GESTÃO E GOVERNANÇA DE ONGS. Eleno Paes Gonçalves Junior

Transcrição

1 GESTÃO E GOVERNANÇA DE ONGS Eleno Paes Gonçalves Junior

2 OBJETIVO Apresentar uma visão sobre o mercado social e abordar as características, os desafios, os riscos e as boas práticas de gestão e governança de organizações sem fins lucrativos

3 AGENDA O Mercado Social Características, desafios e riscos das OSFL Gestão (por Mintzberg) Gestão de Organizações sem fins lucrativos Governança

4 SETOR OU MERCADO SOCIAL Visão GIFE OSFL: OSC, OS, ONG, OSFL, ESFL, etc. Mercado Social (Miguel Fontes) Características Desafios Riscos

5 EVOLUÇÃO DO PARADIGMA 1990s PRIVADO RSE ISP PÚBLICO EMPRESAS RSE Empresas + sociais ISP ESTADO ONGs ONGs + empresariais 2000s Fonte: GIFE

6 COMO? EM QUÊ? QUEM?

7 INVESTIMENTO TRADICIONAL Investimento é feito por um Investidor Gerido por um Gestor remunerado Com a expectativa de algum Retorno Assumindo e correndo determinado Risco Em geral, quanto maior o risco, maior a expectativa de retorno. Este, sendo positivo ou negativo, fica para o investidor.

8 INVESTIMENTO SOCIAL Investimento é feito por um Investidor Social Executado por um Gestor Social remunerado Com a expectativa de Retorno Social Expectativa de Retorno de Imagem Assumindo e correndo determinado Risco Se há transformação social (retorno social), a sociedade presta seu reconhecimento ao investidor (retorno de imagem).

9 FLUXO DO INVESTIMENTO SOCIAL Investidor Reconhecimento (retorno pro investidor) Gestor (ONG) Projeto Impacto Social (retorno pra sociedade) Beneficiários Diretos e Sociedade

10 MERCADO SOCIAL HOJE Do ponto de vista do fluxo de recursos, é fundamental para o gestor saber posicionar a sua organização: Investidor social privado: doa ou executa projetos com a maior parte de recursos próprios Organização que capta a maior parte de seus recursos para seus projetos sociais Organização que desenvolve projetos para editais ou executa programas do governo Organização que presta serviços especializado ao mercado: consultoria, capacitação, tecnologia social, avaliação, treinamento etc.

11 RISCO, COMPETIÇÃO, ALAVANCAGEM E ESTRESSE NA GESTÃO FINANCEIRA TIPOS DE OSFL Investidor social privado Organização que capta Desenvolve ou executa projetos para editais ou programas do governo Prestadora de serviços

12 O MERCADO SOCIAL Diferente do mercado assistencialista, no mercado social o agente de mudança executa programas que buscam a transformação social Para Miguel Fontes 1: Agente de Mudança - Público Adotante - Sociedade. Consultores e fornecedores; Competidores; e Aliados. 1. Marketing Social Revisitado: Novos Paradigmas do Mercado Social. Cidade Futura. Florianópolis, 2001.

13 CLIENTES Missão Razão de existir da organização Adotantes Que compram a ideia e mudam sua atitude Sociedade Beneficiada e impactada pela organização Investidores Mantenedores da organização ou de seus projetos A organização é o AGENTE DE MUDANÇA, que atende à Sociedade, ela tem vários clientes e junto a eles ter legitimidade

14 FORNECEDORES Todos os capitais e recursos externos à organização que necessários à operação e à estratégia: Consultores Serviços de funcionamento Suprimentos diversos Assessorias

15 COMPETIDORES No mercado social, o competidor não é o outro agente que promove a mesma missão, mas sim o agente que promove a missão contrária (anti-social): Saúde vs comportamento não saudável Prudência vs imprudência Sensibilidade vs insensibilidade Transparência vs Falta de Transparência Ex: ONG Anti-tabagista vs Indústria do Fumo

16 ALIADOS Organizações que promovem a mesma causa são aliadas naturais e parceiras potenciais; O sucesso de uma faz parte da missão da outra; A competição por recursos é própria ao mercado e à ideia de iniciativa privada (mesmo quando o interesse é público); Não se dá apenas na captação por recursos, mas também é explícita na competição pelos melhores talentos, por visibilidade, por reconhecimento etc.

17 PARCEIROS Ser parceiro é ser sócio, o que inclui compartilhar objetivos, compromissos, resultados e aprendizados, ganhos e perdas. Parcerias de fato se assentam sobre compromissos claros; Parcerias sem objetivo de nada servem ou até atrapalham; Evitar a Parceria de boca As alianças estratégicas: podem ser mais eficazes as parcerias feitas entre organizações complementares ou diferentes do que as alianças entre organizações irmãs.

18 AGENDA O Mercado Social Características, desafios e riscos das OSFL Gestão (por Mintzberg) Gestão de Organizações sem fins lucrativos Governança

19 CARACTERÍSTICAS DO SETOR SOCIAL Intensivo de mão de obra Demandas sociais potencialmente infinitas Ambiente competitivo e margens reduzidas Vícios, virtudes e contradições do 1º e 2º setores Gozo de incentivos e desincentivos regulatórios Alto nível de informalidade Sempre correndo atrás do mercado comercial

20 DESAFIOS OS 5 PRINCIPAIS DESAFIOS DAS OSFL Governança Sustentabilidade Financeira Pressão Tributária Competição / Consolidação Profissionalismo

21 GOVERNANÇA DESAFIOS DAS OSFL Quem é o dono da ONG? Associação sem pessoas / Fundação sem fundos Diretor não-remunerado e fornecedor na PJ? Falta de tensão entre Conselho vs Gestão Prestação de Contas e Legitimidade Casa de Ferreiro na defesa de direitos trabalhistas... Risco: Missão passa a ser negar o conflito de interesses

22 DESAFIOS DAS OSFL SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA Sem fins lucrativos = fins deficitários? Investimento, Manutenção e Programas Quem financia a estrutura operacional? Precificação: o terrível paradigma dos 10% Timesheet ou me engana que eu gosto Risco: Missão passa a ser sobreviver

23 DESAFIOS DAS OSFL PRESSÃO TRIBUTÁRIA Doações, Produtos, Serviços e Patrimônio das OSFL Governo Federal (Cofins) Governos Estaduais (ICMS e ITCMD) Prefeituras (ISS e ITBI) Não existe Simples para as ONGs Risco: Missão passa a ser justificar isenções e imunidades

24 DESAFIOS DAS OSFL COMPETIÇÃO ENTRE ONGs Boom das OSFL ISP Empresarial Indústria de Projetos Sociais Preços pressionados para baixo Pressão por visibilidade Risco: missão é ser protagonista

25 PROFISSIONALISMO DESAFIOS DAS OSFL Voluntário vs Profissional-Crença vs Empregado Conflito Área-Fim vs Área-Meio Líderes da Causa vs Gestores Democratite vs Gestão Participativa Remuneração Variável Sustentável Risco: missão passa a ser manter empregos

26 DESAFIOS DAS OSFL PRINCIPAIS RISCOS PARA AS OSFL/ONGs: Desvio da Missão Perda de Legitimidade (CPI das ONGs?) perante adotantes, investidores e beneficiários Passivos Trabalhistas e riscos para conselheiros Passivos de convênios com setor público e o risco-mp Alavancagem em Projetos ou Bolha do Terceiro Setor

27 COMO? EM QUÊ? QUEM?

28 AGENDA O Mercado Social Características, desafios e riscos das OSFL Gestão (por Mintzberg) Gestão de Organizações sem fins lucrativos Governança

29 GESTÃO Arte Ciência Nova abordagem: as três esferas de Mintzberg

30 ADMINISTRAÇÃO COMO ARTE Gestão = Administração = Arte É a arte de fazer com que as pessoas façam as coisas, ou a arte de tornar as pessoas mais eficazes do que seriam sem o gestor O valor do gestor é o ganho de eficácia a ele atribuído Aplica-se a pessoas, ações, projetos, programas, áreas, organizações, cidades, países

31 ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA Gestão = Administração = Ciência Se administrar é fazer com que as pessoas... Administração é a ciência que estuda como fazer isso Para Drucker, esta ciência baseia-se em 4 grandes funções ou pilares básicos: Planejar Organizar Dirigir (liderar) Controlar

32 HENRY MINTZBERG Autor de diversos livros na área de administração. Ph.D. pela MIT Sloan School of Management Professor na McGill University, no Quebec, Canadá. MANAGING, 2009.

33 ADMINISTRAÇÃO POR MINTZBERG Arte + Ciência + Construção Administrar engloba estas três esferas, onde cada aspecto do administrador fica evidenciado. ARTE: insights, imaginação, aprendizado nas ideias e inovação. CIÊNCIA: informação, dados, aprendizado na análise e comprovação sistemática. CONSTRUÇÃO: ação, experiência, decisão e risco, aprendizado na prática.

34 O TRIÂNGULO DE MINTZBERG Extraído do livro MANAGING (2009)

35 O TRIÂNGULO DE MINTZBERG ARTE O bom gestor (ou sua equipe) deve equilibrar os três atributos CIÊNCIA Adaptação do livro MANAGING (2009) CONSTRUÇÃO

36 FALTA DE CIÊNCIA E CONSTRUÇÃO SÓ ARTE O ARTISTA: pura criação e imaginação Adaptação do livro MANAGING (2009)

37 FALTA DE ARTE E CONSTRUÇÃO O CIENTISTA: pura análise e comprovação SÓ CIÊNCIA Adaptação do livro MANAGING (2009)

38 FALTA DE CIÊNCIA E ARTE O EMPREENDEDOR: puro suor e envolvimento Adaptação do livro MANAGING (2009) SÓ CONSTRUÇÃO

39 FALTA DE CIÊNCIA ARTE (visão) O ATIVISTA CRIATIVO: ideias e ação CIÊNCIA (análise) CONSTRUÇÃO (experiência)

40 FALTA DE CONSTRUÇÃO O TEÓRICO: Ideias e dados ARTE (visão) CIÊNCIA (análise) CONSTRUÇÃO (experiência)

41 FALTA DE ARTE ARTE (visão) CIÊNCIA (análise) desmotivado O REPETITIVO: dados e ação CONSTRUÇÃO (experiência)

42 O TRIÂNGULO DE MINTZBERG ARTE (visão) NARCISISTA CRIATIVO CIÊNCIA (análise) desmotivado CONSTRUÇÃO (experiência)

43 AUTO-TESTE DE MINTZBERG Adaptação do livro MANAGING (2009)

44 AUTO-TESTE DE MINTZBERG Ideias Experiências Fatos Intuição Prática Análise Coração Mãos Cabeça Estratégias Processos Resultados Inspirado Envolvido Informado Apaixonado Útil Confiável Sonhador Realista Determinado Imaginar Aprender Organizar Visionário Fazedor Pensador As possibilidades são infinitas! Considere feito! Está perfeito! Total A: Total C: Total S: Adaptado do original de MINTZBERG e PATWELL (2008)

45 AUTO-TESTE DE MINTZBERG EXEMPLO Ideias Experiências Fatos Intuição Prática Análise Coração Mãos Cabeça Estratégias Processos Resultados Inspirado Envolvido Informado Apaixonado Útil Confiável Sonhador Realista Determinado Imaginar Aprender Organizar Visionário Fazedor Pensador As possibilidades são infinitas! Considere feito! Está perfeito! Total A: 2 Total C: 4 Total S: 4 Adaptado do original de MINTZBERG e PATWELL (2008)

46 PERFIL DO EXEMPLO Gestor pé no chão, potencial para desenvolver: criatividade e inovação

47 QUAL O SEU PERFIL?

48 AGENDA O Mercado Social Características, desafios e riscos das OSFL Gestão (por Mintzberg) Gestão de Organizações sem fins lucrativos Governança

49 CAUSA DO GESTOR SOCIAL Aliar arte, ciência, construção e espírito público para cumprir a missão da organização da forma mais eficiente, eficaz e sustentável possível, alavancando capacidades e desenvolvendo oportunidades. Buscar eficácia no cumprimento da missão: foco no impacto Fazer com que o discurso seja praticado dentro da organização Tentar sempre melhorar clima interno e satisfação da equipe Fazer com que a organização não se acomode e tente melhorar Tomar, moderar e participar de decisões importantes Planejar curto, médio e longo prazo Fazer boas análises e saber usar a intuição Saber delegar e estimular o empowerment Zelar pela governança da organização

50 GESTÃO FINANCEIRA DE OSFL PRINCÍPIOS: Foco no Superávit Sustentável dos exercícios Foco na Liquidez Aversão à alavancagem trabalhista e/ou de projetos Aversão à sonegação de impostos Aversão ao risco financeiro (em todos os sentidos)

51 GESTÃO FINANCEIRA DE OSFL Estratégia Financeira (de onde vem o resultado) Chave: Orçamento de Pessoal Meta de Superávit ( não se joga pra empatar ) Valor de um serviço é diferente do seu custo Transparência orçamentária

52 ESTRATÉGIA FINANCEIRA Baseada nos Centros de Custo e Plano de Contas PATRIMONIAIS: Receitas e despesas relativas do patrimônio da organização OPERACIONAIS: Receitas e despesas relativas ao pessoal e ao funcionamento organização INICIATIVAS: Receitas e despesas relativas às atividades e programas consolidados da organização PROJETOS: Receitas e despesas relativas aos novos projetos que a organização executa

53 PLANEJAMENTO FINANCEIRO Orçamento de Pessoal Planilha Mensal que informa o custo diário da Equipe Principal despesa da ação social Sempre crescente (dissídios e acordos coletivos) Gera passivos para a organização Fator estratégico para retenção de talentos e clima interno Deve prever investimento em CAPACITAÇÃO Deve ser o mais preciso possível Ideal estimar no mínimo os dois próximos anos

54 PLANEJAMENTO FINANCEIRO Quanto cada pessoa custa por dia? Período >>> dez/ DIA % 100 CUSTO TOTAL D11 REMUNERAÇÃO D12 ENCARGOS E TRIBUTOS D13 BENEFÍCIOS D14 PROVISÕES RELAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS CARGO 1 R$ 522 /dia 100 CUSTO TOTAL ,4% 201 SALÁRIO BRUTO 5.000,00 CARGO 2 R$ 992 /dia 100 CUSTO TOTAL ,0% 201 SALÁRIO BRUTO ,00 CARGO 3 R$ 151 /dia 100 CUSTO TOTAL ,9% 201 SALÁRIO BRUTO 1.000,00 CARGO 4 R$ 241 /dia 100 CUSTO TOTAL ,7% 201 SALÁRIO BRUTO 2.000,00

55 SUPERÁVIT E OVERHEAD PARA DEFINIR VALOR (ou preço) Percentual adicionado ao custo para remunerar: Custo Diretos de Pessoal Mínimo de Reserva (11,2% ao ano) Investimento em Capacitação Investimentos da Organização Exemplo: Captação Guia de Governança

56 GESTÃO FINANCEIRA E CAPTAÇÃO Orçamento e Controle de Projetos O gestor deve buscar o máximo de transparência a respeito da parcela dos recursos que remuneram o pessoal e a que é aplicada diretamente ou especificamente no projeto O valor do serviço deve estar claro Separar a taxa de administração (se houver) das horas (ou dias) técnicas da área programática Fluxo de caixa e cronograma fazem parte do orçamento

57 Despesas de Representação ou Viagens Quais são os maiores problemas? Porque a transparência? A importância de publicar sua política de viagens Política de Mobilização de Recursos ou Patrocínio Quais são os maiores problemas? Porque a transparência? A importância de publicar sua política de patrocínio Outras políticas GESTÃO DE POLÍTICAS Exemplo:

58 GESTÃO DE INDICADORES Tipos de Avaliação e Indicadores Impacto / Transformação / Efetividade Resultados / Desempenho / Eficácia Ações / Realização / Eficiência Processos / Sistematização/ Qualidade O gestor deve ter clareza sobre o que cada indicador indica de fato e como usar os seus resultados

59 AGENDA O Mercado Social Características, desafios e riscos das OSFL Gestão (por Mintzberg) Gestão de Organizações sem fins lucrativos Governança

60 Governança GOVERNANÇA DE OSFL Sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoras e incentivadas, envolve o relacionamento entre Conselho, Diretoria e órgãos de controle Guia de Governança para Fundações e Institutos Empresariais Na maioria das organizações pequenas a secretaria de governança fica a cargo do gestor

61 GOVERNANÇA DE OSFL Conselho Auditoria Conselho Fiscal Executivo Principal Equipe Técnica

62 O QUE É O CONSELHO? Principal órgão do sistema de governança Elo entre a causa (missão) e a gestão Órgão colegiado Eleito pela Assembleia Geral (nos institutos) Eleito pelo próprio Conselho Curador (nas fundações, em geral o primeiro Conselho é escolhido pelo Instituidor)

63 O QUE FAZ O CONSELHO? Protege o patrimônio da organização (tangível e intangível) Não gere, mas exige boa gestão (do executivo e equipe técnica) Fixa políticas da organização (para que eles as sigam) Define limites de atuação do executivo (riscos que pode assumir) Presta contas aos associados / instituidores / mantenedores / comunidade / governo* e demais partes interessadas (Legitimidade) * Inclui Ministério Público (via curadorias estaduais) para as fundações.

64 O QUE FAZ O CONSELHO FISCAL? Fiscaliza os atos dos administradores Opina sobre o relatório anual e dá o seu parecer * Denuncia ao conselho os erros, fraudes ou crimes descobertos ** Analisa os balancetes e demonstrações, ao menos trimestralmente Examina e opina sobre demonstrações financeiras anuais * inclui, nas associações, opinar à Assembleia Geral sobre operações patrimoniais relevantes. ** Nas associações, caso o conselho não tome providências, denuncia à Assembleia Geral

65 PAPEL DO CONSELHO FISCAL Atuar como um controle independente para os associados e/ou mantenedores Contribuir para a melhoria dos controles internos Estimular o aprimoramento dos relatórios financeiros Deve ser visto como ferramenta que agrega valor à organização (legitimidade)

66 CONSELHO FISCAL Agenda trabalho anual Composição deve ser definida por competência técnica Postura independente em relação ao conselho e gestão Proximidade e ajuda mútua para com os auditores Divulgação de pareceres do conselho fiscal Dever de diligência e identificação de riscos

67 AUDITORIA INDEPENDENTE Contribui para a melhoria dos controles internos Estimula o aprimoramento dos relatórios financeiros Deve ser vista como ferramenta que agrega valor à organização e seus projetos e programas (legitimidade) Deve ser escolhida pelo Conselho Preferencialmente deve ser contratada e paga pela organização (o serviço pro-bono raramente tem a mesma qualidade)

68 O QUE FAZ A AUDITORIA INDEPENDENTE? Assegura que as demonstrações financeiras reflitam a realidade de forma adequada Revisa e avalia os controles internos da organização Reportam ao Conselho os seguintes pontos: Políticas contábeis e discordâncias com a administração Deficiências e falhas relevantes nos controles e procedimentos Avaliação de riscos e possibilidades de fraudes Audita também programas e projetos quando contratada para tal

69 Prestação de Contas Porque? O que é? Como? Para quem?

70 O que é Prestação de Contas? Accountability na Wikipedia:...quem desempenha funções de importância na sociedade deve regularmente explicar o que anda a fazer, como faz, por que faz, quanto gasta e o que vai fazer a seguir. Não se trata, portanto, apenas de prestar contas em termos quantitativos mas de auto-avaliar a obra feita, de dar a conhecer o que se conseguiu e de justificar aquilo em que se falhou. A obrigação de prestar contas, neste sentido amplo, é tanto maior quanto a função é pública, ou seja, quando se trata do desempenho de cargos pagos pelo dinheiro dos contribuintes.

71 O que é Prestação de Contas? One World Trust s 2011 report Pathways to Accountability II Definition of Accountability Accountability is the process through which an organisation actively creates, and formally structures, balanced relationships with its diverse stakeholders, empowering these to hold it to account over its decisions, activities and impacts, with a view to continuously improve the organisation s delivery against its mission.

72 O que é Prestação de Contas? No sentido amplo, é fazer um esforço proativo para que não haja dúvidas sobre nenhum aspecto relevante relacionado com a OSFL: QUEM está por trás dessa organização? QUAL sua razão de existir? COMO ela decide sua estratégia e alocação de recursos? QUE atividades ela desempenha para que PÚBLICOS? COMO ela avalia seus resultados? QUANTO ela movimenta de recursos? QUANTO desse montante é próprio/privado ou externo/público? QUE impacto sua atuação traz para QUEM?

73 Porque prestar contas? As organizações sem fins lucrativos gozam de isenções e/ou imunidades fiscais, é boa prática tornar pública essa informação Reduz-se o risco de percepção negativa da imagem pública Servir de exemplo para organizações apoiadas ou parceiras Ajuda na alavancagem do investimento (convênios e parcerias) Fortalece a governança e a gestão institucional (comunicação interna, gerenciamento de riscos, etc.)

74 Como prestar contas? Internet é o meio mais barato, sustentável e acessível (evite o papel) Número de cliques para ter acesso aos relatórios (máximo 4) Prazo: máximo 6 meses após ocorrência dos fatos (até 30jun) Comparação com o planejado (o que deu certo e o que ficou aquém) Consistência interna e externa (não é peça de marketing) Nível de detalhamento (critérios de relevância: acima de 2% do total) Principais fontes de receita Principais fornecedores Parcela das receitas originadas de incentivos fiscais ou marketing relacionado a causa Parcela das despesas utilizada para gastos com pessoal Parcela destinada às iniciativas e projetos

75 OS 10 PONTOS DA PRESTAÇÃO DE CONTAS 1) Missão, Objetivos, CNPJ e Estatuto Social da organização; 2) Composição da Diretoria ou Conselho não remunerado (nome de cada membro); 3) Composição da Diretoria ou Equipe Executiva (nome completo dos profissionais); 4) Relatório de Atividades (o que a organização fez no ano anterior); 5) Demonstrações Contábeis e Financeiras (ano anterior); 6) Plano de Ação (o que a organização pretende fazer no ano seguinte); 7) Critérios utilizados para definição de beneficiários; 8) Parecer do Conselho Fiscal e Auditores Independentes (ano anterior); 9) Indicadores de Impacto e/ou Resultado (atingidos no ano anterior); 10) Metas de Impacto e/ou Resultado (pros anos seguintes).

76 Exemplo de Prestação de Contas Childhood Brasil -

77 Eleno Paes Gonçalves Junior