960), a Teoria dos Dois fatores (HERZBERG, 1959) e a Teoria das Necessidades Adquiridas (McCLELLAND,1940). E as teorias contemporâneas: ERG, que 8

9 significa existence, relationship and growth (ALDERFER, 1969), Teoria da Equidade (ADAMS, 1960), Teoria da Expectativa (VROOM, 1960) e a Teoria do Estabelecimento de Metas (LATHAM e LOCKE, 1970). No capítulo III, a intencionalidade é demonstrar através deste estudo, o que as empresas tem feito para manter estrategicamente os seus colaboradores motivados. Conheceremos o programa Mentoring, que é um programa de treinamento para novos líderes. Finalizando, com os programas motivacionais de Brainstorming e Team Buildin que também são estratégicos. 9

10 CAPÍTULO I LIDERANÇA Tenho mais medo de um exército de cem carneiros liderados por um leão do que de um exército de cem leões liderados por um carneiro. Talleyrand, diplomata francês do século XIX 1.1 Definição de Liderança O conceito de liderança passou ao longo da jornada continua passando por diversas transformações em função de fatores e interações sóciolinguística. Segundo o professor da Harvard Business School, John Kotter, definimos liderança como a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos. O dicionário Aurélio (2008) destaca: Liderança. SF.-1. Função de líder; capacidade de liderar; Forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos. 3. Forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos. Há diversas maneiras de descrever o que seria liderança. Mas todas têm em comum que: Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para atingir os objetivos. Das definições acima, duas palavras são fundamentais para compor a liderança: HABILIDADE e INFLUÊNCIA. O Aurélio (2008) define habilidade como: o adjetivo hábil é a aptidão ou a capacidade para algo. Então, pode ser aprendida e desenvolvida por alguém. 10

11 Já a palavra influência, é a capacidade ou poder, que uma pessoa ou coisa têm de interferir no comportamento, no desenvolvimento, na vida de outra (Aurélio, 2008). Para os humanistas, a influência significa uma força psicológica, uma transição interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra de modo intencional. (Chiavenato, Idalberto em Introdução à Teoria Geral da Administração, p.122) A influência envolve conceitos como: PODER e AUTORIDADE que estão ligadas indiretamente no significado de liderança. De acordo com James C. Hunter (2004,p.23) e ainda faz a seguinte citação: Poder: É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força mesmo que a pessoa preferisse não fazer. Autoridade: É a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal. Na liderança, você pode ocupar um cargo de poder, mas não exercer autoridade sobre os outros. O chefe usa o poder, a sua autoridade é delegada e ocorre em função do seu cargo. Já o líder tem autoridade natural independente de ocupar ou não um cargo de chefia. E assim, influenciando as pessoas a cooperarem para a execução de objetivo comum. Ao desenvolver o tema sobre liderança, muitos autores defendem a importância do posicionamento dos chefes, mas em contra partida eles dizem que, não são suficientes para garantir o êxito e a eficácia dos resultados organizacionais. Os líderes estabelecem direções por meio do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois, engajam as pessoas, comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos. (Robbins,Stephen P; pag:359) 11

12 1.2 Teorias sobre liderança Surgiram diversas teorias ao tentar explicar a liderança que nos permitem inferir observações mais precisas acerca do tema Teorias de traços de personalidade Segundo essas teorias, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Foram influenciadas pela teoria do grande homem, que diz que o progresso do mundo foi produto das realizações de alguns homens que dominam a história, defendida por Carlyle. Características do líder segundo essa teoria Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa. Dentro desta teoria, não há distinção entre os comportamentos dos líderes associados em situações de instabilidade, reações perante aos subordinados. Esses traços são colocados como comum para todos os líderes que pode influenciar em sua atuação. Porém, a teoria dos traços não conseguiu explicar com clareza o fenômeno da liderança. E com isso, surgiram as teorias comportamentais apresentadas abaixo Teorias comportamentais Os estudiosos da época resolveram pesquisar se havia algo mais específico no comportamento dos líderes. De acordo com o autor Robbins, enquanto as teorias dos traços de liderança forneceram uma base para selecionar a pessoa 12

13 certa para exercer a função de liderança, as teorias comportamentais sugeriam que é possível treinar pessoas para serem líderes. A mais abrangente das pesquisas, resultaram da Universidade de Ohio, em Onde depois de muito estudo, duas categorias demonstraram ser responsáveis por boa parte dos comportamentos de liderança: Estrutura e iniciação: refere-se ao grau em que um líder é capaz de definir e estruturar a própria função e da sua equipe. Consideração: é o grau em que uma pessoa é capaz de manter relacionamento de trabalho caracterizado por confiança mútua, respeito às ideias da equipe e com seus sentimentos Teorias dos estilos de liderança A teoria aborda o comportamento do líder e suas ações em relação aos subordinados. Refere-se a três estilos de liderança: Autocrática - baseia-se na imposição do líder em suas tomadas de decisões. O trabalho do grupo, geralmente só funciona com a presença física do mesmo. Liberal há uma delegação total das decisões ao grupo. Democrática O grupo é orientado e incentivado a participar democraticamente nos processos decisórios. Delega autoridade e usa o feedback como método de treinamento. Na prática, é importante que o líder saiba aplicar corretamente cada estilo de acordo com as circunstâncias como: delegar funções, cobrar o cumprimento das ordens e consultar os subordinados antes de tomar decisões. Há estudos afirmando que, de acordo com cada estilo de liderança, é possível perceber as diferentes reações dos colaboradores. 13

14 1.2.3 Teorias contingenciais Nessas teorias contingenciais três aspectos foram estudados: o líder, os liderados e o contexto da liderança. A seguir, teremos explicações mais precisas e científicas com as abordagens que buscaram identificar as condições situacionais para liderança. Modelo de Fiedler Em 1967, Fred Fiedler, propôs com a sua teoria, que a eficácia do desempenho do grupo dependia da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona....ocorre que nem sempre uma fórmula que funciona em determinada situação, funcionará em outra. ( Identificando o modelo de liderança: Através do questionário LPC( Least Prefered Coworker) composto com 18 adjetivos contrastantes (agradável-desagradável; eficiente-ineficiente) que o funcionário preenchia dando uma nota de 1 a 8 para o colega de que ele menos gostou de trabalhar. Desse modo, se o funcionário menos preferido fosse descrito em termos favoráveis (uma alta pontuação de LPC), o líder seria rotulado como orientado para o relacionamento. Ao contrário se o resultado for descrito com adjetivos desfavoráveis (uma baixa pontuação LPC), ele estaria orientado para a tarefa. Definindo a situação: de acordo com o autor três dimensões contingenciais determinam a eficácia da liderança: Relação entre líder-liderados: determina o grau de confiança, segurança e respeito que os membros do grupo têm em seu líder. Estrutura da tarefa: grau de procedimento e formalização nas tarefas no trabalho. 14

15 Poder de posição: o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, tais como: contratações e demissões. Outras três teorias contingenciais merecem ser mencionadas também, com breve resumo. Teoria da liderança situacional: O líder deve escolher o estilo de liderança de acordo com o nível de desejo e habilidade dos seguidores para cumprir determinada tarefa (HERSEY e BLANCHARD, 1993). Teoria do caminho-meta: Nessa teoria, o líder deve esclarecer o caminho mais fácil para os seguidores cumpra com as metas de trabalho. (HOUSE, 1971) Modelo de participação e liderança: argumenta que o modo como o líder toma decisões é tão importante quanto o que ele decide. (VROOM e YATTON) Teorias contemporâneas Essas teorias afirmam que os líderes são inspiradores dos seus seguidores por meio de palavras, comportamentos e ideias. Liderança carismática Teoria de Robert House, defende que os seguidores atribuem capacidades heroicas ou extraordinárias a seus líderes quando observam determinados comportamentos. O carisma em um líder geralmente inspira os membros do grupo e facilita as transformações... (Dubrin, 2003) Os líderes carismáticos possuem como características pessoais: a visão estratégica para alcance das metas organizacionais e do grupo, autoconfiança que aumenta a partir da confiança depositada pelos seguidores, comportamento não convencionais que vão contra as normas vistos como 15

16 inovadores e sensibilidade com as necessidades e sentimentos dos seus liderados. Pesquisas demostram que esse tipo de liderança está associado a situações de mudanças e de ideais. E que de modo geral, os líderes carismáticos encontram-se nas religiões, nos partidos políticos e em tempos de guerra. Exemplos: Luiz Inácio Lula da Silva, o ex-presidente do Brasil. Liderança transformacional Liderança que inspira seus seguidores a transcenderem os próprios interesses e que são capazes de causar um impacto profundo e extraordinário em seus liderados. Pois o líder transformacional consegue fazer com que os seus seguidores modifiquem a maneira de verem as coisas. Mas não basta ser apenas transformacional é preciso saber conduzir os seus seguidores em direção aos objetivos estabelecidos, esclarecendo as funções e as tarefas de cada um, como os líderes transacionais. O foco dos líderes transformacionais difere dos líderes transacionais, pois se relaciona ao processo de desenvolvimento de pessoas. Assim, esse líder deve levar seus liderados a pensar por si mesmos para que consigam trabalhar de forma independente, dedicando-se a alguma coisa, quer seja uma causa, um produto ou uma ideia. Enfim, o líder transformacional tem a missão de inspirar as pessoas a se tornarem corajosas, honestas e confiáveis, buscando padrões de desempenho que vão além do seu próprio cargo. (Cavalcanti; Carpilovsky; Lund, 2006) A liderança transformacional proporciona taxas de rotatividade menores, maior produtividade e maior satisfação do empregado do que a liderança transacional. 16

17 CAPÍTULO II MOTIVAÇÃO 2.1 Conceituação básica sobre motivação É um assunto muito popular não só entre pesquisadores, mas também entre pessoas comuns que assistem às palestras motivacionais. De acordo com Davidoff, Linda L (2001, p.325) Necessidades são exatamente aquilo que a própria palavra parece conotar: deficiências (...) Motivação é um ativador de comportamento, um estado interno do indivíduo podendo resultar em uma necessidade. Segundo Robbins, Stephen P. (2010, p.109) a motivação é definida como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Essas metas são determinadas por uma necessidade que serve como base para a maioria das teorias motivacionais e que devem ser supridas. Podemos afirmar que a motivação é o elemento-chave para o alcance dos resultados de várias propostas de vida. (...)Trata-se da força que move pessoas, nações, organizações. Os impulsos que podem criar um mundo novo, melhor e mais produtivo. (Culligan, Deakins e Young 1988 pág.:75). No âmbito empresarial, motivação é um meio de obter um maior rendimento e comprometimento dos profissionais que formam o quadro da empresa. Vejamos abaixo as teorias motivacionais que servem como base para descobrir as reais necessidades dos seus seguidores e utilizá-las estrategicamente para o alcance das metas organizacionais. 17

18 2.2 Teorias clássicas Essas teorias foram fundamentais para que as teorias contemporâneas pudessem desenvolver Teoria da hierarquia de necessidades O psicólogo norte-americano Abranham Maslow, partiu do princípio de que o ser humano busca primeiro satisfazer suas necessidades mais básicas e depois se sentindo insatisfeito busca suprir as próximas necessidades, e essa teoria foi chamada de Teoria da hierarquia das necessidades. Autorrealização Estima Sociais Segurança Fisiológicas A primeira das necessidades acimas a serem supridas, são as mais básicas do indivíduo fisiológicas: água, comida, moradia e sono. Essas dominam o comportamento quando não se encontram satisfeitas ou parcialmente satisfeitas. Uma pessoa que tenha, por exemplo, 80% de suas necessidades fisiológicas atendidas provavelmente já estão preocupadas em atender também às necessidades de segurança, e assim por diante. O próximo degrau, segurança é a necessidade de sentir-se protegido contra ameaças físicas e psíquicas, tais como violência, guerra, caos, doenças, desemprego, instabilidade. As crianças querem rotinas em que possam confiar e os adultos querem empregos estáveis. 18

19 Em estima, a necessidade de ser respeitado e admirado, por si mesmo e pelos outros. No topo desta pirâmide, fica a necessidade de autorrealização, ou seja, tornar-se o melhor que você pode ser ou é capaz de ser. É considerada uma necessidade superior ou de crescimento. Diferente dos outros degraus, que são as inferiores ou necessidades de deficiência por que representam carências irremediáveis do ser humano caso não sejam supridas. A partir dessa teoria de Maslow, foi que Douglas McGregor, idealizou a dicotomia: a teoria X e a teoria Y A Teoria X e a Teoria Y Na proposta de Douglas McGregor, o ser humano possui duas visões: uma negativa (Teoria X), definida como a teoria que sustenta os funcionários que não gostam de trabalhar evitando a responsabilidade. E a outra como positiva (TeoriaY) é a teoria sustentada com os funcionários que gostam de trabalhar, que são criativos, buscam responsabilidades e podem se autodirecionar. Porém, segundo o autor da teoria McGregor afirma que colocar em prática a teoria Y exige um tremendo esforço tanto por parte dos administradores quanto dos funcionários Teoria dos dois fatores Em 1959, o psicólogo Frederick Herzberg elaborou a teoria dos dois fatores (ou teoria da higiene-motivação) a partir de pesquisas empíricas. Onde os entrevistados descreviam situações nas quais havia se sentindo excepcionalmente bem ou mal a respeito do seu trabalho. Os dados sugerem que o oposto da satisfação não é a insatisfação como se esperava. A extinção das características de insatisfação de um trabalho não necessariamente o torna satisfatório. 19

20 De acordo com Herzberg, os fatores que deixavam os funcionários satisfeitos são diferentes dos que geravam insatisfação. À Academia Pearson exemplifica: Um ambiente sujo deixava o funcionário insatisfeito, mas um ambiente limpo não o deixava satisfeito; deixava-o apenas neutro, sem o sentimento de desagrado. Desse modo, os gestores que procuravam eliminar os fatores de insatisfação, poderiam ter uma equipe apaziguada, mas não motivada. Foram caracterizados pelo próprio autor, fatores higiênicos as condições em torno do trabalho como: a qualidade da supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho e a segurança no emprego. Fatores higiênicos (que levam a insatisfação): a insatisfação no cargo é função do ambiente, do salário, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades). Fatores motivacionais (que levam a satisfação): a satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo. Wikipédia a enciclopédia livre Teoria dos dois fatores de Herzberg Por outro lado, os fatores de motivação para o trabalho são: chances de promoção, reconhecimento e realização. Pois estão associados com o trabalho em si ou com os seus resultados diretos. Veja os fatores de higiene e os de motivação a seguir: Fatores de higiene: políticas e administração da empresa; relacionamentos com a supervisão, colegas e subordinados; condições de trabalho; salário; vida pessoal; status; segurança. Fatores de motivação: realização; reconhecimento; o trabalho em si; responsabilidade; progresso; crescimento. Fonte: Livro Administração de recursos humanos, da Academia Pearson ano 2010 p

21 2.2.4 Teoria de necessidades adquiridas Foi desenvolvida pelo psicólogo David McClelland e sua equipe. Ela enfoca três necessidades, conforme as definições abaixo: Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar com relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso. Exemplo: Muitas empresas promovem excelentes vendedores a gerentes e na nova posição, eles se revelam um fracasso. Motivo: eles têm alta necessidade de realização, mas baixa necessidade de poder. Necessidade de afiliação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. São indicados para postos em que o relacionamento interpessoal tem uma importância maior. Exemplo: atendimento ao cliente. 2.3 Teorias contemporâneas Teoria ERG Utilizando como base a teoria da Maslow, Clayton Alderfer apresentou uma nova teoria das necessidades humanas, voltada para aplicação no contexto organizacional. O autor diminuiu a pirâmide de Maslow que continha cinco degraus, para apenas três degraus. Veja abaixo: CRESCIMENTO RELACIONAMENTO EXISTÊNCIA A teoria ERG (Existência; Relacionamento e Crescimento (growth) afirmava que: A escala ERG seria uma referência para os gestores e não uma regra de necessidade absoluta. A pessoa poderia ser motivada por mais de uma necessidade simultaneamente. 21

22 Quando uma necessidade de nível superior não é satisfeita, a pessoa pode voltar a se sentir motivada por uma necessidade de nível inferior, em um ciclo que foi chamado de frustraçãoregressão Teoria da equidade Nessa teoria, os funcionários estabelecem uma relação entre o que recebem por seu trabalho e o que é investido nele. Logo após, fazem uma comparação dessa relação com recompensas/resultados dos outros funcionários. Conforme pensa Stephen P. Robbins, essa teoria compara esforços realizados e com as recompensas obtidas pelo seu trabalho. Além de comparar com os outros funcionários, para evitar quaisquer injustiças. É o estado de equidade quando essa comparação traz a percepção de igualdade, segundo o autor dessa teoria, John Stacey Adams. Na figura abaixo, observe essa comparação com mais precisão. MINHAS ENTRADAS (FORMAÇÃO, EXPERIÊNCIA, ESFORÇO ETC) AS ENTRADAS DOS OUTROS MEUS RESULTADOS (MEU SALÁRIO, BÔNUS, PROMOÇÕES, RECONHECIMENTO) OS RESULTADOS DOS OUTROS Fonte: Livro Administração de recursos humanos, p.143. Quando um funcionário percebe uma inequidade, entre as suas entradas/resultados com a de outro. Há então uma insatisfação em relação ao seu trabalho. Para isso, o psicólogo Adams estabelece as seguintes premissas: Uma relação de altas entradas e baixos resultados não é percebida como iníqua desde que a dos colegas seja igual; A percepção de iniquidade pode ser para mais ou para menos, ou seja, a pessoa pode sentir-se bem recompensada ou pouco recompensada pelo trabalho; 22

23 2.3.3 Teoria da expectativa Victor Vroom, autor da teoria da expectativa, afirma que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo. O funcionário sente-se motivado e despende um esforço maior quando acredita em recompensas organizacionais. De acordo com Stephen P. Robbins, essa teoria enfoca em três relações: Relação esforço-desempenho: a probabilidade percebida pelo indivíduo de que certa quantidade de esforço levará ao desempenho; Relação desempenho-recompensa: o grau em que o indivíduo acredita que determinado nível de desempenho levará a um resultado desejado; Relação recompensa-metas pessoais: o grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo e a atração que essas recompensas potenciais exercem sobre ele. Conforme à Academia Pearson na teoria da expectativa, a motivação depende de três elementos: Valência é a intensidade com que a pessoa deseja o resultado esperado; Instrumentalidade é a percepção da pessoa de quanto suas ações vão realmente contribuir para a obtenção do resultado; Expectativa é a percepção da pessoa de que vai ou não conseguir ter o desempenho necessário para obter o resultado; Nessa teoria quanto mais uma pessoa atribuir um valor positivo, acreditar em seu desempenho e o quanto ele contribuirá para os resultados, mais motivada ela estará Teoria do estabelecimento de metas Ao longo dos anos 60 e 70, os psicólogos, iniciaram um estudo para relacionar motivação e fixação de objetivos. Gary P. Latham e Edwin Locke, os autores da teoria do estabelecimento de metas sugerem que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho. 23

24 Diferentemente de outras, a teoria do estabelecimento de metas a motivação é a aplicação deliberada de esforços com vistas ao alcance de um objetivo consciente. Para obter o melhor desempenho de suas equipes, as organizações devem seguir um planejamento de metas contendo os seguintes elementos: Metas difíceis quanto mais difícil a meta, melhor o desempenho; Metas específicas elas são mais eficazes que metas vagas, do tipo Faça o seu melhor. Metas aceitas pelos funcionários pode ser conseguida: pela autoridade do líder; pela influência dos colegas; por recompensas e incentivos; pela autoeficácia. Feedback o feedback deve ser fornecido ao longo de todo o caminho até o alcance da meta. De acordo com Stephen P. Robbins (2010), essa teoria sustenta que objetivos específicos difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos. 24

25 CAPÍTULO III AS ESTRATÉGIAS 3.1 Formando novos líderes Para preservar a cultura organizacional e a transmissão do conhecimento, os líderes geralmente assumem a responsabilidade de desenvolver os novos líderes, são os mentores, mentoring. Um mentor é um funcionário sênior que patrocina e apoia um funcionário menos experiente, seu protegido. (Robbins, 2010)... geralmente um executivo que adquiriu senioridade, liderança e reconhecimento profissional e que, espécie de padrinho ou tutor, adota um jovem empregado, no qual se detectou algum potencial acima da média, servindo-lhe de orientador na sua carreira... ( O processo de desenvolvimento dos novos líderes inicia-se, quando o mentor identifica alguém de um nível hierárquico mais baixo, com pouca experiência, mas que aparenta ter um potencial para a liderança. Após a escolha, o protegido será testado por diversas vezes, por meio de tarefas desafiantes. O mentoring proporciona um ganho psicológico bem valioso. Compartilha experiências profissionais, auxilia no controle das ansiedades para ajudar na autoconfiança e o mentor age com um modelo de conduta a ser seguido pelo protegido. Mentor: substantivo masculino. Pessoa que serve a alguém de guia, de sábio e experiente conselheiro. Pessoa que inspira, estimula, cria ou orienta (ideias, ações, projetos etc...) Dicionário Houaiss da língua portuguesa 25

26 Em funções profissionais o mentor busca na organização, tarefas desafiantes com impacto para seu protegido. Age como propagador de ideias e faz indicações para possíveis contatos ou promoções. Esse programa de mentoring, seria uma boa estratégia para manter a cultura organizacional e identificar novos talentos. Conforme a autora (SCHMITT, 2010), desenvolver profissionais para ocuparem posições de liderança ainda não faz parte da estratégia da maioria das empresas. 3.2 Programas Motivacionais Os Programas Motivacionais têm por objetivo fornecer aos colaboradores de uma organização a possibilidade de exercitarem reflexões sobre suas percepções e comportamentos individuais, no desempenho das funções que exercem. Além disso, esse programa possibilita compreender a dinâmica dessas relações e seus reflexos no crescimento da equipe e da organização. Há alguns anos, os programas motivacionais vêm se mostrando, como alguns dos recursos mais eficazes quando o foco é a construção e o desenvolvimento da cultura organizacional. Para montar um programa motivacional, primeiramente deve-se conhecer a fundo a cultura do lugar. Conhecer seus valores, sua visão, sua missão e o que realmente é praticado. É importante também conhecer a percepção dos colaboradores sobre a organização, nos diversos níveis que ela possuir. A indicação para mensurar esses dados, seria realizar uma pesquisa de clima organizacional. Com questões sobre as relações entre o líder e a equipe, a comunicação, a imagem da empresa perante aos seus colaboradores e a satisfação de forma geral. Através do resultado gerado, a empresa identifica os pontos que devem ser desenvolvidos. E elabora os planos de ações, com o objetivo de elevar o patamar da percepção positiva em relação ao clima organizacional. 26

27 Existem diversos modelos de programas, desde um simples reconhecimento pelo desempenho do funcionário como Destaque do mês, até um mais complexo como Brainstorming e Team Building. Brainstorming O brainstorming ou tempestade de ideias é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados (Wikipédia,2012) Conforme o autor dessa teoria Osborn, Alex essa técnica de estratégia motivacional propõe que uma equipe se reúna e se utilizem das diferenças em suas ideias, que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões. Para que sejam criados projetos com qualidade, gerando assim ideias inovadoras. Nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou absurda. Team Building Esse termo quer dizer literalmente Construção de Equipes e engloba questões do endomarketing: o treinamento! De acordo com o dicionário do Guia Rh: Team Building - dinâmica de grupo em área externa, onde os participantes serão expostos a várias tarefas físicas desafiadoras, que são exemplos comparativos dos problemas do dia-a-dia da empresa. Tem como finalidade tornar uma equipe integrada. As empresas já perceberam que são necessários treinamentos que englobam fatores comportamentais e emocionais. E não apenas os específicos. A base do Team Building são as atividades lúdicas, (rafting, canoagem, arvorismo ou caça ao tesouro) em que as relações interpessoais, o comprometimento, o prazer, são de extrema importância e tornam-se diferenciais para se atingir tais objetivos. Essas atividades devem fazer uma ponte entre a diversão e os desafios profissionais que são enfrentados no diaa-dia 27

28 CONCLUSÃO De acordo com as teorias analisadas neste trabalho, podemos perceber que a ação do líder é estratégica tanto para a empresa como para os seus seguidores. Cada estilo de liderar tem o seu papel, portanto, há um modelo de líder para cada situação/setor. Conforme o autor Robbins, enquanto as teorias dos traços de liderança forneceram uma base para selecionar a pessoa certa para exercer a função de liderança, as teorias comportamentais sugeriam que é possível treinar pessoas para serem líderes. Daí a importância de entender cada teoria. Para que o responsável do setor de recursos humanos consiga ter uma visão mais ampla quando descrever o perfil do líder desejado. Inclusive, que tipo de características físicas, intelectuais e comportamentais poderá ser exigido ou observado no processo de recrutamento e seleção. No cenário atual, é importante que esse líder, independente do setor que irá assumir, tenha conhecimentos também sobre o que está acontecendo no mundo. E que poderá ou não atingir a sua futura empresa e até o seu setor específico. Caso algum conhecimento ou comportamento não tão exigido na seleção, o candidato não apresente naquele momento. A empresa poderá treiná-lo para posteriormente assumir um cargo de liderança. Concordo com o autor Robbins, quando ele afirma que é possível aprender ser líder. As empresas podem montar um programa de treinamento para desenvolver as habilidades necessárias para os futuros líderes. Conforme o programa motivacional Mentoring. Além de a empresa poder contar com um treinamento teórico, é possível planejar estrategicamente para a sucessão dos líderes já existentes. Através 28

29 do Mentoring, que visa dar continuidade a cultura organizacional através de novos líderes. O que acontece nesse programa é a falta de um bom planejamento e de incentivo para os mentores. Mesmo por que, é vantagem para a empresa, ter um líder praticamente treinado para ocupar o cargo. E ainda mantendo a cultura organizacional. Nesse trabalho apresentado a pesquisa mostrou que a liderança e a motivação podem caminhar juntas para o alcance dos objetivos organizacionais. Mesmo por que há uma única ferramenta que move toda a empresa e direciona para o alvo que compõe esse tema estratégico: os colaboradores. 29

30 BIBLIOGRAFIA Administração de RH/Pearson Education do Brasil. São Paulo: Pearson Education do Brasil, BERNHOEFT, Rosa Elvira Alba de. Ferramentas de humanização: coaching, couseling e mentaing. In:BOOG, Gustavo; BOOG Magdalena(coords). Manual de Gestão de pessoas e equipes: operações. V.2, Saõ Paulo: Gente, CULLIGAN, Matjhew J, Suzanne Deakins, Arthur Young. Administração de volta as origens. São Paulo: Tradução de Lia Cayres. Best Seller, DAVIDOFF, Linda L. Introdução à Psicologia: 3ªedição São Paulo: Pearson Makron Books, FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Aurélio: o dicionário da língua portuguesa/ Aurélio Buarque de Holanda Ferreira: coordenação Marina Baird Ferreira, Margaria dos Anjos- Curitiba: Ed. Positivo; HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro: Sextante MACÊDO, Ivanildo Izaias, Aspectos comportamentais da gestão de pessoas/ Ivanildo Izaias de Macêdo, Denize Ferreira Rodrigues, Maria Elizabeth Pupe Johann, Neisa Maria Martins da Cunha.- 9ed.rev. e atual.- Rio de Janeiro: Editora FGV,2007. MAXWELL, John C. O livro de ouro da liderança: o maior treinador de líderes da atualidade apresenta as grandes lições de liderança que aprendeu da vida Rio de Janeiro. Thonas Nelson Brasil, Revista Oficial da ABRH Nacional, Melhor Gestão de Pessoas ano 19 nº288, Novembro de Artigo: Liderança- Habilidades Certas por Regina Giannetti D. Pereira. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional, teoria e prática no contexto brasileiro, 14ª edição. Editora Pearson, ano SCHMIT, Daiane. Líderes para os novos tempos O que as empresas têm feito para formar os líderes do futuro. Revista Liderança. Ed. Quantium ano VI nº69, p.16-18, jul WARREN, Bennis. A formação de líder. Saõ Paulo; Editora Atlas,

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