Gerenciamento de Projetos: avanços e tendências na pesquisa acadêmica 1

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1 Gerenciamento de Projetos: avanços e tendências na pesquisa acadêmica 1 Resumo: Roberto Sbragia 2 - Ivete Rodrigues 3 Marcos Roberto Piscopo 4 Natali Vanali 5 O Gerenciamento de Projetos (GP) é uma disciplina com larga utilização no planejamento e implementação de atividades não rotineiras. Seu escopo vem se ampliando de suas aplicações tradicionais na área de engenharia, para incluir áreas inovadoras, em diferentes campos da administração. Este artigo tem por objetivo analisar os avanços e tendências das pesquisas na área.a metodologia utilizada é o estudo bibliométrico de publicações sobre o tema no período de 2002 a 2006 (cinco anos). São categorizados os distintos tópicos correntemente abordados por pesquisadores da área, a partir de categorias como setores industriais, áreas funcionais, temas e processos de gerenciamento de projetos. Como conclusões, são apresentados os avanços e tendências, os tópicos mais estudados e as carências verificadas. Com isso, espera-se contribuir para a orientação de futuras pesquisas sobre o assunto, assim como os esforços das organizações em treinamento, educação e capacitação em gerenciamento de projetos. Palavras-Chave: administração de projetos, pesquisa e educação em gerenciamento de projetos. Abstract: Project Management (PM) is a discipline with large use in the planning and implementation of nonroutine activities. Its scope has changed very much in the recent yeas, shifting from traditional applications within de engineering field to new ones, including all innovative efforts within business and non-business organizations. This paper intends to analyze the recent progress and trends related to PM research. The method used is the bibliographical study, covering publications appeared from 2002 to 2006 (five years) in the main journals related to academic and practical aspects of PM. We tried to categorize different topics addressed by researchers in different settings, including industrial sectors, functional areas, themes and management processes. The paper intends to offer a contribution to orient future research on PM as well as provide some guidelines for the practice of PM, subsiding organizations in their educational design efforts and capability construction. Key-Words: Project Management, Research, Training and Education in PM. 1. Introdução O gerenciamento de projetos tem sido considerado uma importante ferramenta empregada pelas organizações para suportar o crescimento e assegurar a sobrevivência num ambiente excessivamente turbulento, em razão de sua utilidade para otimizar a alocação dos recursos e o emprego dos esforços. Os benefícios resultantes da aplicação dos processos de planejamento, execução e controle a eventos únicos e temporários demonstram a viabilidade das práticas de gerenciamento de projetos. Contudo, o emprego dessas práticas sempre esteve mais relacionado a 1 Daniel Sbragia, estagiário do PGT-FIA, contribuiu com inteligência e cooperação na coleta e tratamento dos dados publicados neste artigo, pelo que lhe são devidos registro e agradecimento dos autores. 2 Professor Titular do Departamento de Administração da FEA/USP e Coordenador do Programa de Gestão da Inovação e Projetos Tecnológicos da FIA-Fundação Instituto de Administração. 3 Doutoranda do Programa de Pós-Graduação em Administração da FEA/USP e membro da equipe técnica do PGT/FIA. 4 Professor colaborador da Bentley University e doutorando do Programa de Pós-Graduação em Administração da FEA/USP 5 Aluna especial do Programa de Pós-Graduação em Administração da FEA/USP 1

2 áreas funcionais específicas, como meio de alcance de seus próprios objetivos de eficiência operacional, especialmente engenharia, operações, marketing, finanças e, mais recentemente, tecnologia da informação. Entretanto, devido à intensa rivalidade do ambiente competitivo, os projetos estão transcendendo os objetivos das áreas funcionais e viabilizando o alcance dos objetivos estratégicos das empresas, como tem sido o caso das abordagens recentes voltadas para o desenvolvimento de novos produtos, apenas para citar um exemplo. Essa abordagem representa o avanço do gerenciamento convencional de projetos rumo ao gerenciamento estratégico de projetos. Conhecer essa evolução e suas tendências futuras é, pois, o objetivo central deste estudo. A metodologia de elaboração do estudo segue a recomendação de Wormell (1998) de que é preciso aprender a explorar bases de dados não somente para ter acesso a documentos ou a fatos, mas também para traçar as tendências e o desenvolvimento da sociedade, das disciplinas científicas e das áreas de produção e consumo.. A literatura, que existe em forma publicada restrita, isto é, artigos de periódicos indexados, é o ingrediente chave nesse processo (GUEDES & BORSCHIVER, 2005). Assim, foram utilizados como instrumentos de análise os artigos existentes sobre gerenciamento de projetos em publicações científicas nos últimos cinco anos (período de 2002 a 2006). Os periódicos escolhidos foram aqueles indexados pelo Sistema Qualis 6. A justificativa de escolha desse critério é que se trata de uma base de dados oficial do Ministério de Educação brasileiro, sendo que a classificação dos periódicos é feita ou coordenada por representantes de cada área de conhecimento e passa por processo anual de atualização. Esses cuidados parecem conferir uma maior fidedignidade aos dados e faz do sistema Qualis uma importante fonte de informação para as diferentes áreas do conhecimento. Os autores optaram pelas revistas consideradas Nacional A e Internacional A e B, ou seja, aquelas com uma melhor classificação. Apenas dois periódicos analisados (International Journal of Project Management e Journal of Project Management) não são classificados no sistema Qualis. No entanto, sua inclusão na pesquisa é justificada com base numa das leis da bibliometria, citada por Guedes e Borschiver (2005): a lei de Bradford, que permite estimar o grau de relevância de periódicos em dada área do conhecimento. A premissa da lei é que os periódicos que produzem o maior número de artigos sobre dado assunto formam um núcleo de periódicos supostamente de maior qualidade ou relevância para aquela área. Assim, ow dois periódicos que foram incluídos no presente estudo atendem a essa premissa. Uma vez selecionados os periódicos com base nos critérios acima, foram identificados os artigos que tratam do tema gerenciamento de projetos, chegando-se a um total de 318 artigos. Eles foram, então, classificados em categorias como: (i) número de autores por ano, (ii) número de artigos por ano, (iii) tipo de indústria, (iv) áreas funcionais, (v) temas e (vi) processos de gerenciamento de projetos. Estas classificações foram efetuadas como forma de se analisar a evolução global do acervo de conhecimentos produzidos na área de gerenciamento de projetos, os autores que os produziram, os setores industriais mais focados, as áreas funcionais mais observadas e a predominância das áreas de conhecimento e dos processos gerenciais do gerenciamento de projetos. Este trabalho se completa com mais três partes, além desta introdução. Na segunda parte apresentase, sinteticamente, a base conceitual na qual esta alicerçada a teoria atual sobre gerenciamento de projetos, abordando a evolução da área, o moderno gerenciamento de projetos e os desafios e perspectivas futuras que se apresentam. Em seguida, apresenta-se e discute-se os principais resultados do levantamento sobre as publicações em gerenciamento de projetos, num esforço de analise e interpretação dos dados encontrados. Finalmente, são apresentadas as conclusões e considerações finais do estudo. 6 Qualis é o resultado de um processo de classificação dos veículos utilizados pelos programas de pós-graduação brasileiros para a divulgação da produção intelectual de seus docentes e alunos. Os veículos de divulgação são enquadrados em categorias indicativas da qualidade - A, B ou C e do âmbito de circulação dos mesmos - local, nacional ou internacional. As combinações dessas categorias compõem nove alternativas indicativas da importância do veículo utilizado, e, por inferência, do próprio trabalho divulgado (CAPES, 2007). 2

3 2. A Base Conceitual Atual sobre Gerenciamento de Projetos 2.1. Evolução Recente Para começar, é importante entender a evolução do gerenciamento de projetos, desde os primórdios até os dias atuais. De acordo com Valeriano (2001), essa evolução possui três fases distintas: a do conhecimento empírico, a do gerenciamento clássico ou tradicional e, finalmente, a do MGP Moderno Gerenciamento de Projetos. O gerenciamento empírico remonta à Antigüidade e à Idade Média, quando foram construídas obras como as pirâmides do Egito, a Grande Muralha da China, e outras. O papel do gerente era baseado nas suas qualidades inatas, suas ações eram vistas mais como arte do que como técnica e o conhecimento empregado era mais intuitivo do que sistematizado. Esta ancestralidade da gestão de projetos é rejeitada por muitos autores, dentre eles Cicmil e Hodgson (2006), por se tratar de uma perspectiva pré-histórica, cujo único propósito seria conferir um pedigree às técnicas e modelos de administração de projetos. O gerenciamento clássico ou tradicional, que abrange o período de 1940/1950 a aproximadamente 1985, corresponde aos empreendimentos aeroespaciais, de defesa e às grandes construções. Os projetos eram essencialmente técnicos, usualmente de grande complexidade, altos custos e prazos longos, o que levava à utilização de vastos recursos humanos e materiais. Os gerentes desses projetos eram especialistas e cabia a eles planejar, executar e controlar, com vistas a atingir metas de desempenho, custos e prazo. Estes projetos requeriam, geralmente, sofisticados sistemas de planejamento e controle. Nos meados da década de 90, com o aprofundamento do fenômeno da globalização, que acirrou a competitividade entre as organizações, forçando-as a responder com extrema rapidez às pressões internas e externas, e encurtou o ciclo de vida dos produtos devido às rápidas evoluções tecnológicas, os projetos passaram a ampliar seu campo de atuação. Verificou-se que as mesmas técnicas utilizadas nas diversas etapas de um projeto de engenharia poderiam ser adaptadas aos projetos de mudança organizacional, de desenvolvimento e lançamento de novos produtos, de fusões de empresas e de adoção de novas tecnologias e competências organizacionais. Surgiu, então, o Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP), que, ao despir-se de seu caráter eminentemente técnico, passou a ser visto como uma abordagem gerencial. Kerzner (1996) propõe a existência de uma fase intermediária entre o gerenciamento de projetos tradicional e o MGP, ao qual dá o nome de fase do renascimento. O MGP eleva os conceitos tradicionais de gerência de projetos para horizontes mais amplos em nível organizacional. Dá ênfase menor à metodologia técnica e prioriza o planejamento gerencial e os aspectos comportamentais, como o trabalho em equipe. Dessa forma, o MGP tem ampla aplicação, por exemplo, em projetos de mudança organizacional, em marketing e recursos humanos. Portanto, os grandes projetos, de alto custo e longa duração, dão lugar a projetos de baixo custo e pequena duração, voltados para as mudanças organizacionais. O gerente, que tinha sua ação baseada em comando, passa a exercer o papel de líder e facilitador. A equipe, por sua vez, que tinha sua ação focada na obediência, passa a atuar de forma descentralizada e com base na cooperação. O MGP, como abordagem mais gerencial do que técnica, preocupa-se não somente com custos e prazos, mas estende suas preocupações aos objetivos estratégicos da organização, aos membros da equipe, aos patrocinadores e financiadores, aos fornecedores, enfim, a um amplo leque de relacionamentos. Dessa forma, o gerente de projetos deixa de ser um especialista e exige-se dele uma compreensão maior do ambiente do projeto, do negócio da organização, e da habilidade de integrar e administrar riscos. Utilizando a classificação proposta por Kerzner (2006), pode-se sintetizar a evolução da disciplina gerenciamento de projetos conforme demonstrado na Tabela 1. Formatted: Bullets and Numbering 3

4 Tabela 1 - Evolução da disciplina de Gerenciamento de Projetos Tipos de GP Tradicional Período de MGP Características Renascimento Época aproximada De 1960 a 1995 De 1985 a 1993 De 1993 em diante Definição de Sucesso Considera apenas o ponto de vista técnico. Objetivos do projeto Técnicos: 75% Estratégicos: 25% Velocidade de mudanças Estilo de gerenciamento Autoridade e Descrição de Cargos Responsabilidade do Gerente de Projetos Habilidades do Gerente de Projetos Mínimo: 3-5 anos Reestruturação Organizacional: imprescindível Ênfase no poder e na autoridade Relacionamento com o sponsor: não crítico Gerenciamento reativo: o dinheiro nunca é suficiente para planejar certo da primeira vez, mas há o bastante para replanejar pela segunda e terceira vezes. O gerente de projetos tem autoridade formal, baseada na descrição de cargos. Responsabilidade máxima Negociação por melhores recursos. Prover a direção técnica do projeto. Fonte: Adaptado de Kerzner (1996). Sucesso está ligado a prazo, custo e performance (qualidade técnica). Técnicos: 50% Estratégicos: 50% Mínimo: 3-5 anos Reestruturação Organizacional: imprescindível Ênfase no poder e na autoridade Relacionamento com o sponsor: necessário Gerenciamento reativo: os planos do projeto são orgânicos, crescem e mudam a qualquer momento. Descrição de cargo mínima. Conflitos entre poder e autoridade. Responsabilidade dividida com a equipe. Negociação por melhores recursos. Prover parte da direção técnica. Habilidades técnicas. Habilidades técnicas e comportamentais. Sucesso compreende prazo, custo, performance e aceitação pelo cliente. Técnicos: 10% Estratégicos: 90% Podem ser feitas rapidamente (6-24 meses) Reestruturação Organizacional: desnecessária Ênfase na multifuncionalidade Relacionamento com o sponsor: imprescindível Gerenciamento pró-ativo: trazer os problemas à tona e saber lidar com eles; não jogar os problemas para debaixo do tapete. Uso de project charters Ênfase no trabalho de equipe e na cooperação. A autoridade máxima fica com o sponsor do projeto. Responsabilidade dividida com os gerentes de linha. Negociação por entregas (deliverables). Os gerente de linha são majoritariamente responsáveis pela direção técnica. Conhecimento do negócio Competência para Gerenciar Risco Habilidade de integração 2.2. Tendências Futuras Ao investigar a existência de um novo gerenciamento de projetos, cujos conceitos, métodos e aplicações poderiam ser expandidos para qualquer tipo de organização, Bryde (2003) verificou que 4

5 esta abordagem emergente foi, na melhor das hipóteses, variável e fragmentada, estando presente em algumas organizações, mas não em outras. Além disso, nas organizações onde esta abordagem foi verificada, sua aplicação não foi totalmente consistente. A pesquisa tornou evidente uma desconexão entre a teoria e a prática. De fato, para que haja avanços teóricos, faz-se necessário mostrar a validade e aceitação deste novo gerenciamento de projetos ao longo de uma variedade de contextos organizacionais. Para Cicmil e Hodgson (2006), a teoria da administração de projetos está hoje fortemente marcada por uma tendência normativa, revelada pela existência e inserção cada vez maior dos chamados corpos de conhecimento em administração de projetos, que vê a disciplina como uma forma de aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para que os projetos possam atingir os resultados esperados. Essas competências estariam embasadas nas ciências tradicionais (por exemplo, a teoria de sistemas), restringindo a atuação do gerente de projetos ao controle de prazo, custo e escopo, desconsiderando, assim, a possibilidade de uma atuação mais ampla enquanto ator político e social num contexto de complexidade cada vez maior. No entanto, esta visão ortodoxa não tem sido capaz de diminuir os índices de falhas em projetos. Assim, os autores propõem um engajamento crítico dos teóricos e praticantes do gerenciamento de projetos que vá além da perspectiva atualmente dominante do triângulo de ferro, representada pelo atendimento dos requisitos de prazo, custo e qualidade. A tais indicadores críticos de sucesso poderiam ser adicionados novos, como meio ambiente, saúde, segurança e ética. Em trabalho semelhante ao presente artigo, Zobel e Wearne (2000) analisaram os tópicos cobertos em conferências sobre gerenciamento de projetos realizados pelo Project Management Institute (PMI) e pela International Project Management Association (IPMA). Os autores concluíram que tópicos como gerenciamento de conflitos, meio ambiente, saúde e segurança, gerenciamento do stress e avaliação ex-post de projetos receberam pouca ou nenhuma atenção nas conferências. Em contrapartida, temas como planejamento, monitoramento e controle, análise de riscos, gerenciamento da informação, contratos e outros problemas clássicos do gerenciamento de projetos foram exaustivamente cobertos. Do ponto de vista dos setores, os autores identificam uma grande representação do setor de construção e uma pouca representação do setor agrícola e da indústria de processos (química, petroquímica, nuclear e outras). A representação dos setores nos artigos sobre gerenciamento de projetos não reflete, segundo os autores, a importância que eles têm no PIB (Produto Interno Bruto) da Europa, Ásia ou Estados Unidos. Söderlund (2006) realizou um estudo sobre as contribuições de pesquisas e publicações no campo de gerenciamento de projetos. O autor analisou, no período de 1993 a 2002, os principais periódicos científicos sobre gerenciamento e organizações e também artigos publicados na revista International Journal of Project Management (IJPM). Segundo sua pesquisa, foram poucos os artigos publicados na IJPM sobre multi-projetos e multi-empresas, um tema considerado importante para o futuro dos estudos sobre projetos. Além disso, muitos dos desenvolvimentos recentes não tratam especificamente da gestão de um único projeto, mas sim de fatores gerenciais e organizacionais como um todo. Crawford, England e Pollack (2006) também buscaram identificar tendências no campo de gerenciamento de projetos. Seu estudo abrangeu artigos das revistas International Journal of Project Management (IJPM) e Project Management Journal no período de 1994 a Os principais resultados de suas análises revelaram que temas como o gerenciamento dos relacionamentos, recursos, custos, riscos e tempo receberam atenção especial no período estudado. No entanto, questões como encerramento, escopo e marketing foram ignoradas ou parcialmente abordadas pelos autores. Já a avaliação e melhoria e o alinhamento estratégico estão ambos crescendo em importância no campo de gerenciamento de projetos. O estudo ainda sugere que a a gestão da qualidade e aspectos interpessoais já foram amplamente discutidos e provavelmente continuarão a ser alvo de pesquisas. 5

6 Nessa direção, Grundy e Brown (2002) demonstram a importância do gerenciamento estratégico de projetos em virtude do crescimento das mudanças que ocorrem no ambiente competitivo e também da abordagem mercadológica tradicional, que indevidamente, considera os projetos de forma padronizada e uniforme, o que não corresponde à realidade. Segundo tais autores, o gerenciamento estratégico de projetos pode ser entendido como o processo de gerenciar projetos complexos por meio da combinação da estratégia do negócio com as técnicas de gerenciamento de projetos com a finalidade de implementar a estratégia do negócio e efetuar rupturas organizacionais (GRUNDY e BROWN, 2002). Srivannaboon (2006) reafirmou a importância de alinhar o gerenciamento de projetos à estratégia do negócio visando alcançar os objetivos e elevar o desempenho da organização. O mesmo autor destaca que muitas organizações falham ao tentar alinhar conduzir o referido alinhamento em razão da falta de uma abordagem sistemática e também da escassa literatura que trata desse assunto. Portanto, a principal contribuição desse autor foi a elaboração de uma sistemática para alinhar o gerenciamento de projetos à estratégia empresarial e que apresenta as seguintes características: (i) abrangência; incluindo os diversos níveis de participantes e os diferentes níveis do processo de administração, (ii) estabelecimento e validação empírica; sistemática desenvolvida por meio de análise de dados reais provenientes de várias empresas e projetos e (iii) contingencial; que captura diferentes configurações dos elementos de gerenciamento de projetos para apoiar estratégia de negócios específicas. Lientz e Rea (2003) contribuíram para o avanço do conhecimento no campo de gerenciamento de projetos estudando os projetos internacionais, que se tornam cada vez mais comuns e mais relevantes para as organizações em razão da evolução da globalização dos negócios. Tais autores ressaltam que os projetos internacionais se distinguem dos projetos locais devido a diversos fatores, dentre os quais se destacam: (i) diferenças culturais e sociais entre as empresas, (ii) diferenças culturais e sociais entre os países, (iii) diferenças de linguagem, (iv) diferenças de religião, (v) aspectos legais, (vi) diferenças tecnológicas, (vii) diferenças de infra-estrutura e (viii) diferenças de fuso horário. A partir do entendimento do conceito de projetos globais, da compreensão do ambiente do global de negócios e do apontamento das principais causas de fracasso desses projetos, os referidos autores propõem uma sistemática para administrar os projetos internacionais. Os diferentes autores pesquisados apontam em comum a transição de um gerenciamento de projetos tradicional para um enfoque cada vez mais estratégico, no qual novos temas vão sendo incorporados. Além da mudança temática, verifica-se uma abordagem menos linear e processual, dando lugar uma complexidade e fluidez maior que no passado, reflexo da própria complexidade do ambiente no qual as empresas estão hoje imersas. A Tabela 2 sintetiza as principais diferenças entre o gerenciamento convencional e o gerenciamento estratégicos de projetos, entendido como um tema que receberá grandes aportes teóricos no futuro próximo. Tabela 2 Gerenciamento convencional de projetos versus gerenciamento estratégico de projetos Elementos de Gerenciamento convencional de Gerenciamento estratégico de Comparação projetos projetos Conexão com a estratégia Direta e explícita Vaga e distante do negócio Definição do projeto Usualmente retratada como dado Altamente flexível, criativa e dependente das opções Planejamento do projeto Segue diretamente a definição do projeto Somente é feita quando um estrategista do projeto é definido Atitude para detalhes Absolutamente central trata totalmente do controle Importante, porém somente no contexto tenta obter uma visão Importância stakeholers dos Ênfase nas estruturas formais: gerente de projeto, equipe de patrocinadores geral Longe de obter análise de stakeholder requer sondagem constante 6

7 Importância da incerteza Compete com a análise do caminho crítico (depois do planejamento das atividades) Fonte: Grundy e Brown, 2002, p. 3. Análise de incertezas feita primeiramente, depois as atividades são planejadas 3. Analise dos Resultados do Levantamento Bibliométrico Foram analisadas 15 publicações nacionais e internacionais escolhidas conforme mencionado na Introdução. Desta análise resultou um total de 318 artigos, que foram analisados quanto a dimensões como número de autores, artigos publicados em autoria única ou co-autoria, tipos de setores industriais, áreas funcionais às quais os artigos buscam atender, temas e processos de gerenciamento de projetos (tabela 1). Nas revistas não especializadas, aqui chamadas de revistas gerais, a participação do tema é muito pequena, conforme demonstram a Tabela 1 e a Figura 1. Note-se que em duas das revistas pesquisadas (Academy of Management Journal e RAE Revista de Administração de Empresas) a publicação de artigos sobre o tema gerenciamento de projetos é praticamente nula. Tabela 1 Periódicos Pesquisados com artigos em Gerenciamento de Projetos Nº de Artigos Periódico % de Nº Total de Artigos sobre Artigos Artigos GP sobre GP Academy of Management Journal % Administrative Science Quarterly % International Journal of Operations & Production 2% International Journal of Project Management % International Journal of Technology Management 1% Journal of Operations Management % Journal of Product Innovation Management % Project Management Journal % R&D Management % RAE - Revista de Administração de Empresas % RAUSP % Research Policy % Revista Gestão & Produção % Revista Produção % Technovation % Total % Nota - GP = Gestão de Projetos Fonte: Elaborado pelos Autores 7

8 Revistas Gerais 30 Revistas Especializadas Figura 1 Número de Trabalhos Publicados sobre Gerenciamento de Projetos por tipo de Revistas A revista R&D Management, no entanto, é uma exceção dentre as revistas não especializadas em gerenciamento de projetos, com 14% de artigos sobre o tema. Uma possível explicação é o fato de que cada vez mais as empresas buscam obter vantagem competitiva pela inovação, que, por sua vez, precisa ser gerida de forma que o conhecimento gerado possa ser explorado tanto em termos técnicos como comerciais. Esse tem sido o campo do gerenciamento projetos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), cuja ênfase envolve mensurar e controlar os riscos envolvidos. Seria importante se pesquisar o porquê de um número baixo de artigos sobre o tema nas revistas que tratam de temas gerais da administração. Uma hipótese possível é o caráter aplicado da administração de projetos, que teria uma permeabilidade maior na prática empresarial e uma penetração menor entre os teóricos da administração. Outra possibilidade envolve a diversidade de áreas que atualmente disputam a atenção dos acadêmicos e praticantes, dentre as quais se destacam: negócios internacionais, empreendimentos de base tecnológica, negócios na era digital, gestão de equipes e desenvolvimento de competências, gestão do conhecimento, empreendedorismo e estratégia empresarial. Tais áreas, além de contarem com maiores recursos para a elaboração de estudos, ainda refletem as preferências dos leitores, estudiosos e executivos que possuem interesses no campo da administração. Destaca-se que a pequena participação verificada possui aspectos positivos e negativos. Negativamente, a pequena participação pode refletir o conhecimento reduzido ou o pequeno interesse dos autores para estudar o campo da administração de projetos. O conhecimento reduzido possivelmente resulta de uma espiral negativa em que quanto menos se publica sobre determinado assunto, menos se conhece sobre o referido assunto. Relativamente ao pequeno interesse demonstrado por acadêmicos e praticantes, provavelmente resulta da compreensão limitada a respeito do gerenciamento de projetos e das suas possíveis aplicações nos meio acadêmico e profissional. Um outro dado que pode ser considerado negativo e preocupante para a evolução da área pode ser decorrente de uma eventual baixa aceitação de artigos pelos editores das revistas indexadas, consideradas de alta exigência. Neste caso, os artigos sobre gerenciamento de projetos podem não estar seguindo o rigor metodológico exigido por tais revistas. Seria interessante, neste ponto, analisar não só os artigos efetivamente publicados, mas também os artigos submetidos e recusados. Infelizmente, os autores do presente trabalho não tiveram acesso a este tipo de 8

9 informação. O aspecto positivo da pequena quantidade de artigos sobre gerenciamento de projetos publicados nas revistas gerais envolve o fato de que se trata de uma área relativamente recente se comparada a áreas mais tradicionais, como teoria organizacional, marketing, finanças e recursos humanos. Conseqüentemente, existe muito campo inexplorado e inúmeras oportunidades para desenvolvimento de novos estudos. Na Figura 2 é possível observar que no período de 2002 a 2006 a média anual de publicações foi de 63,6 artigos. O número anual de publicações esteve sempre próximo à média, notando-se um discreto crescimento entre 2002 e 2005 e um pequeno decréscimo em No entanto, não parece configurar uma tendência de crescimento ou queda, mas sim de estabilização. Diante da aparente inexistência de tendência de crescimento ou redução relativa ao número de publicações sobre a área de gerenciamento de projetos, fica clara a necessidade de empenho dos acadêmicos e praticantes para levar ao conhecimento dos atuais e potenciais leitores novos estudos que demonstrem a evolução e a aplicabilidade das ferramentas de gerenciamento de projetos e como estas podem contribuir para o crescimento empresarial Figura 2 Número total de artigos publicados em Gerenciamento de Projetos Enquanto o número de publicações acadêmicas parece ter sido estável no período analisado, verifica-se o contrário com o número de profissionais filiados e certificados ao PMI Project Management Institute, que têm apresentado um crescimento exponencial. Este dado é relevante, pois denota a penetração do tema nas práticas empresariais. Frame (2001), em palestra proferida no Seminário Internacional O desafio da competência em gerenciamento de projetos, realizado em São Paulo, em 27/11/02, mostrou números que apontam que em junho de 2001 o PMI possuía membros e contava com profissionais certificados (PMP). Dados atuais do PMI (2007) indicam que em abril de 2007 o número total de associados alcançou , enquanto que o número de PMPs já se encontra em indivíduos. Ou seja, entre 2001 e 2007 praticamente triplicou o número de associados. Já o número de PMPs cresceu sete vezes. Fica constatado, desta forma, que a penetração do tema entre os profissionais é bem maior que aquela verificada entre os teóricos..ao se verificar as áreas funcionais que os artigos representam, nota-se que, dos 60 artigos nos quais esta classificação foi possível, há uma predominância das áreas de Tecnologia de Informação, Desenvolvimento de Novos Produtos e Engenharia, conforme demonstra a Figura 3. O domínio 9

10 dessas áreas possivelmente reflete sua maturidade na utilização das práticas de administração de projetos, uma vez que a gestão de projetos normalmente inicia-se pelas referidas áreas funcionais. Mais especificamente em relação à área de tecnologia da informação, observa-se o emprego da gestão por projetos para o desenvolvimento e implantação de sistemas integrados do tipo Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM), Efficient Consumer Response (ECR), Business Intelligence (BI), Supply Chain Management (SCM) e Knowledge Management (KM). Posteriormente, outras soluções de tecnologia da informação também foram desenvolvidas e implementadas por meio de projetos, como foi o caso de websites, intranets e extranets. Outros 22% Engenharia 20% Desenvolvimento de Produtos 23% Finanças 7% Tecnologia de Informação 28% Figura 3 Representatividade das Áreas Funcionais em artigos sobre Gerenciamento de Projetos Nota: N = 60 O desenvolvimento de novos produtos é uma área que utiliza amplamente as práticas de administração de projetos, o que pode ser verificado por meio da aplicação da ferramenta denominada funil da inovação, proposta por Clark e Wheelwright (1993), que envolve as fases de geração da idéia, definição do projeto, desenvolvimento do conceito, desenvolvimento detalhado e lançamento para o mercado. O emprego da gestão de projetos ao desenvolvimento de novos produtos, não somente organiza melhor os esforços da área, mas também permite à organização controlar sua exposição às incertezas do ambiente competitivo em que está inserida. A área de engenharia, por sua vez, geralmente apresenta-se madura com relação à utilização do gerenciamento de projetos. Este tem sido extensamente aplicado ao desenvolvimento tecnológico necessário ao estabelecimento de novas instalações de produção ou ao aperfeiçoamento daquelas que já se encontram em operação. O mesmo ocorre quando são analisados os setores industriais mais representativos nos artigos pesquisados. A maior parte dos artigos abrange mais de um setor. No entanto, naqueles que tratam de apenas um setor, percebe-se uma predominância dos setores de tecnologia de informação e de construção, conforme Figura 4. Essas constatações refletem o direcionamento da evolução do conhecimento em administração de projetos, ou seja, inicialmente embasado fortemente na indústria aeroespacial e posteriormente nas indústrias de construção civil e tecnologia da informação. No setor de tecnologia da informação percebe-se a utilização do gerenciamento de projetos no desenvolvimento e implantação de soluções para os clientes, uma vez que os principais aplicativos 10

11 possuem características de padronização, mas que sofrem alterações para melhor atender às necessidades dos clientes que farão uso delas. Mais especificamente, o gerenciamento de projeto é empregado desde o levantamento das necessidades nos clientes, para verificação de qual módulo será adquirido, passando pela implantação e customização necessárias ao início das operações dos sistemas. 14% 4% 3% 3% 2% 2% 14% 26% 32% Vários Setores Construção Tecnologia de Informação Outros Governo Automobilística Serviços Educação e Pesquisa Energia Figura 4 Representatividade dos Setores Industriais em artigos sobre Gerenciamento de Projetos Na construção civil, outra indústria madura em termos de utilização das práticas de administração de projetos, constata-se grande aplicação de técnicas mais avançadas de gerenciamento, como é o caso da análise de valor agregado (EVA). Nessa indústria o emprego do gerenciamento de projetos ocorre desde a seleção dos terrenos que serão incorporados até a entrega dos empreendimentos construídos e prontos para ocupação por pessoas ou por empresas. Estes dados são compatíveis com os setores industriais mais representados no PMI Project Management Institute. De acordo com dados de abril de 2007 (PMI, 2007), aparecem entre as dez indústrias mais representadas no instituto americano em número de associados: tecnologia de informação, computação/software, aeroespacial e engenharia. Aqui, a teoria parece refletir a prática do gerenciamento de projetos. Quando se observam os temas abordados pelos artigos pesquisados, é possível verificar que temas tradicionais como gestão do tempo, custo e risco têm cedido lugar a temas como recursos humanos, comunicação, portfolio e maturidade. Ou seja, os aspectos humanos e estratégicos do gerenciamento de projetos parecem ter ganhado importância nos últimos cinco anos. Não obstante, nota-se a ausência de temas importantes, como projetos internacionais e aspectos culturais do gerenciamento de projetos, principalmente quando se leva em conta o contexto de globalização das empresas, conforme demonstra a Figura 5. 11

12 Comunicação 11% Portfolio 9% Maturidade 7% Recursos Humanos 30% Tempo 13% Custo 15% Risco 15% Figura 5 Representatividade dos Temas em artigos sobre Gerenciamento de Projetos Os dados coletados e analisados demonstram que as organizações não buscam somente planejar e executar seus projetos de forma eficiente. Tais dados permitem-nos interpretar que as empresas, primeiramente, estão compreendendo a importância de selecionar projetos que realmente contribuirão para seu crescimento, para posteriormente, administrá-los da forma mais eficiente. A ênfase das empresas nos temas de pessoas, comunicações, portfolio e maturidade também expressa sua preocupação com relação à necessidade de simultaneamente administrar vários projetos de áreas funcionais distintas. Outro ponto de destaque envolve a percepção das organizações de como utilizar o gerenciamento de projetos como um meio para o alcance dos seus objetivos estratégicos. Para tanto, é preciso definir como ocorrerá a intersecção do gerenciamento dos projetos e da administração das áreas funcionais. A maioria dos artigos (55%) dedica seus estudos ao processo de planejamento do projeto. O processo menos estudado é o de iniciação, conforme Figura 6. Isso provavelmente reflete a preocupação das empresas com as estatísticas que claramente apontam a falta de planejamento como um dos principais fatores que conduzem os projetos ao fracasso. Os resultados também revelam a necessidade de incrementos em pesquisas nos temas de execução e controle, uma vez que não basta planejar, mas executar aquilo que foi planejado. Além disso, destaca-se a existência de uma conexão muito importante entre planejamento, execução e controle. Cada vez mais recebe importância o tema de execução, pois requer uma habilidade especial que envolve o talento das pessoas, mais precisamente, do gerente de projeto e da equipe de projetos. 12

13 Controle 26% Iniciação 3% Execução 16% Planejamento 55% Figura 6 Representatividade dos Processos em artigos sobre Gerenciamento de Projetos Um ponto de atenção, no entanto, é o fato do processo de encerramento não ter sido abordado uma única vez dentre os artigos publicados. Isto pode ser uma indicação de que atividades como, por exemplo, a formalização de lições aprendidas ainda não receber a atenção merecida pela empresas. Os esforços das empresas estão muito mais direcionados para a o planejamento, execução e controle, do que para a documentação das experiências adquiridas. Os procedimentos de encerramento, entretanto, são fundamentais para retroalimentar o planejamento de projetos futuros e, com isso, criar um ciclo de aprendizagem e de gestão de conhecimento nas organizações orientadas para projetos. 4. Conclusões e Considerações Finais Este trabalho foi elaborado com o objetivo de analisar os avanços e tendências das pesquisas no campo da administração de projetos. A abordagem metodológica envolveu o levantamento bibliométrico, que foi realizado por meio da busca em periódicos especializados e não especializados em gestão de projetos. Cabe, ao finalizar este artigo, recorrer aos autores pesquisados na revisão conceitual. De fato, confirmou-se que o gerenciamento de projetos, enquanto área de pesquisa, evoluiu de um foco inicial em técnicas de gerenciamento de prazo, custo e qualidade para uma visão mais abrangente, fazendo dos projetos um meio para implementação de estratégias de negócios. Novos temas relacionados ao comportamento das equipes, à busca de maturidade em gerenciamento de projetos e à gestão de portfolio começam a ganhar importância. No entanto, temas como gestão de projetos globais, internacionalização, aspectos culturais e ambientais, ainda carecem de um maior foco de estudos. Parte representativa dos artigos pesquisados ainda está refém dos temas tradicionais representados pelos corpos de conhecimento em gerenciamento de projetos. Os dados coletados e analisados demonstraram que a área de administração de projetos ainda carece de muita pesquisa, especialmente nos aspectos estratégicos do projeto, uma vez que a maior parte dos estudos identificados e avaliados foi conduzida considerando essencialmente os aspectos técnicos da gestão. Neste sentido, um esforço dos teóricos de ampliar os horizontes da disciplina seria bem-vindo. 13

14 A baixa aceitação das revistas não especializadas por temas relacionados ao gerenciamento de projetos é outra vereda a ser explorada. É importante que os estudiosos do tema busquem rigor conceitual e metodológico a fim de dar mais consistência teórica à área. Um dado importante, entretanto, é o fato da permeabilidade da disciplina estar sendo maior entre os praticantes que entre os teóricos da administração. A aproximação dos teóricos com os profissionais de empresas pode abrir novos horizontes para o avanço do conhecimento. De fato, o compartilhamento de esforços para a produção de conhecimento acadêmico sobre gerenciamento de projetos é muito importante devido às diversas especialidades temáticas e à complexidade que os projetos vêm ganhando no seio das organizações, saindo de um caráter meramente técnico para se juntar às disciplinas que pensam o futuro das organizações. A co-autoria de trabalhos acadêmicos, neste contexto, como já vem ocorrendo, parece ser uma estratégia eficaz para realizar contribuições significativas para a evolução dessa área de estudo Este artigo, evidentemente, apresenta limitações metodológicas em função do número de revistas escolhidas ter sido relativamente pequeno. No entanto, quando comparado a estudos semelhantes realizados por outros autores, percebe-se uma coerência nos dados coletados. Sugere-se, assim, repetir o estudo daqui a cinco anos, possivelmente com um número maior de revistas. Referencias Bibliográficas BRYDE, D. J. Project management concepts, methods and application. International Journal Of Operations & Production. Vol. 23, nº 7, CICMIL, Svetlana; HODGSON, Damian. New Possibilities for Project Management Theory: a critical engagement. Project Management Journal. Vol. 37, nº 3, Agosto, CLARK, K. B. e WHEELWRIGHT, S. C. Managing New Product and Process Development: Text and Cases. New York. Free Press CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior. Sistema Qualis. Disponível em Acesso em maio/2007. CRAWFORD, Lynn; POLLACK, Julien; ENGLAND, David. Uncovering the trends in project management: Journal emphases over the last 10 years. International Journal of Project Management. Vol. 24, n º 2, FRAME, D. Project Management Competence: A Road to Successful Solutions. Palestra proferida no Simpósio Internacional O desafio da competência em gerenciamento de projetos. São Paulo, PMI/SP, 27/11/2001. GRUNDY, Tony; BROWN, Laura. Strategic project management: creating organizational breakthroughs. London: Thomson Learning, GUEDES, Vânia e BORSCHIVER, Suzana. Bibliometria: uma ferramenta estatística para a gestão da informação e do conhecimento, em sistemas de informação, de comunicação e de avaliação científica e tecnológica. In Proceedings CINFORM - Encontro Nacional de Ciência da Informação VI, Salvador Bahia, KERZNER, Harold. The Growth and Maturity of Modern Project Management. Project Management Institute. Papers Presented - 27 th Annual Seminar. Boston, Massachusetts, LIENTZ, Bennet P.; REA, Kathryn P. International project management. San Diego: Academic Press, PMI PROJECT MANAGEMENT Institute. PMI Member Fact Sheet. Disponível em Acesso em maio/2007. SÖDERLUND, Jonas. Building theories of project management: past research, questions for the future. International Journal of Project Management. Vol. 24, nº 3,

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