Competitividade Brasileira

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1 ANO XXIII Nº 255 Competitividade Brasileira Um sonho cada vez mais distante Novo modelo Toyota: Mura, Muri e Muda Comportamento: Assédio Sexual BQ Setembro de

2 Não importa a forma. O conhecimento chega por caminhos cada vez mais diferentes. Nós levamos a informação onde ela precisa estar... Revista Banas Qualidade - Digital Utilizando a mais avançada plataforma interativa da internet. Compatível com Webmail, ipad, iphone e Android. Busca por palavras, marcador de página, marcador de texto, possibilidade de imprimir, salvar em PDF, distribuir na rede social e enviar cópia da publicação para outros leitores. Link com complemento das notícias, com anuciantes e com os colunistas, Vídeos (quando disponíveis). 2 Setembro de 2013 BQ FAÇA SUA ASSINATURA ANUAL.

3 Capa : 123RF Regulares 04 Cartas 05 Editorial 06 Pelo Mundo 08 Em Foco Comente, mas só se for poss vel defendê-lo... Sumário Setembro de 2013 Edição 255 Ano XXIII 09 Meio Ambiente A água nas cidades. 12 MASP Por quê o MASP é mais eficaz do que a ação corretiva típica. 18 Seis Sigma Consultoria não é bricadeira! 21 Ferramentas Histograma é uma das sete Ferramentas básicas da qualidade. 48 Gestão Criação do conhecimento apoiada na abordagem de processos. 54 Normalização Norma para óculos e filtros para a poteção solar. 60 Inside Por dentro das notícias do mercado. 62 Meio Ambiente A avaliação do ciclo de vida ACV 70 Metrologia Uma metodologia para a determinação de CO, CO2 e C3H8. 72 Metrologia Os últimos lançamentos. 74 Ponto Crítico PDCA, desde 1924 e ainda ninguém usa direito! 57 Case Unifi Manufacturing Destaques 34 CAPA: Competitividade Brasileira - Um sonho... Alta carga tributária, muita burocracia, corrupção, problemas logísticos, etc. fazem o país ficar muito longe do ideal, ou seja, a competitividade é a capacidade de um país de criar condições para que as empresas e organizações nele instaladas produzam o maior bem-estar possível para seus cidadãos e para que o façam crescer ao longo do tempo em relação ao dos cidadãos de outros países. 13 Comportamento : Assédio Sexual O assédio sexual constitui crime penalizado, com detenção de um a dois anos, gera rescisão indireta de contrato de trabalho (que rendem ao trabalhador assediado verbas rescisórias como se demitido sem justa causa houvera sido) e indenização por danos morais na esfera civil 24 Metodologia: Muda, Mura e Muri Na busca por identificar e eliminar os desperdícios, que é o verdadeiro foco do Kaizen (melhoria contínua), é muito importante compreender estes três termos importantes. 28 Planejamento: Líderes não estão preparados para a nova realidade empresarial. Uma nova postura da liderança torna-se essencial em um cenário econômico onde as empresas que apenas vendem produtos ou serviços começam a perder mercado para aquelas que atuam no sentido de oferecer aos consumidores uma experiência. BQ Setembro de

4 Cartas Escreva para o Editor Hayrton do Prado através do O cliente sempre tem razão ; será? The Washington Post: o passado e o futuro da mídia Marcos Morita - São Paulo SP Era uma vez um pequeno rato que acidentalmente esbarrou em um leão adormecido. Irritado por ter sido acordado, apanhou-o com suas garras afiadas. Estava pronto para devorá-lo quando o pequeno roedor suplica, tentando convencê-lo que um dia poderia ajudá-lo, o que fez o rei dos animais soltar uma grande gargalhada concedendo-lhe a liberdade por esta razão. Pensava: como um bichinho tão pequeno poderia ajudar um animal tão grande? Certo dia o leão caiu numa armadilha, tentando em vão se libertar. Cansado e abatido rugiu por horas até que surge o pequeno rato do começo da história. Pacientemente rói as cordas da emboscada libertando seu benfeitor, pagando assim sua dívida. Esta fábula de Esopo poderia ser aplicada à compra do jornal The Washington Post. O antigo leão da mídia fundado em 1877, controlado desde os anos 30 pelos herdeiros de Eugene Meyer, líder de circulação na capital do país mais rico do mundo e força poderosa na determinação das políticas da nação, adquirido de maneira simples e direta, comprado à vista e com dinheiro do próprio bolso por Jeff Bezos, fundador da Amazon por míseros U$ 250 milhões de dólares. Combalido pela crise que abalou a maior parte dos meios de comunicação tradicionais na última década, viu seu faturamento despencar 44% nos últimos seis anos, tornando-se a venda a melhor opção para fugir da falência. A reviravolta pode ser descrita através do fenômeno conhecido como Cauda Longa, criado por Chris Anderson, editor chefe da revista americana Wired em seu livro homônimo. De acordo com o autor, o mundo antes da Web era em quase sua totalidade baseado na curva de Pareto (economista italiano do século XIX que realizou um estudo sobre renda e riqueza, observando que uma pequena parcela da população concentrava a maior parte da receita disponível) também conhecida como regra dos 80/20 ou cultura dos grandes hits. Os mais antigos certamente se lembrarão das filas gigantescas para assistir a pré-estreias de filmes como ET e Ghost nas esparsas salas de cinema localizadas em ruas ou galerias, as aglomerações para adquirir o último disco dos Rolling Stones em lojas especializadas como a lendária Hi-Fi na Rua Augusta, assim como o país reunido em torno da TV para assistir ao último episódio de Vale Tudo, descobrindo quem matou Odete Roitman. Sua exibição, em pleno sábado de Natal, registrou picos de 92 pontos de audiência no Ibope. Trazendo para o tema do artigo, Cid Moreira e Sergio Chapelin, hoje respectivamente narrador de bíblias e apresentador de segundo escalão às sextasfeiras, reinavam absoluto na bancada do Jornal Nacional numa época em que os únicos canais para se atualizar sobre as notícias eram as ondas de amplitude modulada, os telejornais noturnos e as bancas, hoje pontos de venda de sorvete, cartões pré-pagos de celular e também jornais. Saudades dos tempos em que pessoas se aglomeravam logo pela manhã, lendo as manchetes afixadas em suas paredes metálicas. Esta cultura baseada em hits se estabelecia em grande parte devido a escassez de espaço característica da economia dos átomos, batizada pelo editor chefe. As antigas lojas de discos e locadoras de vídeo tinham sua oferta limitada as prateleiras nas quais os vinis ou DVDs eram dispostos por gênero ou ordem alfabética, razão pela qual eram preenchidas com itens de alto potencial de vendas os famosos arrasa quarteirões mesmo que sua qualidade fosse duvidosa, evitando-se assim encalhes. Crepúsculo, Lua Nova, Gustavo Lima e Munhoz e Mariano com seu Camaro Amarelo. O mesmo ainda ocorre com a TV aberta e seu espectro finito, apresentando velhas fórmulas baseadas em programas de auditório, novelas e reality shows, cuja audiência apesar de decrescente, representam a fórmula de cultura massificada. Com o surgimento da internet, a melhoria da capacidade de transmissão de dados através da banda larga e o aumento no poder de processamento e armazenamento de informações, conforme lei de Moore (que surgiu em 1965, através de um conceito estabelecido por Gordon Earl Moore, fundador da Intel. Tal lei dizia que o poder de processamento dos computadores dobraria a cada vinte e quatro meses.) trouxe uma inversão na cultura dos grandes sucessos. As antigas lojas de tijolo e cimento, por exemplo a norte americana Blockbuster, substituídas por sites de música, portais online e lojas virtuais, tais como itunes, Netflix e a própria Amazon, onde as dimensões físicas já não são mais um gargalo, uma vez que o custo para adicionar um filme ou música é próximo a zero. A inversão se encontra no fato de que a somatória de todos os itens de baixo giro, até então rejeitados pela cultura de massa, produzem um volume de negócios significativo, mesmo que suas vendas sejam ínfimas individualmente, revertendo a lógica de Pareto. Neste cenário, abre-se espaço para novos cantores, escritores, produtores e autores até então desconhecidos atingirem diretamente seu público consumidor, seja através dos portais ou diretamente em vídeos publicados no You Tube. O sul coreano Psy é seu exemplo mais contundente. Traduzindo o fenômeno à mídia impressa, notícias são acessadas a qualquer momento através dos mais diversos dispositivos: smartphones, tablets, notebooks e desktops, propagadas em portais de notícias, blogs especializados e twitter, só para mencionar alguns exemplos. Concluindo, manter um jornal no velho formato: reportagem, impressão, distribuição e venda nas bancas ou assinaturas é o mesmo que alugar vídeos mantendo uma infraestrutura de lojas físicas ou vender discos em lojas de shopping centers. DVDs e CDs já se mostraram obsoletos e ultrapassados. O velho formato em papel ainda teima em resistir. Por quanto tempo ainda não se sabe ao certo, da mesma maneira que é desconhecido o motivo pelo qual Bezos adquiriu o velho e ultrapassado jornal. Oportunidade de negócios, obsessão ou quem sabe a revanche do rato cujo leão um dia o desdenhou. 4 Setembro de 2013 BQ

5 Revista Banas Qualidade Telefones: +55(11) / Facebook: banasqualidade Site: banasqualidade.com.br Editorial Publisher: Fernando Banas Editor: Hayrton do Prado Colaboradores Editoriais Jeannette Galbinski Maurício Ferraz de Paiva Claudemir Y.Oribe Roberto Inagake Roberta Pithon Cristina Werkema Odécio Branchini Colaboradores da Edição Alexandre Nixon Soratto Alexandre Pratis Claudia Cipriano Ribeiro Cristiane Rodrigues Augusto Cristiano Bertolucci Silveira Eduardo V.G. Guaragna Elaine Rodrigues Gragorio Varvakis Henrique Mendes Ricardo Pereira de Freitas Guimarães Sonia Mascaro Nascimento Valney Smarçaro da Cunha Vanderléa de Souza Walter Tamaki Wilson Mirelis Eventos e Treinamentos Christine Banas Telefone: +55(11) Publicidade Edila Editorial Latina Ltda. Telefone: +55(11) / Giselle Izzo Assinaturas Telefone: +55(11) Assinatura digital Anual (12 edições) : R$ 85,00 Bianual (24 edições) : R$140,00 A Revista Banas Qualidade - DIGITAL é publicada pela EDILA-Editorial Latina Ltda. com sede em São Paulo/SP - Brasil. A publicação não se responsabiliza pelas opiniões e conceitos aqui emitidos por seus articulistas e colunistas. Editorial Hayrton do Prado Inovação conforme a norma técnica Para obter sucesso no processo de inovação, as empresas devem focar no seu planejamento tecnológico, buscando sempre identificar todas as oportunidades de se aplicar tecnologias novas absorvidas por meios de programas estratégicos, fruto de cuidadoso planejamento. Esta operacionalização deverá se dar em duas etapas: a identificação das oportunidades e a internalização da tecnologia. Também deverá ser avaliada toda nova tecnologia, buscando aplicações similares realizadas em outras empresas e seus resultados, identificando também as melhorias ocorridas após esta implantação. É muito comum possuir mais de um fornecedor para implementar uma nova tecnologia dentro do seu processo. Portanto, cabe a cada empresa identificar aquela que melhor se adapte às suas características, avaliando sempre o grau de maturidade da empresa para absorver esta nova tecnologia, o nível de investimento necessário e o resultado esperado (custo-benefício). Para suprir a falta de informação sobre o assunto, foi editada a NBR 16501:2011, que estabelece diretrizes para o desenvolvimento e implementação de sistemas de gestão da Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) e é aplicável a qualquer organização, independentemente do porte, tipo e atividade. A norma não tem como objetivo ser usada em medidas regulatórias ou em relações contratuais inclusive certificação e as suas diretrizes são genéricas e pretende-se que sejam aplicáveis a organizações que desejem iniciar ou aprimorar as atividades da PD&I, e definir, implementar e melhorar um sistema de gestão de acordo com sua política. Quando uma ou várias diretrizes não puderem ser aplicadas devido à natureza da organização, pode-se considerar sua não aplicação, desde que isso não afete a capacidade ou responsabilidade da organização para realizar atividades de PD&I e cumpra os requisitos das partes interessadas. Segundo a norma, a capacidade de inovação das empresas é reconhecida como um dos principais fatores que favorecem o crescimento econômico de um país, os níveis de bem-estar e a competitividade de sua economia. O processo inovativo depende não só da competência interna das empresas, mas também da capacidade que elas têm de interagirem com outras organizações, em particular com as universidades e centros de pesquisa. Em qualquer dessas situações, o fator crítico de sucesso é a capacidade de gestão desse processo. ISSN Ano XXIII - Edição 255 Setembro de 2013 BQ Setembro de

6 Pelo Mundo Jeannette Galbinski Novidade Eletrodomésticos FORD são lançados no Brasil Com o objetivo de se aproximar dos consumidores, a Ford está lançando no Brasil uma linha de eletrodomésticos, como cafeteira, torradeira, ferro elétrico, liquidificador, entre outros. São cerca de 20 produtos e chegarão às lojas a partir de setembro. Normalização Sistema de Certificação ISO/TS Sustentabilidade Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDHM) do Brasil O documento da implementação da ISO/TS inclui critérios para reconhecimento de organismo de certificação, certificação do processo de auditoria, certificação de qualificações de auditores, e os certificados ISO/TS Estes requisitos e outros anexos são obrigatórios para os organismos de certificação reconhecidos pela IATF para o regime de certificação ISO/TS e, portanto, precisam ser entendidas por qualquer cliente buscando a certificação ISO/TS As Regras da 4 ª Edição estarão disponíveis em 1 de Outubro de Para mais informações, acesse: https://www.aiag.org/source/orders/index.cfm?search=tsrules-4#. UgohWdLqmSp 6 Setembro de 2013 BQ O Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (Pnud) divulgou dia 29 de julho o ranking do Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDHM) e os 10 primeiros IDHs do Brasil para a evolução total desde Nos últimos 20 anos, o IDHM cresceu 47,5% e mudou de Muito Baixo para Alto. São Caetano do Sul foi a primeira colocada, seguida por Águas de São Pedro e Florianópolis. Saúde, renda e educação foram os principais índices de avaliação. Para ver a evolução da sua cidade: br/infograficos/2013/07/29/idhdos-municipios.htm

7 Destaque Henry Ford é homenageado No dia 30 do mês de Julho, a Ford homenageou seu fundador, Henry Ford, pelos seus 150 anos. Diversas comemorações aconteceram no estado de Michigan, com shows, apresentação de veículos históricos, entre outros, contando a participação de sua família e empregados aposentados da companhia. Prêmio Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige ISO 10008:2013 fornece orientações para o planejamento, concepção, desenvolvimento, implementação, manutenção e melhoria de um sistema de operação business-to-consumer de comércio eletrônico eficaz e eficiente dentro de uma organização. O objetivo é capacitar as organizações para criar um sistema justo, eficaz, eficiente, transparente e seguro, para desta forma aumentar a confiança e satisfação dos consumidores. A orientação dada na ISO 10008:2013 pode complementar o sistema de gestão da qualidade de uma organização. html?item=t939e&wt. dcsvid=ndk4oda2oda0mjms1&wt. mc_id=em Pelo Mundo Jeannette Galbinski Pesquisa Investimentos Obrigatórios do Inovar-Auto Foi definido pelo governo os investimentos obrigatórios em pesquisa, desenvolvimento e engenharia do Inovar-Auto (Programa de Incentivo à Inovação Tecnológica e Adensamento da Cadeia Produtiva de Veículos Automotores) na Portaria nº 772, de 13 de agosto (http://ow.ly/ny00u). Esta portaria complementa o Decreto nº de outubro de Inovação Brasileiro inventor de luz engarrafada Um mecânico de Uberaba, Alfredo Moser, inventou uma solução para iluminar sua casa nos dias de falta de energia. Ele utilizou garras plásticas, água e um pouco de cloro. Sua invenção já alcançou milhares de pessoas em todo o mundo. Uma instituição nas Filipinas também utilizou das luzes engarrafadas onde a ideia foi colocada em prática em 140 mil casas. Além deste, mais 15 países também adotaram a invenção de Moser, como Tanzânia, Bangladesh, Argentina, entre outros. Gestão Volkswagen lança última versão da Kombi A Volkswagen apresentou em agosto a última versão de um dos seus veículos mais clássicos, a Kombi. Serão fabricadas 600 unidades da edição especial chamada Last Edition, em comemoração aos 56 anos de história, com preço de R$85mil. O modelo conta com diversas tecnologias como desembaçador elétrico traseiro, som com leitura MP3 e entrada USB. A Old Lady se aposentará! Uma pena! BQ Setembro de

8 O. Branchini - MSc em Metalurgia, Consultor de Empresas, Auditor Líder em Gestão da Qualidade, Ambiental, Responsabilidade Social e Segurança e Saúde no Trabalho, Diretor Técnico da Qualitividade Treinamento e Consultoria SS. com.br 8 Setembro de 2013 BQ Em Foco Comente, mas só se for possível defende-lo com a própria vida, lembre, deve valer até 2025! Com estas duas duras declarações o Engenheiro Nascimento, não o Capitão, mas o Coordenador do CB25 da ABNT incitou alguns grupos de apaixonados pela ISO 9001 a promover cuidadosa avaliação do CD da futura ISO 9001:2015 (ainda na condição de comentários), ação que foi executada no mundo todo com a coleta de milhares deles pelo TC 176 da ISO neste inicio de Setembro. Entendemos as determinações de nosso Coordenador; pois defender com a vida um comentário significa efetivá-lo com extremo cuidado de modo só apresentar comentários pertinentes e significativos, caso contrário será perda de tempo dos avaliadores dos mesmos. Por outro lado, a determinação de que a norma valerá até 2025 significa tentar imaginar como serão as Organizações e o mundo até lá? Somos capazes de prever como a tecnologia, a administração e as comunicações e estarão desenvolvidas daqui a 10 ou 12 anos? Bem o fato é que tivemos a honra de participar de um destes grupos, e sinceramente isto é motivo de orgulho e de responsabilidade; orgulho porque sabemos da importância desta Norma de Gestão como uma das colunas mestras coluna para a sustentabilidade da Organização e do Planeta e de responsabilidade porque estes comentários servirão para nortear e balizar ações gerenciais que atingirão a maioria das organizações do mundo durante no mínimo os próximos 10 anos. Some-se a isto, o natural desejo de estar em dia, ou um pouco a frente dos outros, na percepção de quais serão os requisitos desta norma. Entretanto, esta ansiedade deve ser cuidadosamente controlada, pois o processo de elaboração e aprovação de uma norma desta envergadura é longo e naturalmente demorado; assim sendo há que se ter muita cautela em divulgar e usar estes critérios ainda não oficiais e definitivos. Visando minimizar o uso indevido de informações não oficiais e definitivas a ISO e a ABNT, sua única representante no Brasil, sempre toma providencias junto aos seus comentaristas para a manutenção do devido sigilo e confidencialidade sobre o tema; porém infelizmente isto nem sempre é bem entendido e seguido por alguns, até mesmo por não ficar claro o que é realmente sigiloso e confidencial. Então o que podemos depreender desta fase da revisão da norma ISO 9001 e começarmos a imaginar o futuro? Realmente sobre os requisitos da ISO 9001, percebe-se que as mudanças serão poucas e provavelmente de fácil adoção, mas isto só se pode afirmar com segurança depois da sua publicação no segundo semestre de O que realmente importa neste momento, e que não é mais sigiloso, é a determinação da ISO, através de um documento denominado ISO/IEC Diretivas, parte 1 Anexo SL, Apêndice 3, para ser seguida por todos os seus TC s - Comitês Técnicos que elaboram normas de gestão. Basicamente esta determinação é que, a partir de agora, as normas de gestão quando revisadas ou emitidas pela primeira vez devem ter uma estrutura comum onde 9 dentre as 10 cláusulas (cláusula é um conjunto de requisitos) devem ser comuns a todas normas de gestão tornando a possível a sempre desejada integração de sistemas de gestão. Não restam dúvidas de que a serie ISO 9000, em particular a recente ISO 9004:2010, influenciou sobremaneira esta determinação da ISO, mas há um outro importante conceito que a duras penas foi alinhado à outras normas de gestão trata-se do conceito de risco; assim sendo os gestores das Organizações deverão agora se preocupar com os riscos de seu negócio, dentre eles o atendimento aos requisitos contratuais, legais e regulamentares independente do sistema de gestão a ser implementado. Em particular para a gestão da qualidade, se nota um melhor entendimento da necessidade e aplicabilidade da implementação do sistema de gestão da qualidade agora como uma efetiva ferramenta de gestão para a prevenção contra os riscos identificados pelos gestores da Organização. Bem isto é um pouco do que já percebemos e acreditamos para o futuro, certamente muito ainda vai dito imaginado e vendido, mas só nos resta acompanhar com paixão e muito cuidado na análise o desdobrar destas ações para assegurar uma melhor gestão de nossas organizações..

9 Meio Ambiente Sustentabilidade A água na cidade O crescimento demográfico, a urbanização e o desenvolvimento econômico fazem aumentar em toda a Europa a procura de água doce nas zonas urbanas. Ao mesmo tempo, as alterações climáticas e a poluição afetam também a disponibilidade de água para os habitantes das cidades. Como poderão as cidades européias continuar a fornecer água doce limpa aos seus habitantes? Da Redação Em julho de 2011, chuvas intensas deixaram partes da cidade de Copenhaguem inundadas. Os sistemas de drenagem urbana não tiveram capacidade para escoar a quantidade de água provocada por uma precipitação de praticamente 135 mm em duas horas. Porém, os problemas relacionados com a água em Copenhaguem não ficaram por aí. Pouco depois das inundações e durante várias semanas, grandes zonas da cidade foram afetadas pela poluição da água potável decorrente das reparações dos coletores de água. Verificaram-se problemas semelhantes relacionados com a água em outras cidades. Mais de três quartos dos cidadãos europeus vivem em zonas urbanas e dependem do abastecimento de água potável nas cidades. Cerca de um quinto do volume total de água doce captada na Europa alimenta os sistemas públicos de abastecimento de água - água destinada a agregados familiares, pequenas empresas, hotéis, escritórios, hospitais, escolas e algumas indústrias. Assegurar um abastecimento constante de água limpa à população não é uma tarefa simples. É necessário que os sistemas de abastecimento de água tenham em conta diversos fatores, incluindo a dimensão da população e dos agregados familiares, as mudanças nas características físicas da superfície dos solos, o comportamento dos consumidores, au BQ Setembro de

10 Meio Ambiente Sustentabilidade procura por parte dos setores econômicos (como as atividades turísticas), a composição química da água e a logística do armazenamento e transporte da água. Têm igualmente de ter em consideração os desafios suscitados pelas alterações climáticas, que podem incluir inundações, ondas de calor e períodos de escassez de água inesperados. A fim de evitar crises no abastecimento de água nas zonas urbanas, é necessário gerir os recursos hídricos de forma eficaz em todas as fases: desde o abastecimento de água limpa até às suas diferentes utilizações por parte dos consumidores. Esse processo pode passar pela redução do consumo, bem como pela busca de novas formas de captação e utilização da água. A gestão dos recursos hídricos deve ainda ser mais bem integrada no contexto mais alargado da gestão urbana, tendo em conta as características do ambiente local. Pagar pela água que consumimos Os avanços tecnológicos e os novos sistemas de preços demonstraram já, por si só, que reduzem significativamente a quantidade de água consumida pelos agregados familiares, a qual corresponde habitualmente a 60-80% do abastecimento público de água em toda a Europa. As melhorias tecnológicas introduzidas em eletrodomésticos como as máquinas de lavar roupa e louça, por exemplo, ajudaram a reduzir o consumo de água sem exigir uma mudança de comportamentos ou uma sensibilização das populações para as questões relacionadas com a água. São igualmente possíveis melhorias mais significativas, mediante alterações no consumo de água para a higiene pessoal, que atualmente corresponde a 60% do consumo de água dos agregados familiares. Por exemplo, os dispositivos que substituem os autoclismos nos sanitários constituem uma forma barata e simples de diminuir o consumo de água em quase um litro por cada descarga. Pequenos ajustes nos sistemas de ducha, como o arejamento do fluxo de água, podem também resultar na poupança de água. Tal como estabelecido na Diretriz quatro da água da União Européia, associar o preço da água ao volume de água consumida pode constituir um incentivo a uma utilização mais sustentável da água. Na Inglaterra e no País de Gales, as pessoas que residem em habitações equipadas com contador, consomem, em média, menos 13% de água do que as que residem em locais sem contador. 10 Setembro de 2013 BQ Reutilizar a água da chuva e as águas cinzentas Da água utilizada pelos setores que se beneficiam de abastecimento público, apenas 20% são efetivamente consumidos. Os restantes 80% são devolvidos ao ambiente, sobretudo sob a forma de águas residuais tratadas. As superfícies cimentadas e impermeabilizadas das cidades direcionam normalmente a água da chuva para as redes de esgoto, onde é misturada com as águas residuais. Desta forma, impede-se que essa água se infiltre nos solos e passe a integrar as reservas de águas subterrâneas que poderemos aproveitar posteriormente. As águas de escorrência e as águas residuais passam muitas vezes por estações de tratamento de águas residuais antes de serem devolvidos aos rios, geralmente em locais afastados das cidades. Com a introdução de algumas alterações nos sistemas urbanos de abastecimento de água, tanto as águas da chuva como as águas residuais menos poluídas poderiam ser devolvidas aos consumidores das zonas urbanas. Uma dessas alterações passa pela reutilização das águas cinzentas. Entende-se por águas cinzentas todas as águas provenientes dos esgotos domésticos, nomeadamente das banheiras, chuveiros, lavatórios e cozinha, excetuando as dos sanitários. Estas águas podem ser tratadas diretamente no local ou deixadas sem tratamento para serem utilizadas, com uma qualidade inferior à da água potável, por exemplo, nas descargas dos sanitários. As cidades poderão igualmente captar em recipientes a água da chuva que escoa dos telhados ou pelos drenos, para posterior utilização em atividades que não requerem água potável, tais como as descargas dos sanitários, a lavagem de automóveis ou a jardinagem. Essa água poderá ainda ser encaminhada diretamente para realimentar as águas subterrâneas. Estes sistemas poderão ser instalados em residências ou empresas e não exigirão mudanças nos hábitos de consumo dos consumidores de água. Há, no entanto, mais medidas que podem ser tomadas para melhorar o abastecimento de água mesmo a jusante das instalações domésticas. Manter a água na cidade, permitindo que se infiltre no solo e se acumule nas massas de água, proporciona numerosos benefícios, incluindo a oferta de espaços de lazer aos moradores locais e a criação de um efeito de arrefecimento durante as ondas de calor. u

11 Meio Ambiente Sustentabilidade Reduzir as perdas As perdas de água através de fugas podem ser consideráveis; em algumas cidades, cerca de 40% do abastecimento total de água perdem-se na rede de transporte de água. As fugas podem ser evitadas através da manutenção e renovação da rede de abastecimento de água, bem como mediante o recurso a novas tecnologias. Entre estas podem contar-se os sensores que reconhecem e localizam o ruído de uma fuga ou os dispositivos que utilizam sinais de rádio para detectar a presença de água corrente. Com a aplicação dessas tecnologias, os sistemas públicos de abastecimento de água deixam de estar sujeitos ao esforço acrescido que decorre das perdas de água por fugas na sua resposta à procura de água com um abastecimento limitado. No entanto, a renovação das redes de água pode exigir investimentos significativos em infra-estrutura. Tempo para agir Para conseguir assegurar uma utilização mais sustentável dos sistemas públicos urbanos de abastecimento de água, é necessário não só implementar medidas como as já mencionadas, mas também sensibilizar a opinião pública para as questões da conservação dos recursos hídricos. Disponibilizar pelos diversos meios, inclusive sites na WEB informando os consumidores de água como as famílias, empresas e turistas -, realizar programas de educação escolar, e utilizar os meios de comunicação de social são formas de conscientização eficazes. Da mesma forma a rotulagem ecológica dos aparelhos e a certificação ambiental dos hotéis, por exemplo, também podem desempenhar um papel importante na sensibilização, ajudando os consumidores a fazer escolhas informadas sobre a eficiência do consumo de água e a conservação dos recursos hídricos. Não é possível assegurar uma utilização verdadeiramente sustentável dos nossos recursos de água doce sem a introdução de melhorias adicionais a nível da sustentabilidade do consumo de água nas zonas urbanas. BQ Setembro de

12 MASP Por quê o MASP é mais eficaz do que a ação corretiva típica Claudemir Y. Oribe mestre em administração de empresas PUC Minas/ Fundação Dom Cabral sócio consultor da Qualypro com.br Todas as organizações têm problemas e, para tratá-los, elas usam diversas estratégias de resolução. Dentre elas, está a ação corretiva, cuja descrição de passos mínimos é encontrada no capítulo da norma NBR ISO No entanto, uma observação franca desses processos nas organizações certificadas pode colocar facilmente em dúvida se eles realmente funcionam. Prova disso é a frequente reincidência de não conformidades. A popularização da ação corretiva se deu a partir da publicação da segunda versão da norma ISO 9001 em Porém, na intenção de definir requisitos mínimos, a sequência de poucos passos, exigida pela norma, acabou por ancorar o pensamento dos especialistas da qualidade, que se contentaram em definir procedimentos seguindo apenas aqueles ali exigidos. Com efeito, perdeu-se o detalhamento metodológico da ação corretiva. Parte da descrição do processo de resolução de problemas foi resgatado no MASP. No entanto, uma descrição detalhada nunca foi abordada na literatura gerencial. E elas são bem marcantes. As diferenças de um processo de ação corretiva típico e o MASP são várias. Em primeiro lugar os procedimentos, de organizações certificadas, normalmente incluem como parte do processo a correção da não conformidade, ou seja, o tratamento do efeito. Além disso, é comum incluir ainda a ação de bloqueio, para impedir que o problema avance em etapas subsequentes, sobretudo no cliente. Tais ações não dizem respeito a ação corretiva em si, pois se referem a outro capítulo da norma, o 8.3 controle de produto não conforme. O MASP não contém essas ações, nem a de correção e nem a de bloqueio. O pressuposto de quem usa o MASP é que o problema é crônico, portanto, ele já existe há tanto tempo que, provavelmente, ações com o fim de lidar com efeitos já foram devidamente implantadas. A segunda diferença entre uma ação corretiva típico e o MASP diz respeito a etapa de Identificação do Problema. Enquanto na ação corretiva ele já é conhecido e é o elemento que origina a ação de melhoria, no MASP os problemas são analisados como um todo, definindo-se o problema com maior prioridade. Isso possibilita uma ação muito mais focada e um resultado mais otimizado. Na metodologia científica a Observação é uma etapa essencial, que objetiva a coleta de dados e evidências por meio dos órgãos dos sentidos. No MASP a Observação merece uma etapa exclusiva. Uma observação bem feita reduz a quantidade de elementos a serem considerados e, com isso, facilita e encurta o processo de análise. Ao saltar essa importante etapa, a ação corretiva pode levar o usuário a inferência, ignorando evidências que poderiam ser facilmente colhidas. Outra diferença fundamental acontece dentro da etapa de análise, quando o MASP pressupõe o teste de consistência da causa fundamental para confirmação das causas descobertas. Normalmente na ação corretiva isso não é realizado. Depois de escolher as causas o usuário elabora um plano de ação, se ter certeza de que elas existem de fato. Isso é o mesmo que prescrever um medicamento sem conhecer a doença! Já nas etapas de Plano de Ação e Ação, o MASP se preocupa em definir uma estratégia clara de ação, antes de definir o plano em si, e convencer e engajar as pessoas gerentes e envolvidos da necessidade da execução das ações pra eliminação das causas identificadas. Na etapa de Verificação, mais uma diferença: a ação corretiva não indaga sobre efeitos secundários das ações adotadas. Soluções nem sempre são perfeitas. Elas podem gerar outros problemas e isso é totalmente ignorado por processos de ação corretiva convencionais. Na etapa de padronização, mais uma diferença crítica. Quem usa o MASP não apenas formaliza os novos processos, mas também garante que eles foram absorvidos pelas pessoas envolvidas. Com isso, há uma confiança de que a organização tem potencial de replicação das soluções bem sucedidas, caso contrário, um novo ciclo de padronização deverá ser completado. Finalmente, na etapa de Conclusão, o MASP se preocupa em evidenciar os problemas que ainda permanecem no processo e que não foram tratados. São os problemas remanescentes. Tal preocupação quase sempre inexiste numa organização que implementa apenas os requisitos prescritos na ISO As diferenças aqui citadas não são apenas detalhes metodológicos, mas passos essenciais que, sob o pretexto de ganhar tempo, qualquer empresa certificada salta sem pestanejar ao executar uma ação corretiva típica. Esses passos são como o caminho das pedras que, saltadas ao atravessar o rio, faz o andarilho cair n água! Isso explica a eficácia superior do MASP na resolução de problemas. 12 Setembro de 2013 BQ

13 Comportamento Relações humanas Assédio Sexual: Atos de insinuação, convites inpertinentes, insultos, intimidações e contatos físicos forçados O assédio sexual constitui crime penalizado, com detenção de um a dois anos, gera rescisão indireta de contrato de trabalho (que rendem ao trabalhador assediado verbas rescisórias como se demitido sem justa causa houvera sido) e indenização por danos morais na esfera civil Por Elaine Rodrigues O Judiciário trabalha diuturnamente para dar conta dos processos sobre assédio sexual, que não param de aumentar. O fato constitui crime penalizado, com detenção de um a dois anos, gera rescisão indireta de contrato de trabalho (que rendem ao trabalhador assediado verbas rescisórias como se demitido sem justa causa houvera sido) e indenização por danos morais na esfera civil. A fundamentação legal das ações judiciais em voga alça o Código Penal (artigo 216-A), o Código Civil (responsabilidade civil por dano moral artigos 186, 187 e 927) e a CLT (artigos 482 e 483). Contudo, é a Organização Internacional do Trabalho (OIT) que melhor define o assédio sexual: atos de insinuação, convites impertinentes, insultos, intimidações e contatos físicos forçados. Trata-se de violência psicológica, que redunda em problemas de saúde para o assediado como depressão, enxaqueca, aumento da pressão arterial e, embora raro, há notícias de suicídio. Como identificar o comportamento do assediante? Vamos aos exemplos fornecidos pelos estudos da psicologia: gestos acompanhados de linguagem sexista; exibição de fotos e textos com material pornográfico; disponibilizar informações da vítima que somente o assediante detém (ameaça de revelação de um segredo, por exemplo); toque, encurralamentos, apertos, esbarrões e agarramentos; telefonemas no ambiente de trabalho com declarações de amor; bilhetes; e.mail s e postagens nas redes sociais com declarações de amor; convites para relações sexuais no ambiente de trabalho; beijos furtivos e carícias no ambiente u BQ Setembro de

14 Comportamento Relações Humanas do trabalho; oferecimento de carona com outro intuito que não aquele relativo ao transporte do colega de trabalho. Enfim, a literatura psiquiátrica define o comportamento do assediante como patológico. O comportamento do assediante deve indicar que seu objetivo é obter sexo (praticar atos sexuais) em troca de manutenção no emprego, promoção, aumento salarial ou outros benefícios. Deve haver a promessa de vantagem ou ameaça de algum mal, acaso a vítima não ceda aos favores sexuais. Esse comportamento deve ser reiterado, manifestar-se de forma inequívoca e constranger a vítima, ou seja, causar-lhe vexame. E, logicamente, a vítima deve ter rechaçado as propostas do assediante, caso contrário, haverá culpa concorrente e a caracterização do assédio sexual fica difícil ou prejudicada, embora existam casos na jurisprudência, noticiando que, em face da coação irresistível, não se exige o requisito da repulsa às propostas de sexo. Quando o assédio sexual se dá entre pessoas que ocupam o mesmo nível hierárquico dentro da estrutura empresarial de trabalho, via de regra o assediante ambiciona com seu comportamento lascivo, desviar a atenção do colega de trabalho de seus afazeres e, com isso, prejudicar o seu rendimento e, consequentemente, obstar promoção, manutenção no emprego ou aumento salarial e outras vantagens do gênero. Entre empregado/empregador e cliente, o objetivo do assediante passa pela obtenção de melhor preço, melhor condição de pagamento ou forçar uma venda/compra. Descartam-se então do cenário do assédio sexual a paquera, o flerte, as piscadas de olhos, mordidas de lábios e suspiros, que embora enseje rol de atitudes que incomodam, não caracterizam a situação sob enfoque. E por quê? Por que esses comportamentos não coagem, não forçam, não obrigam. Não há neles, rastros de violência, agressão, ainda que psicológica. O assédio sexual é manobra coativa. No campo penal, se a coação é tamanha que a vítima pratica o sexo após o constrangimento, pois esse é o objetivo final do assediante, o Código Penal pune: (Lei Federal n , de 15 de maio de 2001 que acrescentou o artigo 216-A) Constranger alguém com intuito de obter vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o agente da sua condição de superior hierárquico ou ascendência inerentes ao exercício de emprego, cargo ou função. Pena: detenção de 1 a 2 anos. Diz-se, por isso, que o crime será só tentado, se a prática sexual não ocorrer. Essa hipótese, contudo, não afasta no âmbito civil, a possibilidade da vítima buscar a reparação por dano moral e no âmbito trabalhista, ressarcir-se 14 Setembro de 2013 BQ de verbas indenitárias próprias da Consolidação das Leis Trabalhistas. Embora não seja imprescindível, o Boletim de Ocorrência é prova recomendável no âmbito civil e trabalhista. Observe-se ainda que, se a relação de trabalho se estabelece com menor aprendiz e sobre ele o assediante age, o assédio sexual toma conotações penais mais graves, pois a menoridade pressupõe a violência e esse conceito está atrelado aos rigores do Código Penal que, não raro, impõe penas maiores e classificação para crimes mais graves. Dependendo das circunstâncias em que o assédio sexual se desenvolve, pode-se presumir até o crime de estupro. É fato que, diante de assédio sexual, a prova é que definirá toda responsabilização, quer civil, quer criminal e, no campo do Direito do Trabalho, ensejará condenação da empresa (ou não). Nesse particular, registre-se que, compete ao empregador promover um bom ambiente de trabalho para que os empregados alcem seu progresso profissional. Portanto, ciente da eventualidade do assédio sexual e nada fazendo para prevenir e, principalmente, coibir essa prática, estará sujeito a responder por indenização por danos morais a vítima. A final, o empregador tem o dever de fiscalizar o ambiente de trabalho, incluindo-se nessa vigilância, inclusive o comportamento de terceirizados, clientes e fornecedores da empresa. Algumas empresas no sentido de coibir o assédio sexual no ambiente de trabalho têm criado canais de comunicação para denúncia anônima. Dessa forma, apura-se a ocorrência com mais facilidade e se tem oportunidade de se tomar providências preventivas, como por exemplo, palestras, atendimento psicológico, transferência da vítima ou do agressor para outro departamento, dentre outras mais coercitivas, como por exemplo, suspensão ou advertência do agressor. Quais provas são admitidas em juízo? Bem, os Tribunais consideram legítimas as gravações telefônicas por um dos interlocutores ainda que feitas sem o conhecimento de sua formação pela outra parte (RT 743/208, RF 342/307); cópias de correspondências eletrônicas; bilhetes; presentes e relatos de testemunhas. O prazo prescricional é de dois anos para reclamação trabalhista, contado o prazo respectivo da data da rescisão do contrato de trabalho. Indenização por danos morais na Justiça Comum, o prazo é de três anos, contado do ato praticado. Elaine Rodrigues é advogada e consultora empresarial do Gabinete Jurídico Consultoria Empresarial e Treinamento

15 Comportamento Relações Humanas Assédio sexual e a vulnerabilidade da mulher no ambiente de trabalho Por Sônia Mascaro Nascimento Apesar de muitas conquistas ao longo do século XX e da primeira década do século XXI, a mulher continua alvo de abusos e violências, inferiorizada e objetificada, vítima da mentalidade de superioridade e posse do homem sobre seu corpo e mente. Com a solidificação da mulher no mercado de trabalho, a discriminação entre sexos passou a ser refletida também no espaço produtivo.as trabalhadoras, apesar de seu maior grau de escolaridade, recebem salários mais baixos que os homens (28% a menos, segundo pesquisa de 2011 do IBGE), têm menores oportunidades de conseguir emprego (pesquisa do IPEA de 2009 revela que o índice de desemprego entre homens brancos é de 5,3%, enquanto de mulheres negras é de 12,3%) e são preteridas em relação a homens no momento das promoções. Além disso, são as maiores vítimas do assédio moral e sexual dentro das empresas. O assédio sexual, de maneira específica, é uma das grandes aflições que atingem mulheres de todas as idades, classes e etnias, restringindo sua liberdade, seja de ocupar determinados espaços públicos ou de andar sozinha em certo horário, seja de escolher o que vestir. No caso do assédio sexual no ambiente de trabalho, há o agravante de, na maioria das vezes, envolver não apenas a relação de opressão de gênero, mas também a opressão de classe. Pode ser conceituado como toda a conduta de natureza sexual não desejada que, mesmo repelida, é reiterada continuamente, gerando constrangimento à intimidade do assediado. Assim, não apenas o ato sexual em si, mas atitudes como cantadas rejeitadas, piadinhas e comentários constrangedores, que colocam a vítima em situação de coação psicológica, podem ser enquadrados como assédio sexual. No ambiente de trabalho, segundo cartilha de 2008 do Ministério da Saúde, o assédio sexual caracteriza-se por quaisquer manifestações agressivas de índole sexual com o intuito de prejudicar a atividade laboral da vitima vindas de qualquer pessoa que integre o quadro funcional da empresa enquadra-se nesse conceito. Predominantemente, ocorre por meio de promessas de tratamento diferenciado ou ameaças de represálias, como a perda do emprego, por parte do superior hierárquico ou sócio da empresa, exigindo que a empregada ceda às suas investidas. Pesquisa divulgada, em 2011, pelo grupo ABC revelou que, nos EUA, uma em cada quatro mulheres sofreu assédio sexual no trabalho. Destas, 59% não denunciaram o agressor, principalmente por temerem retaliações e por acreditarem que a denúncia não surtiria efeito. Mesmo sem dados nacionais, não é difícil saber que a situação em nosso país é bastante próxima da norte-americana, se não pior. A grande maioria das trabalhadoras brasileiras, independente da área de atuação e do cargo que ocupam, já sofreu algum tipo de constrangimento desse tipo no trabalho. As que não passaram por isso pessoalmente têm notícias de colegas que passaram. Nossa legislação sobre o tema, apesar de um pouco tardia, prevê sanções tanto para o assediador, quanto para o empregador que for conivente ou omisso a esse tipo de conduta. Na esfera penal, o assédio sexual vem regulado no artigo 216-A do Código Penal, prevendo pena para o assediador de um a dois anos de detenção. Já na esfera trabalhista, o assediado tem direito à rescisão indireta de contrato, tendo também o empregador responsabilidade objetiva e subsidiária em caso de indenização por dano moral por assédio cometido por seu preposto. No entanto, embora de extrema importância, a mera conduta punitiva do agressor e do empregador omisso ou conivente não é suficiente. O assédio sexual no trabalho precisa ser entendido como uma forma de discriminação no emprego, que viola o direito das trabalhadoras de segurança no trabalho e igualdade de oportunidades, sem contar os prejuízos a sua saúde e bem-estar físico e psicológico. Partindo dessa noção, pode-se compreender que o combate efetivo ao assédio sexual no trabalho só é possível por meio da luta pela igualdade entre os sexos em todas as esferas sociais. Apenas a igualdade material entre homens e mulheres extirpa quaisquer tipos de crença na superioridade ou submissão de um sexo ao outro, acabando com as diferenças tidas como naturais. É com o respeito à autonomia da mulher sobre seu corpo e sua mente que se afasta qualquer tipo de violência de gênero. u Sônia Mascaro Nascimento é mestre e doutora em Direito do Trabalho pela USP, consultora-sócia de Amauri Mascaro Nascimento & Sônia Mascaro Advogados; diretora do Núcleo Mascaro de Cursos, membro do Instituto Ítalo-Brasileiro de Direito do Trabalho, autora dos livros Assédio Moral, Horário de Trabalho e Trabalho da Mulher e Direitos Humanos - BQ Setembro de

16 Comportamento Relações Humanas Assédio moral prejudica ambiente de trabalho Por Ricardo Pereira de Freitas Guimarães 16 Setembro de 2013 BQ No mundo do trabalho dito globalizado, com a concorrência acirrada e a inserção de processos tecnológicos que tendem a ampliar a velocidade da informação (e, por conseqüência, da resposta imediata de tais informações), de modo a permitir o sucesso dos negócios, o tema assédio moral tomou dimensões jamais imaginadas pelo empresariado. São cada vez mais comuns as discussões no Poder Judiciário sobre a relação intersubjetiva entre empregados ou prestadores de serviços e empresas, envolvendo a prática de assédio moral no ambiente de trabalho. O assédio moral no trabalho é caracterizado pela atuação ou omissão de pessoa participante do ambiente, reiteradamente, envolvendo qualquer modo de expressão que tenha por objetivo consciente ou inconsciente, a violação da dignidade profissional de um trabalhador. É possível observar o assédio moral de forma sutil, num gesto como um simples balançar de cabeça no sentido negativo, desde que reiterado, quando manifestada uma opinião sobre um trabalho em reunião. Também pode ocorrer na forma de um sorriso carregado de cinismo (reiteradas vezes) de um colega de trabalho, quando endereçado ao assediado. Ou um ponto de vista; até o repetido franzir de testa significando atitude de reprimenda à ideia lançada. Existem inúmeras hipóteses que representam formas sutis de assédio: a retirada aos poucos de funções que antes eram delegadas a determinado empregado; passar a não convidar determinado funcionário a frequentar reuniões das quais ele antes participava; a retirada de instrumentos de trabalho; transferências de setor; requerimento de realização de trabalhos que não têm qualquer utilidade para a empresa; exigir trabalhos e metas impossíveis, entre tantos outros. Essas atitudes quando reiteradas, demonstram, por meio de ordens e gestos, que aquela pessoa não contribui em nada para o sucesso do ambiente de trabalho. Criam um desgaste no íntimo da pessoa. Um desgaste que, muitas vezes, é fisiológico, trazendo à tona o pseudo autorreconhecimento da inutilidade no trabalho. Ou seja, aparecem a baixa autoestima e a insegurança do empregado. Há ainda outra maneira do assédio se instalar na relação de emprego. São as brincadeiras constantes. Cada ser humano reage de forma diversa a brincadeiras, mesmo quando são de péssimo gosto. São os apelidos vinculados ao trabalho (chamar um colaborador de tartaruga, indicando sua lentidão, por exemplo). Há três classificações encontradas na doutrina quanto ao posicionamento do perverso e da vítima no ambiente de trabalho: vertical, horizontal e ascendente. O assédio vertical, o mais comum, se dá quando a violência psicológica é praticada de cima para baixo, deflagrada pela direção da empresa ou por um superior hierárquico contra o empregado. O assédio horizontal se evidencia pela perseguição dos próprios colegas do ambiente de trabalho, que se colocam no polo ativo como perversos. Esse é um quadro muitas vezes incentivado pela competitividade de progresso funcional na própria empresa, ou mesmo em razão de preconceito, seja de origem religiosa, sexual ou política. Já assédio moral ascendente não é tão comum, pois a vítima é o superior de uma equipe ou grupo. Nessa forma de assédio há uma conduta organizada de uma equipe de trabalho para evitar que as determinações e procedimentos de sua chefia alcancem os objetivos da empresa. Há duas consequências primárias do assédio moral no âmbito da empresa. De um lado e contrariamente ao que se prega em modelos agressivos de competitividade há uma evidente queda da produtividade, já que o ambiente fica contaminado em caso de assédio. De outro lado, a pior conseqüência observada se dá na esfera pessoal da vítima, que passa a não acreditar em seu desenvolvimento profissional. Por vezes, é afetado por doenças psíquicas, como depressão, síndrome do pânico, crises de ansiedade e estresse agudo ou crônico. Essa questão deve ser tratada com muita seriedade, já que, segundo pesquisa realizada na União Europeia, em 2020 as doenças psíquicas só perderão em incidência

17 Comportamento Relaões Humanas para as enfermidades cardiológicas. Portanto, é chegada a hora de uma reflexão profunda do empresariado sobre o tema do assédio moral. Não se pode esquecer que ter a imagem da empresa ligada ao assédio, tendo em vista a velocidade das informações, pode gerar perdas dramáticas de credibilidade e grandes prejuízos financeiros. Principalmente no caso de empresas com ações negociadas em bolsa de valores. É indiscutível a possibilidade de responsabilização das empresas pela prática do assédio moral, seja na esfera material ou moral, dependendo do dano causado. Seria de bom tom inserir treinamentos especiais para as áreas de gestão, de forma que seus responsáveis possam efetivamente lidar com conflitos de forma mais produtiva. Muitas vezes, os superiores hierárquicos são grandes técnicos em sua área, mas jamais conseguiram compreender a gestão de pessoas. É possível começar um processo de contaminação positiva da empresa, que irá gerar mais respeito entre subordinado e chefia direta, conquistado pelo respeito e admiração. E não simplesmente oriundo da velha subordinação do contrato de trabalho, pois não há mais espaço para o superior histérico. Os meios de prevenção quanto ao assédio moral compõem o instituto denominado função social do contrato de trabalho, que não se resume a cumprir a lei, mas envolve ações afirmativas sobre todo e qualquer negócio jurídico praticado. Que, nas palavras do professor Enoque Ribeiro dos Santos, deve basear-se nos princípios da boa-fé, razoabilidade e proporcionalidade. Para isso, é preciso atitude, com a criação de mecanismos internos e de políticas de liderança com responsabilidade no seio da empresa, destinadas a disseminar a compreensão das diferenças existentes entre os colaboradores. A prevenção é postura que atinge a todos, pois o Estado, que é financiado por todos nós, pode gastar menos com os doentes; a empresa mantém sua imagem de ambiente produtivo que tem como conseqüência o sucesso econômico. E o funcionário mantém a saúde. É necessário, acima de tudo, compreender que é parte da função social da empresa, tratar o empregado sempre com dignidade. E estar sempre certa de que esse tratamento levará o nome da empresa adiante, gerando lucro e respeito social. Ricardo Pereira de Freitas Guimarães é advogado, mestre em Direito do Trabalho pela PUC-SP, Doutorando em Direito do Trabalho pela PUC-SP, professor de Direito e Processo do Trabalho da PUC-SP e sócio do escritório Freitas Guimarães Advogados Associados freitasguimaraes.com.br BQ Setembro de

18 Seis Sigma Consultoria Consultoria não é brincadeira! Confira o ponto de vista de um consultor sobre algumas importantes questões relacionadas aos serviços de consultoria em gestão de empresas em geral e, de modo particular, em Lean Seis Sigma. Por Cristina Werkema Um tópico na área da gestão de empresas que gera polêmicas diz respeito à forma de atuação das empresas de consultoria no mercado brasileiro. Apresento a seguir meu ponto de vista sobre alguns dos principais questionamentos relacionados ao assunto. 18 Setembro de 2013 BQ 1. O que pode ser feito para melhorar a conceituação dos serviços de consultoria no mercado? Deve ser cada vez mais incentivado que as organizações à busca de um serviço de consultoria investiguem bem o mercado e obtenham referências sobre as empresas que estão considerando contratar. Para a obtenção dessas referências devem ser contatadas as empresas às quais a consultoria já prestou serviços, para se avaliar quais foram os resultados desses serviços e também a postura da consultoria durante sua execução. Dessa forma, a tendência será a avaliação (e contratação) das consultorias com base em retorno sobre o investimento e não, simplesmente, pelo preço cobrado pelos trabalhos. Note que o preço pode ser uma variável enganadora, já que empresas pouco qualificadas costumam praticar preços irreais. Á medida que esses cuidados forem, cada vez mais, observados no momento da contratação, haverá um processo de "seleção natural" das consultorias e uma melhor conceituação para o setor. 2. Quais são os principais aspectos éticos que uma consultoria deve seguir quanto a padrões de serviços e preços? Uma empresa de consultoria deve se propor a executar serviços para os quais esteja plenamente capacitada, evitando assumir tarefas que estejam em campos onde não se encontra tecnicamente atualizada e/ou plenamente habilitada. A condução dos serviços deve ser realizada dentro dos padrões mundialmente reconhecidos,

19 Seis Sigma Consultoria obedecendo à metodologia de execução e aos prazos necessários, e praticando uma política de preços que viabilizem os projetos e que sejam realistas para as atividades realizadas. Também é importante que se evite a criação de dependência dos serviços da consultoria. Este tópico é muito importante, já que as consultorias devem capacitar cada um de seus clientes para que, no futuro, seja realizado pela própria empresa cliente o desenvolvimento de grande parte das atividades para as quais a consultoria é hoje necessária. 3. Como uma consultoria idônea deve enfrentar o momento atual de concorrência selvagem e de vale tudo? A empresa deve manter-se fiel à prestação de serviços que se encontram dentro de seu portfólio de produtos e de seu padrão de qualidade. É importante que a consultoria tenha como princípio a responsabilidade de indicar outra empresa melhor capacitada para a execução de serviços que não fazem parte de seu portfólio, ou nos casos em que esteja impossibilitada de executá-los. Para que possa manter a qualidade de seus serviços e também incrementar o volume de trabalho, a organização precisa buscar incansavelmente aumentar a qualificação de seus profissionais, agregando ainda mais valor aos seus serviços. 4. Como uma consultoria pode contribuir com as empresas na implementação do Lean Seis Sigma? Na fase de implementação do Lean Seis Sigma, as principais contribuições das consultorias para o sucesso do programa são relacionadas a seguir: 1- Acompanhamento próximo e sistemático de todas as etapas da implementação do Lean Seis Sigma: Orientação da definição dos projetos, de modo focado nos objetivos estratégicos da empresa. Definição dos melhores rumos para o desenvolvimento do programa na organização. u BQ Setembro de

20 Seis Sigma Consultoria Identificação prematura de possíveis falhas no gerenciamento interno do Lean Seis Sigma e proposição de ações corretivas. Cumprimento rigoroso do cronograma estabelecido, com profissionais de primeira linha. 2 - Valorização dos projetos práticos como instrumentos fundamentais para a assimilação dos conhecimentos adquiridos e para a integração do Lean Seis Sigma à cultura da empresa. 3 - Estrutura de treinamento e orientação técnica ao desenvolvimento dos projetos Lean Seis Sigma, adaptáveis às necessidades da empresa. 4 - Ênfase no desenvolvimento do raciocínio crítico dos especialistas do Lean Seis Sigma. 5 - Material didático de alto nível, desenvolvido especialmente para o programa. Vale destacar que a utilização de uma consultoria externa é uma estratégia altamente recomendada, pois permite que a empresa aprenda com quem já tem experiência no assunto e adote os melhores rumos na implementação, alcançando resultados mais consistentes e mais rápidos. Mesmo se a empresa já contar com algum Master Black Belt ou Black Belt em seu quadro de funcionários, sabemos que os executivos da alta gestão ouvem mais prontamente profissionais externos do que empregados da própria organização ou seja, o velho ditado santo de casa não faz milagre é totalmente aplicável no caso do Lean Seis Sigma. 5. Como selecionar uma consultoria em Lean Seis Sigma? A escolha de uma consultoria é similar à seleção de um médico: é necessário avaliar a experiência, a reputação e as credenciais da empresa e também apreciar se será possível estabelecer uma relação harmônica e de confiança com a organização e o consultor que será alocado para liderar as atividades. Portanto, essa abordagem é muito diferente dos procedimentos de licitação, concorrência ou tomada de preços, nos quais solicita-se que os potenciais fornecedores apresentem uma proposta comercial para os serviços e escolhe-se a empresa que oferecer o menor valor. Essa ótica não se aplica à seleção de uma consultoria em Lean Seis Sigma! Será que 20 Setembro de 2013 BQ adotaríamos esse modo de ação para escolher o nosso médico? É claro que queremos ter o melhor médico disponível, a menos que seu preço seja proibitivo e não realista. Na avaliação de uma consultoria em Lean Seis Sigma, é fundamental que sejam contatadas as empresas às quais a consultoria já prestou serviços e que sejam apreciadas as publicações (livros e artigos) de seus profissionais. Também devem ser solicitados os currículos dos consultores, para que seja possível confirmar que a empresa conta em seus quadros com pessoas altamente capacitadas em Lean Seis Sigma, com ampla visão de negócios e experientes nas melhores práticas em gestão pela qualidade, gestão por processos e gestão de mudanças. É ainda importante que se avalie o portfólio e o conteúdo programático dos cursos oferecidos (Master Black Belt, Black Belt, Green Belt, Yellow Belt, White Belt e treinamentos para as lideranças) e o método adotado para acompanhamento dos projetos Lean Seis Sigma e avaliação dos profissionais para certificação como Belts. Sabemos que os resultados das organizações brasileiras que estão adotando o programa têm, muitas vezes, superado o indicador trinta reais de ganho por real investido e há vários projetos Lean Seis Sigma cujo retorno é da ordem de 5 a 10 milhões de reais anuais. E, em diversos projetos, já durante as etapas Measure e Analyze do método DMAIC, são identificadas ações corretivas imediatas, cuja implementação começa a gerar resultados financeiros antecipadamente, muitas vezes antes de o curso para formação dos Belts estar concluído. Portanto, o retorno sobre o investimento na contratação de uma consultoria devidamente qualificada para o assessoramento consistente à implementação do Lean Seis Sigma é garantido! Cristina Werkema é proprietária e diretora do Grupo Werkema e autora das obras da Série Seis Sigma Criando a Cultura Lean Seis Sigma, Design for Lean Six Sigma: Ferramentas Básicas Usadas nas Etapas D e M do DMADV, Lean Seis Sigma: Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing, Avaliação de Sistemas de Medição, Perguntas e Respostas Sobre o Lean Seis Sigma e Métodos PDCA e DMAIC e Suas Ferramentas Analíticas, além de oito livros sobre estatística aplicada à gestão empresarial, área na qual atua há mais de vinte anos.

21 Ferramentas Roberta Pithon Gestão Histograma é mais uma das 7 Ferramentas Básicas da Qualidade. O Histograma representa graficamente o quão frequente um determinado valor ou uma classe de valores ocorre em um conjunto de dados. Em outras palavras, o histograma representa a distribuição das ocorrências dos eventos entre as várias colunas ou categorias de eventos possíveis. O Histograma é um gráfico de barras, uma representação gráfica da distribuição de frequência através de barras no eixo horizontal, onde a largura da barra representa um certo intervalo da classe em questão, e a altura referente ao eixo vertical representa a frequência das ocorrências. Algumas das razões para a utilização de um Histograma são : Análise descritiva dos dados Comparação de um conjunto de dados com outros Relacionamento dos dados com certos limites e/ou tolerâncias. Entendimento do comportamento / variabilidade do conjunto de dados,... Os passos para a construção de um Histograma são : 3)Determinar o número de colunas ou classes do Histograma Uma sugestão de relação entre o número de classes ou colunas e a quantidade de dados é : 4)Coletar os dados Definição da metodologia de coleta de dados, responsável, meios de medição,.... Os dados coletados podem ser oriundos de uma medição (dados contínuos) ou de uma contagem (dados discretos). 5)Registrar os dados Registro dos dados em uma Planilha ou Folha de Verificação (Check List) ou diretamente em uma tabela de frequência baseada nas classes definidas acima. 6)Construir o Histograma Construção do Histograma baseado na Tabela de Frequência ou na Folha de Verificação construída anteriormente. As colunas e os eixos devem ser identificados. Uma legenda também pode ser incluída. Para exemplificar, abaixo um Histograma dos diâmetros internos de um lote de 24 peças. 1)Determinar o Objetivo e o objeto do estudo Definição do que se pretende com o estudo e do que será estudado (falhas, medições, reclamações, notas,...). 2)Determinar a quantidade de dados que serão coletados e o período da coleta Definição da quantidade de dados a serem coletados, considerando os custos e os benefícios de tais coletas. Roberta Pithon - Pós-Graduada em Qualidade, em Sistemas Integrados de Gestão e em Gestão Empresarial. Mestranda em Engenharia Mecânica Unicamp. CQE, CQA, CMQ/OE, CSSGB e CSSBB pela ASQ. Lead Auditor ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO e OHSAS Sócia-diretora, consultora, instrutora e auditora da Excelint Gestão Empresarial. BQ Setembro de

22 Campanha 2 Semestre Válida até 12/12/2013 PRODUZINDO QUALIDADE A MITUTOYO SUL AMERICANA COMEMORA 40 ANOS E QUEM GANHA SÃO OS SEUS CLIENTES COM AS MELHORES OFERTAS EM SOLUÇÕES DE METROLOGIA! OBRO IA COPEMLAOCOD ORRÊNCIA GARANANTUN NC CIADO MADE IN BRAZIL MADE IN BRAZIL DO PRAZO CONFIRA NESTA CAMPANHA MAIS DE 200 OFERTAS IMPERDÍVEIS 22 Setembro de 2013 BQ

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24 Metodologia Ferramenta Muda, Mura e Muri: O modelo 3M do sistema Toyota de Produção Na busca por identificar e eliminar os desperdícios, que é o verdadeiro foco do Kaizen (melhoria contínua), é muito importante compreender estes três termos importantes. Por Cristiano Bertolucci Silveira Muda, Mura e Muri são termos tradicionais da língua japonesa, que geralmente são relacionados pelas pessoas que trabalham com o Sistema Toyota de Produção (STP) como sendo os tipos de desperdícios encontrados em uma organização. Na busca por identificar e eliminar os desperdícios, que é o verdadeiro foco do Kaizen (melhoria contínua), é muito importante compreender estes 3 termos importantes. Para exemplificar o Muda, Mura e Muri em uma indústria, vamos recorrer à Figura 1. Nesta Figura, podemos observar que em uma situação de Muda, a máquina produz muito menos do que é capaz, 24 Setembro de 2013 BQ gerando desperdício de recursos. Já no Mura, tem-se uma máquina produzindo mais do que o normal (máquina B) enquanto que a outra (máquina A) ainda está produzindo muito menos do que é capaz, gerando então um desnivelamento. Já na situação de Muri existe uma sobrecarga na máquina, podendo levá-la a uma ocorrência de fadiga ou quebra. A situação ideal como podemos perceber é a situação em que não existe Muda, Mura ou Muri de forma a promover uma distribuição uniforme, sem desperdícios ou sobrecargas. Taiichi Ohno, um engenheiro de produção que iniciou sua carreira no setor automotivo em 1943 e é considerado o pai do TPS, disse o seguinte:

25 Metodologia Ferramenta A insuficiência de padronização e racionalização cria desperdício (Muda), inconsistência (Mura) e irracionalidade (Muri) em procedimentos de trabalho e horas de trabalho que, eventualmente, levam à produção de produtos defeituosos. (Sistema Toyota de Produção; Além produção em larga escala por Taichi Ohno). Esta falácia de fato é sistêmica: Produção irregular (Mura) conduz ao stress e sobrecarga (Muri), que geram defeitos e desperdícios(muda). Vejamos em detalhe cada um dos termos: Muda O termo Muda na linguagem japonesa significa qualquer atividade que gere desperdício, que não adicione valor ou que não seja produtiva. Ele reflete a necessidade de reduzir os resíduos com o objetivo de aumentar a rentabilidade. Em termos gerais, um processo agrega valor através da produção de produtos ou prestação de serviços sendo ambos pagos pelo cliente. Os desperdícios ocorrem quando o processo consome mais recursos do que se é necessário para atender as necessidades do cliente. Por isso, é preciso criar atitudes e ferramentas que colaborem na identificação destes resíduos. Taiichi Ohno desenvolveu uma lista com os setes tipos de desperdícios do ponto de vista do Lean Manufacturing. Eles servem como um guia para que uma empresa detecte os muras e desenvolva ações de forma a combate-los. São eles: 1 Defeitos A forma mais simples de desperdício é a geração de produtos que não atendem a especificação. É fácil perceber como os japoneses se preocupam com produtos defeituosos quando analisamos que os produtos defeituosos são medidos em partes por milhão e geralmente este índice é em torno de 1% nas fábricas com o sistema Lean. É claro que este resultado muito se deve ao desenvolvimento do controle de qualidade e garantia da qualidade, concentrando os esforços em fazer cumprir o processo correto ao invés de fiscalizar os resultados. 2 Excesso de produção ou Superprodução O elemento chave do JIT (Just in Time) é produzir somente a quantidade demandada de produtos. Em termos práticos a produção de produtos sem demanda cria estoques intermediários, aumentando os custos de armazenamento e manuseio destes produtos na linha, sem contar que produtos podem ser produzidos e não serem vendidos. O sucesso do JIT somente foi possível devido à reorganização do trabalho e redução drástica do tempo de set-up (uma forma eficiente de reduzir desperdícios). 3 Espera O tempo quando não utilizado e forma eficiente é um desperdício. A todo momento custos são gerados para manter o aluguel do galpão, os salários dos operadores, a iluminação e energia elétrica que alimenta os equipamentos. Portanto é importante utilizar cada minuto de cada dia de forma produtiva. Caso contrário, desperdícios estarão sendo gerados. 4 Transporte O tempo necessário para movimentar produtos está diretamente relacionado a custos. Além da energia necessária (combustível de empilhadeiras ou mesmo u BQ Setembro de

26 Metodologia Ferramenta o tempo das pessoas), há o custo do inventário na movimentação dos produtos quando partem de uma área para outra. Deve-se dar importância também que quanto maior o tempo de transporte maior será o Lead Time (tempo desde a emissão do pedido até a entrega do produto para o cliente). 5 Movimentação O tempo gasto para as pessoas se movimentaram pela planta é considerado um grande desperdício. Por que é necessário o operador ter que dispender tempo ao caminhar para pegar uma ferramenta ou uma peça se ele poderia ter o que é necessário à mão com uma simples modificação do layout da planta ou implantação de ferramentas de housekeeping? 6 Processamento inapropriado Trabalhar mais do que precisamos pode ser a forma mais óbvia de desperdício. Um bom exemplo disto na história do Lean diz respeito a uma empresa que realizava acabamentos de superfície em peças que após o acabamento eram transferidas para moedores, quando na verdade esses acabamentos nas superfícies em questão não serviram para nada visto que estavam indo para moedores. Um princípio básico do STP é que seja processado apenas o que é necessário. 7 Estoque O estoque esconde vários problemas como: problemas na entrega, falta de previsibilidade de vendas ou falta de confiabilidade nos equipamentos produtivos que acabam por criar estoques intermediários, falta de sincronismo entre as pessoas envolvidas no processo produtivo e custos com armazenamento (transporte, controle e necessidade de espaço). Mura O termo Mura significa inconsistência e irregularidade. Pode ser definido também como sendo a variação na operação de um processo não causada pelo cliente final. Representa o desnivelamento ou desbalanceamento do trabalho ou máquinas. Se na empresa onde você trabalha já foi presenciado uma situação em que as pessoas tiveram que trabalhar como loucos no período da manhã para atender um pedido e logo no período da tarde houve uma calmaria, com certeza você presenciou um Mura. As irregularidades e inconsistências podem ser evitadas aplicando-se o conceito do Just in time, pois além dele manter o inventário baixo, nele é estabelecido um rígido controle de produtos de forma a fornecer ao cliente peças no momento certo, na hora certa e na quantidade certa. O nivelamento da produção, conhecido por Heijunka, assim como 26 Setembro de 2013 BQ o Kanban também podem ser utilizados para controlar diferentes fases do processo e de subprocessos funcionando como ferramentas importantes para a identificação e eliminação do mura. Muri O Muri é a sobrecarga causada na organização, equipamentos ou pessoas devido ao Muda e Mura. Traduzindo para o português, significa irracionalidade, muito difícil, excessos, imoderação. O Muri faz com que a máquina ou as pessoas excedam os seus limites naturais. Enquanto que a sobrecarga nas pessoas resulta em problemas de segurança e qualidade, o Muri nas máquinas resulta em aumento de quebras de equipamento e defeitos. O Muri pode ser evitado através do trabalho padronizado, lembrando que todos os processos podem ser subdivididos ou reduzidos para uma forma mais simples. Quando todos conhecem as rotinas e os padrões de trabalho, é possível observar melhorias na qualidade, na redução de custos e na produtividade. A Importância de Identificar e Eliminar os 3Ms Os 3Ms (muda, mura e muri) podem ser comparados, em uma analogia com o corpo humano, como sendo três virus mortais que combinados são capazes de resultar desde em anormalidades na saúde da pessoa quanto a completa falência da mesma. Na empresa este cenário não é diferente. Deve-se sempre tratar com urgência a eliminação do muda, muda e muri em uma organização, fazendo uma análise ampla desde o chão-de-fábrica até o escritório administrativo, de forma a abranger a organização como um todo. Os 3Ms não escolhem local ou empresa e podem ser observados em organizações públicas ou privadas, pequenas, grandes ou médias. Estes virus devoram recursos em todos os níveis, a todo instante com duração de minutos, dias, semanas e meses. É preciso desenvolver critérios e principalmente uma cultura permanente nas organizações para que os 3Ms sejam detectados e diagnosticados o quanto antes para que assim possam ser remediados. Este trabalho deve ser constante e acontecer em todos os lugares, nas pequenas células ou grupos de trabalho, de forma a evitar que se torne uma epidemia na organização que elevará os custos de produção e refletirá em danos maiores para a empresa. Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems Skype: cristianociti

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28 Liderança Comportamento Líderes não estão preparados para a nova realidade empresarial Uma nova postura da liderança torna-se essencial em um cenário econômico onde as empresas que apenas vendem produtos ou serviços começam a perder mercado para aquelas que atuam no sentido de oferecer aos consumidores uma experiência. Da Redação Há muito que se fala no Brasil de carência de profissionais qualificados. No entanto, essa carência parece ser ainda mais grave quando o assunto é uma liderança capaz de entender o novo cenário econômico. Segundo Eduardo Carmello, diretor da Entheusiasmos, palestrante e consultor de empresas, boa parte dos líderes empresariais, incluindo os sócios e os gerentes de empresas, vive ainda na época do comando-controle, ou seja, um tempo onde o chefe dizia como as coisas deveriam ser feitas. Mas essa realidade mudou e as lideranças ainda não compreenderam a dimensão da mudança. Vivemos uma grande transformação nos modelos de gestão que levam ao 28 Setembro de 2013 BQ sucesso de uma empresa. Saímos daquela realidade do comando-controle, onde o chefe tem papel preponderante e orienta como as pessoas devem atuar, e entramos em uma realidade que eu chamo de relacional-processual, ou seja, uma situação onde o líder precisa deixar de ser um capataz para atuar como gestor estratégico do conhecimento. Mais do que comandar, ordenar e policiar a execução de tarefas, o líder que este novo cenário econômico exige é alguém que ajuda a criar e a incorporar o conhecimento nas atividades diárias, alerta Carmello. Essa nova postura da liderança torna-se essencial em um cenário econômico onde as empresas que apenas vendem produtos ou serviços começam a perder mer

29 cado para aquelas que atuam no sentido de oferecer aos consumidores uma experiência. Segundo Carmello, muitas pessoas se dispõem a pagar mais por um café em ambientes como o do Starbuck, por exemplo, porque ali podem encontrar pessoas interessantes, podem acessar a Internet e encontrar um ambiente agradável onde é possível até trabalhar. Para se alcançar um padrão de serviço como esse é preciso uma apurada gestão de conhecimento. Entender o que as pessoas precisam, ouvir o consumidor, interagir com esse consumidor de uma forma totalmente nova e não apenas na relação usual de cliente-empresa. Os empregados da Starbuck, por exemplo, são encorajados a interagir com os clientes, a conversar com eles, e isso só se consegue dando espaço para que as pessoas possam ser mais do que um mero atendente, explica Carmello. Para o consultor, as demandas da moderna liderança exigem conhecimentos e atitudes que, em tese, muitos líderes atuais parecem não estar preparados para alcançar. Muitos gestores se sentem ameaçados com a mudança. Eles temem não estar preparados para ela e, pior, não conseguir gerenciá-las segundo padrões aprendidos ao longo de 10, 20 ou 30 anos. Isso leva muitos à paralisia, o que é prejudicial para a empresa e para as pessoas que atuam na empresa, assinala Carmello. As mudanças frequentes que desafiam as empresas precisavam ser enfrentadas por processos educativos e de formação de lideranças. Segundo Carmello, é possível preparar esses líderes para os desafios de uma economia da experiência, onde o conhecimento das pessoas é o ativo mais importante. A era dos líderes autossuficientes, que sabiam tudo, acabou, se é que alguma vez existiu. Os líderes precisam ser preparados para os novos desafios e a educação e formação é o caminho, acrescenta. Além disso, segundo ele, em uma época onde as mudanças são inevitáveis, especialmente quando acontecem em meio a processos de fusão, aquisição e internacionalização de empresas, a resistência à mudança tem sido um dos grandes problemas enfrentados pelas áreas de Recursos Humanos das organizações, que precisam garantir a mudança em um cenário nem sempre favorável. Segundo estudos desenvolvidos por consultorias como Hay Group, mais de 70% dos processos de fusão e aquisição não alcançam seus objetivos, evidenciando que as empresas gastam muito dinheiro para mudar e alcançam resultados limitados. E os fracassos dos processos de mudança se explicam, em boa medida, pelo fato de que pessoas ou grupos internos atuam na direção contrária da pretendida pela companhia. De modo geral, as empresas entendem que todos os que resistem a mudanças são iguais em seu perfil. Muitos gestores de pessoas entendem que os resistentes estão em uma zona de conforto e, nesse sentido, trabalhariam contra Liderança Comportamento a mudança. Mas essa visão generalista do problema está equivocada e, em muitos sentidos, dificulta uma melhor compreensão e solução do problema, assinala Carmello. Para ele, há pelo menos três tipos de pessoas que resistem a mudanças. O primeiro tipo é aquele que resiste porque mudar vai implicar abrir mão de vantagens já alcançadas. Mais trabalho, mais responsabilidade, mais envolvimento com os problemas da empresa, tudo isso leva algumas pessoas a acreditarem que a mudança será prejudicial a seus interesses, daí então elas resistem e buscam impedir que as mudanças aconteçam. Já o segundo tipo de resistente a mudanças é aquele que não entendeu o que precisa ser feito e as razões pelas quais isso precisa ser feito. É possível que a mudança não tenha sido bem explicada, é possível que a pessoa não tenha compreendido o que foi dito. Robert Kaplan, um dos criadores do Balanced Scorecard, já dizia que um processo eficiente de comunicação precisar comunicar sete vezes, por sete meios diversos, aquilo que se espera das pessoas para que a empresa consiga melhores resultados. E como a pessoa não sabe bem o que vai fazer, ela resiste à mudança, explica. O último tipo de resistente à mudança é aquele que está com medo. Muitas pessoas temem não conseguir fazer o que se espera delas, daí resistem a qualquer mudança que exija competências e habilidades que elas julgam não possuir. Para Carmello, este dois últimos tipo de resistentes, o que não sabe o que é para fazer e o que tem medo da inovação trazida com a mudança, podem ser muito úteis para uma melhor compreensão do que a empresa precisa fazer para ter sucesso em sua nova fase de vida. Aquele que resiste porque não sabe o que se espera dele pode ser trazido para a mudança por meio de uma comunicação mais eficaz, mais direta, mais pessoal. E aquele que não se julga preparado para a mudança pode ser conquistado por meio de cursos, treinamento ou qualificação, assegura, assinalando que aquele primeiro tipo, que resiste por medo de perder vantagens, só vai mudar se sentir que pode perder tudo o que conquistou. Considerar que toda pessoa que resiste a mudança é igual e faz isso porque não quer sair de uma hipotética zona de conforto é tratar pessoas diferentes de modo igual e perder eventuais aliados que podem ser conquistados por meio de comunicação e treinamento. Muitas empresas anunciam mudanças por meio de , sem um contato direto com as pessoas. Essa forma até desrespeitosa de tratar as pessoas em um momento importante da vida da empresa gera resistência e dificulta o sucesso da mudança, alerta Carmello, daí a importância de se compreender as diferentes faces daqueles que resistem a novos tempos. u BQ Setembro de

30 Um líder se constrói? Por Walter Tamaki conceito de líder e, consequentemente, liderança, evoluiu muito desde o século passado. An- O tes, simplesmente significava quem chefiava, guiava, estava à frente. Hoje, porém, tem assumido significados cada vez mais amplos e sofisticados, denotando, senão um herói, alguém que beira a perfeição. E essa evolução ocorreu até em consequência das mudanças no conceito de estratégia ou de uma boa administração que foi se sofisticando para atender a um mercado cada vez mais complexo, competitivo e exigente. Há alguns anos, líderes eram taxados de autocráticos ou participativos (basicamente, por simplicidade ou dada nossa limitada capacidade de distinção). Então, novas percepções nos permitiram classificações como coercitivos, benevolentes. E, pouco tempo depois, como emergentes, situacionais, carismáticos, só para citar alguns poucos tipos de líderes/lideranças. Considerando este rol de definições para líderes e lideranças, como podemos nos preparar? Que tipos de competências deveremos desenvolver quando as exigências e os desafios são tão dinâmicos e mutáveis? E aí, surge outro termo que precisou evoluir: competência. Antes, se referia a uma qualidade, uma faculdade/capacidade, e estava associado à competição (à luta, à disputa). Então, competente era aquele apto a competir, apto a enfrentar o desafio, capaz de vencer a disputa. Hoje, associamos competência com conhecimento, 30 Setembro de 2013 BQ Liderança Comportamento habilidade, atitude e COMO estas interagem capacitando alguém a atingir e superar seus objetivos íntimos ou os objetivos da organização à qual pertence. Interessante notar que, assim como queremos ser competitivos, as empresas também anseiam (desesperadamente) ser competitivas. Quer dizer, precisam, através de sua estrutura, combinar também positivamente os conhecimentos, as habilidades e atitudes de modo para serem bem sucedidas. E considerando o carácter sistêmico de uma organização, cada parte, órgão, divisão e, em última análise, o cargo que ocupamos ou desejamos ocupar, também demandará determinada composição e interação de conhecimento, habilidade e atitudes. Tudo isso para fazer que seu ocupante se consolide no cargo ou, quem sabe, seja promovido. Voltando à pergunta, como nos tornarmos mais competentes? O que seria útil saber? Como aumentar minhas chances profissionais? O básico Você começa por ter um conhecimento muito específico da sua área. Assim, corresponda a esta expectativa. Se for engenheiro de produção, domine sua área, seja eficiente, gere economias e aumente ao máximo a produtividade, diminuindo desperdícios, etc. Você deve ter profundos e inquestionáveis conhecimentos ou domínio da sua área de formação e atuação inicial. Idiomas Desnecessário comentar. Oratória Nenhum profissional que se preze pode se dar ao luxo de não falar bem em público. Você tem que ser capaz de se comunicar muito bem com seus subordinados e fazer apresentações eficazes para seus superiores. Um curso de oratória conhecido é caro? Sim, mas compensa! Nada melhora tanto sua imagem profissional como apresentações consistentes e envolventes. Seja humanista Seja genuinamente interessado pelas pessoas, procure entende-las, aprenda com todas. Quanto mais você conhecer as pessoas, mais será capaz de perceber padrões de conduta/comportamento. Entenderá mais sobre crenças, valores e cultura; será capaz de esperar pelo inesperado, prevenindo-se. Por outro lado, acredite, muitos querem e poderão te ajudar muito. Cuide de suas atitudes Quando falamos de atitudes, parece algo genérico como: Seja bom!. Na verdade, quando procuramos entender o que é atitude, associamos à maneira como procedemos ou manifestamos este propósito. Podemos entender, então, atitude como ação + intenção. Acredite: as pessoas percebem sua intenção, seu desejo de jogar tudo para cima. E aí pergunto: você acha que te favorece demonstrar insatisfação? As três primeiras são mais simples de serem fortalecidas, porém, fundamentais. As duas últimas,

31 bem, vão te exigir mais tempo, muitas vezes lidar com sentimentos e questões há muito esquecidas ou suprimidas, mas que, se bem trabalhadas, te proporcionarão não só crescimento profissional, mas um desenvolvimento pessoal amplo e profundo.e se você considera que existem outras competências mais importantes, muito provavelmente seja porque já dominou as competências anteriores, em menor ou maior grau. Walter Tamaki é sócio consultor da Ventana Capital. A inteligência social e a liderança Por Wilson Mileris A inteligência social se manifesta na creche, no parquinho, nos quartéis, nas fábricas e nas lojas, mas desafia as condições formais padronizadas dos laboratórios, foi o que disse Edward Thorndike, psicólogo da Columbia University que propôs o conceito pela primeira em um artigo de 1920 publicado na Harper s Nonthly Magazine. Thorndike observou que tal eficiência interpessoal era de importância vital para o sucesso em muitas áreas, sobretudo na área da liderança. O que aprendemos ao longo da nossa caminhada é que não podemos separar a causa de uma emoção do mundo dos relacionamentos. A liderança é um relacionamento entre aqueles que aspiram a liderar e aqueles que escolhem segui-los. É a qualidade desse relacionamento que mais importa quando nos dispomos a realizar algo realmente grande. Um relacionamento de liderança que se caracteriza pelo medo e pela desconfiança nunca produzirá nada de valor duradouro. Mas um relacionamento que se caracteriza pelo amor, respeito mútuo Liderança Comportamento e pela confiança superará as maiores dificuldades e deixará um legado significativo. Para formarmos um grupo de líderes competentes, temos que aprimorar os relacionamentos interpessoais para suscitar a confiança e o respeito dos liderados. No mundo de hoje, sem minimizar as características pessoais do líder, a liderança pode ser aprendida, desenvolvida e exercida fundamentalmente por meio da comunicação, do convencimento, em uma relação social. Nesse sentido, a liderança se exerce sempre em um contexto relacional. E esse é tanto mais variável quanto mais dinâmica é a organização. Sendo assim, a liderança requer flexibilidade, capacidade de ouvir o outro pelo caráter relacional e democrático do mundo atual e, ao mesmo tempo, uma visão a ser proposta, embasada em valores que cimentem a relação entre líderes e liderados, e a determinação para perseguir objetivos. Queremos falar de capacitação, de competências para, em organizações de qualquer porte, formar líderes que apontem rumos, motivem, sejam exemplares, lidem com os reveses e divergências e convençam. Etimologicamente, convencer quer dizer vencer juntos. O líder que precisamos formar para implementar as estratégias, tem que se fazer sentir, até certo ponto, como um companheiro (etimologicamente, que reparte o pão ou come o mesmo pão ). Dizemos até certo ponto porque, ao mesmo tempo, precisa diferenciar-se por ter maior percepção, maior preparo, melhor visão, para entusiasmar seus seguidores e conduzir os seus liderados na direção dos valores e objetivos que a organização necessita. Os líderes que precisamos formar são indivíduos cheios de paixão. Importam-se profundamente com as coisas. Empolgam-se; suam a camisa; acreditam. Eles avançam com vigor saudável e com atitude otimista, nos bons tempos e nos maus tempos. São capazes de energizar os outros, de liberar a energia alheia, para que escalem qualquer montanha. São corajosos para tomar decisões difíceis, do tipo sim ou não. O sucesso na liderança, o sucesso nos negócios e o sucesso na vida foram, são e continuarão a ser a capacidade de trabalhar e agir em conjunto com os outros. O sucesso na liderança dependerá inteiramente da capacidade de construir e manter relacionamentos humanos que permitem que as pessoas realizem seguidamente coisas extraordinárias. Wilson Mileris é especializado em motivação e atua há 28 anos como conferencista, treinador e consultor nas áreas de liderança, motivação e vendas. BQ Setembro de

32 O que a Geração Y pode nos ensinar sobre liderança Por Alexandre Prates Permitam-me quebrar alguns tabus sobre um tema cada vez mais em evidência no mundo corporativo: a tão temida e questionada Geração Y. No meu trabalho como desenvolvedor de líderes, perdi a conta de quantas vezes ouvi lamentações de gestores sobre as dificuldades enfrentadas com os jovens profissionais. Descaso, pressa, imaturidade, falta de visão de carreira, etc, encabeçam a lista das inúmeras características negativas apontadas pelas organizações. Primeiramente, vou deixar uma coisa bem clara: independentemente de idade, sexo, geração e profissão, sempre teremos pessoas que são brilhantes, outras esforçadas e uma grande parte medíocres (que, apesar da fama que este adjetivo carrega, significa nem bom nem mau ). E com a Geração Y não é diferente! No entanto, quero apresentar outro lado da história. A Geração Y tem ocasionado uma grande revolução no modelo de gestão e liderança das empresas. E isso, naturalmente, tem incomodado gestores mais conservadores e, por que não dizer, antiquados. Conversando com o diretor de uma organização respeitada, o mesmo reclamava da nova geração, enquanto alimentava as suas planilhas financeiras e analisava os seus relatórios, tão importantes em sua rotina. Após alguns minutos de lamentação, perguntei a ele: Quantas horas por dia você dedica para conversar com as pessoas?. Ele respondeu: Conversar? Como assim? Eu converso o tempo todo, delego atividades, faço solicitações, cobro resultados. Então continuei: Deixe-me ser mais claro: você estava dizendo que o fulano não é comprometido com a empresa e que isso lhe preocupa. Pois bem, quantas vezes você já conversou com ele sobre o seu futuro na empresa? Quantas vezes você o chamou para conversar sobre os projetos e lhe pediu alguma opinião? Quantas vezes você demonstrou gratidão e reconheceu o seu esforço? Quantas vezes você interessouse pelo desenvolvimento de sua carreira?. E enfatizei: 32 Setembro de 2013 BQ Liderança Comportamento É isso que eu chamo de conversar!. Ele ficou calado por alguns instantes e me indagou: Então quer dizer que a culpa é minha?. E, como coach, preferi responder com outra pergunta: Você acredita que fez tudo o que poderia ter feito para fazê-lo se comprometer com a empresa?. E novamente ele ficou calado por alguns instantes, com aquele olhar de quem não queria ter ouvido tal pergunta e respondeu: Obviamente, não!. E posso garantir que, seu eu fizer (e faço constantemente) essas perguntas para diversos líderes, a resposta será a mesma. A nova geração é diferente, pensa diferente, age diferente e quer coisas diferentes. Portanto, chega de lamentação! Antes de terceirizar a responsabilidade e julgar o seu time, tenha a certeza de estar fazendo a coisa certa: 1. Evolua rápido e sempre, pense diferente, aja diferente, seja diferente, não fique isolado no seu mundo. Abra a sua cabeça para as novidades. Você não precisa gostar de tudo, mas tem que estar atento ao que existe. 2. Fale a mesma língua para estabelecer sintonia com as pessoas. Entenda como pensam, agem, comunicam-se e utilize isso a seu favor. 3. Importe-se com as pessoas. Seja um impulsionador de carreiras, desenvolva o seu time, ajude-os a evoluir e amadurecer. Você somente conseguirá isso se, de fato, estiver disposto a conversar muito e na hora certa. 4. Participe o seu time das decisões. Jamais confunda falta de experiência com falta de inteligência. Muitas vezes uma cabeça mais fresca pode produzir ideias sensacionais. 5. Desafie as pessoas continuamente. O dinamismo é a palavra-chave dessa nova geração, portanto, jamais deixe as pessoas se acomodarem, desafie-as sempre. Mas lembre-se: um desafio só vale a pena se trouxer alguma recompensa. 6. Por fim, aceite que o mundo mudou, as empresas mudaram e as pessoas também, logo, a nostalgia dos velhos tempos não o ajudará em nada. Viva o presente! Por fim, depois de uma conversa franca e esclarecedora como a que tivemos agora, quero deixar aqui uma pergunta que faço repetidamente aos líderes: O que você pode fazer hoje para engajar verdadeiramente as pessoas?. A resposta é somente sua, e a decisão de entrar em ação e transformar o seu time, também! Alexandre Prates é especialista em liderança, desenvolvimento humano e performance organizacional. É também master coach, palestrante, sócio fundador do ICA (Instituto de Coaching Aplicado) e sócio do Grupo Alquimia.

33 Como lidar com os conflitos de gerações nas empresas? Liderança Comportamento Da Redação diferença de idade entre os colaboradores pode A trazer conflitos dentro das organizações. Para evitas essas situações, é preciso ouvir as gerações e integrar os profissionais. Atualmente, três gerações dividem espaço nas empresas, são elas: os Baby Boomers, a Geração X e a Geração Y. Cada geração nasceu e viveu em épocas distintas, com costumes e realidades diferentes. Como esses profissionais com tantos anos de diferença podem conviver, se entender e trabalharem juntos? Para a diretora da ABRH-RS, Cristaine Steigleder, é preciso que haja flexibilidade de ambas as partes. Cada uma das gerações têm uma diferente tônica de valores e é preciso respeitá-las, completa. Para evitar os conflitos dentro das organizações, os gestores devem integrar os colaboradores, ouvir as ideias de todas as gerações e encaixar cada profissional na função adequada para a sua idade e formação. Ela afirma que os mais jovens aprendem rápido, têm facilidade com tecnologias e agilidade na execução das tarefas; enquanto os profissionais de mais idade possuem a experiência e o aprendizado adquirido pelo mercado de trabalho. Assim, destaca que uma geração pode complementar e ajudar nas tarefas da outra, o que exige apenas planejamento e boa vontade. Confira a seguir um comparativo das gerações, realizado pela Sociedade Brasileira de Coaching. BQ Setembro de

34 CAPA Competitividade Competitividade brasileira: Um sonho cada vez mais distante O Brasil continua longe, em termos de competitividade, dos países mais desenvolvidos. Alta carga tributária, muita burocracia, corrupção, problemas logísticos, etc. fazem o país ficar muito longe do ideal, ou seja, a competitividade é a capacidade de um país de criar condições para que as empresas e organizações nele instaladas produzam o maior bem-estar possível para seus cidadãos e para que o façam crescer ao longo do tempo em relação ao dos cidadãos de outros países. 34 Setembro de 2013 BQ

35 Por Hayrton Rodrigues do Prado Filho A competitividade organizacional é normalmente identificada mediante alguns parâmetros: talentos pessoais, excelente desempenho funcional em todos os níveis, gestão superior dos ativos, produtos de qualidade a preços compatíveis, equipe disciplinada e foco nos negócios. Devido às sérias implicações envolvidas, a busca da competitividade, para muitas empresas, se torna um sonho distante, rapidamente abandonado diante das primeiras dificuldades. Uma organização quando quer se lançar nesse processo de transformação rumo à competitividade, deve cumprir alguns requisitos. Por exemplo, a alta direção deve ser suportada pelos acionistas e querer, com convicção e unanimidade, ingressar neste processo, inclusive atribuindo-lhe caráter prioritário. Igualmente, deve preparar um plano de ação, por área de atuação, discriminando atribuições, responsáveis e prazos, dispondo de um eficiente sistema de informações gerenciais para monitorar os avanços. Também, deve escolher um coordenador deste projeto, descrevendo sua função e atribuindo-lhe autoridade, poder e responsabilidades. A empresa deve fazer reuniões periódicas de avaliação, rever seus processos produtivos, objetivando reduções contínuas de custos e despesas operacionais e, por fim, exigir, no curto e longo prazo, resultados acima da média e qualidade superior em todos os produtos e serviços. Contudo, muitas fracassam por decisões incorretas; posturas impróprias; incompetência profissional; falta de perseverança; e displicência diante dos parâmetros operacionais básicos. Há também organizações que são levadas ao fracasso por falta de agressividade do marketing e por uma estrutura de capital deficiente. Um grande problema do Brasil é quanto a emissão de leis e decretos, que atravancam a vida de todos os brasileiros e afeta a competitividade do país. Conforme estudo do Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT), desde 05 de outubro de 1988 (data da promulgação da atual Constituição Federal), até 05 de outubro de 2011 (seu 23o aniversário), foram editadas (quatro milhões, trezentos e cinquenta e três mil, seiscentos e sessenta e cinco) normas que regem a vida dos cidadãos brasileiros. Isto representa, em média, 518 normas editadas todos os dias ou 776 normas editadas por dia útil. Esse cabedal de leis inclui, no âmbito federal, normas desde a promulgação da Constituição Federal, passando por seis emendas constitucionais de revisão, 67 emendas constitucionais, 2 leis delegadas, 80 leis complementares, leis ordinárias, medidas provisórias originárias, reedições de medidas provisórias, decretos federais e normas complementares (portarias, instruções normativas, ordens de serviço, atos declaratórios, pareceres normativos, etc.). Em média, foram editadas 18,57 normas federais por dia ou 27,79 normas federais por dia útil nestes 23 anos. u BQ Setembro de

36 CAPA Competitividade Os estados editaram normas, sendo leis complementares e ordinárias, decretos e normas complementares. Em média foram editadas 135,28 normas por dia ou 202,46 normas por dia útil, em nível estadual. Neste período, em média, cada Estado editou normas, o que dá 5,01 norma/ dia ou 7,50 norma/dia útil. Já os municípios são responsáveis pela edição de normas, divididas em leis complementares e ordinárias, decretos, e normas complementares. Em média, os municípios brasileiros editaram 364,51 normas por dia ou 545,53 normas por dia útil. Assim, considerando que existem municípios no Brasil, cada um deles editou, em média, 549,94 normas neste período. Do total de normas editadas no Brasil nestes 23 anos, cerca de 6,3% se referem à matéria tributária. São normas tributárias federais (10,7% das normas tributárias), normas tributárias estaduais (31,1% das normas tributárias) e normas tributárias municipais (58,2% das normas tributárias). Parece piada, mas não é: como a média das empresas não realiza negócios em todos os estados brasileiros, a estimativa de normas que cada uma deve seguir é de 3.507, ou artigos, parágrafos, incisos e alíneas. Isto corresponde a 5,9 quilômetros de normas, se impressas em papel formato A4 e letra tipo Arial 12. Em decorrência desta quantidade de normas, as empresas gastam cerca de R$ 43 bilhões por ano para manter pessoal, sistemas e equipamentos no acompanhamento das modificações da legislação. Dividindo-se a quantidade de normas editadas pelo número de habitantes do país, verificase que nos três anos anteriores à promulgação da Constituição de 1988 foi editada 1 (uma) norma geral para cada grupo de 300 habitantes. No período de 1989 a 2011 foi editada 1 (uma) norma para cada grupo de 44 habitantes. Além disso, segundo um estudo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), denominado Mudanças na ordem global:desafios para o desenvolvimento brasileiro, há ainda outros desafios a vencer. No plano interno, é preciso consolidar uma política de crescimento do mercado interno e inclusão pela atividade socialmente produtiva. Assim como foi a experiência dos países desenvolvidos no período do pós-guerra, esse processo de inclusão pelo trabalho deve ser publicamente administrado, pois o crescimento da produtividade geral da economia implicará o decréscimo da demanda por trabalho pelo progresso técnico. 36 Setembro de 2013 BQ Equacionar esse problema doméstico é fundamental para absorver dignamente a força de trabalho, e deve-se focar nos setores deficitários, demandantes de mão de obra nas quatro dimensões da vida humana: educação, cultura, saúde e meio ambiente. É preciso, ademais, equacionar publicamente as questões do envelhecimento populacional, da criança e do jovem. No plano externo, o padrão de crescimento da economia global pós-crise estará fortemente ancorado nas economias emergentes, sobretudo asiáticas, que tenderão a crescer a taxas muito maiores que as economias avançadas nos próximos anos. O crescimento da China vem beneficiando os exportadores de commodities, alterando os termos de troca em favor dos produtos primários, entre eles o Brasil, a partir do início dos 2000, em especial a partir de Isso exerceu grande impacto sobre as exportações brasileiras, contribuindo para reduzir a vulnerabilidade externa vigente até então. É importante lembrar que também as exportações brasileiras de manufaturados foram alavancadas por esse processo, na medida em que o aumento da demanda por commodities aumentou a capacidade de importação de grande parte dos países da América Latina, onde o Brasil tradicionalmente concentra suas exportações de 21 manufaturados. No entanto, se, do ponto de vista dos produtos básicos, a demanda chinesa pode potencialmente ser um fator positivo, por outro, no caso da produção de manufaturados, a concorrência asiática em geral, e chinesa em particular, representa uma ameaça para os países com produção industrial importante. É fundamental compreender que as mudanças no mundo também mudaram a posição do Brasil nele. Há desafios abertos à atuação brasileira na ordem global: o deslocamento do centro dinâmico da economia global e o papel dos BRICS; a inserção do Brasil nas transformações tecnológicas do padrão de acumulação capitalista; a necessária dimensão ambiental do desenvolvimento econômico; e a possibilidade de construir uma governança planetária legítima, de acordo com as grandes mudanças operadas no seio das relações internacionais. Esses elementos, combinados com uma estratégia nacional de longo prazo, constituem uma oportunidade histórica para o Brasil aproximar-se um pouco mais da superação do subdesenvolvimento. Segundo a Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), em seu estudo Custo Brasil e taxa de câmbio na competitividade da indústria de transformação brasileira conforme intensidade

37 CAPA Competitividade tecnológica, em 2012 o PIB do Brasil cresceu somente 0,9%, muito pouco em comparação com o PIB mundial (crescimento de 3,2%) e da América Latina (3,0%), e, principalmente, ante as economias em desenvolvimento, que cresceram 5,1%. Um dos determinantes do baixo crescimento econômico brasileiro tem sido a estagnação da indústria de transformação, culminando com a retração de 2,5% do PIB do setor em Por outro lado, a expansão do consumo interno vem sendo atendida, predominantemente, por aumento das importações. Um bem manufaturado nacional é 34,2% mais caro que um similar importado dos principais parceiros comerciais, já contando com as alíquotas de importação vigentes, unicamente em função do Custo Brasil, isto é, as deficiências no ambiente de negócios do país, e devido a sobrevalorização do real em relação ao dólar. O Custo Brasil e a sobrevalorização cambial têm efeitos mais perniciosos nos segmentos de maior intensidade tecnológica. Nesses segmentos, as barreiras naturais a importações são menores. Além disso, no segmento de alta tecnologia, a alíquota efetiva média de importação brasileira é significativamente menor que a já baixa alíquota média da indústria de transformação agregada. A tributação interna também exemplifica perfeitamente as dificuldades enfrentadas pelas empresas que produzem no país. Tome-se o caso da alíquota de IPI, que é mais elevada nos segmentos de média-alta e alta tecnologia, o que desencoraja tais atividades no país. Esses fatores têm contribuído para um processo mais agudo de substituição da produção doméstica por estrangeira no segmento de alta tecnologia, expresso em aumento significativo do coeficiente de penetração de importações no último decênio. Sem dúvida os investimentos em tecnologia são fundamentais para obtenção de incrementos de produtividade e aperfeiçoamento de portfólio de produto. Ocorre que as medidas de política adotadas pelo governo nos últimos anos têm sido neutralizadas pelas condições adversas do ambiente de negócios, com destaque para o Custo Brasil e sobrevalorização do real. As possibilidades de evolução virtuosa da estrutura industrial brasileira (leia-se, crescimento liderado pelas atividades de maior conteúdo tecnológico) são, assim, muito restringidas, e mesmo inviabilizadas, pelos fatores expostos. Os diferenciais de preços quantificados no estudo devem ser o cerne de qualquer diagnóstico das causas do baixo nível de investimentos, pífio nível de atividade inovativa e reduzido crescimento econômico do Brasil. Mais do que isso, os resultados evidenciam que a retomada da competitividade brasileira pressupõe a adoção de políticas de Estado dirigidas a eliminação ou redução expressiva do Custo Brasil e da sobrevalorização do real. Parte das políticas requeridas para redução do Custo Brasil somente terão resultados no longo prazo. Portanto, há necessidade de políticas públicas emergenciais estruturantes e permanentes, que proporcionem um ambiente de negócios com previsibilidade a longo prazo, e com condições isonômicas de competição para o setor produtivo doméstico ante a produção estrangeira. O estudo também mostrou que a produção industrial brasileira não tem acompanhado o rápido crescimento do consumo interno. Em 2012, enquanto o PIB da indústria de transformação recuou 2,5%, o volume de vendas do varejo ampliado cresceu 8,0%. O fraco desempenho da indústria de transformação brasileira pode ser atribuído fundamentalmente ao Custo Brasil e à sobrevalorização do real. (gráficos 1, 2, 3 e 4) BQ Setembro de

38 CAPA Competitividade Gráfico 2 Gráfico 3 Assim, o Custo Brasil, associado à sobrevalorização do real, encarece os produtos da indústria brasileira em relação aos produtos importados internados no país. Esse diferencial de preços é de: 34,2% no agregado da indústria de transformação; 21,6% no grupo dos setores de baixa intensidade tecnológica; 39,6% no grupo dos setores de média-baixa intensidade tecnológica; 33,2% no grupo dos setores de média-alta intensidade tecnológica; e 36,0% no grupo dos setores de alta 38 Setembro de 2013 BQ intensidade tecnológica. Quanto aos imposto de importação, dentre os dados que subsidiaram a análise do custo de internação de produtos estrangeiros, deve ser ressaltado que, diferentemente do senso comum, a alíquota efetiva média de importação brasileira é bastante baixa em relação ao máximo de 35% acordado com a Organização Mundial do Comércio: 9,8% no agregado da indústria de transformação; 17,3% nos setores de baixa intensidade tecnológica; 7,4% nos setores de média-baixa intensidade tecnológica; 10,6% nos setores de média-alta intensidade tecnológica;e 7,4% nos setores de alta intensidade tecnológica. Como conclusão, o estudo revelou que os investimentos em tecnologia são fundamentais para obtenção de incrementos de produtividade e aperfeiçoamento de portfólio de produto. Ocorre que as medidas de política adotadas pelo governo nos últimos anos têm sido neutralizadas pelas condições adversas do ambiente de negócios, com destaque para o Custo Brasil e sobrevalorização do real. Em outros termos, as possibilidades de evolução virtuosa da estrutura industrial brasileira (leia-se, crescimento liderado pelas atividades de maior conteúdo tecnológico) são, assim, muito restringidas, e mesmo inviabilizadas, pelos fatores expostos. Dessa forma, os fatores discutidos no âmbito do Custo Brasil e sobrevalorização cambial são forte desincentivo a agregação de valor no território nacional, punindo a realização de atividades de maior conteúdo

39 CAPA Competitividade Gráfico 4 tecnológico com diferenciais de preço crescentes em relação a produção dos países competidores. A desvantagem da produção local somente é atenuada no segmento de baixa intensidade tecnológica, até pelos custos relativos de movimentação e outras limitações no comércio intrínsecas a determinadas atividades. A trajetória comumente observada em nações industrializadas tem sido a progressiva transição para atividades industriais de crescente conteúdo tecnológico. A repetição desse processo de evolução da estrutura industrial não ocorre no país, em função da barreira exercida pelo Custo Brasil e sobrevalorização cambial à agregação de valor nas cadeias produtivas. Atualmente, as atividades de alta tecnologia correspondem a apenas 6,1% do PIB total da indústria de transformação. O trabalho apresenta quantificação do diferencial de preços internos de produtos da indústria de transformação brasileira ante importados, decorrente do Custo Brasil e da sobrevalorização do real, de acordo com o nível de intensidade tecnológica dos setores. Os resultados indicam que o Custo Brasil e sobrevalorização do real são bastante significativos na determinação do preço dos produtos industriais, constituindo-se na principal causa da perda de competitividade da indústria de transformação, independentemente do nível de intensidade tecnológica dos setores. Os grupos de setores de média-baixa, média-alta e alta intensidade tecnológica são os mais afetados pelo Custo Brasil e sobrevalorização do real. Nesses grupos, o diferencial de preços entre produtos nacionais e importados é sempre igual ou superior a 33%. As alíquotas do imposto de importação são insuficientes para eliminar a desvantagem competitiva da indústria de transformação brasileira decorrente dos dois fatores em questão. Isso ocorre, sobretudo, nos grupos de setores de média-baixa, média-alta e alta intensidade tecnológica, cujas alíquotas médias do imposto de importação são até 57% inferiores a alíquota média do grupo de baixa intensidade tecnológica. Os dados apresentados expressam o desincentivo existente no ambiente de negócios brasileiro à atividade inovativa e agregação de valor ao longo das cadeias produtivas domésticas, isto é, em geral, quanto mais a jusante o elo da cadeia em questão, maior tende a ser o Custo Brasil, e, portanto, a desvantagem da produção doméstica ante importações. O Custo Brasil e a sobrevalorização cambial explicam o fraco desempenho da indústria de transformação, repercutindo em baixo nível de investimento e crescimento do PIB, muito aquém do necessário para o desenvolvimento da nação. Esses fatores também demonstram enorme limitação do ambiente de negócios doméstico ao avanço tecnológico da indústria de transformação. O Custo Brasil e a sobrevalorização cambial reforçam a importância da política de compras governamentais com margens de preferência para a produção doméstica que o governo tem tentando implementar. Por outro lado, as margens de preferência estabelecidas tendem a não compensar a desvantagem de preço da produção local, podendo implicar na ineficácia dessas políticas, especialmente na aquisição de bens com maior intensidade tecnológica. A análise comprova que as deficiências do ambiente de negócios não podem ser compensadas por melhorias nas estratégias empresariais. Tanto a eliminação do Custo Brasil como a desvalorização cambial são condições fundamentais e não excludentes para a retomada da competitividade da indústria de transformação brasileira. A eliminação ou redução do Custo Brasil pressupõe políticas de Estado efetivas, coordenadas com uma política econômica que promova a produção doméstica pelo aumento continuado da competitividade. A competitividade tem sido uma das grandes u BQ Setembro de

40 CAPA Competitividade questões empresariais brasileiras na atualidade. As transformações econômicas ocasionadas pela abertura de mercado e estabilidade monetária fizeram com que as estratégias empresariais se voltassem cada vez mais para a longevidade das empresas. A proteção de mercado e os ganhos financeiros em períodos de alta inflação contribuíram para que as estratégias focadas no negócio fossem tratadas em segundo plano por muitas indústrias brasileiras até o início da década de 90. Na verdade, a competição existe onde há disputa por algo que dois ou mais competidores desejam. Assim, são vários os tipos de competições que se sucedem no cotidiano. A competição econômica existe em um ambiente que se denomina sistema concorrencial, no qual duas ou mais organizações disputam mais pela sobrevivência no mercado que pela própria busca do maior lucro possível. O sistema capitalista não está imune às alterações de sua estrutura e do comportamento de seus agentes econômicos, que se transformam para criar ou desenvolver novas formas ou configurações a fim de possibilitar a reprodução do capital. Um exemplo disso é a globalização, uma dessas configurações do sistema, trazendo novos papéis e funções para os agentes econômicos de forma que eles encontrem condições de reproduzir o capital e sobreviver no sistema capitalista. A competitividade não pode ser vista como uma característica intrínseca da empresa, pois advém de fatores internos e externos, que podem ser controlados ou não por ela. Por definição, a competitividade é intrínseca à concorrência, pois onde há concorrência há competição e, portanto, competitividade, mas a própria competitividade transcende às características peculiares de cada empresa. O resultado da concorrência não depende só da organização, mas de vários fatores que a cercam. Cada fator tem a sua importância e peso dentro de um ambiente de competição, e, em alguns mercados, um fator pode ser mais representativo que outro, formando-se no contexto da interação dos fatores sistêmicos, estruturais e internos da empresa. Segundo o professor Antonio Inácio Andrioli, um dos aspectos mais marcantes do atual contexto social é a exacerbada competição que aparece impregnada nas relações humanas. Embora essa tenha sido uma característica também de outros tempos, podemos notar que a sua presença é tão forte em muitos espaços da nossa vida como nos parece ser a intenção de desenvolvê-la na consciência das pessoas. A competitividade ou livre concorrência é um dos 40 Setembro de 2013 BQ princípios da economia liberal e teve como principais defensores Adam Smith e David Ricardo. Segundo Smith, procurando apenas um ganho pessoal, a pessoa trabalha, coincidentemente, para elevar ao máximo possível a renda anual da sociedade. Por uma mão invisível a pessoa estaria sendo misteriosamente levada a executar um objetivo que jamais fez parte das suas intenções. E, buscando apenas seu interesse exclusivo, a pessoa muitas vezes trabalharia de modo bem mais eficaz pelo interesse da sociedade do que se tivesse de fato esta intenção. Podemos notar que a ideia básica da livre concorrência é a fé depositada na ideia de que as pessoas, uma vez competindo entre si, automaticamente estariam contribuindo para o progresso geral da sociedade, explica. Cabe perguntar por que as pessoas aceitam desafios competitivos se neles já está inerente sua lógica excludente? Andrioli exemplifica: se numa corrida onde há dez atletas competindo e já está dado como certo que apenas um sairá vencedor, por que os dez continuam correndo? A razão é que cada um dos dez atletas imagina ser, individualmente, o vencedor. Mas, e o que acontecerá com os demais, que são a maioria? Isso parece que não importa, já que não teriam sido capazes para vencer. É evidente que essa lógica competitiva, que divide o mundo em vencedores e perdedores (onde a minoria vence e o restante perde), cria situações de angústia e revolta nos excluídos. A violência que aumenta assustadoramente na sociedade e passa a atingir fortemente as escolas, deve ter relação com o sentimento de exclusão que atinge a maioria das pessoas do planeta. Como encontrar alternativas de solução para isso? Entendemos que o primeiro passo é perceber como a competição está presente em nosso cotidiano, para conseguirmos refletir sua problemática. Num segundo momento, é necessário nos contrapormos à ela, construindo um novo jeito de viver e de se relacionar com os outros, acrescenta o professor. Luiz Carlos Pereira de Souza, professor doutor e pró-reitor acadêmico e docente da UniÍtalo acredita que há uma verdadeira guerra silenciosa, mas, contundente vem acontecendo no mundo dos negócios. Independentemente do segmento de mercado e do tamanho da empresa, todos estão envolvidos na acirrada luta pela sobrevivência que vem se desenrolando num cenário internacional altamente competitivo. No mundo globalizado as empresas devem comprovar suas expertises perante o seu segmento de mercado. Os administradores deverão estar cientes de que as competências serão avaliadas ou mensuradas,

41 CAPA Competitividade também e principalmente, pelo seu efetivo compromisso socioambiental da organização, contextualizado por um clima de incerteza. Souza acha que essas empresas descobrem, com maior ou menor custo, que vale mais empregar energia na busca de novas parcerias do que entrar numa guerra predatória em relação aos seus concorrentes. Compreendem assim, que podem superar suas metas ou ampliar seu share de mercado sem a necessidade de se envolver ou provocar um embate destrutivo com seus concorrentes. A fórmula S = R E (Satisfação é igual Resultado menos Expectativa) está em alta e permeia continentes sem fronteiras, do ponto de vista econômico. Quanto maior a expectativa que criamos perante nossos observadores (outros profissionais, empresas, a sociedade, etc.) ou perante aqueles que nos são mais íntimos (pais, filhos, cônjuge, amigos, etc.) maior terá de ser o resultado apresentado em nossos quefazeres profissionais ou nas consecuções pessoais para superação de expectativas, complementa. Para ele, é preocupante paradoxo esse da expectativa! Pois é, quanto mais certinho for um cidadão, quanto mais competente apresentar-se um profissional, maior será a expectativa criada sobre seus observadores e, portanto, maior deverá ser o resultado apresentado por eles para garantirem na estruturação da fórmula S= R E uma Satisfação acima do índice zero. É comum os dirigentes das organizações ou gestores de negócios buscarem, diante de necessidades profissionais ou pessoais, colaboradores que estão sobrecarregados de afazeres em detrimento daqueles que apresentam menor grau de ocupação ou têm expressão taciturna. Motivo simples e matemático para afirmarmos quanto mais você faz, mais capacidade você adquire para fazer mais. Justificando, hipoteticamente: O empreendedor profissional tem que ser multiespecialista. Deve atuar com competência em mais de uma atividade empresarial. Atualmente, temos de colocar um pé em uma canoa e o outro, apesar dos riscos, em uma outra canoa, mesmo diante das turbulentas águas do mercado profissional. É comum, para esse tipo de empreendedor, a prestação de serviços em duas ou mais organizações ou o vínculo CLT numa empresa simultâneo à gestão de seu próprio negócio. Quanto mais você assumir, com competência, atribuições ou trabalhos, mais capacidade você terá para se incumbir de um maior número de outras atividades e, certamente, superará expectativas e garantirá assim, os resultados positivos em decorrência da fórmula S = R E. Souza assegura que discutir a superação de expectativas e responsabilização num espaço contemporâneo em que o homem, sim o homem que cria, monitora e afirma ter controle sobre o aparato tecnológico, comemora 40 anos de seus primeiros passos na lua, agora com viagens virtuais, e proclama planejamento de chegar a Marte em Esse mesmo homem, empreendedor, pesquisador, calculista, emocional, gregário, impõe-se disciplina espartana para garantir o crescimento das organizações, mesmo diante dos gargalos modernos ou restrições do tipo meio ambiente uso e costumes crenças desnutrição multiplicação de vírus e bactérias nocivas instabilidade econômica entre outros. A fórmula S = R E é uma mera ferramenta diante de um deslumbrante e, ao mesmo tempo, assustador aparato tecnológico, que é impiedoso ao exigir criatividade, imediatismo e permanente aperfeiçoamento. Os personagens dessa guerra silenciosa, pessoas jurídicas e físicas, sabem que o mundo dos negócios não admite vacilação ou titubeios, sendo imperativo a comprovação, em tempo real, da chamada superioridade competitiva, acrescenta. Alguns fatores determinam a competitividade, como os sistêmicos que estão relacionados ao ambiente macroeconômico, político, social, legal, internacional e à infraestrutura, sobre os quais a empresa pode apenas exercer influência. Incluem a tendência do crescimento do PIB brasileiro e mundial; a taxa de câmbio prevista; as tendências de mudanças da taxa de juros; o nível de emprego e seu impacto nas pressões salariais e no aumento do consumo; e os direcionamentos econômicos, sociais e políticos do Brasil e seus parceiros comerciais. Os fatores estruturais dizem respeito ao mercado, ou seja, à formação e estruturação da oferta e demanda, bem como às suas formas regulatórias específicas. São externos à empresa, relacionados especificamente ao mercado em que atua, nos quais ela pode apenas interferir. As seguintes questões devem ser respondidas pela empresa quanto aos fatores estruturais: quais são os fatores de sucesso do seu mercado? Como se estrutura a cadeia produtiva da qual participa? Quais são os seus concorrentes e a estratégia dominante no mercado? Quais os fatores determinantes da sua demanda? Como se agrega valor ao produto que comercializa? Quais são os gargalos para crescimento nesse processo de agregação de valor? Quais as possibilidades de cooperações na sua rede de relacionamentos? Quais os bens e serviços substitutos e complementares ao seu produto? Os fatores internos são aqueles que determinam BQ Setembro de

42 CAPA Competitividade diretamente a ação da empresa e definem seu potencial para permanecer e concorrer no mercado. Estão efetivamente sob o controle da empresa e dizem respeito a sua capacidade de gerenciar o negócio, a inovação, os processos, a informação, as pessoas e o relacionamento com o cliente. Para alcançar esse objetivo, além de questões pontuais, como o câmbio sobrevalorizado, o país precisa realizar as reformas estruturais, principalmente a tributária, incluindo os custos relativos aos encargos incidentes sobre a folha de pagamento dos recursos humanos. Essa é prioridade absoluta, pois é diretamente ligada ao custo da produção ou competitividade, devendo contemplar estrutura de arrecadação simplificada e racional, isonomia e padronização dos tributos estaduais, para pôr fim à guerra fiscal, e uma carga de impostos equivalente a cerca de 33% do PIB. Um dos aspectos essenciais da reforma tributária refere-se aos investimentos para a compra de bens de capital, pois estes são molas propulsoras da economia. Sua desoneração, portanto, tem positivo efeito em cascata em todas as cadeias produtivas. No entanto, o seu custo é muito elevado devido à cumulatividade de tributos e taxas e também em decorrência do longo prazo de recuperação dos créditos dos impostos recolhidos. Na prática o sistema pune aquele que quer gerar emprego. Por exemplo: uma empresa leva, em média, 48 meses para compensar o ICMS pago na compra de uma máquina e dois anos no caso do PIS/ Cofins. O problema é ainda mais agudo quanto menores forem a firma e sua liquidez, fatores que agravam as taxas de juros no mercado financeiro. No caso do Brasil, conforme um estudo da Confederação Nacional da Indústria (CNI), a concorrência com produtos chineses no mercado doméstico está afetando uma em cada quatro empresas industriais brasileiras. 28% das empresas brasileiras registraram que competem com produtos chineses no mercado doméstico. A presença chinesa no mercado doméstico é mais intensa em seis setores industriais. Nesses setores, pelo menos metade das empresas assinalou que concorrem com produtos chineses: material eletrônico e de comunicação, têxteis, equipamentos hospitalares e de precisão, indústrias diversas, calçados e máquinas e equipamentos. No caso das indústrias de material eletrônico e de comunicação e têxteis, a competição é especialmente intensa: mais de 70% das empresas dos setores competem com produtos chineses. O impacto sobre a indústria brasileira é claro: quase metade (45%) 42 Setembro de 2013 BQ das empresas industriais expostas à competição com produtos chineses perdeu participação no mercado doméstico. Para 9% das empresas, a participação diminuiu muito. 41% assinalaram que concorrem com produtos chineses no mercado doméstico, mas mantiveram inalterada a participação de seus produtos no mercado doméstico. Embora as pequenas empresas estivessem menos expostas à concorrência com produtos chineses, foi esse grupo de empresas que mais sofreu os impactos da concorrência. Entre as pequenas empresas, o percentual de empresas que registrou queda na participação de mercado de seus produtos alcançou quase metade das empresas: 49%. O percentual se reduz para 32% entre as grandes. Em quatro setores produtos de metal, couros, calçados e têxteis mais da metade das empresas brasileiras que concorrem com produtos chineses perderam participação de suas vendas no mercado doméstico. No setor couros, 31% da indústria registraram que a queda na participação foi significativa. A competição com produtos chineses é ainda mais acirrada no mercado internacional do que no doméstico. Das empresas que registram que são exportadoras, 52% delas sofrem concorrência com produtos chineses no mercado internacional. Das empresas que exportam e concorrem com os produtos chineses, 67% registram perda de clientes externos para a China, 4,2% das empresas deixaram de exportar por conta dessa concorrência e 27% mantiveram ou até aumentaram o número de clientes, não obstante a concorrência chinesa. Eduardo Pocetti, diretor da BDO no Brasil, acredita que a economia nacional passa por um momento ímpar, em que diversos fatores se alinham para que a tendência de crescimento sustentado se consolide e siga abrindo oportunidades, tanto para o mercado de trabalho, quanto para os setores produtivos. A palavra trabalho está relacionada ao esforço que teremos de despender para que não corramos o risco de entrar no tão falado apagão da mão de obra, que ocupa muitas folhas de nossos jornais e grande espaço nos debates sobre esse tema. Sabemos que, infelizmente, a formação educacional e profissional da maioria dos brasileiros apresenta certas carências que limitam e até prejudicam o ingresso e pleno exercício profissional dessas pessoas no mercado de trabalho. Desta forma, o primeiro trabalho exigido dos gestores empresariais, dos educadores, das autoridades públicas e das entidades e instituições ligadas às áreas da educação e da profissionalização é ampliar a oferta de oportunidades

43 CAPA Competitividade e melhorar a qualidade do ensino e da formação e capacitação dos profissionais e trabalhadores. Não há dúvidas de que a educação em nosso país tem se transformado nos últimos 20 anos, especialmente com a universalização do ensino à infância, a ampliação da oferta de vagas no ensino técnico e a facilitação do acesso às universidades e a cursos de nível superior. No entanto, apesar de a qualidade do ensino ter evoluído no período, ela ainda demanda melhoramentos. Para ele, a iniciativa privada, com o apoio de entidades setoriais e organizações do terceiro setor, também tem se esforçado para capacitar e manter atualizados seus profissionais ou futuros colaboradores, investindo em formação dirigida aos objetivos empresariais. Mesmo assim, é certo que serão exigidos das empresas ainda mais trabalho, dedicação e investimentos para suprir as lacunas da formação dos brasileiros. Destaco que, se investirmos de forma correta e eficiente no trabalho de formação, capacitação e preparação dos profissionais, não teremos grandes problemas com o fantasma do apagão da mão de obra. Além disso, vamos economizar muito trabalho na procura infrutífera de profissionais necessários para suprir à demanda crescente. Quanto menor o desemprego, melhor é para nossa economia, para as pessoas, para o governo e para o país como um todo. Mas a condição do pleno emprego alcançada pelo Brasil exige uma série de cuidados, sem os quais será muito maior o custo de não contar com a mão de obra disponível para suprir nossas necessidades crescentes do que os investimentos necessários para a formação de brasileiros qualificados. Enfim, competitividade empresarial é a integração de três dimensões: a empresarial, que tem o foco na gestão; a estrutural, com ênfase na cadeia produtiva; e a sistêmica, considerando as variáveis macroeconômicas. Essas três dimensões são complementares e exigem das empresas cada vez mais competência, conhecimento e tecnologia de gestão. km). Também em extensão de ferrovias possui 29 mil km. Perde para Canadá (47 mil km), Índia (63 mil km), China (77 mil km), Rússia (87 mil km) e Estados Unidos (227 mil km). De acordo com um estudo do Instituto de Logística e Supply Chain (Ilos), também é o pior em quilometragem de dutos, com 19 mil km, ficando atrás de Índia (23 mil km), China (58 mil km), Canadá (99 mil km), Rússia (247 mil km) e Estados Unidos (793 mil km). Em termos de hidrovias, o Brasil, com 14 mil km, só fica à frente dos 600 km do Canadá. As maiores redes de hidrovias estão na China (110 mil km), na Rússia (102 mil km), nos Estados Unidos (41 mil km) e na Índia (15 mil km). Dessa forma, o Brasil é o quinto país do mundo em extensão territorial e tem uma imensa capacidade de aproveitamento de seus recursos naturais, mas qualquer assunto que aborde a competitividade advinda dessa vantagem natural emperra na logística: o país é só o 41º na capacidade de escoar sua produção interna, dentro de suas próprias fronteiras ou para fora. A falta de mão de obra em todos os níveis da cadeia é o maior freio para o setor. A Imam Consultoria fez uma pesquisa sobre a gestão logística no Brasil, abrangendo os profissionais do segmento em diversas áreas de atividade. A primeira pergunta da pesquisa foi sobre quais processos chave fazem parte da logística integrada da empresa do entrevistado. O resultado foi o seguinte: Suprimentos, PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção), Armazenagem e Transportes u Logística incipiente Falar em logística no Brasil é quase dizer que o país não tem nenhum plano para atender à demanda empresarial, não existindo muitos investimentos governamentais em infraestrutura de transportes. Em comparação com outros países, a quilometragem de rodovias pavimentadas, por exemplo, o país tem 212 mil km, bem atrás de Canadá (516 mil km), Rússia (655 mil km), Índia (1,565 milhão de km), China (1,576 milhão de km) e Estados Unidos (4,210 milhões de BQ Setembro de

44 CAPA Competitividade tiveram 62% dos votos; Armazenagem e Transporte 28,5%; PPCP, Armazenagem e Transporte 7,1% e só Armazenagem 2,4%. Já em 2012, era menor a porcentagem de empresas cuja logística integrada envolvia Suprimentos, PPCP, Armazenagem e Transporte: 50%. PPCP, Armazenagem e Transporte respondiam por 19% das citações; só Armazenagem 13%; Armazenagem e Transporte 12% e só Transporte: 6%. Gerente de logística Quanto perguntados se em sua empresa havia um gerente de logística, 78,6% dos entrevistados responderam que sim. Em 2012, para 56% dos entrevistados, havia na empresa um gerente de logística e 44% não. Custos logísticos Se na pesquisa anterior 50% das empresas media (controlava) seus custos totais logísticos, em 2013 esta porcentagem é bem maior. Atualmente, 75% das empresas entrevistadas dizem que controlam seus custos totais logísticos. Suprimentos: modelo predominante Sobre qual o modelo predominante com o qual a área de suprimentos opera, o vencedor foi a reposição contínua, com 36% dos votos, seguida por Cotações, com 30%; Kanban, 10%; Consignação e Contratos empatados com 6%; Outros 4% e 8% não responderam a pergunta. Gestão de estoques Quando perguntados sobre os modelos de classificação de materiais usados na gestão de estoques, só o modelo ABC foi o mais votado, com 41,8%. Para os demais os sistemas combinados, os participantes tiveram respostas diferentes: ABC, PQR e XYZ, 11,6%; ABC, PQR, XYZ e 123, 7%; Nenhum modelo, 9,3%; Outro: 16,3%. 14% dos entrevistados não responderam. 44 Setembro de 2013 BQ PPCP O que faz o PPCP? A pesquisa de 2103 constatou que para 61,9% dos entrevistados, o PPCP é responsável pelo Planejamento, Programação e Controle da Produção e dos Materiais, 11,9% pela Programação e Controle só da Produção, 4,8% pelo Planejamento, Programação e Controle só da Produção, e 0% Programação e Controle da Produção e dos Materiais. Para 14,3%, PPCP é responsável por outras atividades e 7,1% não responderam. Estratégia de manufatura Em 2013, o MRP (Previsões) é a estratégia de manufatura predominante em 31,3% das empresas, seguida por Lean/Kanban (Puxada), com 27,1%; Produção sob encomenda com 8,3%. A Teoria das Restrições responde por 2,1%. Não responderam a pergunta 20,8% dos entrevistados e 10,4% escolheram a opção Outra. Estoque em processo Para 45,2% dos entrevistados, o estoque em processo (WIP, work in process ) é aberto: fica na fábrica e é controlado por ela. Para 23,8% é fechado: fica dentro do almoxarifado e é controlado pela logística. 7,2% adotam outro método e 23,8% não responderam à questão. Baixa de estoques Sobre como é feita a baixa dos estoques em processo, 33,4% responderam que é por backflushing (automática a partir do apontamento do produto acabado); para 27% é feito manualmente e para 25% é a partir do encerramento das ordens de produção de cada etapa. 10,4% não responderam e 4,2% utilizam outro método que não os descritos. Ferramentas do PPCP Entre as ferramentas do PPCP mais utilizadas pelas empresas estão o S&OP (Planejamento de Vendas e Operações), com 26,1%; Softwares de Forecasting (previsão de vendas), com 23,9%; carga máquina, com 13,1%; SFC (controle de chão de fábrica), com 6,5%; APS (programação com capacidade finita), com 4,3% e para 2,2% não se aplica. 23,9 % não responderam.

45 CAPA Competitividade Tipos de carga Para a maior parte dos entrevistados (49%) a carga recebida é mista. 20,4 recebem apenas carga paletizada e 12,2% a granel. 8,2% recebem a carga em caixas (não paletizadas) e 10,2% não responderam. Já em relação à carga expedida, 37,8% expede de forma mista, 28,9% paletizada, 11,1% a granel, 4,4% em caixas e 17,8% não responderam. No armazém, a carga é estocada paletizada para 54% dos entrevistados, 16% a granel, 16% em caixas e 14% não responderam. A carga paletizada é estocada em porta paletes para 50% dos entrevistados, 31,2% blocada (palete sobre palete), 4,2% em sistemas automáticos de estocagem (transelevadores) e 14,6% não responderam. Separação de pedidos A separação de pedidos ainda ocorre de maneira manual, com picking list em 54,8% das empresas. O coletor de dados é utilizado por 33,3% dos entrevistados, o picking by voice por 2,4%. Não responderam a pergunta 9,5% dos entrevistados. Em 2012, 73% dos entrevistados fazia a separação manual apenas com o picking-list e 27% utilizava o coletor dados. O picking by voice e o picking by light não eram usados por nenhuma das empresas. Transporte A pesquisa detectou que 66,7% dos entrevistados têm o processo de transporte outbound terceirizado, 23,8% realizam seu próprio transporte. 9,5% dos entrevistados não responderam à pergunta. Sobre o preço de transporte, 38,5% utilizam como fator de formação de preço o frete peso, 28,8% o valor de nota fiscal, 15,4% a cubagem. Outros foi apontado por 7,7% dos entrevistados e 9,6% não responderam à esta pergunta. Sobre o tipo de veículo usado, a carreta é o mais utilizado, sendo apontado por 31,6% dos entrevistados. 26,3% utilizam caminhão truck, 23,1% caminhão toco, 15,8% utilitários e VUCs (veículos urbanos de carga). 2,1% utilizam outros tipos de veículos e 1,1% não respondeu. Vale lembrar que alguns dos entrevistados utilizam mais de um tipo de veículo. Tecnologia da informação A tecnologia da informação já faz parte do planejamento e gestão dos empreendimentos de 56,5% dos entrevistados e 21,7% utilizam soluções básicas e estão em busca de novas tecnologias. Apenas 8,7% das empresas entrevistadas não visualizam a tecnologia como diferencial competitivo do seu negócio e 13,1% não respondeu a pergunta. O que se pode perceber, com os resultados da pesquisa, é que a gestão logística das empresas está evoluindo rapidamente, mas ainda há um longo caminho a ser trilhado pela maior parte delas. u BQ Setembro de

46 CAPA Competitividade Normas técnicas obrigatórias melhorariam a competitividade e a segurança dos consumidores brasileiros A normalização técnica gera economia, pois reduz a crescente variedade de produtos e procedimentos; facilita a comunicação, proporcionando meios mais eficientes na troca de informação entre o fabricante e o cliente e melhorando a confiabilidade das relações comerciais e de serviços; proporciona segurança a partir da proteção da vida humana e da saúde; protege o consumidor, provendo a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos e serviços; eliminam as barreiras técnicas e comerciais, evitando a existência de regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países facilitando, portanto, o intercâmbio comercial. Atualmente, o Fórum Brasileiro de Normalização possui 53 comitês, três organismos de normalização setorial, atuando em diferentes áreas industriais. A ABNT é uma sociedade civil, sem fins lucrativos e declarada de utilidade pública. Por força de vários dispositivos legais e regulamentares, em razão da atividade que pratica, é titulada para receber auxílio do Estado, além de ter receitas provindas da contribuição dos inúmeros associados integrantes dos vários setores produtivos da sociedade. A função de normalização, no quadro institucional brasileiro, foi positivada no ordenamento jurídico infraconstitucional pela criação do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro), instituído pela Lei n.º 5.966, de 11/12/1973. A atividade normativa da ABNT constitui-se em norma secundária do poder executivo, pois importam as NBR em regulamentação das atividades por ela supervisionadas, tornando-se obrigatórias, na medida em que há a possibilidade de imposição pelo seu descumprimento, no exercício do poder de polícia patrocinado pelo Inmetro. As NBR são regras de conduta impositivas para os setores produtivos em geral, tendo em vista que, além de seu fundamento em lei ou atos regulamentares, tem em vista cumprimento da função estatal de disciplinar o mercado com vistas ao desenvolvimento nacional e à proteção de direitos fundamentais tais como os direitos relativos à vida, à saúde, à segurança, ao meio ambiente, etc. O descumprimento das NBR legitimadas no ordenamento jurídico brasileiro em leis gerais (Lei 5.966/73, 9933/99 e em atos regulamentares transcritos) e em legislação especial (Código de Defesa do Consumidor Lei 7078/1990 e respectivo regulamentar Decreto 2.181/97), além de outras como a Lei 8.666/93 (Lei 46 Setembro de 2013 BQ das Licitações), Leis Ambientais, (Leis de saúde pública e atos regulamentares), sujeita o infrator às penalidades administrativas impostas em leis e regulamentos, sem prejuízo de sanções de natureza civil e criminal também previstas em leis. As normas técnicas, por imporem condutas restritivas de liberdades fundamentais (liberdade de iniciativa, de indústria, de comércio etc.) e destinarem-se a proteger o exercício de direitos fundamentais (direito à vida, à saúde, à segurança, ao meio ambiente, etc.), expressam atividade normativa material secundária do poder público, ou seja, podem ser qualificadas de atos normativos equiparados à lei em sentido material, por retirarem sua força e validade de norma impositiva de conduta de atos legislativos e regulamentares do ordenamento jurídico brasileiro. No Brasil, há uma discussão etérea sobre o cumprimento obrigatório ou não das normas técnicas. Há uma grande confusão entre certificação compulsória e cumprimento de normas técnicas. Os produtos com certificação compulsória ou com regulamentação técnica são obrigados a provar antes de entrar no mercado que seguem determinadas normas com ensaios de laboratório e levam um selo de certificação. Isso não quer dizer que quando não tem esse tipo de certificação, um produto ou serviço não precisa seguir normas. Necessita observar as normas, somente não precisa ensaiar os seus produtos ou serviços. Para vender um forno de padaria que não precisa de selo de conformidade, o fabricante precisa seguir as normas. Ele não precisa mostrar isso antes para alguém, como terceira parte, mas é obrigado a seguir a norma. Pode-se, então, questionar: como se pode viver em uma sociedade com 110 produtos certificados? E o resto? E os celulares, e o aditivo para o radiador do carro, e as escadas metálicas, etc.? Atualmente, existem mais de normas técnicas e mais ou menos 110 regulamentos técnicos. Quer dizer que só devem ser cumpridos os 110 regulamentos? E as outras mais de normas? São para serem cumpridas. O cumprimento das normas técnicas estabelece uma presunção de conformidade, de qualidade, de atendimento aos requisitos técnicos mínimos de segurança e desempenho. A falta de atendimento às normas técnicas impõe ao fabricante ou prestador de serviço o ônus de provar que o produto ou serviço atende aos requisitos mínimos de segurança e qualidade exigidos pela sociedade técnica e o mercado de consumo, ainda que não estejam normalizados. Na verdade, a observância das normas técnicas brasileiras é obrigatória e já existe jurisprudência dos tribunais nacionais dizendo que há implicações criminais pela sua não observância.

47 CAPA Competitividade A falta de qualidade no Brasil Eduardo V. C. Guaragna Muito se tem dito que a qualidade é algo do passado. Que foi o impulso do Japão após a II Grande Guerra, mas que agora é uma commodity, ou seja, não é diferencial no mundo de hoje que demanda por maior sofisticação para competir no mercado, etc. Uma forma bem simples de mostrar esse engano está no fato de que todo o dia percebemos uma serie de problemas, absurdos, e não os enxergamos sob a ótica da qualidade. Vamos a alguns exemplos nossos, aqui da nossa terra: nesta época do ano a neblina impede a decolagem e a aterrissagem no aeroporto Salgado Filho, ou provoca atrasos com consequências em uma série de atividades e na própria economia. O que isso tem a ver com qualidade? Tudo. Aqui, a primeira falha está na não prevenção do problema. Qualidade começa na prevenção. O que fazer para prevenir? Investir em tecnologias que permitem minimizar ou até mesmo solucionar de vez o problema da neblina e, é claro, treinar as pessoas para o melhor uso do sistema. Simples mas importante. Há algum tempo atrás tivemos o problema da adulteração do leite. Foi por falta de prevenção? Não necessariamente, pois há normas, padrões, etc. que definem os parâmetros aceitáveis no leite. Com certeza, houve falha na avaliação, no controle sobre o produto, na rastreabilidade da cadeia do leite. Então, a avaliação ou inspeção também é parte da qualidade. Isso poderia ter prevenido a má intenção dos infratores. O pior é que sempre há desdobramentos posteriores, ou seja, a falta de prevenção e avaliação tende a se refletir em perdas reais que podem ser internas à organização ou a seus clientes, sociedade e outras partes envolvidas. Educação, tema complexo, mas fundamental. Quando uma escola ensina seus alunos é esperado que os mesmos demonstrem ter aprendido. Durante todo um ano recursos humanos, materiais e financeiros são colocados a serviço deste objetivo. Mas o que acontece quando há evasão ou a não aprendizagem? Há perdas que se costuma dizer por falha interna, ou seja, algo no processo de aprendizagem (nesse caso) não funcionou de acordo. Mais uma vez os desdobramentos de uma falha interna podem se traduzir em perdas para a sociedade. É tão importante isso que a Toyota há mais de 40 anos definiu que qualquer operador de fábrica possa parar a linha de produção caso observe a existência de uma falha no processo produtivo do automóvel, no momento de sua fabricação. Isso visa impedir a propagação da falha. Por fim temos situações em que a prevenção, a avaliação e a falha interna não foram percebidas e o problema se manifesta diretamente na sociedade, no cliente, na comunidade. É a chamada falha externa. Exemplo típico são os recalls de automóveis. Imaginem o que custa um recall. Muitas vezes mais do que qualquer investimento na melhoria da prevenção. É a falta de qualidade por excelência. Bem, então o que podemos fazer? Fala-se tanto no padrão FIFA, não é? Padrão, esta é a palavra-chave. Muitas vezes vista como uma forma de engessamento ou de burocracia. Não, padrões inteligentes possibilitam fazer mais com menos, repetir o bom desempenho, melhorar o desempenho para níveis superiores e, no nível de maior maturidade, alavancar a inovação pelo domínio do conhecimento adquirido com sua prática, criando outro padrão, se for ocaso. Um bom padrão se preocupa com prevenção e avaliação nos pontos críticos de forma a minimizar as falhas, além de orientar a correta execução do que precisa ser feito. A qualidade está em tudo. Infelizmente a temos percebido quando da sua falta. Precisamos mais do que nunca de qualidade no Brasil. Mais do que imaginamos. Pense nisso. Eduardo V. C. Guaragna é engenheiro, mestre em administração, diretor do PGQP e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ). BQ Setembro de

48 Gestão Gerenciamento Criação do conhecimento apoiada na abordagem de processos A gestão por processos pode contribuir para o compartilhamento e a disseminação do conhecimento na estrutura hierárquico burocrática sugerida no sistema de negócios da organização em hipertexto, o que sistematiza a aplicação dos novos conhecimentos aos produtos da organização Por Alexandre Nixon Soratto e Gregorio Varvakis Há mais de um século a teoria da gestão vem recebendo esforços em busca de sua sistematização e as práticas gerais da administração empresarial mostram o foco das atenções migrando do organograma empresarial para o fator humano, em especial seu conhecimento e seus relacionamentos. Independentemente da teoria de gestão organizacional adotada, se percebe, nos últimos anos, a maior valoração das pessoas, da informação e do c onhecimento como fator produtivo, conforme apontado por trabalhos, tais como os de Garvin (1993), Drucker (1997), Senge (2001) e Davenport (2006). Neste contexto, um dos modelos mais conhecidos e aceitos de criação de conhecimento na empresa é o de Nonaka e Takeuchi (1995), que se baseia na experiência japonesa em gerar a dinâmica da inovação. Contudo, 48 Setembro de 2013 BQ quanto à criação do conhecimento nas organizações percebe-se uma certa distância entre as teorias científicas e as práticas gerenciais, conforme relatam trabalhos como os da OCDE (2003) e Batista et al. (2005). Muitas barreiras à criação do conhecimento nas organizações estão associadas às características do modelo gerencial adotado. Pressupõe-se que estruturas hierárquicas e muito burocráticas, baseadas em funções e departamentos, apresentam características menos favoráveis à criação e à disseminação do conhecimento nas organizações. Por outro lado, sugere-se que modelos gerenciais com estruturas menos rígidas, com gestão mais orientada aos processos, tais como as pesquisadas por Harrington (1991), Ostroff & Smith (1992), Rummler e Brache (1995), Hammer e Champy (1997), Varvakis et al. (2000) u

49 Catalogos de Produtos e Serviços em uma plataforma amigável e interativa. Tenha seu catálogo de Produtos e Serviços disponibilizado em seu site na internet, em formato PageFlip com as seguintes ferramentas amigáveis: Colocação de vídeo Link com site Colocação de Folders Colocação de fotos adicionais Envio de automático. Mensagens especiais Separação por capítulos com marcador externo de página Índice Geral de busca automática Todos estes recursos podem ser alocados em todas as páginas do catálogo, tornando-o mais atrativo e completo. Por outro lado, seu cliente poderá fazer: Marcação de texto Busca automática por palavras Marcação de página Anexar mensagem Distribuir na rede interna da empresa Salvar o catálogo em arquivo PDF Ou seja, multiplicar a visibilidade, atingir uma maior publico e aumentar as perspectivas de resultados. Noa contate sem qualquer compromisso através dos seguintes canais: / BQ Setembro de

50 Gestão Gerenciamento e Barbara et al. (2006), reúnem características mais favoráveis à gestão do conhecimento organizacional. Este artigo inicia com uma breve revisão do modelo organizacional proposto por Nonaka e Takeuchi (1995) para a criação de conhecimento nas organizações, considerando as características e os possíveis benefícios da gestão orientada por processos, e finaliza com uma tentativa de síntese para uma adaptação da estrutura gerencial estudada, com ênfase na criação e disseminação do conhecimento na empresa. 50 Setembro de 2013 BQ Criação de conhecimento na empresa e seus obstáculos As organizações vêm encontrando na gestão do conhecimento formas de criar, codificar e disseminar o conhecimento, de maneira a incorporá-ol continuamente aos seus produtos e sistemas e melhorar a sua competitividade. Modelos como os de Choo (2006), Probst et al. (2002), McElroy (2002), Heisig et al. (2001) e Tannenbaum e Alligner (2000) apresentam sugestões d e como lidar com o conhecimento organizacional, entretanto, no que diz respeito à criação de conhecimento, a referência para este estudo é o modelo de Nonaka e Takeuchi (1995). Para estes autores, a criação do conhecimento na em presa acontece em duas dimensões. A dimensão epistemológica é baseada na distinção de Polanyi (1966) entre conhecimento tácito, aquele pessoal e difícil de formalizar e comunicar, e o conhecimento explícito, aquele que pode ser transmitido em linguagem formal e sistemática. Nesta dimensão ocorre a mobilização do conhecimento tácito em explícito, explícito em tácito, tácito em tácito e explícito em explícito. A outra dimensão da criação do conhecimento é denominada ontológica e o conhecimento tácito dos indivíduos é mobilizado para outros indivíduos e grupos, cruzando fronteiras entre seções, departamentos e até organizações. A partir desta base conceitual, Nonaka e Takeuchi (1995) sugerem uma estrutura organizacional denominada de organização em hipertexto conforme mostra a figura 1, constituída para transformar dinamicamente o conhecimento entre três níveis estruturais. O nível central é o sistema de negócios, que preserva a hierarquia tradicional da organização dentro de uma estrutura piramidal, onde são realiza das as operações normais de rotina, tais como, aquisição de materiais, produção de bens e serviços, contratação e capacitação de pessoal, relacionamento com clientes, marketing e vendas. Os autores afirmam que a estrutura burocrática é adequada à realização eficaz destes trabalhos, mas que o controle burocrático pode impedir a iniciativa individual e ser extremamente disfuncional em períodos de incerteza e mudanças rápidas. O nível superior é o de equipe de projeto, que é constituído de várias equipes força-tarefa que se engajam em projetos criadores do conhecimento como o desenvolvimento de novos produtos. Estas equipes são formadas por pessoas de diferentes setores do sistema de negócios que são designadas exclusivamente a um projeto até a sua conclusão. Figura 1 Organização em hipertexto Fonte Nonaka e Konno apud Nonaka e Takeuchi (1995, p.196) No nível inferior tem-se a base de conhecimento, onde o conhecimento organizacional nos dois níveis superiores é recategorizado e recontextualizado. Este nível não existe como uma unidade organizacional real, mas está incorporado à visão da empresa, cultura organizacional ou tecnologia. Segundo Nonaka e Takeuchi (1995, p.194) a principal característica da organização em hipertexto é a capacidade de seus membros de mudar de contexto, alternando os três níveis organizacionais. Para os autores, o processo de criação de conhecimento organizacional é contextualizado como um ciclo dinâmico de conhecimento que atravess a facilmente os três níveis. Os membros de uma equipe de projeto são selecionados d o nível do sistema de negócios e engajados em uma determinada atividade temporária. Quando a equipe conclui sua tarefa, seus membros passam para o nível de base de conhecimento onde fazem a documentação e análise dos sucessos e fracassos e do conhecimento criado ou adquirido durante seu tempo de permanência na equipe de projeto. Após esta recategorização e recontextualização do novo conhecimento adquirido, os membros da equipe voltam à estrutura burocrática do nível de sistema de

51 Gestão Gerenciamento negócios e engajam-se em operações de rotina até que sejam chamados para outro projeto. A capacidade de alternar de forma rápida e flexível diferentes contextos de conhecimento determina definitivamente a capacidade organizacional de criação do conhecimento. Pode-se dizer que a organização em hipertexto está estruturada de forma a propiciar a geração rápida de novos conhecimentos. Entretanto, para que uma organização maximize seus resultados, é necessário que esta não somente crie conhecimento, mas que todo esse conhecimento gerado na equipe de projeto e codificado na base de conhecimento, seja disseminado e usado na estrutura hierárquico burocrática do nível do sistema de negócios, para que sejam aplicados sistematicamente na produção de novos ou melhores produtos e processos da organização. Esta incorporação do conhecimento novo aos processo s do sistema de negócios pode ser significativamente prejudicada considerando que este modelo preserva neste nível, todas as características da estrutura organizacional burocrática da empresa. Para que a organização como um todo obtenha melhore s benefícios com a criação rápida de conhecimento, é necessário que os processos de rotina da empresa sejam gerenciados observando as suas inter -relações e interdependências. Isto torna-se difícil quando a estrutura no nível do sistema de negócios é puramente rígida, burocrática e departamentalizada. É incontestável que a burocracia é bastante viável quando se trata de controle e domínio dentro das organizações. Entretanto, o excesso desse elemento numa estrutura tende a dividir a organização em departamentos, fazendo com que o f luxo de trabalho ocorra na vertical, o que dificulta a comunicação e troca de informações entre os setores da empresa comprometendo, conseqüentemente, a disseminação do conhecimento organizacional. Apresenta ainda ênfase nas funções, o que limita a visão geral dos processos e pode dificultar o foco no cliente. Partindo deste ponto de vista, pode-se inferir que as estruturas hierárquico burocráticas se constituem um potencial obstáculo à criação do conhecimento organizacional. Percebe-se então que uma organização em hipertexto poderia maximizar seus resultados, no que diz respeito à disseminação, incorporação e aplicação sistematizada dos novos conhecimentos gerados se, no seu nível do sistema de negócios, fosse utilizada uma estrutura menos burocrática e hierarquizada, cuja gestão fosse mais focada nos seus principais processos. Pressupõe-se que uma gestão mais orientada a processos no sistema de negócios da organização em hipertexto pode melhorar os resultad os, principalmente com relação à disseminação e aplicação do conhecimento na organiz ação. A gestão por processos e seus benefícios para a gestão do conhecimento Com a percepção da importância do conhecimento e co m os mercados em constantes mudanças, os modelos tradicionais de organização estritamente burocráticos tendem a se tornar cada vez mais inadequados para uma gestão co mpetitiva das organizações. Partindo desta visão, Harrington (1991), Ostroff e Smith (1992), Rummler e Brache (1995) e Kanter (1997) concordam que as empresas precisam organizar-se em torno de seus processos e de equipes e não em torno de departamentos, funções ou indivíduos. Nesta linha, De Sordi (2005) e Bárbara (2006) desenvolveram estudos que corroboram as vantagens da gestão por processos com o uso de tecnologias de informação dentro das organizações. Na gestão por processos a organização passa a ser v ista não como uma hierarquia de funções, dividida por departamentos, mas como um conjunto de atividades e pessoas inter-relacionadas que usam recursos para transformar insumos em produtos, mantendo o foco no cliente. Para a gestão do conhecimento, vale ressaltar que inúmeros são os benefícios quando se rompe os silos verticais da organização. A eliminação das barreiras organizacionais deflagra um ímpeto latente para comunicações laterais com ênfase para a troca de informações entre pessoas que trabalham num mesmo processo, mas que não se comunicam de forma adequada por estarem locadas em departamentos diferentes. Neste contexto, autores tais como Maier e Remus (2002), Raghu e Vinze (2005), Jung et. al (2006), e Uriona (2006) comentam do recente interesse pela gestão do conhecimento orientada por processos, tanto no meio acadêmico como na indústria, sendo que suas pesquisas sustentam que a gestão por processos auxilia na superação das barreiras à gestão do conhecimento nas organizações. Com uma gestão orientada por processos tem-se uma maior integração das pessoas, tanto daquelas que trabalham no mesmo processo, como daquelas que trabalham em processos que são entradas ou saídas de outros processos. Isto contribui para a criação e disseminação de conhecimento no fluxo do processo. A gestão por processos pode ampliar a interface interdepartamental. Segundo Rummler e Brache (1995), as maiores oportunidades de melhoria no desempenho estão nas interfaces funcionais, naquelas fronteiras onde o bastão é passado de um departamento para outro. Com o entendimento dos processos as pessoas passam a teru BQ Setembro de

52 Gestão Gerenciamento uma visão mais ampla do negócio da organização, e passam a reconhecer a importância e o impacto das suas atividades para o processo em que estão inseridas, e para os demais processos interdependentes. Na gestão por processos o conhecimento é organizado em torno de redes de relacionamentos que atravessam os departamentos. É estimulado o trabalho em equipe. A rigidez das estruturas não deve impedir o acesso às competências de várias unidades organizacionais e nem o reconhecimento das contribuições além das fronteira s verticais ou horizontais. Hammer (2004) vai mais longe afirmando que a abordagem por processos contribui para a inovação e para a mudança organizacional. Outra facilidade disponibilizada pela abordagem de processos está na facilidade de adaptação da estrutura ao modelo gerencial midle-up-down que, segundo Nonaka e Takeuchi (1995) é o modelo que fornece o melhor contexto para a criação do conhecimento organizacional. A gestão por processos valoriza o trabalho dos gerentes dos processos concedendo-os mais autonomia, característica esta que, segundo os referidos autores, é condição capacitadora para a criação do conhecimento organizacional. Nonaka e Takeuchi (1995) preservam a burocracia pois a consideram mais especializada no acúmulo de conhecimento operacional e sistêmico. Entretanto cabe ressaltar que a gestão por processos apresenta características que propiciam mais especialização no acúmulo de conhecimento operacional e sistêmico nos processos,independente de quantos departamentos este permeia. Quanto a esta consideração, a gestão por processos não apresenta desvantagem para a estrutura organizacional burocrática, pois penas muda o foco da gestão do departamento para o processo. Voltando ao nível do sistema de negócios da organização em hipertexto sugere-se que a estrutura puramente burocrática mantida neste nível pode não ser a mais adequada para o melhor aproveitamento do conhecimento criado nas equipes de projeto, cabendo aqui novos estudos e propostas. Uma abordagem por processos para a gestão do conhecimento Como visto a gestão por processos apresenta características que podem contribuir para a criação, disseminação e aplicação do conhecimento n as organizações. São elementos de gestão que podem ser associados à estrutura tradicional burocrática da organização, fornecendo mais integração das pessoas e dos setore s, favorecendo a troca de informações e de conhecimento. 52 Setembro de 2013 BQ Assim, a gestão por processos pode propiciar ao sistema de negócios da organização hipertexto de Nonaka e Takeuchi condições de maximizar os resultados com a disseminação e a incorporação do conhecimento criado no nível das equipes de projetos nos produtos e sistemas da empresa. A figura 2 mostra os três níveis estruturais da organização em hipertexto, sendo que no nível central do sistema de negócio, a estrutura organizacional passa a contemplar através de mudança no modelo de gestão, os processos associado s ao novo conhecimento criado pelas equipes de projeto. Figura 2 A abordagem de processos na organização em hipertexto Os processos de produção e de treinamento de pessoal normalmente são os que mais se relacionam com os resultados das equipes de projeto. Com a gestão destes processos, o novo conhecimento não somente passa a ser melhor aproveitado, como surgem também, como visto, inúmeras oportunidades para a criação de conhecimento no âmbito de cada processo selecionado para a gestão. Cabe salientar que não está se propondo uma reengenharia total da estrutura hierárquico- burocrática do sistema de negócios da organização e m hipertexto. O que se sugere é introduzir a esta estrutura, através da abordagem de processos, uma gestão mais horizontal daqueles processos de negócios que estão mais diretamente relacionados com o conhecimento gerado pelas equipes de projeto. O objetivo é conceder também à estrutura burocrática, características capacitadoras de criação, disseminação e aplicação do conhecimento individual e organizacional. Neste ponto, vale lembrar Rummler e Brache (1995) que afirmam que muitas são as dificuldades de se reestruturar a organização de um a empresa hierárquica e burocrática, a partir de seus processos. Os autores sugerem que, em muitos casos, pode ser ideal que esta reestruturação seja parcial,

53 ou seja, busca-se uma combinação de estruturas verticais funcionais com outras horizontais focadas nos processos. Este artigo discutiu a importância da abordagem de processos para a gestão do conhecimento nas organizações. A partir de uma revisão do modelo de organização em hipertexto proposta por Nonaka e Takeuchi (1995) para a criação do conhecimento organizacional, identificou-se oportunidades que podem melhorar a gestão do conhecimento no nível de sistema de negócio. Tratando-se de criação, disseminação e aplicação do conhecimento organizacional, a gestão por processos pode prover benefícios para a estrutura hierárquico burocrática sugerida no sistema de negócios da organização em hipertexto. Conclui-se que os resultados para a organização podem ser maximizados com a gestão, no nível do sistema de negócios, dos processos associa dos com o conhecimento criado pelas equipes de projeto. Ao mesmo tempo, a gestão por processos neste nível pode oportunizar a criação de novos conhecimentos no fluxo destes processos. A intenção não é de acabar com a hierarquia, mas sim de atentar mais para o gerenciamento dos processos e não somente para o controle das pessoas e suas funções. Tratase de fazer com que todos percebam que são partes de um ou mais processos que, por sua vez, têm como objetivo final comum atender um cliente a um menor custo possível. O sucesso neste aspecto está em identificar processos significativos associados aos novos conhecimentos gerados, tornando-os visíveis a toda organização e facilitando a percepção da necessidade de comunicação de pessoas de diferentes departamentos. Por fim vale salientar a importância de pesquisas empíricas futuras de forma a estudar casos práticos da abordagem de processos como suporte à gestão do conhecimento nas organizações. Referências BARBARA, S. et. al. Gestão por Processos. Qualitymark, p. BATISTA, F. F. et al. Gestão do conhecimento na administração pública. Texto para discussão n o Brasília: IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, jun p. CHOO, C.W. The knowing organization. How Organizations Use Information to Construct Meaning, Create Knowledge, and Make Decisions. USA: Oxford University Press, 2ed, p. DAVENPORT, T.H. Pense fora do quadrado: descubra e invista em seus talentos para maximizar resultados da sua empresa. Elsevier, p. DAVENPORT, T.H. & PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gere nciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, DE SORDI, J.O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna admi nistração. São Paulo: Saraiva, p. DRUCKER, P. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, GARVIN, D.A. Building a learning organization, Harvard Business Review, V.71, n.4, July-August, p.78-91, Gestão Gerenciamento HAMMER, M. Deep change: How Operational Innovation Can Transform Your Company, Harvard Business Review Online. Disponível em: <http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu>. Acesso em: HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reegeneering the corporation. London: Nicholas Breadley Publishing, HARRINGTON, J.H. Business process improvement. New York: Mc- Graw-Hill, HEISIG, P., MERTINS, K. & VORBECK J. Knowledge Management. Concepts and Best practices in Europe. Second edition. ISBN Springer-Verlog. Berlin Heidelberg. New York, JUNG J.; CHOI I. & SONG M. An integration architecture for knowledge management systems and business process management systems. Computer in Industry Journal KANTER, R.M. Para além do caubói e do corporocrata, in: Como as organizações aprendem: Relatos do sucesso das grandes empresas, Ken Starkey (ed.), Sã o Paulo: Futura, MAIER, R. & REMUS, U. Defining Process-oriented Knowledge Management Strategies. Knowledge and Process Management Journal. Apr-Jun 9, 2; p , McELROY, M.W. The new knowledge management. Complexity, learning, and sustainable innovation. Butterworth Heinemann, p. NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. The knowledge-creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. Nova York: Oxford University Press, NONAKA, I. & KONNO, N. The Concept of Ba : Building a Foundation for Knowle dge Creation, California Management Review, vol 40, n o. 3, spring, ORGANIZATION OF ECONOMIC COOPERATION AND DEVE- LOPMENT (OCDE) Survey of knowledge management pratices in ministries/departaments/agencies of central government, OSTROFF, F. & SMITH, D. The horizontal organization. The McKinsey Quarterly, n. 1, POLANYI M. The tacit dimension. Doubleday & Company, Inc. Garden City, New York, 1966, 108 pp. PROBST, G.; RAUB, S. & ROHHARDT, K. Managing Knowledge, Building Blocks for Success. Wiley. West Sussex, England, RAGHU T.S. & VINZE A. A business process context for Knowledge Management. Decision Support Systems Journal RUMMLER, G.; BRACHE, A. Improving performance. San Francisco: Jossey-Bass, SENGE, P. M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, TANNENBAUM, S.I. & ALLIGER, G.M. Knowledge Management : Clarifying the Key Issues. ISBN IHRIM, 2000 URIONA, M.M. A gestão do conhecimento baseada em processos organi zacionais. Artigo apresentado na disciplina Gestão por Processos. Pós-Graduação em En genharia e Gestão do Conhecimento. Universidade Federal de Santa Catarina, VARVAKIS, G. et al. Gerenciamento de Processos. Gerenciamento de Processos. Pós-Graduação em Engenha Catarina, Florianópolis. 71 f. Apostila da disciplina de Gerenciamento de Processos. Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. Alexandre Nixon Soratto (UFSC-Imetro/SC) inmetro-sc.gov.br e Gregorio Varvakis (UFSC-EGC) BQ Setembro de

54 Normalização Óculos e Filtros Norma para óculos e filtros para a proteção solar O uso de óculos e filtros para proteção solar fora da normalização técnica oferece perigo para os consumidores. No caso dos óculos, esse uso pode causar muito mais problemas à visão do que permanecer com os olhos nus. Por apresentarem apenas coloração escura nas lentes em função de uma tintura preta ou marrom, e por não passarem por nenhum processo de qualidade e proteção, nossa pupila estará naturalmente mais dilatada e, portanto, mais exposta diretamente aos raios nocivos à saúde ocular. Isso aumenta significativamente a possibilidade do surgimento de doenças, das mais simples, como a catarata, podendo levar até mesmo à cegueira. Já os protetores fora dos padrões de qualidade pode causar lesões permanentes na pele dos usuário, além de queimaduras desde 1 a 3 graus e situações de quadro clínico irreversíveis. De Mauricio Ferraz de Paiva 54 Setembro de 2013 BQ O consumo de óculos e de filtros para a proteção solar vem aumentando muito, principalmente em países de clima tropical, como o Brasil. Trata-se de um produto acessível por todas as camadas da sociedade, podendo ser encontrado nos mais diversos estabelecimentos comerciais, desde importadoras até o comércio informal, e com grandes variações de preço. Além disso, sua utilização está relacionada à proteção dos olhos contra os efeitos nocivos da radiação ultravioleta. A incidência direta dos raios ultravioleta, um dos componentes dos raios solares, no olho humano ocasiona lesões oculares graduais que podem culminar na perda total da visão. A catarata, por exemplo, é uma das lesões oculares mais conhecidas do mundo e sua ocorrência pode estar relacionada à exposição da retina à radiação ultravioleta. A utilização dos óculos de sol, além de motivos ligados à estética, tem a função de impedir a penetração desses raios através da filtração dos raios solares. Entretanto, a utilização de um óculos de sol que as lentes não oferecem proteção adequada é considerado mais perigoso do que simplesmente não usá-los.

55 Normalização Óculos e Filtros O olho humano possui mecanismos de defesa naturais que são inibidos pela escuridão proporcionada pelas lentes. A pupila, que automaticamente se fecharia diante da luminosidade, mantém-se dilatada quando se utiliza lentes escuras. A reação natural do ser humano de fechar os olhos é comprometida pela utilização dos óculos de sol. Portanto, se as lentes não protegem, os raios ultravioleta passam e afetam a retina mais severamente do que se não fosse usado nenhum tipo de lente. A NBR de 06/2013 Óculos para proteção solar, filtros para proteção solar para uso geral e filtros para observação direta do sol estabelece as características físicas (mecânicas, ópticas etc.) para óculos de proteção solar, filtros de proteção solar com poder óptico nominal nulo, que não sejam lentes para óculos corretivos e que se destinem a proteger contra radiação solar para uso geral, para fins sociais e domésticos, entre os quais transitar e dirigir. Especifica também os requisitos para filtros de observação direta do sol (por exemplo, durante um eclipse). Uma orientação para seleção e uso destes filtros é dada no Anexo E. Para óculos e filtros de proteção ocular solar de uso industrial, aplicam-se as EN 166 e EN 172. Não se aplica aos artigos de proteção dos olhos contra radiação de fontes de luz artificial, como os utilizados em solários. A EN 170 se aplica a estes filtros. Não se aplica aos óculos de esquiador, aos quais se aplica a EN 174, nem a outros tipos de protetores para os olhos utilizados em atividades de lazer. Não se aplica aos óculos e filtros de proteção solar prescritos por um médico para atenuar a radiação solar. Os filtros de proteção solar para uso geral são divididos em cinco categorias em que a categoria se aplica só aos filtros fotocromáticos no estado claro, aos filtros de gradiente (degradé) com transmitância luminosa > 80 % no ponto de referência e aos filtros que têm transmitância luminosa > 80 %, mas para os quais é alegada uma proteção específica contra qualquer parte do espectro solar. As faixas de transmitância luminosa destas cinco categorias são dadas pelos valores da Tabela 1, disponível na norma. Uma superposição dos valores da transmitância não deve ser maior que ± 2 % (absoluto) entre as categorias 0, 1, 2 e 3, exceto para as lentes de gradiente (degradé), para as quais é permitido o dobro do valor das categorias especificadas acima. Se o fornecedor declarar um valor da transmitância luminosa, o desvio limite para este valor deve ser ± 3 % (absoluto) para os valores da transmitância que pertencem às categorias de 0 a 3, e ± 30 % referentes ao valor declarado para os valores da transmitância que pertencem à categoria 4. Ao descrever as propriedades de transmitância dos filtros fotocromáticos, geralmente são utilizadas duas categorias para os valores da transmitância Estes dois valores correspondem ao estado claro e ao estado escuro do filtro. No caso dos filtros de gradiente (degradé), o valor da transmitância no ponto de referência deve ser utilizado para caracterizar a transmitância luminosa e a categoria do filtro. A Tabela 1 especifica, também, os requisitos de UV para os filtros de proteção so u BQ Setembro de

56 Normalização Óculos e Filtros lar para uso geral. Os filtros de proteção solar para os quais é declarada maior absorção no infravermelho devem cumprir os requisitos. Os óculos de proteção solar devem ser isentos de saliências, bordas cortantes ou outros defeitos que tenham possibilidade de causar incômodo ou machucar durante o uso a que se destinam. Quando ensaiada de acordo com 6.10, uma armação com filtros não pode: quebrar em qualquer ponto; apresentar deformação permanente em relação à posição original em mais do que ± 2 % da distância entre os pontos de referência da armação; e ter filtros que se desprendam da armação. O fabricante deve excluir do contato com a pele qualquer material sabidamente capaz de causar irritação ou reação alérgica ou tóxica na pele durante o uso por pessoas em condições normais de saúde, em uma porcentagem significativa de usuários. Pode haver geração de reações devido à pressão excessiva, irritação química ou alergia. Ainda que raramente, é possível haver reações e idiossincrasia a qualquer material, o que pode indicar a necessidade de um indivíduo evitar determinados tipos de materiais da armação. As armações de óculos com partes metálicas combinadas que fi quem em contato direto e prolongado com a pele do usuário podem liberar níquel em quantidade menor do que 0,5 μg/cm²/semana, quando ensaiadas de acordo com a EN Antes dos ensaios, as partes revestidas das armações metálicas e combinadas que fi quem em contato direto e prolongado com a pele devem ser submetidas ao método, descrito na EN 12472, de desgaste acelerado, para simular dois anos de uso. Enfim, a exposição excessiva à radiação ultravioleta pode causar danos à pele como, por exemplo, queimaduras, envelhecimento precoce e, até mesmo, câncer, a ação lenta e prolongada do Sol também pode provocar sérias lesões oculares, inclusive levar a uma perda progressiva da visão. É considerado mais crítico o caso da utilização de óculos de sol que oferecem uma proteção ilusória contra os raios UVA e UVB ao usuário do produto que, acreditando estar protegido, sofre os danos causados pela incidência direta dos raios solares na retina. A retina é a região do globo ocular, também conhecida como fundo do olho, onde as imagens são enxergadas, criando impulsos que são enviados ao cérebro através do nervo ótico. Na prática, o que acontece é o seguinte: o olho nu, quando exposto ao sol, possui um mecanismo de defesa natural em que a pupila se fecha e protege a retina de quase toda a incidência dos raios solares, entre eles, o ultravioleta. A escuridão proporcionada pela utilização do óculos de sol inibe essas defesas naturais, fazendo com que a pupila se dilate (abra), permitindo que os raios solares atinjam o olho. Se o óculos não possui a proteção, os raios UV, que anteriormente eram barrados simplesmente pelo fechamento da pupila, passam a incidir diretamente na retina, provocando, gradualmente, o aparecimento de lesões oculares. Segundo os oftalmologistas, as lesões oculares mais comuns são: a queda da percepção de detalhes pela mácula, parte da retina responsável por esta função, e a formação da catarata, problema ocular grave mais comum no mundo. A catarata é a turvação que se desenvolve na lente intraocular, chamada de cristalino. Essa turvação distorce os raios de luz, impedindo-os de atingir a retina, interrompendo, portanto, o processo de transformação da luz em visão. Mauricio Ferraz de Paiva é engenheiro eletricista, especialista em desenvolvimento em sistemas, presidente do Instituto Tecnológico de Estudos para a Normalização e Avaliação de Conformidade (Itenac) e presidente da Target Engenharia e Consultoria - mauricio. 56 Setembro de 2013 BQ

57 A Unifi otimiza a texturização de falsa torção com o Minitab Minitab Estudo de Caso mas com desempenho superior. Os fios da Unifi são encontrados em muitos produtos fabricados pelos líderes do varejo desde roupas e aplicações industriais a artigos para casa. Os clientes da Unifi podem especificar as características do fio que necessitam (como a capacidade de ser tingido e resistência), depois a Unifi produz o fio personalizado ajustando as configurações da máquina usando um processo chamado como falsa torção. Na busca da Unifi para fornecer fios sintéticos de alta qualidade, a empresa procurou o Minitab Statistical Software para ajudar a otimizar e melhorar seu processo de texturização de falsa torção. A Unifi Manufacturing confia no Minitab Statistical Software para a análise de dados necessária na melhoria do processo de texturização de falsa torção usado para fabricar fios sintéticos. Desde 1971, a Unifi Manufacturing, Inc. é um dos fabricantes líderes de poliéster multi-filamento e fios texturizados de nylon. Os processos de fabricação da empresa transformam matérias e fibras brutas e recicladas em filamentos sintéticos que comportam-se como fios naturais, O Desafio Para cumprir as diretrizes que cercam os padrões de qualidade de fabricação e o armazenamento de dados a longo prazo, a Unifi já coletou e analisou uma vasta quantidade de dados do seu processo de texturização de falsa torção. Usando estes dados, foram realizadas otimizações de processo diariamente, através de vários métodos estatísticos. Esses métodos, incluindo experimentos projetados, foram usados para criar vários tipos de modelos causais, que permitem que os técnicos prevejam as propriedades do fio e selecionem os parâmetros do processo. No entanto, os modelos não eram fáceis de se obter e eram uma opção cara, devido ao alto número de variáveis envolvidas e grande quantidade de tempo que os técnicos de qualidade da Unifi precisavam investir. O processo de texturização de falsa torção da Unifi é muito complexo e contém uma série de fatores manipulados que estão altamente correlacionados. BQ Setembro de

58 Minitab Estudo de Caso A presença de fatores altamente correlacionados, conhecidos como "multicolinearidade", geralmente resulta em medições redundantes e redução da eficiência estatística. A Unifi estabeleceu uma abordagem mais eficiente e rentável para a análise de dados necessária para otimizar o processo de texturização de falsa torção. Eles encontraram a solução no Minitab Statistical Software. Como o Minitab ajudou Os técnicos de qualidade da Unifi usaram a poderosa análise de dados do Minitab para restringir sua abordagem estatística para a análise que melhor se adequava ao uso prático diário. Aproveitando a grande quantidade de dados que a empresa já tinha disponível, eles usaram o Minitab para avaliar e comparar modelos a partir de três métodos diferentes (regressão linear múltipla, análise de componentes FATOS PRINCIPAIS ORGANIZAÇÃO Unifi Manufacturing, Inc. VISÃO GERAL Sediada em Greensboro, N.C. Fundada em 1971 Fabricante líder de poliéster multifilamento e fios texturizados de nylon Fábricas nos EUA, América do Sul e China DESAFIO Otimizar e melhorar o processo de texturização de falsa torção PRODUTOS USADOS Minitab Statistical Software RESULTADOS Redução ou eliminação de testes experimentais, economizando tempo e dinheiro Processo de texturização de falsa torção otimizado Forneceu um modelo de sucesso para o futuro 58 Setembro de 2013 BQ principais e mínimos quadrados parciais (PLS) para encontrar qual delas funcionaria melhor para otimizar o processo de texturização de falsa torção. A análise dos dados coletados na fábrica de fiação da Unifi em Yadkinville, North Carolina, pelo Minitab, revelou que a análise de PLS era o método mais rápido e simples para gerar modelos exatos, e também o melhor dos três para remediar a multicolinearidade. Outras abordagens exigiam mais trabalho experimental, que era muito caro e gastavam muito tempo e assim, não eram praticáveis para uso cotidiano. Com o PLS, os técnicos da Unifi também conseguiram identificar dados de outlier mais cedo do que podiam, usando a regressão linear clássica. Isso economizou tempo e permitiu que os técnicos encontrassem e corrigissem problemas potenciais com o processo, muito antes do que era possível antes de usar o PLS. O Minitab também possibilitou que os técnicos atualizassem rapidamente novos dados de produção baseados em ajustes do processo e depois exibissem visualmente as mudanças com gráficos. Ver como as configurações variáveis alteraram as propriedades do fio facilitou atender as características que seus clientes precisavam. Resultados A abordagem bem-sucedida de PLS da Unifi mostra como as técnicas de otimização de processo podem trazer benefícios reais para a texturização de falsa torção. Como o uso generalizado de técnicas e softwares estatísticos para melhoria de processos pela indústria de fios é ainda relativamente novo, o sucesso da Unifi com o Minitab demostra que estas técnicas podem ser aplicadas mais frequente e extensivamente no futuro. As melhorias ao processo de texturização de falsa torção não só facilitaram para a Unifi fornecer fios altamente personalizados e da mais alta qualidade aos clientes, como também ajudaram a manter os custos baixos. O tempo que os técnicos de qualidade da Unifi gastaram realizando o trabalho experimental para otimizar o processo foi dramaticamente reduzido. "Nós conseguimos reduzir ou eliminar completamente testes experimentais do nosso processo", disse Edmir Silva, gerente técnico da fábrica da Unifi em Yadkinville, North Carolina. "O Minitab nos ajudou a trazer o valor real ao nosso processo sem incorrer em nenhum grande custo", ele disse.

59 Minitab Estudo de Caso A regressão poderosa de mínimos quadrados parciais (PLS) do Minitab facilitou para os técnicos da Unifi a enxergar como a manipulação das variáveis afetava as propriedades do fio O Minitab permitiu que os técnicos atualizassem rapidamente novos dados dados de produção baseados em ajustes do processo e depois exibissem visualmente essas mudanças com gráficos. BQ Setembro de

60 nside Notícias do Mercado Vanzolini como entidade de certificação da CERTICS A Fundação Vanzolini, foi qualificada pelo Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) como entidade de certificação da CERTI- CS. A CERTICS foi criada com o intuito de potencializar a capacidade de transformação do mercado brasileiro de TI. Seu principal objetivo é alavancar a autonomia tecnológica, a capacidade de inovação e a geração de negócios baseados em conhecimento, que são os princípios do desenvolvimento nacional sustentável. A certificação destina-se às organizações desenvolvedoras de software instaladas em território nacional, de diferentes portes, nichos de mercado e modelos de negócios. Vale ressaltar que ela é voluntária e serve de instrumento às organizações que buscam a qualificação para a preferência em compras públicas e diferenciação no mercado. Pesquisa e Desenvolvimento na área de END Salvador (BA) será palco de mais um Encontro Regional de END e Inspeção, que acontece em 29 de agosto de A 11ª edição do Encontro Regional de END e Inspeção divulgará as pesquisas em andamento na área e promoverá o intercâmbio de informações, tecnologias e práticas com foco na região Nordeste e em seus polos de desenvolvimento. O evento contará com apresentações de trabalhos e sessões técnicas, mesas redondas e palestras que abordarão temas como: aplicação dos ENDs, desenvolvimento de novos ensaios, novas técnicas não convencionais de inspeção, uso da informática em END e no gerenciamento da inspeção, sistemas especializados para END e para a garantia da qualidade e formação, treinamento e qualificação. br/11_encontro/ Consiga doações para realizar os seus projetos ambientais e sociais! A praça, a viela, a escola, o terreno público, o centro comunitário estão abertos, porém em condições precárias ou sub-utilizados, não cumprindo todo o seu potencial ambiental, social e cooperativista. Esta é a realidade do seu bairro? E vocês, seus amigos e amigos de amigos tem a vontade e o conhecimento para mudar esta realidade? Este é o momento de escrever o seu projeto e de uma forma coletiva e colaborativa conseguir doações e voluntários para viabilizar a sua Causa. Conheça o portal Causa Coletiva (www.causacoletiva.com), uma ferramenta para ajudar você a divulgar o seu projeto social e/ou ambiental e conseguir apoio financeiro para que ele se torne realidade. Veja também algumas dicas em Comece seu projeto ou nos contate no Qualidade na cultura pop Alguma vez você já tentou explicar a um leigo ou a um colega, exatamente o que é que faz um profissional da qualidade? Trazendo para a vida real os conceitos da qualidade, pode ser um desafio, e exemplos reconhecíveis à mão podem ser um exemplo real que facilitará a explicação. O site da thecqi.org pediu a seus membros do LinkedIn-CQI para sugerirem exemplos de conceitos de gestão de qualidade presentes em livros, na televisão e no cinema. Os resultados foram surpreendentes e diversificados. Veja: sets/ /show/ Guia RBLE Já esta em elaboração o unico guia da Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios do país. Uma fonte permanente de consultas que em seu primeiro ano de edição digital teve mais de 18 mil downloads. Maiores informações: 60 Setembro de 2013 BQ

61 Publicações Exclusivas Em plataforma digital interativa Publicações com consulta aberta - clique na capa Nós levamos a informação onde ela precisa estar. BQ Setembro de

62 Meio Ambiente Ciclo de Vida A avaliação do ciclo de vida - ACV A ACV considera todo o ciclo de vida de um produto, desde a extração e aquisição de matérias primas, através da produção de energia e materiais, manufatura, uso, tratamento de fim de vida até a disposição final. Da Redação Os custos ambientais vêm crescendo sistematicamente em função de exigências legais e sociais e a sua identificação, mensuração, evidenciação e gestão passaram a ser um fator crítico de sucesso das empresas. Uma das ferramentas atualmente indicadas para entender o efeito financeiro e ambiental sobre produtos e serviços é a Avaliação do Ciclo de Vida ACV (Life Cycle 62 Setembro de 2013 BQ Assessment- LCA). Essa avaliação visa identificar todos custos e benefícios internos e externos associados com o produto ou atividade, através dos estágios de sua vida, para a empresa e para a sociedade. A gestão dos custos ambientais está associada aos impactos da atividade, que são identificados através de direcionadores de atividades e direcionadores de custos, característicos dos sistemas de custeio por

63 Meio Ambiente Ciclo de Vida atividade (Activity-based costing- ABC). Os custos de um produto envolvem a produção passada, presente e futura, em todo o seu ciclo de vida, logo, uma adequada avaliação permitirá gerir os custos presentes e futuros e, com isso, sua otimização. No processo de avaliação, estão incluídos todos os participantes diretos da cadeia de valor, como os fornecedores e consumidores, e aqueles indiretamente interessados no desempenho ambiental da cadeia de valor, os stakeholders ambientais, incluindo-se entre eles governos, sociedade, ambientalistas, comunidade, vizinhança, população em geral e até as gerações futuras, conforme proposto pela ONU, no conceito de desenvolvimento sustentável. A NBR ISO de 05/2009 Gestão ambiental Avaliação do ciclo de vida Princípios e estrutura descreve os princípios e a estrutura de uma avaliação de ciclo de vida (ACV), incluindo a) a definição de objetivo e escopo da ACV, b) a fase de análise de inventário do ciclo de vida (ICV), c) a fase de avaliação de impacto do ciclo de vida (AICV), d) a fase de interpretação do ciclo de vida, e) a comunicação e a revisão crítica da ACV, f) as limitações da ACV,g) a relação entre as fases da ACV, e h) as condições para o uso de escolhas de valores e de elementos opcionais. Abrange os estudos de avaliação do ciclo de vida (ACV) e os estudos de inventário do ciclo de vida (ICV). Não descreve detalhadamente a técnica de ACV nem especifica metodologias para as fases individuais da ACV. Não se destina a utilização com finalidades contratuais ou regulatórias nem para registro ou certificação. Segundo a norma, a crescente conscientização quanto a importância da proteção ambiental e os possíveis impactos associados aos produtos), tanto na sua fabricação quanto no consumo, têm aumentado o interesse no desenvolvimento de métodos para melhor compreender e lidar com aqueles impactos. Uma das técnicas em desenvolvimento com esse objetivo é a avaliação do ciclo de vida (ACV). Ela pode subsidiar a identificação de oportunidades para a melhoria do desempenho ambiental de produtos em diversos pontos de seus ciclos de vida; o nível de informação dos tomadores de decisão na indústria e nas organizações governamentais ou não governamentais (visando, por exemplo, ao planejamento estratégico, a definição de prioridades ou ao projeto ou reprojeto de produtos ou processos); a seleção de indicadores de desempenho ambiental relevantes, incluindo técnicas de medição; e o marketing (por exemplo, na implementação de um esquema de rotulagem ambiental, na apresentação de uma reivindicação ambiental ou na elaboração de uma declaração ambiental de produto). A ACV enfoca os aspectos ambientais e os impactos ambientais potenciais2) (por exemplo, uso de recursos e as consequências de liberações para o meio ambiente) ao longo de todo o ciclo de vida de um produto, desde a aquisição das matérias-primas, produção, uso, tratamento pós-uso, reciclagem até a disposição final (isto é, do berço ao túmulo). Um estudo de ACV u BQ Setembro de

64 Meio Ambiente Ciclo de Vida ACV, incluindo a fronteira do sistema e o nível de detalhamento, depende do objeto e do uso pretendido para o estudo. A profundidade e a abrangência da ACV podem variar consideravelmente, dependendo do objetivo do estudo em particular. A fase de análise de inventário do ciclo de vida (ICV) é a segunda fase de uma ACV. Trata-se de um inventário dos dados de entrada/saída associados ao sistema em estudo. Essa fase envolve a coleta dos dados necessários para o alcance dos objetivos do estudo em questão. A fase de avaliação de impacto do ciclo de vida (AICV) é a terceira fase da ACV. O objetivo da AICV é prover informações adicionais para ajudar na avaliação dos resultados do ICV de um sistema de produto, visando ao melhor entendimento de sua significância ambiental. A interpretação do ciclo de vida é a fase final do procedimento de ACV, na qual os resultados de um ICV e/ou de uma AICV, ou de ambos, são sumarizados e discutidos como base para conclusões, recomendações e tomada de decisão de acordo com a definição de objetivo e escopo. Em alguns casos, o objetivo de uma ACV pode ser alcançado através da realização apenas de uma análise de inventário e de uma interpretação. Esse procedimento é usualmente denominado estudo de ICV. Essa norma abrange dois tipos de estudos: estudos de avaliação do ciclo de vida (estudos de ACV) e estudos de inventário do ciclo de vida (estudos de ICV). Estudos de ICV são semelhantes aos estudos de ACV, mas excluem a fase de AICV. Estudos de ICV não devem ser confundidos com a fase de análise de inventário de um estudo de ACV. Geralmente, as informações desenvolvidas em um estudo de ACV ou ICV podem ser usadas como parte de um processo decisório muito mais abrangente. A comparação dos resultados de diferentes estudos de ACV ou ICV só é possível se os pressupostos e o contexto de cada estudo forem equivalentes. Essa norma contém, portanto, diversos requisitos e recomendações para assegurar transparência em tais questões. A ACV é uma entre várias técnicas de gestão ambiental (por exemplo, avaliação de risco, avaliação de desempenho ambiental, auditoria ambiental e avaliação de impacto ambiental) e pode não ser a técnica mais apropriada para todas as situações. A ACV tipicamente não enfoca os aspectos econômicos ou sociais de um produto, mas a abordagem de ciclo de vida e as metodologias descritas nessa norma podem ser aplicadas a esses outros aspectos. Essa norma não se destina a ser usada para a criação de barreiras comerciais não tarifárias nem para a ampliação ou 64 Setembro de 2013 BQ alteração das obrigações legais de uma organização. Os princípios da ACV são fundamentais e recomenda-se que sejam utilizados como orientação para decisões relacionadas tanto ao planejamento quanto a condução de uma ACV. A ACV considera todo o ciclo de vida de um produto, desde a extração e aquisição de matérias primas, através da produção de energia e materiais, manufatura, uso, tratamento de fim de vida até a disposição final. Com base em tal visão e perspectiva sistemáticas, a transferência de cargas ambientais potenciais entre estágios do ciclo de vida ou entre processos individuais pode ser identificada e possivelmente evitada. A ACV enfoca os aspectos e impactos ambientais de um sistema de produto. Aspectos e impactos econômicos e sociais estão, tipicamente, fora do escopo da ACV. Outras ferramentas podem ser combinadas com a ACV para avaliações mais abrangentes. A ACV é uma abordagem relativa, estruturada em torno de uma unidade funcional. Essa unidade funcional define o que está sendo estudado. Todas as análises subsequentes são então relativas aquela unidade funcional, uma vez que todas as entradas e saídas no ICV e, consequentemente, o perfil da AICV, estão relacionados a unidade funcional. A ACV é uma técnica interativa. As fases individuais de uma ACV utilizam os resultados das outras fases. Essa abordagem iterativa dentro e entre as fases contribui para a completeza e consistência do estudo e dos resultados relatados. Devido a inerente complexidade da ACV, a transparência é um princípio orientador importante na execução das ACV, de modo a assegurar uma interpretação adequada dos resultados. A ACV considera todos os atributos ou aspectos do ambiente natural, da saúde humana e dos recursos. Ao considerar todos os atributos e aspectos dentro de um estudo, em uma perspectiva que atravessa esses diferentes meios, potenciais compromissos podem ser identificados e avaliados. As decisões em uma ACV são preferencialmente embasadas nas ciências naturais. Se isto não for possível, outras abordagens científicas (derivadas, por exemplo, das ciências econômicas e sociais) podem ser utilizadas ou pode-se ainda recorrer a convenções internacionais. Caso não exista uma base científica nem seja possível uma justificativa fundamentada em outras abordagens científicas ou convenções internacionais, as decisões podem, se apropriado, ser embasadas em escolha de valores. u

65 Meio Ambiente Ciclo de Vida As emissões veiculares em São Paulo A Cetesb publicou o Relatório de Emissões Veiculares do Estado de São Paulo que revelou: as emissões dos últimos quatro anos tem variado pouco. Em 2012, foram emitidas no estado 337 mil toneladas de monóxido de carbono (CO), 58 mil toneladas de hidrocarbonetos não metanos (NMHC), 1,4 mil toneladas de aldeídos (RCHO), 196 mil toneladas de óxidos de nitrogênio (NOx), 5 mil toneladas de material particulado (MP) e 15 mil toneladas de óxidos de enxofre (Sox). Os seguintes compostos foram inventariados: monóxido de carbono (CO), óxidos de nitrogênio (NOx), hidrocarbonetos não metano (NMHC), metano (CH4), dióxido de enxofre (SO2), aldeídos (RCHO), óxido nitroso (N2O), dióxido de carbono (CO2) e material particulado (MP). Em 2012, a estimativa da frota circulante em São Paulo era de aproximadamente 14,3 milhões de veículos, sendo 9,4 milhões de automóveis, 1,7 milhões de comerciais leves, 600 mil ônibus e caminhões e 2,6 milhões de motocicletas. O crescimento em relação a 2011 foi de 6% e a idade média foi de oito anos. Entretanto, mais de 4,4 milhões de veículos com mais de dez anos ainda circulam no estado. Para demonstrar as emissões de gases do efeito estufa (GEE), foi apresentados os resultados em CO2eq. A emissão de CO2 dos biocombustíveis foi contabilizada separadamente, de acordo com os critérios adotados pela Política Estadual de Mudanças Climáticas (PEMC) para combustíveis renováveis. Os veículos emitiram um total de 40 milhões de toneladas de CO2eq. A maior contribuição vem dos automóveis movidos a gasolina, cerca de 16 milhões de toneladas de CO2eq, seguido dos caminhões com cerca de 14 milhões de toneladas. Foram emitidas em 2012 no estado 337 mil toneladas de CO, 58 mil toneladas de NMHC, 196 mil toneladas de NOx, 4,8 mil toneladas de MP, 14,8 mil toneladas de SO2 e 1,4 mil toneladas de aldeídos, todos poluentes tóxicos. Em média, 60% dessa emissão está concentrada na macrometrópole paulista, aglomeração urbana que reúne as regiões metropolitanas de São Paulo, Campinas, Baixada Santista e Vale do Paraíba, além de aglomerações urbanas importantes como Sorocaba, Jundiaí e Piracicaba. Os automóveis e as motocicletas foram os maiores emissores de CO e de NMHC. Os caminhões e ônibus os maiores emissores de MP e de NOx. O SO2 foi emitido por todas as categorias, já que sua formação está ligada ao consumo dos combustíveis fósseis, gasolina C e diesel, com forte presença de enxofre em sua composição. Enfim, segundo a Cetesb, o impacto das emissões veiculares é sentido nas regiões em que a qualidade do ar apresenta elevados níveis de concentração por ozônio e por MP. Ainda que os fatores de emissão dos veículos novos estejam decrescendo, o aumento da frota de veículos e os congestionamentos das vias comprometem os avanços tecnológicos. Além disso, a parcela com tecnologia defasada ainda é significativa. Os gráficos de evolução entre 2009 e 2012 mostram, de modo geral, a manutenção das emissões totais ao longo desse período. A emissão de GEE continua crescendo, em especial pela utilização da gasolina em substituição ao etanol em função do preço de venda no varejo. Para acessar o relatório completo, clique no link userfiles/file/ar/emissoes/relatorio-2012.pdf BQ Setembro de

66 Meio Ambiente Ciclo de Vida Autodeclarações ambientais Uma autodeclaração ambiental é desenvolvida pelos fabricantes, importadores ou distribuidores de modo a comunicar informação sobre os aspectos ambientais dos seus produtos ou serviços, sem estar sujeito a verificação externa. Ela pode ser uma autodeclaração Tipo II, o que significa que uma empresa que pretende fornecer informação ambiental relacionada com um produto (ou serviço) sem ter uma certificação ou um rótulo ambiental, pode fazê-lo através do uso das declarações ambientais. Elas podem aparecer no produto, na embalagem, na literatura relacionada, na rotulagem, publicidade, materiais promocionais e todas as outras formas de marketing, de uma forma directa ou por insinuação. Suas vantagens, segundo alguns especialistas são: permite a comparação de produtos, marketing; e reforço da imagem de marca do produto. Já as restrições, por não serem certificadas por uma 3ª parte independente e por não utilizarem critérios predeterminados, podem ser mais econômicas, contudo, a exatidão, a credibilidade e a confiança destas declarações são questionáveis. O desenvolvimento de uma autodeclaração deve seguir os seguintes princípios: declare os aspectos ambientais relevantes do produto; faça declarações precisas. baseie a sua declaração em informação substancial, verificada e verificável; seja claro quanto ao objeto da declaração, se se refere a todo o produto, componentes ou à embalagem; e utilize símbolos que ajudem a interpretar a declaração. Embora o declarante não seja obrigado a obter uma certificação por uma terceira parte, deve estar apto a permitir a verificação da declaração e a sua informação sempre que for solicitada. Porém, quem declara pode e deve seguir as diretivas de normas técnicas sobre a forma como fazer uma declaração corretamente. Adicionalmente, o declarante pode verificar os requisitos legais, códigos e guias do país e assim assegurar que a declaração vai ao encontro de todos os aspectos. A NBR ISO de 04/2013 Rótulos e declarações ambientais Autodeclarações ambientais (Rotulagem do tipo II) especifica os requisitos para autodeclarações ambientais, incluindo textos, símbolos e gráficos, no que se refere aos produtos. Ela descreve, ainda, termos selecionados usados comumente em declarações ambientais e fornece qualificações para seu uso. Também descreve uma metodologia de avaliação e verificação 66 Setembro de 2013 BQ geral para autodeclarações ambientais e métodos específicos de avaliação e verificação para as declarações selecionadas nessa norma. Na verdade, a proliferação de declarações ambientais criou a necessidade da existência de normas de rotulagem ambiental que exijam que se leve em conta todos os aspectos relativos ao ciclo de vida do produto no momento de desenvolver as referidas declarações. As autodeclarações ambientais podem ser feitas por fabricantes, importadores, distribuidores, varejistas ou por qualquer pessoa que tenha a probabilidade de se beneficiar delas. As declarações ambientais feitas com referência a produtos podem assumir a forma de textos, símbolos ou gráficos impressos no produto ou no rótulo da embalagem ou em literatura do produto, boletins técnicos, propaganda, publicidade, telemarketing, bem como na mídia digital ou eletrônica, como a internet. Em autodeclarações ambientais, é essencial a garantia de confiabilidade. É importante que a comprovação seja conduzida da forma adequada para evitar efeitos negativos sobre o mercado, tais como barreiras comerciais ou concorrência desleal, que podem originar-se de declarações ambientais não confiáveis e enganosas. É recomendável que a metodologia de avaliação utilizada pelos autores de declarações ambientais seja clara, transparente, cientificamente sólida e documentada, para que os compradores efetivos ou em potencial possam ter certeza da validade destas declarações. Assim, a meta geral dos rótulos e declarações ambientais é, por meio da comunicação de informações precisas, verificáveis e não enganosas sobre aspectos ambientais do produto, estimular a demanda e o fornecimento dos produtos que causem menos impacto sobre o meio ambiente, estimulando, desse modo, o potencial para uma melhoria ambiental contínua orientada pelo mercado. O objetivo dessa norma é harmonizar o uso de declarações ambientais. Prevêse que os benefícios serão: a) declarações ambientais precisas, verificáveis e que não sejam enganosas; b) aumento do potencial para que as forças de mercado estimulem melhorias ambientais na produção, nos processos e nos produtos; c) prevenção ou minimização de declarações não garantidas; d) redução de distorções no mercado; e) facilitação do comércio internacional; e f) aumento da oportunidade para os compradores efetivos e potenciais e usuários do produto de escolher com base em informações adicionais.

67 Meio Ambiente Ciclo de Vida Sustentabilidade: as ações nas pequenas e médias empresas Henrique Mendes As empresas brasileiras de diferentes tamanhos e segmentos estão começando a ter mais contato com questões relacionadas à sustentabilidade. Seja por estímulo voluntário ou pressão externa, estão buscando compreender melhor o significado deste termo e como atuar nesta direção, promovendo importantes mudanças ao incorporar a sustentabilidade em suas estratégias de negócio. De acordo com a pesquisa realizada pela UniEthos, intitulada Estratégias Empresariais para a Sustentabilidade no Brasil, 69% das empresas brasileiras reconhecem que a inserção da sustentabilidade no planejamento estratégico é uma necessidade. Vale ressaltar que a pesquisa foi feita com empresas de todos os portes, deixando claro que esta é uma questão que realmente já faz parte da realidade do empresariado brasileiro. O resultado é extremamente positivo, pois quebra o mito de que atuar e investir em projetos de sustentabilidade é exclusividade de grandes empresas. É fato que o pioneirismo vem das líderes de mercado, e não era de se esperar o oposto, pois justamente por terem a importância que tem, devem promover as mudanças positivas e servir de benchmark para as demais. Um movimento que está surgindo com grande força em diversos setores da indústria é a demanda destas grandes empresas por ações sustentáveis de seus fornecedores. Este estímulo à adoção de práticas mais responsáveis exigidos pelas líderes de mercado é algo que trará ótimos resultados, tanto para as demais empresas quanto para o planeta. Existem hoje diversos modelos de relatórios para se comunicar as iniciativas e políticas de sustentabilidade empresarial, mas isto deve ser a etapa final de um projeto focado na gestão sustentável. Para os pequenos e médios negócios a hora é de dar o primeiro passo e definir seu plano de ação inicial. É importante destacar que a sustentabilidade exige a atuação em diferentes frentes, tratando vários assuntos importantes relacionados com as operações e atividades de uma empresa, por isso faz-se necessário definir critérios que façam sentido para a empresa, buscando objetivos concretos e alcançáveis, que motivem todos os colaboradores e a alta direção a buscar o desenvolvimento sustentável de seu negócio. Como ponto de partida, é importante definir o que a empresa entende por sustentabilidade e como suas ações impactam direta e/ou indiretamente o meio ambiente e a comunidade em seu entorno. Desta forma, pode-se enxergar como aplicar os conceitos e definir metas de modo mais objetivo e diretamente relacionado com a realidade de cada empresa. É fundamental que a sustentabilidade faça parte da estratégia da empresa e não seja caracterizada por ações pontuais visando apenas o marketing e divulgação de iniciativas isoladas da instituição. Ao incorporar os conceitos e inserir de vez o tema na gestão da empresa é hora de colocar em prática o que foi definido e para isso existem diversas ferramentas que podem apoiar o gestor. Caso a empresa seja de pequeno porte e não disponha de verba para investir, é possível iniciar suas ações simplesmente estimulando a conscientização e mudanças dos hábitos e comportamento de seus funcionários. É possível incentivar a otimização do uso dos recursos e redução dos desperdícios, como controle do uso de papel, uso de energia, gerenciamento dos resíduos e apoio a projetos de reciclagem, estímulo ao uso colaborativo dos veículos entre os funcionários, dentre outras iniciativas simples. O importante é realmente começar! Com o passar do tempo a empresa pode evoluir seu sistema de gestão sustentável e incorporar projetos e controles mais sofisticados, como criar uma política u BQ Setembro de

68 Meio Ambiente Ciclo de Vida de compra sustentável, apoiar ONGs e entidades representativas da sociedade que estejam relacionadas com suas atividades. Começar a monitorar as emissões de carbono de seus processos e definir estratégias para reduzir e neutralizar estas emissões, capacitar seus funcionários e delegar responsabilidades para disseminar a cultura de sustentabilidade para todos os colaboradores, abrir um canal de diálogo e ideias, além de convidar seus fornecedores e demais stakeholders a fazer parte do projeto sugerindo melhorias e novos projetos nesta área. Como dito antes, o desafio é grande e envolve diversas áreas, justamente por isso são várias as opções para começar a trabalhar este conceito e aderir a um sistema de gestão mais responsável. As empresas que investem em sustentabilidade como estratégias de negócios adotam processos sistêmicos, envolvendo a empresa como um todo e com isso conseguem obter resultados melhores. Mais ainda, estas empresas focam no cliente, trabalham em função de seus públicos de interesse, se adaptando de forma rápida às novas exigências. De acordo com uma pesquisa realizada pelo MIT Sloan Management Review e do Boston Consulting Group, uma barreira ainda existe referente a este modelo de gestão ao analisar que 46% dos participantes responderam que é difícil valorizar os resultados intangíveis da sustentabilidade, no entanto isto não vem sendo um impedimento para estas empresas, pois na mesma pesquisa 37% dos entrevistados indicaram aumento nos lucros devido a seus esforços neste sentido. Considerando os padrões de desenvolvimento que seguimos, estudos já nos mostram hoje cenários possíveis e 68 Setembro de 2013 BQ macrotendências que irão ditar as mudanças em nosso estilo de vida, não só referente às questões climáticas que estão mais em evidência, mas também principalmente relacionando o aumento da população e o crescimento da classe média, que tende a consumir mais produtos e exigir melhor qualidade de vida. Estes são fatores fundamentais que irão ditar os modelos de negócios do futuro e determinar a sobrevivência das empresas, as quais deverão ser capazes de atender às necessidades das gerações futuras considerando a escassez de recursos naturais e a ineficiência do nosso sistema de produção. Em resumo, as empresas do futuro deverão encontrar o equilíbrio entre os valores criados para seus acionistas e as contrapartidas oferecidas à população, tudo isso claro, sem descuidar do ambiente em que produzem. Henrique Mendes é bioquímico pela UFJF com MBA em gestão ambiental pela FIT, gerente de negócios da Neutralize Carbono (www.neutralizecarbono.com.br) e consultor na Green Domus (www.greendomus.com.br).

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70 Metrologia Ensaios Uma metodologia para a determinação de CO, CO2 e C3H8 A análise da qualidade do ar requer metodologias capazes de gerar resultados confiáveis, comparáveis e rastreáveis as unidades do Sistema Internacional de Unidades (SI) Por Cláudia Cipriano Ribeiro, Cristiane Rodrigues Augusto, Valnei Smarçaro da Cunha e Vanderléa de Souza A industrialização a partir do século XIX e determinação de CO, CO2 e C3H8 por cromatografia o consumo crescente de energia fóssil têm gasosa, bem como a validação e a estimativa da incerteza de medição. contribuído para o aumento das emissões de poluentes na atmosfera e para a deterioração A importância da análise de gases pode ser: do meio ambiente. A geração de produtos para Econômica a atmosfera, como vapor de hidrocarbonetos, monóxido Gás Natural (poder calorífico) de carbono e fuligem, está associado a condições Etileno (indústria de processo químico pureza) inadequadas de combustão. Mecanismos para tentar Gases reativos diminuir os níveis de emissões na atmosfera têm levado Leis Ambientais países a conceber legislações de modo a estabe- Emissões Industriais (NOx, SO2) lecerem limites de emissões dos veículos e indústrias Emissões Automotivas (CO, CO2, C3H8, NO) cada vez mais restritos minimizando os impactos ao Ocupacional (VOC, particulados) meio ambiente. Dessa forma, a análise da qualidade Qualidade do ar ambiente (Benzeno, O3, CH4, N2O) do ar requer metodologias capazes de gerar resultados Legislação confiáveis, comparáveis e rastreáveis as unidades do Sistema Internacional de Unidades (SI). O objetivo Análise de etanol em ar expirado (condutores de veículos) Calibração dos bafômetros. deste trabalho foi apresentar uma metodologia para Odorantes 70 Setembro de 2013 BQ

71 Figura 1 Importância da Análise de Gases na questão das emissões veiculares Experimental Para a realização dos ensaios foi utilizado um cromatógrafo gasoso adaptado para análise de gases. O volume de injeção foi de 0,5 ml, o fluxo de entrada 20mL/min, DIC = 250ºC, DCT=200ºC, injetor =220ºC, Coluna Wcot Fused Silica 60mx025mm, Coluna Hayesep T 0.5mx2mm, Coluna Hayesep Q 0.5m x2mm e Molsieve 13X 1.5mx2mm. Para a curva de calibração utilizou-se Material de Referência Certificado (MRC), preparado gravimetricamente, pelo Instituto Holandês de Metrologia NMi, rastreáveis ao SI. As medições foram realizadas em condições de repetitividade com sete replicatas. Fez-se a correlação área e concentração e o ajuste da curva para o modelo linear. Como valor de referência foi utilizado um MRC preparado pelo Instituto Português de Qualidade (IPQ). A estimativa da incerteza de medição seguiu o Guia para Expressão da Incerteza de Medição [2]. Resultados e discussão Avaliando-se a curva de calibração no modelo linear para os componentes CO, CO2, C3H8, as mesmas mostraram-se consistentes e ajustadas, apresentando coeficiente de explicação de 99,921 até 99,999%. A amostra de referência foi analisada nas condições apresentadas e os valores obtidos, descritos na Tabela 1, foram comparados com o valor certificado. O Teste T de Student, apresentado na Tabela 2, foi utilizado para comprovar que a metodologia está estatisticamente comparável ao valor certificado. Pelos resultados, a metodologia desenvolvida mos trou-se adequada para análise de componentes de emissões veiculares. A validação por meio da utilização de MRC atendeu aos requisitos da norma ABNT NBR 17025:2005. A estimativa da incerteza de medição mostrou-se adequada e atendeu aos parâmetros necessários para demonstração da confiabilidade dos resultados. A metrologia como a ciência da medição é de fundamental importância para ciência ambiental conduzindo a medições eficazes rastreáveis aos padrões fundamentais, essencial para monitorar a qualidade do ar. Agradecimentos ao Inmetro, Finep e CNPQ Referência [1]Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial Inmetro, DOC- CGCRE-008 Orientações sobre Validação de Métodos de Ensaios Químicos, rev. 01, março, [2]Guia para Expressão da Incerteza de Medição, 3ª ed., ABNT/Inmetro, [3]ABNT NBR 17025:2005 Requisitos Gerais para a Competência de Laboratórios de Ensaio e Calibração Cláudia Cipriano Ribeiro, Valnei Smarçaro da Cunha e Vanderléa de Souza são do Laboratório de Análise de Gases do Inmetro; e Cristiane Rodrigues Augusto é aluna de doutorado da Escola de Química da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ BQ Setembro de

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