UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS CCT DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS GUILHERME GOMES

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS CCT DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS GUILHERME GOMES INTEGRAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO DE VENDAS, OPERAÇÕES E MATERIAIS: UM ESTUDO DE CASO DO SETOR PLÁSTICO JOINVILLE SC BRASIL 2011

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS CCT DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS GUILHERME GOMES PLANEJAMENTO INTEGRADO DE VENDAS E OPERAÇÕES, FOCADO NA INTERFACE COM PLANEJAMENTO DE MATERIAIS E SUPRIMENTOS Trabalho de graduação apresentado ao curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Prof. Dr. Silene Seibel JOINVILLE SC BRASIL 2011

3 GUILHERME GOMES PLANEJAMENTO INTEGRADO DE VENDAS E OPERAÇÕES, FOCADO NA INTERFACE COM PLANEJAMENTO DE MATERIAIS E SUPRIMENTOS Trabalho de graduação apresentado ao curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Banca Examinadora Orientador: Prof. Silene Seibel Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Membro: Prof. José Oliveira da Silva Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Membro: Prof. Adalberto José Tavares Vieira Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Joinville, 2011

4 4 Dedico este trabalho a minha família, especialmente meu pai, mãe e vó. Também dedico a minha namorada.

5 AGRADECIMENTOS A minha família, pelo apoio e incentivo durante toda a minha vida, especialmente durante o período de faculdade, onde precisei me mudar da cidade natal. Com certeza, a saudade foi um fator muito difícil, mas o nosso amor nos manteve, e sempre nos manterá unidos. A minha mãe Rosangela da Silva Gomes, por todo amor, preocupação, dedicação, apoio nos momentos difíceis e de superação que vivemos. Pelo exemplo de maturidade, força de vontade, espírito de luta. Ao meu pai, Sérgio Luciano Gomes, pelo apoio durante toda a minha vida. Por me ensinar a sonhar e lutar pelos meus sonhos, sendo o espelho da sua garra e determinação. A minha avó Stela Maris Luchina, pelo carinho recebido durante todas as fases de minha vida. Pela importância que sempre dedicou a minha formação profissional. A minha namorada, Ana Lígia Rodrigues, por ter me completado durante praticamente todo o período da faculdade. Obrigado por estar sempre ao meu lado, pelo amor, carinho, atenção e cumplicidade que sempre teve comigo, tanto nos momentos mais felizes quanto nos mais difíceis. Aos colegas da Smart Consultoria Júnior, pela força, união e amizade que dividiram comigo no inicio da vida profissional. Aos colegas de trabalho da empresa em que foi desenvolvido o estudo de caso, pelo tempo, experiência e auxilio que me dedicaram. A professora Dr. Silene, pelo apoio, atenção e por compartilhar conhecimento e experiência durante o desenvolvimento deste trabalho.

6 Seja você quem for, seja qual for a posição social que você tenha na vida, a mais alta ou a mais baixa, tenha sempre como meta muita força, muita determinação e sempre faça tudo com muito amor e com muita fé em Deus, que um dia você chega lá. De alguma maneira você chega lá. (Ayrton Senna)

7 SUMÁRIO LISTA DE TABELAS... 9 RESUMO INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Cadeia de Suprimentos Compartilhamento de Informações na Cadeia de Suprimentos Planejamento Integrado de Vendas e Operações Fases Mensais do PIVO Benefícios do PIVO PMP - Plano Mestre de Produção Just in Time Objetivos Estratégicos do JIT Planejamento Just in Time de Suprimentos Just in Time e MRP Classificação ABC Planejamento de Materiais BOM Bill of Materials MRP-I MRP-II Compras Relacionamento com Fornecedores O Ciclo de Compras PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ESTUDO DE CASO Apresentação da Empresa Área de Estudo Situação Atual Proposta de Melhoria Planilha PIVO Previsão de Consumo de Materiais Produtivos Classificação ABC de materiais produtivos Resultados CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS... 50

8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - Cadeia de Suprimentos Figura 2 Fluxo de processo da cadeia de suprimentos Figura 3 Exemplo de BOM Figura 4 - MRP Figura 5 - Cálculo Necessidades Figura 6 MRP e MRP-II Figura 7 Fluxo de Informações e Materiais Figura 8 Processo Compras Figura 9 Estrutura Hierárquica da Organização Figura 10 Processo de Supply Chain Management na empresa pesquisada Figura 11 Sub-processos de Planejamento Logístico na empresa pesquisada Figura 12 Exemplo de Lista Técnica de Produto Acabado Figura 13 Fluxo de Informação de Demanda Figura 14 Fluxo de informações entre empresa estudada e fornecedores Figura 15 Horizonte de Planejamento de Compra de Materiais Produtivos Figura 16 Planilha PIVO Figura 17 Classificação ABC de Materiais Produtivos Figura 18 Exemplo de explosão de lista técnica com atribuição de previsão de demanda Figura 19 Informação bruta de previsão de consumo de materiais produtivos Figura 20 Exemplo de Previsão de Consumo de Materiais Produtivos... 45

9 9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Classificação ABC de Materiais Produtivos Tabela 2 Cronograma Mensal de Atividades... 46

10 10 LISTA DE SIGLAS ATP Available to Promisse BOM Bill of Materials DP Demand Planning EBTIDA Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization MAM Movimentação e Armazenagem de Materiais MRP Materials Requirements Planning MRP-II Materials Resource Planning PCP Planejamento e Controle da Produção PIVO Planejamento Integrado de Vendas e Operações PMP Plano Mestre de Produção PPDS Production Planning and Detailed Scheduling SKU Stock Keeping Unit SNP Supply Network Planning S&OP Sales and Operations Planning

11 11 GUILHERME GOMES PLANEJAMENTO INTEGRADO DE VENDAS E OPERAÇÕES, FOCADO NA INTERFACE COM PLANEJAMENTO DE MATERIAIS E SUPRIMENTOS RESUMO No mercado onde a competitividade aumenta, as empresas devem ter flexibilidade para se destacarem. Assim acontece uma procura constante por métodos de trabalho que apresentem melhores resultados com a utilização de menos recursos, buscando a eliminação das atividades que não agregam valor para o cliente. Dois métodos que contribuem para atingir tais objetivos vêm se destacando: o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) e a Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing). Esse trabalho discorre sobre os principais conceitos relacionados à Logística Externa, focando principalmente nos fatores voltados ao planejamento de compra de materiais, interagindo com as áreas de Planejamento Integrado de Vendas, Operações e Suprimentos. É apresentado um estudo de caso que aborda a melhoria do sistema de fornecimento, através de aprimoramento no fluxo de informações entre a empresa e seus fornecedores diretos. Após o desenvolvimento desse trabalho percebeu-se que a organização conseguiu bons resultados, como menor exposição à faltas de materiais, maiores giros de estoque e redução em custo de capital. Palavras-chave: Planejamento de Materiais, Planejamento de Vendas e Operações, Cadeia de Suprimentos.

12 12 1 INTRODUÇÃO A crescente demanda do mercado global aquecido, principalmente no setor da construção civil, onde a organização estudada está inserida, exige novas propostas de melhoria continua. Torna-se imprescindível para o crescimento sustentável das organizações, que o setor de operações seja cada vez mais organizado e moderno, buscando atender ao cliente final com o índice de atendimento (OTIF On Time In Full) almejado, atuando com custos balanceados em inventários. No setor produtivo, novas filosofias de trabalho estão sendo aplicadas com base na produção de pequenos lotes, que visam aumentar a flexibilidade, permitindo resposta rápida aos clientes. Para atender rapidamente ao cliente é necessário matéria-prima disponível, eliminando restrição de produção. Existem dois mecanismos básicos para atingir alto índice de entrega de produto acabado ao cliente: trabalhar com estoque alto, capaz de absorver às variações de demanda; ou gerenciar a demanda, o que prepara os fornecedores para reagir com velocidade às variações. Reavaliando o paradigma falta x excesso de estoque, a previsão de vendas se torna ferramenta importante para o planejamento e compra de materiais. Manter um estoque baixo dentro dos processos garante que muitos desperdícios sejam eliminados, pois se tem apenas o necessário para o trabalho no setor produtivo, conseguindo obter um fluxo mais estável e organizado, reduzindo o investimento com inventários e ganhando espaço para a produção de novos produtos. As relações entre as partes deixam de ser perde-ganha transformando-se em um esforço ganha-ganha, no qual a confiança e o comprometimento têm uma relevância fundamental. A interação destes valores permite que os membros persigam o aprimoramento geral da cadeia, uma vez que não temem comportamentos oportunistas e sabem que tanto benefícios quanto prejuízos serão divididos eqüitativamente. (BOWERSOX e CLOSS, 2001) A manutenção do relacionamento deve ser primordial, como o deve ser também o compartilhamento de informações. (Moreira, 2003, pg 438). A informação diferenciadora na cadeia de suprimentos é a demanda, pois direciona as empresas parceiras para objetivos comuns. O agente dispersor da informação de demanda é o Planejamento de Vendas e Operações, que atua em duas direções, segundo Wallace (1999): para trás, em direção aos fornecedores, e para frente, em direção aos clientes.

13 13 A complexidade e multiplicidade de relacionamentos dentro da cadeia de suprimentos têm que ser equacionadas para um mesmo objetivo, a realização da missão da empresa cliente. Essa missão busca estar alinhada com a missão do fornecedor, suas práticas de mercado e padrão ético. O gerenciamento eficaz do Supply Chain Management é baseado no relacionamento direto, pois a idéia é reduzir os lead times e estoques ao mínimo necessário para atender ao cliente final. Nesse cenário, torna-se importante o entendimento da filosofia de abastecimento JIT Just in Time. O tema deste trabalho é o Planejamento Integrado de Vendas e Operações, focado na interface com o Planejamento de Materiais e Suprimentos. O problema principal é a escassez de informação de demanda de materiais por parte da empresa cliente, fazendo com que exista insegurança em montar estratégias de produção e atendimento ao cliente/consumidor. A insegurança se traduz em graves problemas. Havendo uma variação de demanda não prevista para um Stock Keeping Unit (SKU), a produção de outros SKU s, dentro do mix de determinado fornecedor, sofre significativo impacto, gerando atrasos em entregas. Atrasos geram uma série de problemas internos, sendo os principais: parada de produção por falta de materiais (conseqüente queda de produtividade) e baixo nível de atendimento ao cliente (OTIF). A pergunta de pesquisa deste trabalho é: como obter confiabilidade de entrega de materiais em termos de prazo, quantidade e qualidade, na cadeia de fornecimento de uma empresa? Melhorando a performance de entrega de materiais produtivos por parte dos fornecedores, através da implementação de um sistema de previsão de compra de materiais produtivos integrado às previsões de venda de produtos acabados. Mais especificamente, os caminhos que permitem alcançar a situação desejada acima são: Visitar os fornecedores principais, para levantar suas necessidades de informação; Obter a previsão de vendas por SKU da empresa cliente, para gerar informação a ser compartilhada na cadeia de fornecimento; Elaborar sistemática e plataforma para cálculo das necessidades de materiais produtivos de forma agregada a partir da Bill of Materials (BOM) dos produtos acabados, obtendo os volumes brutos de necessidade de compra. Agregar as demandas de cada material produtivo, utilizando a explosão da BOM dos produtos acabado, gerando as necessidades brutas de compra. Formatar um protocolo de comunicação entre os fornecedores e a organização cliente para garantir uma troca eficiente de informações.

14 14 Testar a sistemática em um projeto piloto, para evidenciar os resultados. O fluxo de informação ineficiente entre o departamento de PIVO e Planejamento de Materiais leva à perda de oportunidades de melhoria no sistema de abastecimento de materiais produtivos. A falta de estoques gera paradas de produção, resultando no atraso na formação de estoque de produto acabado necessário para o atendimento do cliente final, no prazo e quantidades prometidas. A empresa analisada possui nível de atendimento ao cliente (OTIF) 69%. O excesso de estoque acarreta em altos custos de armazenagem, movimentação, seguros. Além disso, reduz a rentabilidade da empresa, pois o gasto empregado na formação de estoque não traz retorno imediato. Há necessidade de aprimorar a confiabilidade de fornecimento, através de informação de previsão de compras, para conseguir operar com níveis de inventários pré-determinados, obtendo maior crédito com o cliente final e maiores lucros. O estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa do setor plástico. Seus produtos são vendidos para diversos países, atendendo principalmente a construção civil. As áreas selecionadas para a implantação do projeto foram o Planejamento Logístico e Compras e sua execução levou em consideração dados históricos fornecidos pela própria empresa. Válido ressaltar que o estudo se restringe à implementação de uma sistemática de integração entre PIVO e Planejamento de Materiais. Não abrange temas relacionados a logística interna. O trabalho foi desenvolvido em cinco capítulos, sendo o primeiro a introdução, que apresenta o tema de pesquisa, a definição do problema, objetivos geral e específicos, justificativa e delimitação da pesquisa. No segundo capítulo, foi desenvolvida a fundamentação teórica, que possibilita um melhor entendimento sobre o assunto, uma melhor compreensão do tema principal do trabalho, servindo como base para a elaboração do projeto, por meio da análise de materiais pesquisados. No terceiro capítulo é apresentada a metodologia do presente trabalho, descrevendo as fases do seu desenvolvimento e os procedimentos adotados. O quarto capítulo traz uma breve apresentação da empresa em que se realizou o estudo, as definições iniciais do projeto, o tema em seu contexto, a análise do estado atual, o desenho do estado futuro, o plano de ação para alcançá-lo. Após, seguem-se as métricas para o alcance dos resultados, a implementação do plano de ação, finalizando com a análise dos resultados e oportunidades de melhoria.

15 15 No quinto e último capítulo apresenta-se as considerações finais do estudo, mostrando o alcance dos objetivos propostos, sintetizando as abordagens realizadas e apresentando sugestões de trabalhos a serem desenvolvidas em novas pesquisas.

16 16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Para amparar o trabalho com os fundamentos necessários para o bom desenvolvimento foram pesquisados os seguintes temas: Cadeia de Suprimentos, Planejamento de Vendas e Operações, Planejamento de Materiais, Gestão de Estoques e Suprimentos. 2.1 Cadeia de Suprimentos Gestão da cadeia de suprimentos é um conceito desenvolvido com uma abrangência ampla e enfoque holístico, que alcança além das fronteiras da empresa. A gestão da cadeia de suprimentos enxerga a cadeia completa como um sistema a ser gerenciado, desde o suprimento de matérias-primas, manufatura, montagem e distribuição ao consumidor final. SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON (2009) Para Bowersox e Closs (2002), a perspectiva de uma cadeia integrada ultrapassa a idéia tradicional de grupos de negócios independentes superficialmente ligados, que compram e vendem inventários entre si, para uma iniciativa coordenada gerencialmente, a fim de aumentar o impacto no mercado, a eficiência total, melhoramentos contínuos e competitividade. A figura 1 demonstra o fluxo de informação, produtos, serviços, finanças e conhecimento, entre as empresas integradas pela cadeia de suprimentos. Figura 1 - Cadeia de Suprimentos Fonte: Bowersox, Cooper, Closs (2002, pg. 23)

17 17 Para Ballou (2008), a cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades funcionais que se repetem inúmeras vezes, no qual matérias-primas são convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. Para que o sistema logístico funcione integralmente, o autor descreve que devem existir na empresa as divisões controladoras das seguintes atividades: serviço ao cliente, previsão de demanda, comunicações de distribuição, controle de estoques, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de reposição e serviços de suporte, escolha de locais para fábricas e armazenagem, embalagem, manuseio de produtos devolvidos, reciclagem de sucatas, tráfego e transporte, armazenagem e estocagem Compartilhamento de Informações na Cadeia de Suprimentos Para Bowersox e Closs (2002), o paradigma do compartilhamento de informações na cadeia de suprimentos requer que os participantes voluntariamente compartilhem informações operacionais e planejem estratégias de forma conjunta. O conjunto de colaboração interempresarial deve ultrapassar o histórico de vendas para incluir planos que detalhem promoções, introdução de novos produtos e operações do dia-a-dia. Os autores enfatizam a importância que o compartilhamento de informações tem na cadeia de suprimentos, não podendo se restringir a dados precisos de históricos de vendas. É necessário ter vontade de compartilhar informações estratégicas sobre atividades futuras para facilitar o planejamento conjunto. Empresas integradas em uma cadeia de suprimentos têm papéis específicos e compartilham objetivos estratégicos. O compartilhamento de informações e o planejamento conjunto a partir da previsão de demanda podem reduzir o risco relacionado à situação do inventário e aumentar a velocidade dos movimentos. 2.2 Planejamento Integrado de Vendas e Operações Planejamento de Vendas e Operações pode ser definido como um processo que, em bases mensais, avalia projeções de demanda e fornecimento revisadas ao longo de um período de tempo e seu impacto financeiro. É um processo de tomada de decisão que assegura que os planos táticos de todas as funções do negócio estejam alinhados para suportar o plano de negócio. (WIGTH, 1999) O fluxo de informações inicia pela previsão de demanda. O Planejamento de Vendas e Operações é um processo empresarial que ajuda as empresas a manterem a demanda e a oferta balanceadas. (WALLACE, 2008, pg 19). Ainda segundo o autor, o processo é feito através de enfoque nos volumes agregados de forma que os problemas de mix possam ser controlados

18 18 prontamente. Wacker & Lummus (2002) complementam afirmando que existe uma forte relação entre a previsão de vendas e a decisão de alocação de recursos da companhia. A correta definição dos recursos e dos processos, passando pela capacidade, está diretamente relacionada com as decisões estratégicas da empresa. O planejamento das Operações funciona como um lubrificante entre os parceiros da cadeia de suprimentos, possibilitando que a cadeia total funcione em harmonia e com o mínimo de interrupções. (WALLACE, 2008) Quanto mais informações antecipadas forem passadas aos fornecedores, maior será a capacidade de atendimentos aos clientes. O planejamento integrado gera um plano futuro de volumes e mix de produtos acabados, devendo ser analisado de forma a obter volumes e mix para materiais produtivos e repassados aos fornecedores, conforme conclui Wallace (2008). S&OP relaciona as necessidades do mercado à fábrica e tem como principais entradas: condições de mercado e metas da empresa; e como principais resultados: plano de vendas, plano de produção, plano financeiro, plano de pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e o plano de entregas. (Stahl, 2000). De forma esquemática, o Planejamento de Vendas e Operações é um processo de planejamento que interliga o planejamento estratégico corporativo ao planejamento diário de produção e capacita as empresas a coordenar demanda e suprimento de seus produtos (GREGORY, 1999; DWYER, 2000; WIGHT, 1999). A figura 2 representa as atividades correlacionadas ao fluxo da cadeia de suprimentos. O planejamento estratégico é analisado e traduzido no plano de negócios, que dá direção para o S&OP balancear a demanda em relação à capacidade produtiva, de forma a planejar os volumes a serem produzidos no período analisado, gerando o plano mestre de produção. As necessidades brutas de compras de materiais são geradas pelo PMP e transformadas em necessidades líquidas descontando os estoques iniciais e as entradas (pedidos de compras) anteriormente firmadas com os fornecedores.

19 19 Figura 2 Fluxo de processo da cadeia de suprimentos. Fonte: Adaptado de WALLACE (2008, p. 14) Fases Mensais do PIVO Para Thomas Wallace (2008), percorrendo as fases abaixo, o processo de planejamento integrado de vendas e operações está completo e apto a oferecer benefícios para a cadeia de suprimentos: Executar os relatórios de previsões de vendas: consiste em preparar os relatórios e planilhas utilizadas para a previsão de demanda, contendo dados históricos de vendas, produção, inventário, pedidos atrasados; Processo de Planejamento da Demanda: a área de vendas gera as previsões para a família de produtos, que são inseridas na planilha de PIVO, que segue para a área de operações;

20 20 Processo de Planejamento de Suprimentos: para atender a demanda, a área de operações analisa o plano de operações por família de produtos, verificando se o plano é atendível; Reunião de Pré-PIVO: definição da pauta da reunião de PIVO pelas áreas de vendas e operações, visualizando problemas que precisam ser corrigidos; Reunião de PIVO Executivo: são tomadas as decisões relativas ao planejamento, obtendo feedback do grupo com relação às melhorias Benefícios do PIVO Os benefícios do planejamento integrado de vendas e operações segundo Wallace (2008) são: Melhor atendimento ao cliente, ao mesmo tempo, redução no nível de inventários; Aumento de produtividade, com produção mais estável e redução de horas extras; Maior responsabilidade com o desempenho dos planos; Atualização mensal do Plano de Negócios, obtendo com isso visibilidade antecipada e menor exposição a surpresas; Maior capacidade de se efetuar mudanças com rapidez, fora de um curso de ação esperado; Aprimoramento das tomadas de decisão pró-ativas, capacitando as pessoas a prever melhor o futuro; Em relação à cadeia de suprimentos, as principais vantagens proporcionadas quando os resultados do sistema integrado de planejamento são divididos com os fornecedores são: Maior cooperação e parceria; Ritmo de produção mais estável, reduzindo as paradas por falta de materiais; Alterações em volumes são feitas antecipadamente e em quantidades menores, evitando surpresas e gerando economias; Maior velocidade as variações de mix, pois o volume está sob controle;

21 PMP - Plano Mestre de Produção Segundo Corrêa et al. (2000) o programa mestre é uma declaração de quantidades planejadas que dirigem os sistemas de gestão detalhada de materiais e capacidade, sendo baseada na demanda e nos recursos. Para Tubino (2000), o plano mestre de produção desagrega os planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos acabados para médio prazo, direcionando as etapas de programação e execução das atividades operacionais da empresa. A partir desse plano a empresa assume compromissos de produção de produtos acabados, e compra dos materiais produtivos necessários. Para a elaboração do plano mestre de produção, o planejamento integrado de vendas e operações considerou a possibilidade de trabalhar variáveis de longo prazo, como alterações nas instalações físicas, compras de equipamentos, definição de turnos de trabalho, admissão e treinamento da mão-de-obra, negociações de suprimentos externos. Para Slack, Chambers e Johnston (2007) o planejamento mestre de produção tem papel importante para o departamento de vendas, pois fornece a informação de quanto pode ser prometido para clientes e para quando. O departamento de vendas pode carregar a carteira de pedidos e acompanhar o que está disponível para promessa (ATP available to promisse). Se a empresa prometer aos seus clientes além da quantidade máxima disponível, será considerada não confiável. Em casos em que a quantidade solicitada excede a quantidade disponível, é necessário negociar com o programador da produção o melhor prazo para atendimento, seguindo o plano mestre de produção. 2.3 Just in Time O Sistema Toyota de Produção defende a absoluta eliminação dos desperdícios. Os dois pilares necessários a sustentação desse sistema são: Just in Time e Autonomação. Segundo Taiichi Ohno (1997), em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias a produção chegam a ela no momento em que se faz necessário e somente na quantidade necessária. Segundo o autor, somente estabelecendo esse fluxo é que a empresa pode chegar ao estoque zero. Slack, Chambers e Johnston (2009) complementam afirmando que o Just in Time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade certa, no momento e locais

22 22 corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. É alcançado através da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave JIT é a simplificação Objetivos Estratégicos do JIT Para Tubino (1997), os principais conceitos estratégicos da filosofia são: satisfazer as necessidades dos clientes, eliminar desperdícios, melhorar continuamente, envolver totalmente as pessoas, adquirir organização e visibilidade. Para satisfazer as necessidades dos clientes é preciso reduzir os custos internos, conseguir produzir pequenos lotes com qualidade, obter flexibilidade, reduzir os estoques dos clientes e projetar em conjunto com os interessados. Para Moraes e Sabb (2004), o JIT possui metas conhecidas como Os Zeros do JIT. Tais metas são: zero estoque, zero defeito, zero movimentação, zero setup, zero quebra de máquinas e zero lead time Planejamento Just in Time de Suprimentos Segundo Ballou (2004) as principais características de programação Just in Time estão centradas em: relações privilegiadas com poucos fornecedores, informações compartilhadas entre compradores e fornecedores, produção/compra/transporte de mercadorias em pequenas quantidades e com freqüência, eliminação de incertezas sempre que possível e metas de alta qualidade. Para que se consigam economias de escala nas compras, é explorada a utilização de poucos fornecedores, normalmente localizados bem próximos do ponto de demanda. Para Ballou (2004) uma intima relação de trabalho é estabelecida com um número pequeno de fornecedores e transportadores. A informação de demanda por parte da empresa cliente é compartilhada com os fornecedores a fim de que estes possam antecipar as necessidades e reduzir o prazo de resposta a sua variabilidade. Dos fornecedores, poucos, porém escolhidos, espera-se que procedam com pouca ou nenhuma variância em matéria de entregas no prazo certo. O efeito global do planejamento de acordo com a filosofia Just in Time é a criação de fluxos de produtos que são cuidadosamente sincronizados com as respectivas demandas. Entretanto, alguns dos lucros que a empresa cliente obtém com a implementação da filosofia podem ser em função do aumento de custos e estoques para os fornecedores do canal de suprimentos. BALLOU (2004).

23 23 O JIT aplicado a cadeia de suprimentos tem objetivo de eliminar os desperdícios tanto nos fornecedores quanto nas empresas clientes. É necessário que todas as organizações da cadeia conheçam a demanda para que possam tomar medidas que possibilitem o funcionamento do processo de forma enxuta, com agregação de valor no momento certo e na quantidade certa Just in Time e MRP As filosofias e princípios de Just in Time e MRP parecem ser opostas. Enquanto o JIT incentiva um sistema de planejamento puxado, o MRP incentiva um sistema empurrado. Entretanto, existe uma combinação interessante entre os dois sistemas que oferecem benefícios a empresa. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2007), o MRP visa atender à demanda projetada do consumidor direcionando que produtos sejam fabricados para atender a demanda prevista. No planejamento e controle JIT, a programação puxada objetiva conectar a rede interna e externa de fornecimento através de esteiras invisíveis de modo que os materiais necessários à produção só sejam utilizados como resposta a sinais coordenados e sincronizados derivados da demanda do consumidor final. O que difere os dois sistemas é o fato de que o MRP é movido pelo planejamentomestre de produção, a partir da demanda do produto acabado. Usando a ajuda do computador, o sistema calcula as necessidades através de lead times fixo, o que o torna interessante em termos de planejamento, porém deficiente em termos de controle. Por outro lado, o JIT utiliza sistemas de controle simples e visuais, baseados em kanban. O planejamento puxado funciona melhor quando a demanda independente é nivelada e a demanda dependente sincronizada, o que o torna eficiente em controle, porém fraco em planejamento, devido ao planejamento puxado ser realizado em curto prazo, enquanto o planejamento empurrado é realizado visando horizonte de tempo maior. Sistema Vantagens Desvantagens JIT Controle Planejamento MRP Planejamento Controle

24 24 Por fim, os autores Slack, Chambers e Johnston (2007) concluem que o planejamento MRP de materiais comprados visa garantir que as quantidades suficientes de itens estejam disponíveis no sistema para que possam ser puxadas pelo sistema Just in time. Os principais ganhos com o uso combinado dos dois sistemas são lead time e estoques em processo reduzidos. 2.4 Classificação ABC Segundo Ballou (2008), o Diagrama de Pareto é uma forma de controle agregado de estoques, diferenciando produtos e materiais em um número limitado de categorias para que sejam aplicadas políticas de estoques diferenciadas. Nem todos os produtos possuem importância igual para a empresa em termos de vendas, margem de lucro, fatia de mercado e competitividade. Para Slack, Chambers e Johnston (2007), o maior benefício da classificação ABC é permitir que os esforços sejam concentrados no controle dos itens mais significativos em estoque. Tubino (2000) define cinco passos para a elaboração da curva ABC: Calcular a demanda para cada produto, multiplicando pelos custos unitários; Ordenar crescentemente de acordo com demanda valorizada; Calcular a demanda valorizada total dos itens; Calcular as porcentagens de demanda valorizadas de cada item em relação à demanda valorizada geral; De acordo com os critérios de decisão, estabelecem-se as classes A, B e C. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), o princípio serve como base para a classificação ABC, onde 20 % dos itens representam 80 % da demanda. Dessa forma, concluise que os itens classificados como A devem ser mantidos em estoque, pois há baixa probabilidade de que fiquem inutilizados em estoque. As políticas para a definição de estocagem ou não de itens classe B e C variam de empresa para empresa, de acordo com precificação, estratégia de marketing, custo de armazenagem, entre outros fatores.

25 Planejamento de Materiais A gestão de materiais é um conceito integrado que inclui tanto as compras e os suprimentos como a distribuição física. Mais importante, inclui também o fluxo de materiais e informações dentro das unidades produtivas SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON (2009). Segundo Corrêa et al. (2000) o planejamento de materiais é constituído pelo planejamento integrado de vendas e operações, plano mestre da produção, planejamento de recursos (MRP e MRP II) e programação da produção. Nos tópicos abaixo serão apresentados os principais componentes do Planejamento de Materiais, que tem por finalidade disponibilizar à produção os materiais necessários para a fabricação dos volumes programados. Através da lista de materiais BOM - Bill of Materials obtém-se quais são os materiais e as quantidades necessárias para a produção do mix de produtos acabados. O MRP calcula quanto é necessário comprar de cada material produtivo e quando precisa estar disponível em estoque para ser consumido BOM Bill of Materials O arquivo de lista de materiais (BOM) contém a descrição completa do produto, incluindo não só materiais, partes e componentes, mas os consumos unitários e as seqüenciais nas quais o produto é produzido. O arquivo BOM é uma das três principais entradas para o sistema MRP, sendo as outras duas: PMP e o registro de estoques. DAVIS, CHASE, AQUILANO (2003). A figura 3 representa exemplo de BOM, na qual os itens denominados L são os itens pais e os demais são itens filhos. As linhas representam os níveis de dependência dos componentes dos produtos acabados. Figura 3 Exemplo de BOM Fonte: Davis, Chase, Aquilano (1999, pg. 509)

26 26 Segundo Corrêa et al (2007) a representação da estrutura de produtos auxilia na resposta a duas questões logísticas fundamentais que o sistema busca responder: o que e quanto se precisa produzir e comprar. Este cálculo é conhecido como explosão de necessidades brutas, significando a quantidade total de componentes que necessita estar disponível para a fabricação das quantidades necessárias de produtos. Com a ferramenta do MRP é feita a programação dos componentes o mais tarde possível a fim de minimizar os estoques carregados, respondendo a questão de quando comprar materiais para produzir a demanda prevista MRP-I Nos anos 60 foi criado um novo método para controlar produção e estoques, o Material Requirements Planning (MRP), que calcula as necessidades líquidas de matéria-prima a partir de uma lista de materiais necessários para um determinado nível de produção e de estoques em mãos desse mesmo material (GOULART, 2000). Para Slack, Chambers, Johnston (2009) o sistema MRP surgiu para ajudar as empresas a fazer cálculos de volume e tempo, em escala e complexidade. O MRP-I permite visualizar qual quantidade de determinado tipo materiais será necessário e quando. Segundo Tubino (2000) o modelo de controle por MRP considera a dependência da demanda que existe entre itens componentes de produtos acabados. Dessa forma, a partir das quantidades de produtos acabados a serem produzidas por período, determinados no PMP, passa-se a calcular as necessidades brutas dos demais itens dependentes, conforme estrutura do produto. Conhecendo as necessidades brutas do item em cada período, descontando o estoque e os volumes já planejados no período, obtêm-se as necessidades líquidas. A figura 4 demonstra os dados necessários para executar o MRP e as informações obtidas. Informando ao sistema o Plano Mestre de Produção (PMP), a BOM e os registros de estoques, é iniciada a execução, que resulta em dados de controle de estoques, programação de produção e ordens de compra de materiais necessários.

27 27 Figura 4 - MRP Fonte: Adaptado de Moreira (2003, pg. 619) A figura 5 representa o mecanismo de funcionamento do MRP-I. A primeira linha indica os períodos em que ocorre a projeção de estoque. As necessidades brutas são resultantes da programação de produção, que descontadas dos recebimentos já programados, resultam em estoque projetado disponível para consumo. Com base no que há disponível, planeja-se as liberações dos pedidos de compras respeitando o lead time específico do fornecedor. Figura 5 - Cálculo Necessidades Fonte: Caiçara Jr. (2006, pg. 127) MRP-II De acordo com Oliver Wight (1994), MRP-II pode ser definido como um plano global para planejamento e monitoramento dos recursos de uma empresa de manufatura, englobando manufatura, marketing, finanças e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização do sistema MRP de ciclo fechado para gerar números financeiros. A figura 6 ilustra a comparação de funções executados pelo MRP-I e MRP-II. Correa (2000) demonstra que enquanto o MRP-I facilita o cálculo de necessidades de suprimentos, o MRP-II engloba os recursos produtivos necessários para atendimento do plano de produção.

28 28 Figura 6 MRP e MRP-II Fonte : CORRÊA et al. (2000, p.129) 2.6 Compras Para Baily et al (2000), uma definição bem conhecida dos objetivos de compras é: comprar a qualidade de material correta, no tempo certo, na qualidade exata, da fonte certa, ao preço adequado. O autor estratifica os principais objetivos de compras em: Assegurar continuidade de suprimento, desenvolvendo fontes alternativas para atender necessidades emergentes ou planejadas; Comprar eficientemente e sabiamente, obtendo o melhor custo possível; Selecionar os melhores fornecedores do mercado; Ajudar a gerar desenvolvimento eficaz de novos produtos; Proteger a estrutura de custos da empresa; Manter o equilíbrio correto de qualidade/valor; Relacionamento com Fornecedores Nas organizações, a tomada de decisões depende de informações no momento certo, confiáveis, e de conteúdo adequado. O processo decisório é de vital importância para as empresas por constituir os rumos que a empresa possa tomar num determinado momento (OLIVARES, 2003). Para Volmann et al (2006) na perspectiva do fornecedor, em geral, cada cliente é apenas um de muitas as fontes de demanda. As demandas dos clientes são gerenciadas na planta do fornecedor. Os objetivos do relacionamento são manter as ordens em linha com as devidas datas programadas. O fornecedor deve ter um conjunto de dados de prioridade relativa atualizado continuamente. Para Severo (2006), os empresários estão entendendo o conceito de cadeia de valor além das fronteiras de suas organizações, e procuram integrar os fornecedores e distribuidores no desafio de entregar aos clientes produtos e serviços de alta qualidade, a custos competitivos e

29 29 nos prazos desejados. A figura 7 representa o fluxo de informações e materiais, no qual as informações de demanda são originárias do final da cadeia, ou seja, próximos aos distribuidores e clientes finais, enquanto os materiais são adquiridos dos fornecedores para sofrerem transformação e serem entregues aos clientes. Figura 7 Fluxo de Informações e Materiais Adaptado de: Filho, João Severo (2006, p.66) O Ciclo de Compras Para a função compras ser realizada, segundo Longnecker (2004), é necessário o cumprimento de alguns passos como recebimento de uma solicitação de compra, localização de uma fonte de suprimento, emissão de um pedido de compra, recebimento, inventariação e análise de melhorias. A figura 8 ilustra o ciclo do processo de compras: Figura 8 Processo Compras Adaptado de: Acessado em 20/03/2011.

30 30 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O estudo foi desenvolvido em uma empresa do ramo plástico, inserida no setor de construção civil. O trabalho caracteriza-se como pesquisa-ação, que, segundo Gil (2002) requer envolvimento ativo por parte do pesquisador e a ação por parte das pessoas ou grupos envolvidos no problema. Em um processo de pesquisa-ação, segundo Ernest Stringer, as vantagens podem ser listadas nos seguintes tópicos: Possibilitar significativo nível e envolvimento. Capacitar as pessoas na realização de tarefas Dar apoio às pessoas para aprenderem a agir com autonomia. Fortalecer planos e atividade que as pessoas são capazes de realizar sozinhas. Lidar mais diretamente com as pessoas do que por intermédio de representantes ou agentes. A metodologia utilizada foi baseada em análises teóricas e um estudo de caso, que conforme Barros e Lehfeld (2000) referem-se à análise detalhada de um caso individual. O estudo de casos envolve análise intensa de um número pequeno de situações, em alguns casos reduz-se a um. É dada ênfase a completa descrição e ao entendimento do relacionamento dos fatores de cada situação, não importando os números envolvidos. BOY e STASCH (1985) Para a elaboração da fundamentação teórica, foi utilizada a pesquisa bibliográfica, referenciando materiais já publicados, como livros, artigos e dissertações abordando os assuntos relativos a esse estudo. Para a elaboração dos resultados e discussão, será utilizada, além da pesquisa bibliográfica, a pesquisa documental realizada através da análise de dados disponíveis principalmente nos setores de compras e planejamento logístico, e também dados eletrônicos obtidos no sistema de gerenciamento de dados da empresa que opera com o sistema corporativo de ERP chamado R3, da empresa alemã SAP. O R3 é composto de módulos, como o PP (programação da produção), MM (movimentação de materiais) e SD (vendas e distribuição), que atendem a cada uma das grandes áreas funcionais da empresa: produção, materiais, vendas e financeiro. Por ser um sistema corporativo com função principal de integrar o processamento de informações entre as áreas, ele acaba sendo ineficiente para funcionalidades específicas. Em função disso, também é utilizado o Scheduler, da empresa BAAN, para programação da

31 31 produção, o Hellas, da empresa Alcys, para gestão de almoxarifados e das CDP s, e o GKO, para gestão de transporte. As seguintes etapas são necessárias para a realização deste trabalho: o Levantamento de dados históricos na empresa; o Estruturação dos dados em planilha eletrônica; o Entrevista não estruturada com funcionários dos departamentos da Cadeia de Suprimentos; o Análise das possibilidades de melhorias; o Levantamento de dados eletrônicos no sistema da empresa; o Elaboração de proposta; o Implantação do projeto piloto; o Análise de resultados. Ao final do trabalho, será apresentada análise dos dados coletados e conclusões sobre os resultados da proposta de melhoria sugerida, tornando mais fácil a interpretação dos benefícios obtidos.

32 32 4 ESTUDO DE CASO Neste capítulo serão apresentadas a empresa, a área de atuação foco do estudo, o desenvolvimento da melhoria implementada, bem como os resultados obtidos. 4.1 Apresentação da Empresa O grupo empresarial objeto desse estudo, por questões de sigilo será denominado como Grupo Z, o qual é líder na América Latina nas cadeias produtivas do flúor e do cloro-vinil e subsidia uma empresa brasileira, objeto do estudo. Em 2007, o grupo mexicano ingressou no mercado brasileiro de tubos e conexões ao adquirir a empresa pesquisada. Em 2008, adquiriu outra empresa líder no mercado brasileiro de geotêxteis não-tecidos. O grupo adotou estratégia corporativa global de integração vertical de sua cadeia produtiva, com o objetivo de responder às necessidades da indústria química tanto no relacionamento com clientes corporativos como com o consumidor final, por meio de suas marcas comerciais. Composto por dez unidades fabris localizadas em diferentes regiões brasileiras, Joinville (SC), Araquari (SC), Sumaré (SP), Suape (PE), Uberaba (MG), Ribeirão das Neves (MG), Anápolis (GO), Maceió (AL), São José dos Campos (SP) e com sede administrativa em São Paulo, o grupo atua principalmente na transformação de PVC tubos e conexões. A empresa, que possui cerca de colaboradores no Brasil, vem apresentando crescimento de 23% (em vendas) ao ano, com expansão de 35% no EBITDA (resultado operacional antes da depreciação, despesas financeiras e impostos) e de 12% no volume ao ano. Os resultados superam as expectativas iniciais e são fruto da estratégia de negócio fundamentada no conceito de triplo resultado: econômico, social e ambiental. O estudo abrange a marca brasileira fabricante de tubos e conexões de PVC, não contemplando a marca produtora de geotêxteis não-tecidos, devido ao fato de gestão logística dessa marca ainda não estar totalmente integrada ao grupo. Focou-se no fluxo de informações na cadeira produtiva, no intuito de melhorar a performance de entregas de materiais produtivos pelos fornecedores.

33 Área de Estudo A área de estudo é o Planejamento Logístico, o qual está integrado pela gestão da cadeia de suprimentos, denominada na empresa por SCM Supply Chain Management. Hierarquicamente, o departamento de Supply Chain Management está inserido na organização conforme a figura 9: Figura 9 Estrutura Hierárquica da Organização Fonte: Primária, 2011 O processo de Planejamento Logístico integra o departamento de Supply Chain Management conforme a figura 10, a qual ilustra os demais processos da cadeia de suprimentos: Compras, Planejamento Logístico, Movimentação, Armazenagem de Materiais e Transportes. Figura 10 Processo de Supply Chain Management na empresa pesquisada Fonte: Primária, 2011

34 34 figura 11: Por sua vez, a área de estudo está discriminada em seus sub-processos, conforme a Figura 11 Sub-processos de Planejamento Logístico na empresa pesquisada Fonte: Primária, 2011 O sub-processo Planejamento e Controle de Materiais está inserido no processo de Planejamento Logístico e constitui juntamente com o sub-processo PIVO a área de atuação do trabalho. 4.3 Situação Atual A empresa estudada apresenta seu processo produtivo formado por equipamentos injetoras e extrusoras, que produzem tubos e conexões. Algumas conexões requerem montagem final após a injeção dos componentes plásticos. No caso dos tubos o processo produtivo é ainda mais simples, o produto sai praticamente acabado da extrusora, faltando somente montar o anel de vedação (nem todos os tubos requerem anéis). A matéria-prima que é transformada em tubos e conexões é fornecida para o processo produtivo em forma de composto. A resina PVC não pode ser diretamente processada em produto acabado, devido apresentar dificuldades de processamento e por não atingir todas as especificações técnicas exigidas por leis normativas. De modo geral, à resina PVC são adicionados complementos como: cargas, objetivando reduzir custo; aditivos, possibilitando situação favorável ao processamento; pigmentos, caracterizando e distinguindo as diversas linhas de produtos. Um exemplo de lista de materiais de produto acabado pode ser ilustrada pela figura 12. O composto de PVC é uma mistura homogênea de matéria-prima processada em um equipamento denominado Granuladora.

35 35 Figura 12 Exemplo de Lista Técnica de Produto Acabado Fonte: Primária, Fluxo de Informações Interno do Processo de Planejamento Logístico A informação bem elaborada, segura e transmitida aos processos necessários de forma eficiente contribui para a melhoria de desempenho da organização. Para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, a informação valiosa é a demanda. Com foco na demanda todo o processo de Planejamento Logístico é realizado com o intuito de disponibilizar produto acabado ao cliente final. O PIVO é o sub-processo do Planejamento Logístico que determina qual demanda deverá ser produzida para atender o mercado. O processo de PIVO divide-se em duas partes: DP Demand Planning e SNP Supply Network Planning. Planejar a demanda (DP) na empresa estudada consiste em receber do departamento comercial a estimativa de vendas projetadas e analisar os dados qualitativos e quantitativos para definir a real previsão de vendas. Os dados qualitativos são informações obtidas nas reuniões de pré-pivo referentes à sensibilidade do mercado. Os dados quantitativos são os valores

36 36 fornecidos eletronicamente pelo departamento comercial e analisados através de métodos estatísticos juntamente com os históricos de vendas. O planejamento da rede de suprimentos (SNP) consiste em alocar a previsão de vendas na capacidade produtiva da empresa. Identificando ociosidade de capacidade, são estudadas oportunidades de aumento de vendas através de promoções, bonificações, ou alterada política de turnos de trabalho. Por outro lado, quando é identificada falta de capacidade para determinada família de produtos, são apontadas as restrições nas reuniões de consenso, para identificar onde serão os cortes de volumes e oportunidade de melhor aproveitamento de capacidade. Para concluir o processo mensal de PIVO, é necessário gerar o plano mestre de produção, que é elaborado com base na previsão de vendas, utilização da capacidade produtiva, estoques, carteira e cálculo de novo estoque de segurança de produto acabado. São analisadas as restrições do processo e alocados o plano de produção de acordo com a produtividade e disponibilidade dos recursos. A programação e controle de produção é realizada periodicamente visando alocar em curtíssimo prazo, geralmente sete dias, os recursos para disponibilizar o volume de produto acabado determinado pelo Plano Mestre de Produção. Com as informações provenientes do PMP e da programação de produção, são geradas as necessidades brutas de materiais produtivos. Calculando as necessidades líquidas através de MRP, ou seja, considerando as necessidades brutas e descontando os estoques iniciais e os pedidos de compras já firmados, tem-se os volumes a serem comprados. Convertendo as necessidades líquidas em requisição de compra, o processo de planejamento logístico está finalizado. Em posse das requisições, o processo de compras é responsável por verificar quais são as fontes de suprimentos mais vantajosas em termos de qualidade, confiabilidade de entregas, preços e prazos de pagamento. Após definir qual fornecedor atende da melhor forma possível as necessidades da empresa, a requisição é convertida em pedido de compra e enviada eletronicamente ao fornecedor.

37 pela figura O processo atual de Planejamento Logístico na empresa estudada pode ser representado Figura 13 Fluxo de Informação de Demanda Fonte: Primária, Fluxo de Informações entre Cliente e Fornecedores No gerenciamento da cadeia de suprimentos, o relacionamento entre as organizações parceiras exerce significativa importância no direcionamento para os resultados. Fortalecendo parcerias, conseguem-se vantagens na negociação de preços e prazos, e principalmente confiabilidade de entrega. O fluxo de informações entre a empresa pesquisada e as empresas fornecedoras realizase por intermédio do processo compras. As informações de demanda chegam até os fornecedores com horizonte de 23 dias corridos, através de requisições de compras calculadas pelo Planejamento Logístico na quantidade e prazos necessários. A área de compras transforma

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