Unidade VI GOVERNANÇA DE TI

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1 GOVERNANÇA DE TI Unidade VI 6 CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) O Modelo de Maturidade e Capacidade, Capability Maturity Model (CMM), é definido como a aplicação das melhores práticas para avaliação de desenvolvimento de softwares. Este descreve os principais elementos de um processo de desenvolvimento de software, assim como os estágios de maturidade em que a empresa criadora realiza o seu ciclo de desenvolvimento. Os modelos CMMI foram projetados para descrever níveis distintos de melhorias de processos. Na representação em estágios, os níveis de maturidade oferecem a ordem recomendada para a abordagem da melhoria de processos em estágios. Como ilustrado na figura 48, os níveis de maturidade organizam as áreas de processos. Nas áreas de processos estão as metas genéricas e específicas, bem como as práticas genéricas e específicas. As características comuns organizam as práticas genéricas. Níveis de maturidade Área de processo 1 Área de processo 2 Área de processo 3 Metas específicas Metas genéricas Práticas específicas Compromisso Habilitação Implementação Verificação da implementação Práticas genéricas Figura 48: CobiT os quatro domínios 113

2 Unidade VI Os conceitos do CMMI procuram, assim como os demais modelos anteriormente destacados nesta apostila, a indicação de melhores práticas para melhoria de processos nas áreas de desenvolvimento de software. Destaca-se a utilização do modelo CMMI para melhorar processos; deve-se mapear seus processos em conjunto com as áreas de destaque no CMMI. Este mapa permite o controle de processos auxiliando na identificação de quais processos não estão conforme o método indica. Para isso, devemos utilizar os mapeamentos baseados em níveis, que ajudam a nortear o que se faz necessário para melhoria corporativa e o plano de ação para a direção a um melhor nível de maturidade. 6.1 Níveis de maturidade 1 O conceito de nível de maturidade indica o controle de desempenho a partir da verificação de disciplinas e os seus conjuntos. O nível de maturidade é uma etapa evolucionária definida da melhoria de processos. Cada nível de maturidade estabiliza uma parte importante dos processos da organização. 20 No modelo CMMI, há cinco níveis de maturidade, cada um representando uma camada da base da melhoria de processos, definidos pelos números de 1 a. Estes são descritos na tabela a seguir relacionada. Quadro 1 Níveis CMMI Número do nível Nível Descrição do nível 1 Inicial Primeiro nível para descrição dos processos, geralmente caóticos. 2 Gerenciado Mínimo de organização dentro de um processo estabelecido. 3 Definido Processos detalhados e bemcontrolados. 4 Gerenciado quantitativamente Controle de processo, monitoramento de desempenho e uso da estatística. Otimizado Melhoria constante com inovação e rapidez na consolidação de mudanças. 114

3 GOVERNANÇA DE TI Os níveis de maturidade consistem de um conjunto predefinido de áreas de processos. Os níveis de maturidade são medidos pelo atendimento de metas específicas e genéricas que se aplicam a cada conjunto predefinido de áreas de processos. 6.2 Nível 1 de maturidade inicial 1 O nível de maturidade 1 possui processos informais e caóticos. A organização normalmente não possui um ambiente estável. Neste ambiente informal e caótico, as organizações de nível 1, em algumas vezes, produzem produtos e serviços que funcionam; entretanto, elas não controlam o projeto, orçamento, investimento, desempenho etc. Estas organizações de maturidade nível 1 são destacadas por tendência a não cumprir compromissos, abandonarem processos em momentos de crises e não serem capazes de repetir sucessos do passado. 6.3 Nível 2 de maturidade gerenciado 20 Neste nível, uma organização atingiu todas as metas específicas e genéricas das áreas de processos do nível 2 de maturidade, ou seja, os projetos da organização asseguraram que os requisitos são gerenciados e que os processos são planejados, executados, medidos e controlados. 2 A disciplina reflete e auxilia a validação de práticas existentes, sendo estas mantidas em momentos adversos. O nível 2 de maturidade, os requisitos, processos, produtos de trabalho e serviços são gerenciados. A situação dos produtos de trabalho e a entrega dos serviços são visíveis para o gerenciamento em pontos definidos. As etapas e entregas são estabelecidas entre os interessados relevantes e são revistas conforme necessário. Os produtos de trabalho são revisados com os consumidos e controlados e, por 11

4 Unidade VI conseguinte, gerenciados para satisfação dos requisitos, padrões e dos objetivos. 6.4 Nível 3 de maturidade definido 1 A maturidade denominada número 3 verifica se a organização atingiu todas as metas específicas e genéricas das áreas de processos definidas para os níveis de maturidade 2 e 3. No entanto, para angariar o nível de maturidade 3, os processos devem ser bem caracterizados e entendidos, e estão descritos em padrões, procedimentos, ferramentas e métodos. O conjunto de processos-padrão da organização, que é a base para o nível de maturidade 3, é estabelecido e melhorado ao longo do tempo. Estes processos-padrão são usados para estabelecer a consistência em toda a organização. Os projetos estabelecem seus processos definidos adaptando o conjunto de processos padrão da organização de acordo com as instruções de adaptação. O corpo executivo da organização verifica o objetivo e as metas dos quais os processos são a base, juntamente com o conjunto de subprocessos, assegurando, assim, que estes sejam tratados de maneira adequada. 20 A comparação entre os níveis 2 e 3 é destacada entre a padronização presente no nível 3. Este modelo de padrões corrobora na criação de procedimentos, descrições de processos e procedimentos O nível de maturidade 3, as descrições de processos e procedimentos para um projeto são adaptados de acordo com o modus operandis da organização, obviamente criando uma adequação do projeto ou verificação na unidade organizacional. Outra diferença crítica é a descrição rígida na formalização do que se realiza nos projetos, tendo um gerenciamento proativo, utilizando um entendimento inter-relacionado de atividades e medidas detalhadas do processo e das atividades. 116

5 GOVERNANÇA DE TI 6. Nível 4 de maturidade gerenciado quantitativamente 1 Nesta etapa classificatória, a corporação demonstra que aferiu todas as metas específicas das áreas de processos atribuídas aos níveis de maturidade 2 a 3. Assim são selecionados os subprocessos que contribuem significativamente, são estatisticamente verificados e monitorados. Os modelos quantitativos permitem a verificação de qualidade e desempenho; todavia, estes devem ser estabelecidos e utilizados como critérios na supervisão de processos e projetos. As verificações quantitativas ajudam a mapear as necessidades de clientes, usuários finais e dos responsáveis pela implementação dos processos. A coleta quantitativa de dados, destinados verificações de informações, são coletadas/analisadas para identificação de atividades em conformidade ou não, assim como para evitar problemas com entregas e riscos desnecessários para o processo. Lembrando que nesta etapa de maturidade o modelo quantitativo é fundamental para que a empresa venha a se adequar e ser classificada como nível. 6.6 Nível de maturidade gerenciado quantitativamente 20 O nível de maturidade significa que a empresa conseguiu atingir todas as metas destacadas nos níveis anteriores e agora se concentra no melhoramento contínuo do desempenho de processos por meio de tecnológicas incrementais e inovadoras. 2 Os efeitos das melhorias aplicadas e medidas geram uma correlação das atividades quantitativas e da realimentação do negócio, baseando em inovação e mudanças incrementais e avaliados contra os objetivos quantitativos de melhoria de processos. A otimização de processos depende da participação do grupo técnico e também da cultura organizacional, sendo este 117

6 Unidade VI grupo parte fundamental do ciclo de inovação, relacionado às validações estatísticas, de qualidade, andamento e qualidade de projeto e correlação com outros métodos, como, por exemplo, os modelos de gerenciamento de projetos (PMBOK ). O último nível procura consolidar a gestão de qualidade, de projetos e a inovação destinada ao ciclo de reavaliação de serviços prestados por empresas que desenvolvem softwares. Referências bibliográficas ANDERSON, Kristin; KERR, Carol. Customer Relationship Management. 1. ed. McGraw-Hill, 2001, 168 p. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Bookman, BOUMAN, J. et al. (1999). Specifications of Service Level Agreements, Clarifying Concepts on the Basis of Pratical Research. In: Software technology and engineering practice, Pennsylvania-EUA. Anais eletrônicos [online]. Disponível em: <http://www.computer.org/proceedings/>. BRASIL. Ministério das Comunicações. Disponível em: <http:// Acesso em: 18 de março. 20. CARR, Nicholas G. TI já não importa: In: Harvard Business Review Brasil, 2003, v.81, n., p CAON, Mauro; CORREA, Henrique Luiz. Gestão de Serviços. 2. ed. São Paulo: Atlas, COBIT 4.1: IT Governance Institute: Control Objectives for Information and related Technology, COLLIS, David J.; PISANO, Gary P.; RIVKIN, Jan W. A estratégia e o cenário dos negócios texto e casos. Porto Alegre: Bookman, Project Management Body of Knowledge: Guia de melhores práticas no gerenciamento de projetos, criado e mantido pelo PMI (Project Management Institute). 118

7 GOVERNANÇA DE TI FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini Dicionário Século XXI. 4. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, FIGUEIREDO, R. M. F.; BREMER C. F.; MALDONADO J. C. Evolução dos modelos de outsourcing: o estado da arte da literatura dos novos provedores de serviços de aplicativos. In: PERSPECT. CIENC. INF., Belo Horizonte, Anais... Belo Horizonte, p. 2. ISO 9000:2000. Essentials: A practical handbook for implementing the ISO ed. Toronto: Standards Pierre D. Landry, ITIL: Service Design: London: TSO for OGC, 2007a. ITIL: Service Operation: London: TSO for OGC, 2007b. ITIL: Service Strategy: London: TSO for OGC, 2007c. ITIL: Service Transition: London: TSO for OGC, 2007d. ITIL: The Key to Managing IT Services: Service Delivery: London: TSO for OGC, 2000a. ITIL: The Key to Managing IT Services: Service Support: London: TSO for OGC, 2000b. ITIL: The Official Introduction to the ITIL Service Lifecycle: London: TSO for OGC, 2007e. M.300.1, ETOM. Enhanced Telecom Operations Map (etom): Process decompositions and descriptions. In: TM. Anais eletrônicos... EUA, July, M.300.2, ETOM. Enhanced Telecom Operations Map (etom): Process decompositions and descriptions. In: TM. Anais eletrônicos... EUA, July, M.300.3, ETOM. Enhanced Telecom Operations Map (etom): Representative process flows. In: TM FORUM ANAIS. Anais... eletrônicos... EUA, July,

8 Unidade VI M.300, ETOM. Enhanced Telecom Operations Map (etom): Supplement 1: ITIL application note. In: TM. Anais eletrônicos... EUA, July, MONTGOMERY, Cynthia. A. PORTER, Michael E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, MOTTA, Fernando C. Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson, NORTON, David; KAPLAN, Robert. Balanced Scorecard: a estratégia em ação. São Paulo: Campus, LEWIS, L. Service Level Management for Enterprise Networks. USA: Artech House Publishers, PADOVOZE, Clóvis Luís. Sistemas de informações contábeis: fundamentos e análise. São Paulo: Atlas, PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 16. ed. São Paulo: Campus, 1986; STRAUBHAAR, Joseph; LAROSE, Robert. media now: understanding media, culture, and technology. [s.l.]: Thomson, TZU, Sun. A arte da Guerra. São Paulo: Martin Claret, WIND, J. Y.; MAIN, J. Driving change: The Wharton School s Groundbreaking Research don the Future Management: [s.l.]: Free Press, SLACK, N.; CHAMBERS, S; HARLAND, C. et. al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, A. G.; BIANCHINI, D.; ABBADE, M. L. F. Métricas para dimensionar recursos humanos nos Centros de Operações de Redes. In: Simpósio Brasileiro de Redes de Computadores e Sistemas Distribuídos, Pará, p

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