Artigo publicado. na edição Assine a revista através do nosso site. novembro e dezembro de 2012

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1 Artigo publicado na edição 31 Assine a revista através do nosso site novembro e dezembro de

2 :: evento UM RECONHECIMENTO CONSOLIDADO Em sua quarta edição, o Prêmio Rapidão Profissional e Projeto de Logística do Ano prestigia os profissionais e os projetos de logística brasileiros comemorando sua consolidação no segmento O Prêmio Rapidão Profissional de Logística do Ano e Projeto de Logística do Ano homenageou durante um evento na manhã do dia 2 de outubro, em um hotel em São Paulo, os 12 profissionais e projetos que se destacaram como os vencedores da edição 2012 da premiação. As inscrições dos profissionais e projetos foram feitas entre os meses de julho e agosto, para avaliação criteriosa de uma banca de experientes profissionais das áreas de logística e supply chain management e uma votação dos finalistas entre os assinantes de Mundo- Logística. Há quatro anos, o Prêmio Rapidão Profissional Projeto de Logística do Ano foi criado para reconhecer os profissionais, os pesquisadores e os projetos de logística desenvolvidos e implementados com sucesso no mercado brasileiro. Organizado pela revista MundoLogística e patrocinado pelo provedor de soluções logísticas Entrega da 4ª Edição do Prêmio Rapidão Profissional e Projeto de Logística do Ano Rapidão Cometa, recentemente comprado pela FedEx, este reconhecimento cresceu e ganhou importância no mercado avolumando a cada ano a quantidade de projetos apresentados para avaliação um incremento médio de 20% ao ano consolidando-se na comunidade de logística e supply chain management. Na opinião de Marco Antonio Guapo, responsável pela organização do evento, a premiação alcançou grande peso entre os profissionais e empresas, que compartilham em detalhes suas experiências e vibram com o reconhecimento. Como era o nosso objetivo desde o princípio, o Prêmio se tornou hoje um grande troféu para os Profissionais e Empresas que o recebem. O troféu recebido no Prêmio se torna muito mais que um adorno na estante, ele é a constatação de um trabalho muito bem realizado e que foi reconhecido. É gratificante ver esse resultado, com incentivo de uma empresa como o Rapidão Cometa que tem como filosofia valorizar o capital humano. A cerimônia de entrega dos prêmios, que contou com 150 presentes, foi marcada por comentários sobre as conjunturas econômicas de Brasil, Europa, Ásia e Estados Unidos e de que maneira a atual divisão geopolítica mundial está influenciando e influenciará a cadeia de abastecimento e os investimentos em infraestrutura principalmente no Brasil. O economista e presidente da Ricam Consultoria, Ricardo Amorim, trouxe aos presentes fatos e comparações que ajudaram a compreender a dinâmica e desafios do ano 2012 e destacou pontos fortes das economias emergentes para os pró- 54

3 ximos anos, sob ponto de vista também da influência no crescimento e melhoria da logística. Na sequência, o diretor da Rapidão Cometa, Edward Montarroios, esteve presente com sua equipe no local para prestigiar os vencedores. Durante seu discurso, ele também mencionou que os desafios impostos à logística no Brasil exigem cada vez mais talentos para equacionar problemas como os gargalos nos portos e aeroportos, o estrangulamento do tráfego urbano ou a insegurança no transporte de cargas, e ressaltou a aquisição da empresa pela multinacional FedEx, que passa a apoiar o evento. O sucesso dos serviços está nas mãos das pessoas. Reconhecemos e incentivamos os profissionais e projetos, pois esse segmento necessita de talentos que busquem pesquisar soluções adequadas e de eficiência máxima que contribuam para a comunidade como um todo. Os projetos premiados O Prêmio foi dividido em duas categorias: Prêmio Profissional de Logística e Supply Chain que premiou Profissionais experientes na área; e Prêmio Projeto de Logística e Supply Chain que premiou Projetos da área realizados entre 2011 e início de Entre os projetos de logística e supply chain a terceira posição foi o da Petrobras Distribuidora S.A. O projeto implementou uma solução de integração da cadeia de suprimentos de etanol em uma empresa de distribuição de combustíveis, tendo em vista o relacionamento entre usina (embarcador), distribuidor (cliente) e transportador, considerando a otimização e a padronização do processo de coleta de etanol. A solução atuou sobre três elos da cadeia de suprimentos de etanol: a Usina de Etanol, através do Portal de Comercialização de Etanol; o Transportador, contratado através do Portal de Coleta, e o Cliente (BR Distribuidora), através do otimizador de compras APO Advanced Planned Optmizer e do Sistema de Rastreamento de Frota. O portal consiste num sistema de cadastro das ofertas via website, ranking das cotações on-line e registro das negociações. O principal objetivo é a padronização no envio de ofertas pelos fornecedores. Os volumes negociados no portal são enviados automaticamente para o otimizador de compras APO, tendo como objetivo o planejamento ótimo de distribuição dos volumes de modo a minimizar os custos totais de distribuição para 82 centros de distribuição. O resultado da otimização é o plano diário de movimentações que indica o volume que um centro de distribuição necessita de um determinado produto (etanol hidratado e/ou anidro) por dia, e o fornecedor deverá fornecer tal volume, respeitando a capacidade de entrega da usina e a capacidade de recebimento dos centros de distribuição. Entre os resultados obtidos neste projeto estão a maior A premiação alcançou grande peso entre os profissionais e empresas. Marco Antonio Guapo Editor da Revista MundoLogística precisão no planejamento dos estoques; melhor acompanhamento da aderência da programação de coleta ao planejado; maior visibilidade dos estoques e gargalos logísticos na cadeia de suprimentos; melhoria na eficiência das coletas; melhor gestão do relacionamento com os fornecedores e transportadores. O segundo vencedor foi o projeto da Nortegubisian Consultoria e Treinamento, no seu cliente Cipatex Sintéticos e Vinílicos. O objetivo foi o dimensionamento de um centro de distribuição que convergisse a produção de suas duas unidades localizadas na cidade de Cerquilho, SP. A Cipatex atingiu o seu limite de capacidade de armazenagem e ficou impossibilitada de continuar a sua expansão de mercado utilizando-se das mesmas estruturas intralogísticas: o projeto considerou que as vendas da Cipatex são realizadas de forma extremamente fracionada, exigindo que o picking de rolos de tecidos fosse realizado peça a peça (de forma manual e com o auxílio de equipamentos de movimentação convencionais empilhadeiras de contrapeso a combustão). A solução proposta foi baseada na adoção de uma estrutura autoportante, em que as próprias estruturas para armazenagem fazem a sustentação do prédio. Com este tipo de estrutura é possível projetar um prédio verticalizado em que o limitador de altura passa a ser o próprio equipamento de movimentação e a um custo mais acessível quando comparado aos prédios convencionais. Foram dimensionadas posições perfazendo uma área total de 4.572,50m². Para esta operação foram consideradas empilhadeiras selecionadoras de pedido equipadas por um dispositivo O sucesso dos serviços está nas mãos das pessoas, por isso reconhecemos e incentivamos os profissionais e projetos de nosso segmento Edward Montarroyos, Diretor do Rapidão Cometa 55

4 3 o Petrobras Categoria Projeto representada por Thiago Rodrigues 2 o Nortegubisian Consultoria e Treinamento Categoria Projeto representada por Diego de Carvalho Moretti e Samuel Moretti Bernardo 1 o VALE S.A. Categoria Projeto representada por Marineide de Bastos manipulador de rolos desenvolvido e patenteado pela própria Nortegubisian. A solução resultou em: investimento 66,19% menor do que o investimento em uma estrutura convencional, drástica redução do índice de pedidos não atendidos, alocação estratégica dos itens em estoque, otimização de rotas, adoção de ferramentas de TI para o gerenciamento dos estoques, aumento do nível de rastreabilidade dos itens, elevação dos níveis de acuracidade dos estoques, melhores condições ergonômicas para os funcionários, projeto de isenção fiscal (lei do Bem), desenvolvimento de procedimentos padrão e instruções de trabalho (modelo ISO), sistemas a prova de erros. O projeto vencedor da categoria Projeto de Logística e Supply Chain foi para a VALE S.A. Um projeto de multimodalidade com foco em cabotagem. O projeto consistiu na utilização 56 Não perca a oportunidade de inscrever seu projeto na edição 2013 do Prêmio! Fique atento ao site e às chamadas na revista MundoLogística. da Hidrovia do Tocantins como alternativa logística para distribuição das cargas importadas para o Estado do Pará, atendendo as 14 empresas do grupo na região. Todas as cargas importadas pela Vale para o Sistema Norte (Estados do Pará e Maranhão) são operacionalizadas pelo Porto de Itaqui (São Luís-MA) e pelo Terminal do CONVICON (Barcarena-PA), sendo transferidas para as 14 empresas do grupo através do modal rodoviário reconhecidamente mais caro. Através de estudos, identificou-se que as cargas poderiam se transportadas por balsas, através da Hidrovia do Tocantins para a maior parte do trajeto, em substituição ao transporte rodoviário. Foi realizada uma operação-teste, que consistiu em atracar uma balsa ao navio, também já atracado, no Porto de Belém, descarregar a carga (424 toneladas de básculas) direto para a balsa com guindaste de bordo e cruzar a hidrovia até Marabá; e de lá, as cargas seguiram através do modal rodoviário até a planta das unidades do grupo Vale foram cerca de 45 dias entre a ideia inicial até a completa realização deste teste. Os principais resultados alcançados com o projeto foram: redução de 30% no custo logístico total; redução do lead time para entrega da carga na planta, de 8 para 4 dias; redução do trajeto rodoviário e, consequentemente, o risco de acidentes; redução do número de veículos em circulação, reduzindo a quantidade de CO2 na atmosfera: utilizando modal rodoviário para todo o trajeto (874 km): 16 caminhões = 82 toneladas de CO2, equivalendo ao plantio de 519 árvores como compensação, e utilizando o modal hidroviário para parte do trajeto (165 km): 16 caminhões = 20 toneladas de CO2, equivalendo ao plantio de 126 árvores. Importante salientar também que o projeto foi totalmente inovador para a empresa, considerando que a Vale nunca utilizou este modal em suas operações de importação. O ineditismo ficou evidente sob vários aspectos: primeira operação com carga geral no Porto de Belém; a Receita Federal, também pela primeira vez, autorizou para a Vale a Presença de Carga com a mesma estando sobre a balsa e não no chão (como de praxe); incentivo aos fornecedores locais; utilização das Eclusas do Tucuruí (em sentido inverso); operação portuária inédita no Porto de Marabá. Os outros três finalistas da categoria foram: Subdiretoria de Abastecimento do Comando da Aeronáutica o destaque foi a combinação das tecnologias de automatização industrial de estoque com a identificação de produtos por radiofrequência. A automatização foi alcançada com

5 um transelevador, capaz de armazenar e distribuir até caixas com fardamentos destinados aos oficiais e graduados da Força Aérea Brasileira. Combinado com esse dispositivo, foi implantada a identificação de produtos com radiofrequência. Essa combinação pioneira permite que os produtos existentes nas caixas sejam conferidos numa cabine de leitura automatizada de RFID antes de serem estocados pelo transelevador. No processo de separação, é realizada a conferência do saldo resultante da caixa, realizando um inventário em cada movimentação de caixas. Antes da implantação do projeto, o indicador de qualidade logística (OTIF) era de 69%, o que significa que o Depósito Central de Fardamento estava operando com desempenho inferior a média do mercado, 75%. Até o quinto mês de operação com o novo projeto, este indicador atingiu 100% e, após 9 meses está em 99,97%. O tempo para o suprimento de todas as lojas de fardamento era de 95 dias, agora é de 30 dias. O número de colaboradores, que era de 16 pessoas, no momento é de apenas 7 (devido ao procedimento provisório de etiquetagem dos produtos com RFID). Após receber os produtos já etiquetados dos fornecedores a quantidade de colaboradores reduzirá para 4. Komlog Importação com projeto de processos de melhoria contínua que a empresa pretende implantar nas demais marcas do grupo (Komeco, Bella Casa e Komdelli), principalmente nas novas fábricas de condicionadores de ar, localizadas em Manaus e nova indústria de pescados, localizada em Tijucas. A meta principal é alcançar 95% de atendimento de pedidos em 24 horas, e em seguida reduzir em 70% os desperdícios de perdas de itens em estoque devido a armazenagem errada; reduzir em 90% o desperdício na separação de itens errados; eliminar 100% dos problemas de corredores obstruídos e reduzir em 60% as reclamações de itens avariados em estoque. Para implantação deste projeto foram analisados os pontos críticos dos processos internos de logística, usando metodologia ARA, Mapa de Valores e Matriz SWOT. A implantação foi dividida em três fases: análise de cenários e projeção de futuro, onde se coletou dados da operação com ferramentas como Value Stream Mapping, Matriz SWOT, ARA e observação visual das operações; mudança da cultura, com um intenso treinamento da equipe, com revisão dos processos de recebimento, armazenagem, separação e expedição, criando-se Kaizens de melhoria e programas de metas por produtividade; eliminação de desperdícios em pontos críticos dos processos como movimentação, transporte, ociosidade, defeitos e estoques. O projeto teve início em janeiro deste ano e a empresa está recebendo agora os benefícios do Lean Warehouse. O percentual de atendimento de pedidos 24h no prazo subiu de 49% para 95%, os corredores são mantidos sempre desobstruídos, organizados e limpos; o recebimento de mercadorias ocorre dentro de janelas de recebimento e no mesmo turno; os erros de separação e expedição caíram de 3,28% para 0,37%; o tempo para realização dos inventários diminuíram em 50% e mudou-se o layout para expedição dos produtos. Coopercarga, com o projeto HOT SEAT Produtividade com sustentabilidade. Criado em meados de 2011 pela Coopercarga em conjunto com a Danone, o objetivo foi maximizar a produtividade dos equipamentos (cavalo/carreta) refrigerados na rota entre a fábrica de Poços de Caldas/MG e o centro de distribuição da Danone em Guarulhos/SP. Antes, 18 carros que faziam a rota de Poços-Guarulhos, sendo que os equipamentos saíam da origem carregados, porém muitas vezes voltavam vazios. A solução adotada foi a implantação do modelo Hot Seat com maximização da operação através da produtividade máxima dos equipamentos (onde a operação roda 24 horas/dia), levando-se em consideração o levantamento dos potenciais fornecedores de matéria-prima que ficavam no entorno da rota e que poderiam utilizar o retorno vazio para abastecer a fábrica com matérias-primas. O Hot Seat reduziu 10 carretas nesta rota, as quais foram transferidas para outras operações; redução da emissão de carbono com a melhor utilização dos ativos, redução dos custos fixos da operação com a redução do volume de veículos utilizados no circuito; redução do custo por tonelada transportada com aumento de produtividade; aumento da disponibilidade dos equipamentos para o cliente e satisfação dos motoristas da operação. Destaque para os profissionais O vencedor da categoria Profissional de Logística e Supply Chain foi Mauricio Medeiros, gerente de Operações da América Latina da KÄRCHER. O projeto apresentado por ele foi o desenvolvimento e implantação de um módulo de WMS (Warehouse Management System) para abastecimento de linha de produção com o objetivo de integrar a operação logística (recebimento, conferência, armazenagem e abastecimento de linha de produção) com a produção na empresa Kärcher de Paulínia, permitindo maior eficiência no abastecimento da linha e redução de horas paradas na produção. Foram identificados dois objetivos imprescindíveis para o sucesso da operação: integrar a operação logística com o planejamento de produção e materiais, permitindo que as informações para o abastecimento de linha de produção fossem recebidas pela equipe de logística em forma de tarefas no coletor de dados, e com antecedência suficiente para fazer uma separação antecipada em uma área de consolidação em caso de set up de linha. Em adição a isto, a ferramenta foi desenvolvida com a funcionalidade de registro dos tempos de 57

6 3 o Marcus Vinicius C. Campos Categoria Profissional 2 o Dalton Vecchini Categoria Profissional 1 o Mauricio Medeiros Categoria Profissional cada etapa de separação de materiais, desde a abertura da ordem de produção até sua efetiva entrada na linha; como consequência atingir um segundo objetivo que é o de permitir a integração com a linha de produção e a aplicação efetiva do Kanban nos processos, onde as caixas que são abastecidas com as peças de produção pela logística, quando ficam vazias, são lidas pelo abastecedor de linha de produção que providencia a sua reposição indo diretamente ao endereço da peça armazenada na área de logística e/ou na área de consolidação se for set up de linha. Depois de todo o processo de implantação do WMS e seus ajustes naturais, o pleno equilíbrio na operação começou em março de 2011, com resultados positivos dentro dos objetivos previamente estabelecidos no projeto: perda de horas paradas na produção, saiu de um acumulado de 2,44% de horas paradas da produção em 2009 para níveis próximos de 0,10% entre abril e julho de Houve melhora no ambiente de trabalho, redução de custos com improdutividades na operação logística e maior agilidade na disponibilidade de produtos acabados. O segundo da categoria Profissional foi Dalton Vecchini, gerente de sistemas da Transportadora Americana, que apresentou uma solução que fo capaz de resolver as seguintes etapas do processo de transporte: roteirização estática (criação do roteiro), designação dinâmica (encaixe da nova solicitação no roteiro) e roteirização dinâmica (re-roteirização do novo roteiro). Os problemas dinâmicos de roteirização são caracterizados por novas solicitações de atendimento (coletas de mercadorias, pedidos de manutenções etc.) que surgem ao longo do dia, depois que os veículos já saíram do terminal de cargas, e que precisam ser atendidos sem comprometer os serviços já previstos. O trabalho desenvolvido estudou as características deste problema e estabeleceu uma estratégia de solução que foi aplicada a casos práticos na empresa, com o objetivo principal de reduzir o tempo de atendimento das coletas dinâmicas. Como resultados práticos podem-se citar: redução em 17,16% a distância percorrida e, como consequência, a redução de consumo de combustível, pneus, manutenção e emissão de poluentes. Em relação ao tempo de atendimento, verificou-se uma redução de 68,54% no tempo de atendimento das coletas dinâmicas. Marcus Vinicius Coimbra Campos, diretor de Sourcing da EADS Airbus, como terceiro da categoria Profissional, desenvolveu um plano estratégico de reestruturação de uma área de Compras de uma grande indústria no Brasil. Implementação do roadmap de 5 anos com avaliação do diagnóstico e visão gerando diversos projetos de transformação e iniciativas nas seguintes dimensões: estratégia, organização, processos, pessoas, tecnologia, clientes internos. A implementação do plano estratégico gerou resultado expressivo e de alta visibilidade na organização, não somente em termos financeiros, mas melhorias de processos, reconhecimento do cliente interno e engajamento do time. Os outros três finalistas da categoria Profissional foram: Ricardo Marques Braga, analista de Logística da Fiat Automóveis S.A, que apresentou um projeto para armazenagem de matérias-primas e montagem de kits para abastecimento de linha de produção. O projeto contemplou a análise do fluxo logístico de armazenagem e abastecimento de produção da Fiat, considerando a falta de área para armazenagem de peças no almoxarifado, falta de área para preparação de kits que abastecem a linha de produção e o excesso de movimentação de equipamento e de mão-de-obra, que ocasionavam altos custos logísticos, paradas de produção e a falta de uma gestão eficiente dos processos de abastecimento. Foi adotado como solução a criação e implantação de um porta-paletes (lógico) com predisposição para preparação de kits e um mezanino (flexível) para armazenagem de peças pequenas. A verticalização do estoque permi- 58

7 tiu a criação de pequenos corredores de acesso entre as colunas do porta-paletes possibilitando a passagem de carrinhos de kits que são preparados e enviados para a linha de produção. O mezanino foi instalado para armazenagem de embalagens contendo peças pequenas a verticalização possibilitou absorver todo o estoque existente e também foi projetado para utilização de três tipos de embalagens. Devido à empresa trabalhar com quantidades variadas destas embalagens, estabeleceu-se como solução uma medida de longarina padrão que pudesse absorver todas as embalagens sem perda de saturação. Com o projeto implantado foi possível a absorção de todos os materiais que estavam fora do almoxarifado, criação de área de preparação de kits para abastecimento da produção, aplicação do conceito do FIFO no almoxarifado, mapeamento lógico do almoxarifado com vagas identificadas e individualizadas para cada embalagem, melhor eficiência na gestão dos estoques, redução dos estoques, redução de movimentação desnecessárias de máquinas e mão-de-obra no almoxarifado, aumento da produtividade da mão-de-obra, redução das paradas de linha de produção e redução dos custos. Sandro Galego Salgado, gerente de Logística da Gomes Da Costa, que apresentou o projeto Reborn, com objetivo principal de perfeiçoar a distribuição dos produtos do negócio Congelados da empresa, buscando uma redução dos custos e melhorar o nível de serviço através de uma reestruturação do modelo logístico utilizado pela empresa. O principal objetivo era uma reengenharia em toda cadeia logística de frigorificados com os seguintes focos: processos, mapeamento e identificação de todos os gargalos logísticos e adequação dos processos logísticos desde a entrada do pedido até a entrega; mudança da base logística; troca de parceiros logísticos; aplicação de BID Transportes, para identificação de parceiros (operadores e transportadores) com nível de atendimento exigido e dentro do custo orçado, foi aplicado um BID para identificar quem seriam as transportadoras com um perfil mais adequado para atender a operação proposta; alinhamento e treinamento junto com a equipe sobre as particularidades de entrega dos frigorificados, o que possibilitou uma redução imediata em devolução e falhas operacionais; avaliação dos sistemas utilizados tanto pelo operador, quanto internamente, para realizar correções que tornassem a operação mais dinâmica e confiável; revisão de malha, mudança do canal de distribuição; e implantação de grade de entrega. Como resultados, registrou-se: Aumento de 45% nas vendas de congelado; Redução da margem negativa; Redução de R$ /mês de custos logísticos; Redução do índice de devolução de 9% para 2,0% e meta para atingir no máximo 1%; Aumento do Nível de Serviço de 66% para 90%; Redução do Lead Time de 5 dias de atendimento para 24 horas; Parceria com operadores logísticos mais otimizados e que garantirão a sustentabilidade do negócio congelado na empresa. Márcio Marins, supervisor de compras do Grupo Eisenmann do Brasil / Endosul, apresentou o projeto Comakership: Uma Evolução na Integração Estratégica de Suprimentos. É uma solução pouco convencional, porém inovadora, para o gerenciamento do risco em um fluxo de suprimentos. Os equipamentos, neste estudo de caso, chamados de Machine Alpha e Machine Beta, prioridades 1 e 2, respectivamente, fazem parte do mix crítico do sistema de produção. Ambos fazem parte de um nicho exclusivo, onde há baixa disponibilidade de fornecedores, ausência de produtos substitutos e escassez da mão-de-obra especializada para operação e manutenção. Utilizando-se de uma sistemática que apenas credencia revendas técnicas autorizadas ao redor do mundo, a fabricante em questão leva seus três parceiros comerciais, localizados no Brasil, a competirem acirradamente entre si, conduzindo os analistas de suprimentos das empresas clientes a abrirem uma concorrência a cada ponto de pedido. Essa primeira fase do processo aquisitivo, dependendo de como for conduzido, pode representar o primeiro ponto de fragilidade fluxo. Caracterizada como uma aquisição técnica/estratégica e que precisa de um acompanhamento minucioso, o período de concorrência pode levar até duas semanas entre o envio do escopo do fornecimento, retorno das cotações, análise de competitividade, negociação final e envio da ordem de compra (OC) ao vencedor da tomada de preços. Estas máquinas respondem por 70% da qualidade no produto que é expedido. Refugo, retrabalho, atraso na entrega e problemas de operação são apenas alguns dos problemas que tendem a se agravar com a falta de partes e peças da Machine Alpha e que, com o tempo, colocam em risco a posição da companhia no processo de qualificação das empresas clientes. A adoção de um olhar mais amplo levou a equipe envolvida neste replanejamento a encontrar uma possível ação empresarial cooperada, embora menos convencional. Foi identificado que um de seus grandes clientes possui equipamentos Machine Alpha em sua estrutura fabril. A possibilidade da consolidação dos volumes permitiria um fluxo singular de abastecimento, tornando-se a chave para o melhor gerenciamento do risco logístico. Este esforço combinado das duas empresas possibilita uma operação de transferência de suprimentos mais simplificada, considerando que o abastecimento que vem da demandante para a sua fornecedora ocorre com transporte próprio. A remodelagem em parceria com o cliente contribuiu significativamente com a manutenção da posição da empresa objeto do estudo entre seus melhores fornecedores no sistema de qualidade, já que problemas advindos da operação fabril, atrelados à falta de partes e peças da Machine Alpha, não mais eram ocorrência. 59