PRONTIDÃO ESTRATÉGICA E A EFETIVIDADE DOS INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO DE UMA EMPRESA FEDERALIZADA DE DISTRIBUIÇÃO DE ENERGIA ELÉTRICA

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1 PRONTIDÃO ESTRATÉGICA E A EFETIVIDADE DOS INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO DE UMA EMPRESA FEDERALIZADA DE DISTRIBUIÇÃO DE ENERGIA ELÉTRICA Resumo A efetividade de instrumentos de planejamento de uma organização depende do valor dos ativos intangíveis da organização, uma vez que estes possibilitam a execução da estratégia e sustentam as mudanças decorrentes da estratégia. O objetivo desta pesquisa foi avaliar o nível de prontidão estratégica de uma distribuidora de energia elétrica em relação aos instrumentos de planejamento estratégico utilizados pela mesma. Para isso, foi desenvolvida uma pesquisa do tipo levantamento de natureza exploratória, avaliando questões referentes à prontidão do capital humano, organizacional e da informação. Ao final, conclui-se que a empresa possui um baixo nível de prontidão estratégica em função da ênfase em instrumentos prescritivos de planejamento. Palavras Chaves: Planejamento, Prontidão Estratégica, Distribuição de Energia Elétrica. Abstract The effectiveness of tools for planning of an organization depends on the value of intangible assets of the organization, since they enable the implementation of the strategy and sustain the changes arising from the strategy. The aim of this study was to evaluate the level of readiness of a strategic distributor of electricity in relation to strategic planning tools used by it. For this, a search was undertaken of the type of an exploratory survey, assessing issues concerning the readiness of human capital, organizational and information. In the end, it is concluded that the company has a low level of readiness in terms of strategic emphasis on prescriptive planning tools. Key Words: Planing, Strategic Preparedness, Electrical Power Distribution. INTRODUÇÃO Apesar de atuar em ambiente monopolista e que possui um único produto, os desafios na gestão da empresas do setor elétrico de distribuição são grandes, uma vez que desenvolver estratégias que considerem todas as partes interessadas na operação não é tarefa simples, haja visto serem múltiplas as oportunidades e ameaças do ambiente competitivo e regulatório aos quais estão sujeitas. Os contratos de concessão de empresas prestadoras de serviços de distribuição de energia estabelecem regras a respeito da tarifa, regularidade, continuidade, segurança,

2 atualidade e qualidade dos serviços e do atendimento prestado aos consumidores e usuários, da mesma forma definem penalidades para possíveis irregularidades. Segundo a Agência Nacional de Energia Elétrica ANEEL: Na existência de monopólios surge a necessidade de se estabelecer custos associados a uma gestão eficiente dos mesmos. São precisamente esses custos eficientes que devem ser considerados ao se determinar as tarifas que estão obrigadas a pagar os clientes cativos desses serviços. Neste caso, a regulação substitui a concorrência através da intervenção direta no mercado mediante fixação de um conjunto de incentivos e restrições que permitam simular condições de competitividade. (5). Já Margueron observa que: É possível afirmar que a competição promovida pelo fortalecimento do mercado livre de energia e a regulação por parte da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) aumenta o poder dos consumidores brasileiros, que estão cada vez mais exigentes em termos de qualidade e preço dos serviços de distribuição e comercialização fornecidos pelas concessionárias de distribuição de energia elétrica. Por outro lado esta realidade exige muita eficiência operacional e gerencial por parte das concessionárias que devem prover serviços elétricos a preços módicos e que ainda lhe garantam rentabilidade. (2) Com a atuação do regulador, simulando condições de competitividade, o ambiente de negócios da empresas de serviços de distribuição de energia elétrica que outrora era marcado por grande estabilidade, passa a ser mais dinâmico e desafiador, no caso da empresa analisada, existe a tendência de que esta se integre ao sistema interligado nacional, o que irá facultar a seus maiores clientes a possibilidade de escolher o distribuidor de energia que lhe for conveniente, aumentando assim a competitividade e instabilidade do ambiente de atuação da empresa. Neste sentido, os ativos intangíveis da organização são capazes de sustentar as mudanças decorrentes das estratégias formuladas através dos instrumentos de planejamento da mesma?

3 Os objetivos deste trabalho são os seguintes: (1) analisar, a luz da teoria exposta por Mintzberg et. al. (13), a natureza dos instrumentos de planejamento da empresa pesquisa e (2) avaliar o nível de prontidão estratégica da organização, com base nos conceitos apresentados por Kaplan e Norton ( ). Desta forma, afim de auxiliar na análise dos dados da pesquisa a seção abaixo abordará os conceitos de administração estratégica, formação e formulação da estratégia, alinhamento e prontidão estratégica, o que irá fundamentar a análise dos resultados da pesquisa. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Administração estratégica Em virtude da atual diversidade de terminologias utilizadas nos estudos na área da estratégia nas organizacões, utilizar-se-á o conceito de administracão estratégica proposto por Motta (45), que consiste em dirigir, agir e gerenciar de maneira estratégica, ou seja, a admnistracão estratégica deve permear todas as áreas da organizacão, bem como todas as funcões administrativas e níveis hierárquicos. Nesse mesmo sentido, segundo Ansoff (16) a dimensão da administracão estratégica compreende não apenas o planejamento, como tambem um conjunto de processos dinâmicos, contínuos e cícilicos que suportem a adaptacão ou mudanca organizacional em um ambiente complexo. Formulação x Formação de Estratégias Quanto à origem da estratégia nas organizações, Mintzberg, Ahsltrand e Lampel (14) utilizam os termos formacão e formulacão para definir os possíveis modos como ela é concebida. Assim, a formulacão compreende a abordagem mais prescritiva, ou seja, de como

4 deve ser a estratégia, ao passo que a formacão abrange uma dimensão maior, notadamente descritiva, apresentando a forma como a estratégia se forma, surge ou se concebe a partir dos ambientes externo e interno à organização. Nesse mister, os autores chamam de estratégia realizada ao conjunto que compreende as estratégias efetivamente percebidas na organização, sejam elas deliberadas ou emergentes, chamando deliberadas aquelas oriundas de intenções e objetivos, propositadamente pretendidas. Consideram emergentes as estratégias surgidas não intencionalmente pela organizacão, fruto do ambiente e de condições antes desconhecidas ou não pretendidas. Essas consideracões são necessarias para equilibrar os extremos, pois se a origem da estratégia fosse apenas os planos, estaria se relegando a possibilidade do aprendizado nas organizacões. Por outro lado, se fosse creditado apenas ao imponderável o surgimento de estratégias, as ferramentas de controle seriam igualmente inúteis. Alinhamento Considerando que determinada organizacão tenha dado como concluso seu processo de formulacão de estratégia, Kaplan e Norton (14) trazem a baila o questionamento a respeito da capacidade da implementar a estratégia. Tal questão torna-se vital para a Administracão Estratégica no momento em que as ações propostas para a organizacão, no sentido de atingir objetivos estratégicos, devem estar suportadas pela estrutura da organizacão. Segundo, Kaplan e Norton ( ) a implementação de estratégias está relacionada ao valor dos ativos intangíveis, tais autores afirmam que existem dois desafios em relação ao gerenciamento dos ativos intangíveis: primeiro, eles devem possibilitar a execução da estratégia atual. Essa tarefa depende primordialmente do alinhamento do capital

5 humano e do capital informacional com os processos críticos da organização. Segundo, os ativos intangíveis devem sustentar mudanças decorrentes da estratégia. Essa capacidade depende do alinhamento do capital organizacional com os processos de crescimento e aprendizagem, sendo esse alinhamento medido pela prontidão do capital organizacional. O alinhamento dos três tipos de capital (humano, informacional e organizacional) é definido como sendo a prontidão estratégica de uma empresa. Para que os ativos de uma organizacão se tornem de fato valiosos, estes devem estar alinhados com a estratégia da organizacão, ou seja, de pouco adianta a organizacão possuir capital humano com nivel de qualificacão técnica elevado, se ela desconhece quais as habilidades e competências necessérias a atuar sobre seus processos críticos capazes de gerar valor para seus clientes. Tampouco tem algum valor um parque tecnlogico moderno e caro, se não há ligacão entre a utilizacão da Tecnologia da Informacão e os processos organizacionais críticos ou de apoio, ou ainda, se os funcionários dessa organizacão não estejam capacitados para fazer uso dessa tecnologia, possivelmente isto se tornará um impecilho no desempenho das pessoas nessa organizacão. O valor desses ativos, bem como sua capacidade de gerar valor para os clientes e para a organização reside na sinergia resultante do alinhamento do ativo com a estratégia organizacional. Entendendo essa sinergia como um todo maior que a soma das partes, a soma de esforços organizacionais, humanos e tecnológicos definirá a capacidade da organizacão em atingir seus objetivos estratégicos. Prontidão Estratégica Uma vez que o alinhamento estratégico consiste na fonte de valor dos ativos intangíveis da organização, de quais meios estas dispõe para conhecer seu grau de

6 alinhamento? A esse grau Kaplan e Norton (213) denominam prontidão estrategica. Tal estado de prontidão somente pode ser avaliado após a definicão de qual o capital humano, organizacional e informacional necessários para suportar os processos da organizacão. Para se conhecer o grau de prontidão do capital humano, Kaplan e Norton afirmam que a organizacão precisa definir suas funcões estratégicas, ou seja, aquelas que possuem um grau de impacto na preparacão da organização para atuar sobre os processos críticos para a estratégia (228). Após essa definicão, devem ser identificadas as habilidades e competências requeridas para o exercício dessas funcões. Finalmente, deve-se avaliar as diferenças entre as capacidades desejaveis e as atuais a fim de que sejam definidas acões para a otimizacão dessa capacidade. De modo semelhante, a prontidão do capital informacional é dada pelo nível ao qual o portfólio de tecnologia da informacão atende a cada um dos processos internos críticos. Neste sentido devem estar inclusos os recursos de infraestrutura como hardware, sistemas aplicativos, rede de comunicação, bem como a experiência no uso desse aparato tecnológico. Nesse aspecto, Kaplan e Norton (249) sugerem que podem ser quantificados os sistemas necessários que se encontram disponíveis e funcionais e os que estão não funcionais e não instalados. A prontidão do capital organizacional é traduzida a partir de quatro aspectos conponentes desse capital, quais sejam: cultura organizacional que comportamentos e atitudes são desejaveis para a execucão da estratégia; Lideranca que perfis de lideres são necessarios desenvolver; Alinhamento como tornar a estratégia compreensivel aos funcionarios e como envolve-los em sua execucão; Trabalho em equipe e compartilhamento do conhecimento como encorajar as pessoas a compartilhar ideias e conhecimento, bem como quais os sistemas formais necessários para isso.

7 OBJETIVO DA INVESTIGAÇÃO Neste estudo buscou-se alcançar dois objetivos: (1) analisar, a luz da teoria exposta por Mintzberg et. al. (13), a natureza dos instrumentos de planejamento da empresa pesquisada e (2) avaliar o nível de prontidão estratégica da organização, com base nos conceitos apresentados por Kaplan e Norton ( ). METODOLOGIA A avaliação dos instrumentos de planejamento foi realizada com base em questionário adaptado da tese de doutoral de Rezende, este utiliza uma escala likert, com itens que variam de é é favorável para a efetividade dos instrumentos de planejamento até não é necessário ou considerado pela organização, dividida em quatro blocos: Pessoas (13 itens); Planejamento Estratégico Empresarial (6 itens); Contexto Organizacional (8 itens) e Alinhamento (7 itens). O questionário foi adaptado de acordo com a temática proposta por Kaplan e Norton, sendo que as questões foram categorizadas de acordo com a prontidão do capital humano, organizacional e da informação. O questionário foi aplicado na empresa, com uma amostra equivalente a 50% dos gerentes da mesma, levando-se em consideração os diferentes níveis organizacionais, os resultados foram tabulados no Microsoft Excel 2007, para garantir maior confiabilidade nas informações foram excluídos da análise valores que estava acima e abaixo de 1 desvio padrão. Apesar de utilizar questionário para avaliação das práticas de planejamento da organização, seus resultados serviram como ponto de partida para análises qualitativas, sendo que a partir dos resultados apresentados, procederam-se entrevistas, observações e análises

8 documentais, com o intuito de melhorar o entendimento a respeito do fenômeno da pesquisa. Tal desenho de pesquisa permitiu a melhor estruturação das técnicas qualitativas. Ressalta-se que durante a apresentação dos resultados da pesquisa serão expostas argumentações baseadas nos resultados da aplicação dos questionários, nas entrevistas e em análise documental. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO DA EMPRESA Os instrumentos de administração estratégica da empresa são compostos pelos seguintes itens: Planejamento Empresarial, Orçamento Empresarial e Sistema de Acompanhamento de Gestão Empresarial, estes serão analisados abaixo. Planejamento e Orçamento Empresarial A empresa busca reduzir as incertezas do ambiente através do binômio comando e controle, estruturando através de planejamento empresarial que define as prioridades da administração, e busca um alinhamento destas através do orçamento empresarial. A estrutura da empresa se adequa ao planejamento através dos departamentos de planejamento empresarial e de uma área de orçamento, as outras áreas da empresa participam da elaboração do planejamento pela proximidade de suas atividades com os públicos interessados, dentre elas destaca-se a Comissão de Regulação Tarifa e Mercado, que tem como atribuição acompanhar as ações estabelecidas pelo regulador e o comportamento do mercado e fornecedores. O orçamento pode ser considerado o principal instrumento de alinhamento das ações do planejamento estratégico, uma vez que os objetivos estratégicos estão estabelecidos em um ciclo de planejamento realizado a quatro anos atrás, é através do orçamento que os

9 gerentes operacionais estabelecem suas prioridades para atingir as metas estabelecidas pela alta administração. A empresa utiliza o modelo de planejamento estratégico formal, com base nos elementos tradicionais, missão, visão, objetivos estratégicos e princípios e valores. Os elementos foram elaborados através de oficinas de planejamento, utilizando o instrumento de diagnóstico matriz DAFO (Debilidades, Ameaças, Fraquezas e Ameaças), a priorização é feita de forma racional pelos gerentes da empresa. Sistema de Acompanhamento de Gestão Empresarial - SIAGE Como as empresas de distribuição federalizadas estiveram durante muito tempo incluído no Plano Nacional de Desestatização PND a empresa controladora desenvolveu instrumentos gerenciais com a finalidade de maximizar o valor patrimonial das empresas sob seu comando. O intuito de tais instrumentos era possibilitar uma gestão eficiente da obtenção de resultados vinculados às metas negociadas e definidas. Neste contexto o principal instrumento de administração estratégica foi o Sistema de Acompanhamento de Gestão Empresarial (SIAGE) baseado nos princípios de transparência das informações e processos, de comunicabilidade entre os agentes e de acompanhamento e controle (accountability), tal sistema tem as seguintes finalidades: (1) Disponibilizar um Sistema de Informação para a Gestão Empresarial; (2) Propiciar a elaboração de um Plano de Gestão para as Empresas Federalizadas, contemplando metas para os principais parâmetros de avaliação empresarial nas áreas Administrativa, Mercadológica, Econômico-Financeira e de Engenharia; (3) Elaborar um Plano de Ações, com a finalidade de atingimento das metas especificadas para cada indicador; (4) Acompanhar o desempenho dos diferentes segmentos das atividades das empresas de energia elétrica. O SIAGE possui 117 indicadores, sendo 27 relacionados à área financeira, 51 relacionados à área de mercado, 25 relacionados à área administrativa e 14 relacionados à

10 área de engenharia. Tais indicadores procuram englobar todos os aspectos ligados ao desempenho das empresas. Análise dos Instrumentos de Planejamento Analisando a descrição dos instrumentos de planejamento utilizados pela empresa observa-se uma ênfase na prescrição e na formulação de estratégias, sendo que a fundamentação do processo de planejamento e orçamento baseia-se no binômio comando e controle, o que não contempla aspectos relacionados a estratégias emergentes, formação ou implementação de estratégias. Os aspectos relacionados à formação da estratégia são identificados apenas quando analisada a distribuição das responsabilidades pelas atividades de planejamento, não sendo tal distribuição baseada em um processo racional e sim pela contingência relativa a cada atividade. No caso do sistema de acompanhamento de gestão empresarial, este se caracteriza como um instrumento de governança entre a controladora e a empresa, não sendo esse integrado do processo de gestão da empresa. Avaliação da Prontidão Estratégica da Empresa Os instrumentos de planejamento utilizados pela empresa foram avaliados através de variações da escala exposta na ilustração 1. Escala Descrição 5,00 É favorável à efetividade dos instrumentos de planejamento da organização 4,00 É parcialmente favorável aos instrumentos de planejamento da organização 3,00 É indiferente para a efetividade dos instrumentos de planejamento da organização 2,00 Não favorece a efetividade dos instrumentos de planejamento da organização 1,00 Não é considerado pela organização Ilustração 1: Quadro da Escala de avaliação dos instrumentos de planejamento Sendo que os atributos avaliados são expostos na Ilustração 2.

11 Ativos Intangíveis Objetivos Atributos Total Capital da Informação As infra estruturas tecnológica e organizacional 2,33 Capital da Informação Média 2,33 Capital Humano Média Média Capital Humano Alinhamento Cultura O comportamento das pessoas 2,50 A criatividade, a proatividade e a perseverança 3,00 Perfil dos profissionais 3,17 Conhecimento do negócio por parte dos profissionais 3,33 O desenvolvimento das competências dos profissionais 3,33 O auto desenvolvimento dos profissionais 3,33 3,11 Os processos e os procedimentos das funções empresariais 3,67 Os planos de ação relacionados ao PEE 3,33 A estrutura organizacional departamental da organização 2,67 As estratégias das funções empresariais de toda a organização 2,33 As táticas das funções empresariais de toda a organização 2,33 Os processos operacionais das funções empresariais de toda a organização 3,00 A gestão do PEE (quanto ao alinhamento à estratégia da organização) 2,17 A gestão do PEE (quanto à co gestão e cooperação) 2,33 As revisões formais da qualidade do PEE 1,83 Indicadores de mensuração das avaliações dos resultados do PEE 3,50 2,72 Os valores humanos, éticos e morais 3,50 O relacionamento pessoal dos profissionais 2,83 A imagem institucional da organização 3,17 Capital Organizacional A cultura, a filosofia e as políticas da organização 3,00 Média 3,13 Definção de papéis e responsabilidades, prazos, recursos 2,83 A comunicação pessoal dos profissionais 2,50 Liderança A comunicação e o relacionamento pessoal dos profissionais em relação ao planejamento 2,50 A missão, a visão, os objetivos e as estratégias da organização 4,00 Média Os modelos decisórios da organização 2,17 2,80 As atividades pertinentes ao PEE (quanto à elaboração por equipe interna) 3,00 As atividades pertinentes ao PEE (quanto à elaboração por equipe externa) 3,17 Trabalho em Equipe A troca de experiências e de aprendizado entre os profissionais 3,00 Aceitação aos eventuais erros dos profissionais 2,17 O clima no ambiente de trabalho da organização 2,33 O comprometimento dos profissionais 2,83 Média 2,75 Total geral 2,85 Ilustração 2: Quadro de Atributos considerados na avaliação dos ativos intangíveis da organização Os resultados foram tabulados e geraram os seguintes gráficos que serviram de base para as entrevistas dirigidas com os gerentes.

12 Capital da Informação 2,33 Capital Organizacional 2,81 3,11 Capital Humano Ilustração 3 Gráfico sobre o grau de prontidão estratégica Por meio da Ilustração 3 depreende-se que a prontidão estratégica da organização, é dada como moderada a baixa pela média dos três componentes dessa prontidão. Isto sugere que a organização está pouco preparada para mudanças estratégicas futuras, ou mesmo possui um baixo grau de alinhamento estratégico, o que dá conta de que seus ativos não são capazes de suportar sua estratégia atual plenamente, prejudicando a efetividade dos instrumentos de planejamento. Observando o capital da informação grande parte dos entrevistados respondeu que a infra-estrutura tecnológica da empresa não facilita as atividades de planejamento da empresa, comprometendo a capacidade estratégica de compilar e processar informações críticas do ambiente externo e interno. Dessa forma o grau de prontidão estratégica do capital informacional pode ser considerado baixo frente às possíveis demandas por esse tipo de ativo. Isso demonstra a necessidade de maior alinhamento de TI com a estratégia da empresa. Já em relação à prontidão do capital organizacional, Ilustração 4, apresenta expressiva deficiência no fator liderança, isto se dá em função das deficiências modelos decisórios da organização, sendo que estes foram apontados como não sendo justos e participativos. Outro fator crítico para a implementação das estratégias é o alinhamento, este apresentou um baixo

13 índice em função de aspectos como: a falta de revisões formais da qualidade do PEE e a a gestão do PEE. De forma positiva, destaca-se a clareza dos planos de ação relacionados ao PEE e a existência de indicadores de mensuração do planejamento, constantes do SIAGE. Ilustração 4 Gráfico sobre Portfólio do Capital Organizacional No que se refere à cultura organizacional e sua influencia na efetividade dos instrumentos de planejamento, apesar de ser considerada um fator crítico, na empresa pesquisada, o índice foi considerado mediano, sendo que a empresa contempla parcialmente os fatores necessários, destaca-se neste sentido a formulação e comunicação da missão, visão, objetivos e estratégias da organização e a declaração de valores éticos e morais, atributos racionais baseados na formulação da estratégia. Outro aspecto considerado relevante na elaboração do planejamento estratégico diz respeito ao trabalho em equipe. Ainda sobre o trabalho em equipe na atividade de planejamento, foi constatado que o clima de trabalho e o comprometimento dos envolvidos pouco favorecem ou facilitam as atividades de planejamento. Assim, esses dois fatores podem dificultar também a execução da estratégia ou mesmo comprometer algum plano concluído.

14 O portfólio do capital humano da organização estudada reflete uma prontidão considerada mediana, conforme Ilustração 5. Constatou-se que o perfil desejável dos profissionais em relação às atividades de planejamento é de competências não apenas gerenciais, mas também é requerido conhecimento da atividade-fim da empresa. O desenvolvimento dessas competências para os profissionais envolvidos no planejamento da organização é considerado um fator crítico nessa tarefa, que a empresa vem contemplando parcialmente. O comportamento das pessoas O auto desenvolvimento dos profissionais 3,33 2,50 3,00 A criatividade, a proatividade e a perseverança O desenvolvimento das competências dos profissionais 3,33 3,33 Conhecimento do negócio por parte dos profissionais Ilustração 5 Gráfico sobre os atributos do Capital Humano 3,17 Perfil dos profissionais A interferência do aspecto humano sobre as atividades de planejamento pode ser percebida também nas respostas dos entrevistados sobre a criatividade e pro-atividade das pessoas em relação ao Planejamento Estratégico. Para essa correlação, o índice médio obtido foi de 3,0, o que atesta que tais fatores são indiferentes ao processo de planejamento da organização. No que diz respeito à flexibilidade da organização dada sua estrutura departamentalizada, foi atribuído grau médio de 2,67, o que reflete uma estrutura pouco flexível para suportar as mudanças ou mesmo para permitir a formulação de estratégias mais ousadas ou inovadoras.

15 CONCLUSÕES Atualmente existe atenção da controladora em busca de proporcionar eficiência de gestão às Empresas Federalizadas de Distribuição de Energia Elétrica, neste sentido, estruturar instrumentos de planejamento efetivos é fundamental para atingir tal objetivo. O estudo mostrou que a maneira como a organização utiliza os instrumentos de administração estratégica não responde ao problema estratégico de garantir prontidão de resposta da organização às rápidas mudanças do ambiente externo. Dentre os problemas apontados nos atuais instrumentos planejamento, destaca-se o excesso de prescrição, algo já trabalhado na academia, basta apenas analisarmos as críticas feitas por Mintzberg et. al. aos instrumentos prescritivos de planejamento, tais autores afirmam que o planejamento do tipo formal-prescritivo não gera estratégias assim como análise não é síntese. A ênfase em instrumentos prescritivos faz com que os gestores não estejam atentos à gestão dos ativos intangíveis que sustentam a estratégia da organização, neste sentido, alguns itens demonstraram-se críticos como infra-estrutura tecnológica que não facilita as atividades de planejamento, modelos decisórios confusos, falta de revisões da qualidade dos instrumentos de planejamento e aversão ao erro. Tais aspectos prejudicam qualquer tipo de formulação de estratégia feita pelos gestores da empresa. Mesmo que haja intenção dos gestores, a organização não possui a prontidão estratégica necessária à implementação destas. Segundo Hammel & Prahalad (54) é importante que a administração da empresa considere não apenas o paradigma tradicional de planejamento, passando a observar também a empresa como um portfólio de recursos e capacidades que podem ser combinados de várias maneiras e não como uma coleção de atividades e áreas de atuação. São estas as premissas que devem ser consideradas no direcionamento de novos instrumentos de planejamento para estas organizações.

16 OBRAS CITADAS ANSOFF, H. Igor. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, ECONÔMICA, Superintendência de Regulação. Metodologia e Cálculo da "Empresa de Referência" relativa à área de concessão da CERON. Nota Técnica. Agência Nacional de Energia Elétrica, HAMMEL, G. e PRAHALAD. Competindo pelo futuro. São Paulo: Atlas, KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro : Elsevier, MARGUERON, M. V. L. Modelo de Planejamento Estratégico e de Controle de Gestão Para as Eempresas de Distribuição de Energia Elétrica no Brasil. Tese de Doutorado. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, e LAMPEL, Joseph. Safari de Estratégia: O Roteiro pela selva do Planejamento Estratégico. Porto Alegre : Bookman, REZENDE, D.A. Alinhamento do Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação ao Planejamento Empresarial - Proposta de um modelo e verificação da prática de grandes empresas brasileiras. Universidade Federal de Santa Catarina. Santa Catarina, 2002.