Estudo de caso sobre maturidade do processo de desenvolvimento de produto em uma empresa do setor petroquímico

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1 Estudo de caso sobre maturidade do processo de desenvolvimento de produto em uma empresa do setor petroquímico Larissa Maria Prisco Pinheiro a José Carlos de Toledo b a GEPEQ, UFSCar, SP BRASIL b GEPEQ, UFSCar, SP BRASIL BRASIL Resumo O objetivo deste trabalho é avaliar o nível de maturidade do processo de desenvolvimento de produto (PDP) de uma empresa multinacional do ramo petroquímico, de acordo com o modelo de maturidade para PDP, proposto por Rozenfeld et al. (2006), que permite às empresas um diagnóstico do nível de desempenho atual do PDP, bem como propor sugestões de melhoria para o aumento desse nível. O trabalho consiste em um estudo de caso, com utilização de método de pesquisa qualitativa, realizado por meio da convivência com equipes de projeto e com o processo de desenvolvimento de produto da empresa, em uma planta localizada no Brasil. O estudo mostrou que a empresa adota várias atividades do modelo proposto pela bibliografia, estando classificada, de acordo com o mesmo, no nível 4 de maturidade. Palavras-chave: Níveis de Maturidade; Processo de Desenvolvimento de Produtos; Setor Petroquímico. 1 Introdução O principal objetivo de um modelo de maturidade é descrever o comportamento típico exibido por uma empresa em determinado setor ou área de atuação ou gestão, tendo como base uma classificação de níveis de maturidade. Isso permite a oportunidade de codificar o que pode ser adotado como boas práticas, a fim de evoluir de um nível intermediário ou de transição para um nível superior (PETER et al., 2002). A capacidade de manter um fluxo de produtos com inovação e competitividade depende da capacidade de pesquisa e desenvolvimento da empresa bem como da sua capacidade de gerenciar o processo de desenvolvimento de novos produtos (JUGEND et al., 2006). De acordo com McLlveen (1994), o processo de desenvolvimento de produto visa proporcionar uma elevada taxa de retornos econômicofinanaceiros à empresa através da produção e lançamento de produtos novos e competitivos. Um PDP eficaz deve permitir que a empresa perceba rapidamente as tendências ditadas pelos consumidores, obtenha flexibilidade em épocas de crise, evite a entrada de concorrentes em novos mercados, e explore oportunidades de novos mercados por meio do lançamento de novos produtos competitivos. O significado literal da palavra maturidade é maturação, transmitindo a noção do desenvolvimento de algum estágio inicial para outro estágio mais avançado. Implícito nisso está a noção de evolução ou amadurecimento, sugerindo que o conteúdo que está sendo analisado pode passar por um número de estágios intermediários no caminho da maturidade superior. Shapiro (1996) enfatiza a natureza evolutiva dessa melhoria, considerando que cada empresa que melhora o processo de desenvolvimento de novos produtos passa por estágios de evolução. Algumas fazem isso de maneira mais rápida do que outras mas, de maneira rápida ou lenta, toda empresa que atinge padrões de desepemnho de classe mundial deve evoluir através desses estágio. Não existem ou devem ser evitados os chamados atalhos na busca da evolução. Embora na bilbiografia da área sejam propostos vários modelos de maturidade, eles possuem a propriedade comum de definir um número de dimensões ou áreas de processos em vários estágios ou 1

2 níveis de maturidade, com a descrição do desempenho das características em vários níveis. Os vários componentes que podem ou não estar presentes em cada modelo são: a) um número de níveis (tipicamente de 3 a 6 níveis de maturidade); b) um título para cada nível (como inicial, definido, gerenciado, otimizado, etc); c) uma descrição genérica ou resumo das características de cada nível como um todo; d) um número de dimensões ou áreas de processos (um aglomerado de práticas relatadas em uma área que, quando implementadas coletivamente, satisfazem uma série de objetivos importantes para alcançar melhoria naquela área); e) um número de elementos ou atividades para cada área de processo; f) uma descrição de cada atividade que deve ser desempenhada para cada nível de maturidade. A maturidade implica que o processo é bem entendido, suportado por documentação e treinamento, bem como também é consistentemente aplicado em projetos da organização, sendo monitorado e melhorado continuamente por seus usuários (PAULK et al., 1993). Na prática, muitos modelos de maturidade possuem a intenção de serem utilizados como parte de um processo de melhoria, e não primariamente como medida absoluta de desempenho. Nesse sentido, o propósito da aplicação do modelo é identificar a lacuna ou gap, que pode então ser diminuída, por subseqüentes ações de melhoria. Se o objetivo é suportar a empresa na identificação de oportunidades para melhoria, a maneira de como utilizar a ferramenta pode ser uma dimensão de signifiva importância. A natureza das melhorias varia dependendo da empresa, porém, os objetivos típicos a serem alcançados são redução no tempo de ciclo do desenvolvimento, redução nos custos de desenvolvimento, aumento na qualidade do projeto do produto, maior grau de inovação do projeto e aumento do market share (CAFFIN, 1998). 2 Objetivos e Método de Pesquisa Melhorias contínuas somente podem ocorrer por esforços focados e sustentados na direção da construção de uma infra-estrutura efetiva para o processo de desenvolvimento de produtos e de suas práticas de gestão. Com isso, torna-se necessário identificar o grau de maturidade dos processos de desenvolvimento de produto, no que diz respeito à capacidade de serem definidos, utilizados, gerenciados e repetidos, e que os resultados desses processos sejam previsíveis e possam ser continuamente melhorados (QUINTELLA E ROCHA, 2006). De acordo com Bryman (1989) o método de pesquisa qualitativa possui como características básicas: o ambiente natural é visto como a fonte direta de dados e o pesquisador é o instrumento fundamental; são utilizadas múltiplas fontes de dados; a preocupação essencial do investigador é o significado que as pessoas dão às coisas; o pesquisador possui proximidade com o fenômeno estudado. A pesquisa qualitativa possui alguns problemas à ela associados, como, por exemplo: as pessoas, que são fontes de dados, podem se recusar ou esquivar a fornecer informações ao pesquisador; é preciso garantias que a interpretação do pesquisador reflete a opinião das pessoas; existem poucas regras para a análise dos dados. Os métodos de procedimento mais comuns para a coleta de dados na pesquisa qualitativa são a observação participativa, a entrevista não-estruturada ou semi-estruturada e o exame de documentos. Bryman (1989) também classifica os principais métodos de procedimento de pesquisa para pesquisas organizacionais em: pesquisa experimental, pesquisa de avaliação (survey), estudo de caso e pesquisaação (active research). O presente trabalho foi elaborado a partir de um estudo de caso, pois, como afirma Bryman (1989), o objetivo do estudo de caso não é interferir a partir dos resultados de uma amostra, mas engendrar características e ligações de importância teórica. Conforme Yin (1989), o estudo de caso pode ser utilizado para explicar, descrever, avaliar e explorar situações. Esse é o caso quando a questão da pesquisa é do tipo como e por que, e o investigador tem pouco ou nenhum controle sobre o evento. 2

3 Diante desse cenário, o objetivo deste artigo é descrever a estrutura de desenvolvimento de produto de uma empresa multinacional do setor petroquímico e classificá-la em um nível de maturidade, de acordo com um modelo de referência. O modelo utilizado neste estudo de caso é o Modelo de Maturidade para PDP, apresentado em Rozenfeld et al. (2006), que consiste em um modelo unificado de desenvolvimento de produto, originado da união das metodologias, estudos de casos, modelos, experiências e melhores práticas. A coleta de dados envolveu a observação participava do pesquisador com análise da documentação dos projetos de desenvolvimento, para comprovação do funcionamento do processo de desenvolvimento de produto, através da vivência no cotidiano da equipe de desenvolvimento de produto. Com base na observação das atividades e rotinas, bem como das análises da documentação do setor de desenvolvimento de produto, foi realizada uma classificação da empresa em um dos níveis de maturidade do modelo utilizado como referência. 3 Revisão Teórica Mais do que nunca as empresas precisam entregar produtos e serviços melhores e mais baratos, mais rapidamente. Com o advento de maior intensidade da inserção de novas, as empresas procuram crescer aumentando o desempenho de seus serviços e produtos. Para isso, as empresas devem ser capazes de gerenciar e controlar o processo de desenvolvimento e sua manutenção (SEI, 2006). A vantagem competitiva de uma empresa na economia globalizada está diretamente relacionada com sua capacidade de introduzir novos produtos no mercado e fazer com que esses produtos atraiam a atenção dos clientes, de forma a remunerar os investimentos despendidos pela empresa (QUINTELLA & ROCHA, 2006). Nos últimos anos, uma das inovações que a gestão do desenvolvimento de produto introduziu nas organizações é o alinhamento do desenvolvimento de produtos com a estratégia das organizações. De acordo com Clark & Wheelwrigth (1992), a integração entre funções no processo de desenvolvimento de produto consiste em uma equipe de desenvolvimento independente que atravessa os departamentos das empresas, buscando os serviços que estes podem fazer para o desenvolvimento de produto. Clark & Fujimoto (1991) definem que a estratégia de produto de uma empresa e como ela se organiza e gerencia o desenvolvimento, determinarão como o produto se comportará no mercado. A maneira como a empresa realiza o desenvolvimento, sua velocidade, eficiência e qualidade do trabalho determinarão a competitividade do produto. Para esse processo ser bem sucedido deve existir velocidade no desenvolvimento acompanhada de eficiência e eficácia (CLARK & WHEELWRIGHT, 1992). Os modelos de referência descrevem o PDP e permitem a obtenção de uma visão única do processo de desenvolvimento de produto, nivelando-se os conhecimentos entre os profissionais que participam de um projeto de desenvolvimento específico. Existem muitos modelos para o processo de desenvolvimento de produto, uma vez que o desenvolvimento de produto é um fenômeno complexo e possui diferentes interpretações de diferentes escolas do pensamento, além de pontos de vista específicos de diversas áreas. Recentemente muitas atividades de pesquisa vêm sendo realizadas para desenvolver e melhorar os modelos para este processo (ALLIPRANDINI & TOLEDO, 2003). A estrutura do conceito de níveis de maturidade foi apresentada, primeiramente, por Crosby em seu livro Quality is free (1979), o qual descrevia, para cada um dos seis aspectos da gestão da qualidade, cinco estágios na adoção das práticas da qualidade: incerteza, despertar, esclarecimento, sabedoria e certeza. Os princípios de Crosby foram adaptados pelo Software Egineering Institute (SEI) na elaboração do modelo de maturidade Capability Maturity Model (CMM), especificamente para desenvolvimento de software. Para o CMM, a maturidade do desenvolvimento de software é definida como a extensão a que um processo específico é definido, gerenciado, medido, controlado e eficaz (QUINTELLA & ROCHA, 2006). 3

4 Quintella e Rocha (2006) indicam outros modelos de maturidade encontrados na literatura: o Capability Maturity Model Integration (CMMI) para desenvolvimento de produtos, desenvolvido pela SEI; o Project Management Maturity Model (PMMM) para gerenciamento de projetos, desenvolvido por Harald Kerzner; o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI); o Projetct Managment Maturity Assessment Model, da Knapp & Moore Pty; o Modelo de Maturidade para PDP, de Rozenfeld et al (2006), e o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (Prado-MMGP). Rozenfeld & Amaral (2005) estudaram modelos para desenvolvimento de produto e identificaram fatores condicionantes como grau de inovação do projeto, estrutura de mercado, direcionamento estratégico e dimensões da qualidade do produto. Os mesmos autores citam que diversos fatores atuam de forma diferenciada dependendo do nível da empresa, corporação e mercado. A tipologia defendida por esses autores encontra paralelo no modelo de fatores críticos de sucesso desenvolvido no ano de 1961, (DANIEL, 1961), e aperfeiçoado e ampliado nos anos de 1978 e 1979 (ROCKART, 1978). Por outro lado, alguns autores estudaram os fatores de fracasso no processo de desenvolvimento de produtos, classificados como mau planejamento e gerenciamento, adequação de conceitos inadequados, má execução, má utilização da pesquisa tecnológica, e tecnologia inadequada (COSTA JUNIOR & SILVA, 2003). 3.1 Visão Geral do Modelo de PDP O modelo de PDP, de Rozenfeld et al. (2006), é dividido em três macrofases, que são subdivididas em fases e atividades. As três macrofases são Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento e Pósdesenvolvimento. O que determina uma fase é a entrega de um conjunto de resultados que determina um novo patamar de evolução do projeto de desenvolvimento. Os resultados criados em cada fase permanecerão congelados a partir do momento em que a fase for finalizada. A avaliação dos resultados da fase serve também como reflexão sobre o andamento do projeto, antecipando problemas e gerando aprendizado para a empresa. Essa avaliação deve ser realizada por um processo formalizado conhecido como transição de fase ou gate. Ou seja, se todos os requisitos necessários forem cumpridos, pode-se iniciar a fase seguinte. A sistemática de gates possui como atividades a definição dos critérios a serem utilizados ao final de uma fase, a avaliação constante do cumprimento dos critérios, e a realização do gate, que se divide em uma auto-avaliação do time de desenvolvimento e em uma aprovação pelo time de avaliação da empresa. As três macrofases são divididas em nove fases, sendo duas fases pertencentes ao prédesenvolvimento, seis fases pertencentes ao desenvolvimento e duas ao pós-desenvolvimento. Todas as fases possuem atividades genéricas comuns, que devem ser cumpridas ao longo de cada fase. Essas atividades genéricas se constituem em atualizar o plano da fase, monitorar viabilidade econômico-financeira, avaliar fase, aprovar fase (através dos gates), documentar as decisões tomadas, e registrar lições aprendidas. Segundo o modelo, existem quatro tipos de inovação tecnológica: a) inovação radical: quando há inovações na tecnologia dos componentes principais; b) inovação modular: quando não existe alteração na concepção geral do produto; c) inovação incremental: quando ocorrem melhorias e otimizações nas soluções de projetos já existentes; d) inovação arquitetural: quando ocorre mudança na combinação dos componentes, sem que haja evolução na tecnologia básica dos mesmos. A primeira fase do modelo se constitui no planejamento estratégico de produtos. As atividades que constituem esta fase são: definir escopo da revisão do plano estratégico de negócios (PEN); planejar atividades para a revisão do PEN; consolidar informações sobre tecnologia e mercado; revisar o PEN; analisar o portfólio de produtos da empresa; propor mudanças no portfólio de produtos; verificar a viabilidade do portfólio de produtos; decidir o início do planejamento de um dos produtos do portfólio. 4

5 A segunda fase finaliza a macrofase de pré-desenvolvimento, e é chamada de fase de planejamento do projeto. Suas atividades consistem em: definir interessados do projeto; definir escopo do produto; definir escopo do projeto; detalhar escopo do projeto; adaptar o modelo de referência; definir atividades e sequência; preparar cronograma; avaliar riscos; preparar orçamento do projeto; analisar a viabilidade econômica do projeto; definir indicadores de desempenho; definir plano de comunicação; planejar e preparar aquisições; preparar plano de projeto; avaliar fase; aprovar fase. A terceira fase inicia a macrofase de desenvolvimento, sendo intitulada projeto informacional. As etapas constituintes desta fase são: atualizar o plano do projeto informacional; revisar e atualizar o escopo do produto; detalhar o ciclo de vida do produto e definir seus clientes; identificar os requisitos dos clientes do produto; definir os requisitos do produto; definir especificações-meta do produto; monitorar a viabilidade econômico-financeira; avaliar fase; aprovar fase; documetar as decisões tomadas e registrar lições aprendidas. A quarta fase, ou projeto conceitual, possui como atividades: atualizar o plano do projeto conceitual; modelar funcionalmente o produto; desenvolver princípios de solução para as funções; desenvolver as alternativas de solução para o produto; definir arquitetura; analisar sistemas, subsistemas e componentes (SSC); definir ergonomia e estética do produto; definir fornecedores e parcerias de codesenvolvimento; selecionar a concepção do produto; definir plano macro de processo; atualizar estudo de viabilidade econômico-financeira; avaliar fase; aprovar fase; documentar as decisões tomadas e registrar lições aprendidas. O projeto detalhado constitui a quinta fase, e suas etapas são as seguintes: atualizar o plano do projeto detalhado; criar e detalhar SSCs, documentação e configuração; decidir fazer ou comprar SSCs; desenvolver fornecedores; planejar processo de fabricação e montagem; projetar rescursos de fabricação; avaliar SSCs, configuração e documentação do produto e processo; otimizar produto e processo; criar material de suporte do produto; projetar embalagem; planejar fim de vida do produto; testar e homologar produto; enviar documentação do produto a parceiros; monitorar a viabilidade econômico-financeira; avaliar fase; aprovar fase; documentar as decisões tomadas e registrar lições aprendidas. A sexta fase do modelo se caracteriza pela preparação da produção do produto. Nesta fase é necessário: obter recursos de fabricação; planejar produção piloto; receber e instalar recursos; produzir lote piloto; homologar o processo; otimizar a produção; certificar produto; desenvolver processo de produção; desenvolver processo de manutenção; ensinar pessoal; monitorar a viabilidade econômicofinanceira; avaliar fase; aprovar fase liberação da produção; documentar as decisões tomadas e registrar lições aprendidas. A sétima fase encerra a macrofase de desenvolvimento, e constitui no lançamento do produto. As etapas que compõe esta fase são: planejar lançamento; desenvolver processo de vendas; desenvolver processo de distribuição; desenvolver processo de atendimento ao cliente; desenvolver processo de assistência técnica; promover marketing de lançamento; lançar produto; gerenciar lançamento; atualizar plano de fim de vida; monitorar a viabilidade econômico-financeira; avaliar fase; aprovar fase; documentar as decisões tomadas, registrar lições aprendidas e encerrar a macrofase de desenvolvimento. A oitava fase consiste em acompanhar produto e processo. As atividades que caracterizam esta fase são: avaliar satisfação do cliente; monitorar desempenho do produto (técnico, econômico, ambiental, de produção e de serviços); realizar auditoria pós-projeto; registrar lições aprendidas. A nona e última fase encerra a macrofase de pós-desenvolvimento, e suas atividades consistem em: analisar e aprovar descontinuidade do produto; planejar a descontinuidade do produto; preparar o recebimento do produto; acompanhar o recebimento do produto; descontinuar a produção; finalizar suporte ao produto; realizar avaliação geral e encerrar o projeto. 5

6 3.2 Níveis de Maturidade na Gestão de Desenvolvimento de Produtos Dentro do contexto de gestão, a aplicação de conceito de níveis de maturidade se tornou mais intensa ao longo dos últimos anos, pois ela fornece uma estrutura de referência para a melhoria orientada de uma determinada realidade. Assim, os modelos de maturidade propostos lidam com atividades que envolvem gestão da qualidade, desenvolvimento de software, relacionamento com fornecedores, desenvolvimento de novos produtos, capacidade de inovação e gestão de projetos (FRASER et al., 2002). De acordo com Dooley, Subra e Anderson (2002), modelos de maturidade oferecem um método para melhorar práticas de gestão adotadas, devido ao seu caráter descritivo de gestão de maturidade, relatando práticas, métodos e ferramentas em diferentes níveis de maturidade. As discussões sobre o conceito de níveis de maturidade começaram dentro do ambiente de gestão da qualidade (MOULTRIE; CLARKSON, PROBERT, 2007). Crosby (1994) verificaram que atividades relacionadas à gestão da qualidade são subjetivas e difíceis de definir e medir. Sobre esta consideração, o autor desenvolveu e propôs um modelo para avaliar a maturidade da gestão da qualidade, fundamentado em cinco etapas de maturidade: incerteza, despertar, esclarecimento, sabedoria e segurança. Sob a influência do trabalho de Crosby, a aplicação do conceito de níveis de maturidade para atividades de uma empresa tornou-se popularizado no mundo dos negócios pela indústria de software (QUINTELLA; ROCHA, 2007). SEI (Software Engineering Institute) tomou os primeiros passos, desenvolvendo e propondo um Modelo de Maturidade e Capabilidade, promovido pelo Departamento de Defesa dos EUA, para avaliar o desenvolvimento e capacidades de produção de seus fornecedores de software (DOOLEY; SUBRA; ANDERSON, 2002). Jiang et al. (2004), que pesquisou sobre o assunto, percebeu que o processo de desenvolvimento de software em empresas americanas muitas vezes fracassavam, principalmente devido ao seguintes fatores: planejamento de atividades inadequadas, pouco conhecimento do processo de desenvolvimento, e falta de estrutura de apoio envolvendo engenheiros e gerentes para liderarem projetos de desenvolvimento de softwares. Através de um trabalho de parceria na década de 1990, o Software Engineering Institute (SEI), juntamente com a Carnegie Mellon University, desenvolveram e propuseram algumas práticas de gestão para ajudar as empresas a melhorarem progressivamente o processo de desenvolvimento de softwares. Mais tarde, de acordo com Dooley, Subra e Anderson (2002) e Jiang et al. (2004), essas práticas formaram uma estrutura para avaliar este processo de melhoria, que se espalhou por todo o mundo, denominada Capability Maturity Model (CMMI). Ao analisar o impacto da adoção do CMMI, Aguilar-Saven (2004), Chrissis, Konrad e Shrum (2003) e Dooley, Subra e Anderson (2001) observaram que, apesar de ter sido desenvolvido especificamente para o desenvolvimento de processo de softwares, o mesmo atualmente funcionava como uma ferramenta de benchmarking útil para a adoção de práticas do CMMI por qualquer empresa que trabalhasse com o processo de desenvolvimento de novos produtos. A pesquisa realizada por Quintella e Rocha (2007) ilustra bem esse potencial, uma vez que utilizou o modelo CMMI para medir o nível de maturidade em gestão do PDP nas empresas de autopeças do Estado do Rio de Janeiro. O CMMI é composto por cinco níveis de maturidade. Segundo Dooley, Subra, e Anderson (2001), Chrissis, Konrad e Shrum (2003) e Aguilar-Saven (2004), cada um desses níveis pode ser definido como segue: - Inicial: o processo de desenvolvimento não tem nenhum tipo de padrão pré-definido, podendo até ser caótico. A empresa não pretende padronizar e compreender o processo sistemático. O sucesso do processo de desenvolvimento depende em grande parte de esforços e talentos individuais e não de sua sistemática. Processos neste nível de maturidade, normalmente produzem produtos e serviços de acordo com as especificações, embora muitas vezes excedam os orçamentos e cronogramas previstos, devido à instabilidade do ambiente de desenvolvimento. Os funcionários são sobrecarregados de trabalho devido a problemas emergentes da falta de uma sistemática previamente conhecida relacionada ao processo de desenvolvimento, o que evita repetir os sucessos já alcançados. - Gerenciado: este nível de maturidade indica que o processo é planejado e controlado devido ao conhecimento e à experiência dos indivíduos envolvidos no processo. O conhecimento tácito dos indivíduos envolvidos no processo permite replicar esforços e ações ao longo do tempo. 6

7 - Definido: os padrões de processo estão claramente descritos em procedimentos, métodos e ferramentas, que indicam a finalidade do processo, entradas, atividades, funções, indicadores de desempenho, análise de atividades e saídas. Através da padronização detalhada do processo, a companhia pretende que cada um esteja envolvido em desenvolver o entendimento da sistemática de desenvolvimento.adiferença entre este nível e o anterior, é apenas a preocupação com uma melhor compreensão do processo de desenvolvimento, o que permite uma gestão pró-ativa, que está em tornar o conhecimento explícito para abusca por possíveis melhorias. - Quantitativamente gerenciado:a determinação de critérios quantitativos para avaliaro desempenho do processo de desenvolvimento, começa a partir das necessidades internas da empresa das necessidades dos clientes externos. Processo de coleta de dados e análise estatística, permitem a realização da medição e controle do desempenho. Neste nível de maturidade o processo é medido, analisado e controlado a partir de dados quantitativos, visando tornar o processo de desenvolvimento previsível.a diferença entre este nível e os níveis de maturidade 2 e 3 refere-se à maneira de prever o desempenho do processo. No nível 4, o desempenho do processo é medido através de métodos quantitativos, enquanto que no nível 3, o desempenho é medido de forma qualitativa. - Otimizado: a empresa tenta melhorar continuamente a desempenho de processo de desenvolvimento através de inovações. Além de controlar, medir e analisar o processo (níveis 2, 3 e 4), este nível de maturidade inclui constantes atividades voltadas para a melhoria do processo (melhoria contínua). Em geral, de acordo com Aguilar-Saven (2004), pela análise de processos sob a perspectiva de níveis de maturidade proposta pelo CMMI, seu gerenciamento se torna mais fácil. Segundo esse autor, os processos em níveis de 1 a 3 precisam ser entendidos e analisados, uma vez que os processos em níveis 4 e 5 devem ser monitorados e controlados. Ao analisar os níveis de maturidade em 176 empresas de software, de acordo com o modelo proposto pelo CMMI, Williams (1994 apud DOOLEY; SUBRA; ANDERSON, 2001) observaram uma correlação positiva entre maior nível de maturidade do processo de desenvolvimento de software e indicadores de desempenho: Redução de defeitos de software após o lançamento; Redução de time to market; Redução dos custos emergentes de problemas de qualidadee do produto final. 4 Resultados e Discussões A empresa atua em diversos segmentos de mercado, com predominância no mercado têxtil, e possui três plantas no Brasil. Sua estratégia é desenvolver produtos que atendam as expectativas dos clientes quanto à melhoria da qualidade, alinhada com redução de custo e conservação do meio ambiente. Alguns projetos envolvendo novas tecnologias são desenvolvidos, tanto pela necessidade do cliente em obter uma nova tecnologia, quanto pela antecipação da empresa às necessidades do mercado. O modelo de gerenciamento de desenvolvimento de produto criado pela empresa consiste em uma metodologia sintetizada das melhores práticas de toda a corporação. A metodologia é um processo mandatório que deve ser aplicado por todos, pois faz parte do sistema de gerenciamento da qualidade. A equipe de desenvolvimento de produto, por planta, é constituída por um coordenador e por um número de engenheiros de desenvolvimento de produto, cuja quantidade varia de acordo com o tamanho da planta, podendo variar de 5% do efetivo total para as plantas do Brasil até 20% para as plantas de outros países. A equipe completa é unificada, sendo constituída pelas equipes de desenvolvimento de produto de todas as plantas da empresa no mundo todo. Existem projetos cujo líder pertence a uma planta em um país, enquanto os outros integrantes podem pertencer a plantas de outros países, dependendo do mercado de atuação do produto em desenvolvimento. Existem cinco tipos diferentes de projetos de inovação, estando dois deles inseridos no contexto de novas tecnologias e três baseados em processos competitivos para aumento de margem, como melhorias de processo, transferência de tecnologia de uma planta da empresa à outra e desenvolvimento de novos processos. A estrutura é muito similar ao processo de stage gates, sendo que ao final de cada fase, um check list com todas as informações coletadas e todos os passos avançados devem ser apresentados para o comitê mundial de pesquisa e desenvolvimento da empresa, que faz uma análise e avalia se o projeto 7

8 pode ou não seguir para a fase seguinte. A avaliação é feita com base no modelo da empresa, que possui muito bem discriminado e detalhado todos os alvos que devem ser atingidos para a conclusão da fase e passagem de gate. A equipe possui indicadores de desempenho, que são definidos pelo comitê gerencial de cada planta e revisados a cada ano, de acordo com a estratégia global da empresa. As cinco fases do modelo se constituem em fase exploratória; viabilidade do projeto; tecnologia de processo e aquisição de dados (escala laboratorial); produção piloto; industrialização e comercialização.a fase exploratória é caracterizada pela busca dos trabalhos já publicados sobre o assunto, bem como das patentes existentes. A equipe comercial deve fazer um alinhamento entre as necessidades do grupo e do cliente, bem como analisar as oportunidades do negócio em termos de estratégia, concorrência, soluções potenciais e mercado. A tabela 1 apresenta os dados que devem constar no check list para a passagem de gate da fase exploratória. Tabela 1. Check list para passagem do gate da fase exploratória. Definição do diretor, gerente e líder do projeto Análise bibliográfica e de patentes Análise da viabilidade técnica Estimativa de cronograma Análise de benchmark Especificação das propriedades do produto Avaliação das regulamentações ambientais Perfil de vendas Estimativa do custo de desenvolvimento Análise dos benefícios para o grupo Estimativa da data de maturidade e vendas na maturidade Após todos os dados serem apresentados para o comitê mundial de desenvolvimento de produto, é feita uma avaliação sobre a viabilidade técnica da continuidade do projeto. Caso essa viabilidade não exista, o projeto é encerrado. A fase de viabilidade do projeto tem como objetivo selecionar uma rota tecnológica, dentre todas as possíveis identificadas na fase exploratória, que atenda às necessidades do cliente e à estratégia da empresa. A partir daí, inicia-se o levantamento por possíveis matérias primas, processos e tecnologia a serem utilizados. Uma análise da viabilidade do supply chain e de possíveis limitações industriais também é realizada nessa fase. O tempo e os recursos necessários para o desenvolvimento do projeto devem ser bem definidos, bem como as características-chave do produto Em alguns casos, o cliente autoriza a confecção de amostras preliminares de laboratório. A tabela 2 apresenta os dados que devem constar no check list para a conclusão da fase de viabilidade do projeto. Tabela 2. Check list para passagem do gate da fase de viabilidade do projeto. Conclusão da análise de patentes Viabilidade do supply chain Refinamento da análise de benchmark Refinamento da especificação das propriedades Análise do risco do projeto Refinamento do perfil de vendas Descrição preliminar do processo a ser utilizado Descrição da solução técnica Cronograma para a próxima fase Refinamento da estimativa da data de maturidade e vendas na maturidade 8

9 A fase de laboratório tem como objetivo definir os parâmetros de processo, reunir os dados para a produção piloto, e realizar a validação de um protótipo no cliente. Nessa fase é definida a formulação industrial preliminar, os diagramas de fluxo, a planta onde será fabricado o produto e as especificações de matéria prima. Os aspectos econômicos do projeto devem ser confirmados e o custo do produto deve ser estimado. A tabela 3 apresenta os dados que constam no check list para a passagem de gate da fase de laboratório. Tabela 3. Check list para passagem do gate da fase de laboratório. Revisão da análise de patentes Revisão do perfil de vendas Atualização da análise de riscos do projeto Definição preliminar dos parâmetros de processo Definição do custo do produto Teste de protótipo e validação do cliente Refinamento da estimativa da data de maturidade e vendas na maturidade Congelamento da formulação O objetivo da fase de produção piloto é preparar o produto para a industrialização e produzir amostras industriais para testes e validação final pelo cliente. Pelo menos três lotes industriais devem ser validados, com conclusão dos diagramas de fluxo e da formulação industrial. A definição de suply chain deve ser confirmada e os investimentos devem estar garantidos. As matérias primas devem ser especificadas e suas fichas de segurança devem ser confeccionadas, para que seja definida uma lista dos fornecedores capacitados e certificados. A tabela 4 apresenta os dados que devem constar no check list para a conclusão da fase de produção piloto. Tabela 4. Check list para passagem do gate da fase de produção piloto. Definição dos registros industriais e do produto final Confirmação do supply chain Atualização do perfil de vendas Aceitação do plano de investimento Atualização da análise de riscos do projeto Validação pelo cliente dos protótipos e pilotos Definição dos parâmetros de processo industriais Atualização da estimativa da data de maturidade e vendas na maturidade A fase de industrialização tem como objetivo produzir o primeiro lote industrial, validando o processo e proporcionando as primeiras vendas. Os investimentos são todos concretizados, as especificações das propriedades do produto são todas confirmadas e as documentações técnicas e de segurança do produto são emitidas. A capacidade de produção e o processo de fabricação são validados, e os contratos com os fornecedores e as operações de logística são finalizados. É iniciado um forte trabalho na identificação de clientes. O plano de comunicação, com definição do nome comercial e data de lançamento do produto, é preparado. A tabela 5 apresenta os dados que devem constar no check list para a passagem de gate da fase de industrialização. A fase de comercialização finaliza o projeto e entrega o retorno financeiro e as expectativas comerciais. São realizadas a depreciação capitalizada dos custos do projeto, a implementação dos planos de marketing, o treinamento da equipe de vendas associado com a equipe técnica, e as auditoria da planta e da capacitação do processo. São documentados os relatórios técnicos e comerciais. A 9

10 tabela 6 apresenta os dados que devem constar no check list para a conclusão da fase de comercialização. Tabela 5. Check list para passagem do gate da fase de industrialização. Produção do primeiro lote industrial com validação do cliente Garantia do supply chain Atualização do perfil de vendas Atualização da análise de riscos do projeto Conclusão do plano de investimento Plano de lançamento do produto Atualização da estimativa da data de maturidade e vendas na maturidade Efetivação do treinamento dos funcionários da produção Tabela 6. Check list para passagem do gate da fase de comercialização. Auditoria da planta Documentação de relatórios Planos de transição industrial e comercial Conclusão do plano de comunicação do lançamento do produto Se considerarmos taxa de sucesso como a razão entre o número de projetos finalizados, ou seja, o número de projetos com aprovação do gate da fase de comercialização e o número de projetos iniciados, teremos um elevado valor da taxa de sucesso para todas as plantas da empresa. No entanto, se a taxa de sucesso for considerada como a razão entre o número de projetos finalizados que geram vendas e o número de projetos iniciados, o valor dessa taxa de sucesso cai consideravelmente para as plantas do Brasil. Isso leva a observar que, no Brasil, o mercado não reage de acordo com a expectativa da empresa em relação ao desenvolvimento do novo produto, ou seja, a parte técnica é concluída com sucesso, porém a equipe comercial das plantas do Brasil não consegue validar os dados de mercado que foram sendo apresentados durante o desenvolvimento do produto. Isso pode resultar em desperdício de mão de obra e de investimentos, causando prejuízos à organização. 5 Conclusões O estudo de caso mostrou que a empresa possui um modelo de desenvolvimento de produto bem estruturado, bastante semelhante ao modelo proposto pela literatura. O reduzido número de profissionais dedicados exclusivamente para o desenvolvimento de produto para as plantas do Brasil, pode contribuir para o fato de que a conversão dos projetos finalizados com sucesso em vendas, seja bem menor para as plantas do Brasil do que nos casos das plantas de outros países. Além disso, a divergência entre as tendências nos mercados mundiais, conciliada com a existência de um único modelo para todos os países, também influencia negativamente no desempenho do PDP da empresa. O modelo proposto pela literatura possui um planejamento muito melhor estruturado em relação à área Comercial nas fases premilimares do desenvolvimento do produto, podendo a empresa basear-se no mesmo para melhorar o desempenho do modelo que atualmente adota. Classificando o modelo de PDP da empresa de acordo com os níveis de maturidade propostos por Rozenfeld et al. (2006) e pelo CMMI, podemos incluir a empresa no nível 4 e concluir que a ausência de um método para integrar o ciclo do PDP ao ciclo de melhoria contínua, permitindo constantes atualizações do modelo através das lições aprendidas nos projetos anteriores, torna o modelo estacionário podendo, com o passar do tempo, desestabilizar os indicadores de desempenho do PDP da empresa e tornar necessária uma rápida tomada de ação para uma reestruturação emergencial do modelo. 10

11 Referências Aguilar-Saven, R. S. Business process modeling: review and framework. International Journal of Production Economics, v. 90, p , Alliprandini, D.H., Toledo, J.C. Modelo para gestão do processo de desenvolvimento de produtos: uma proposta baseada em dimensões críticas. In: IV Cong. Bras. Gestão e Desenv. de Produtos, out Bryman, A. Research methods and organization studies. London: Unwin Hyman, Caffin, S.J. The scope for the application of continuous improvement to the process of new product development. Thesis of University of Brighton, Philosophy Department Chrissis, M. B.; Konrad, M.; Shrum, S. CMMI:guidelines for process integration and product improvement.usa: Addison Wesley, 2003 Clark K., Fujimoto T. Product Development Performance: strategy, organization, and management in the world auto industry. Boston: Harvard Business School Press, Clark K., Whellwright, S. Managing new product and process development: text and cases. New York: Free Press, Costa Junior, A., Silva, C. Os fatores de fracasso no desenvolvimento de produtos: um estudo de caso em uma pequena empresa de alta tecnologia. In: Congresso Brasileiro de Gestão e Desenvolvimento de Produtos, 4, anais, p. 1-8, Crosbt, P. B. Qualidade é investimento. 6. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, Daniel, R. Management Information Crisis. Harvard Business Rewiew, Watertown, v.6, p , setout Dooley, K.; Subra, A.; Anderson, J. Maturity and its impact on new product development performance. Research in Engineering Design, v. 1, n. 1, p , Dooley, K.; Subra, A.; Anderson, J. Adoption rates and patterns of best practices in new product development. International Journal of Innovation Management., v. 6,n. 1, p , Fraser, P.; Moultrie, J.; Gregory, M. The use of maturity model/ grids as a tool in assessing product development capability. In: Engineering Management Conference - IEMC 02, Proceedings... Jiang, J. J. et al. An exploration of the relationship between software development process maturity and project performance. Information & Management, v. 41, p , Jugend, D., Silva, S.L., Toledo, J.C. and Mendes, G.H.S. Critical success factors in the management of product development process in medium and small technology-based companies within the process control automation sector. Product: Management & Development Vol. 4, n.2, p , McLlveen, H. Product development and the consumer: the reality of managing creativity. Nutrition and Food Science, n.6, p Monteiro, A.R.G., Martins, M.F. Processo de desenvolvimento de produtos na indústria de alimentos: estudo de caso em um fabricante de biscoitos de grande porte. In: V Cong. Bras. Gestão e Desenv. de Produtos, ago Moultrie, J. P.; Clarkson, J.; Probert, D. Development of a design audit tool for SME. The Journal of Product Innovation Management, v. 24, p , 2007 Paulk M.C., Curtis, B., Chrissis M.B., and Weber, C.V. Capability Maturiy Model SM for Software. Version 1.1, Technical Report CMU/SEI-93-TR-008ESC-TR , Peter F., James M. and Mike G. The use of maturity models / grids as a tool in assessing product development capability. Engineering Management Conference Vol. 1, p ,

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