GESTÃO DE PESSOAS. MANUAL DO PROFESSOR Idalberto Chiavenato. Segunda Edição.

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1 Segunda Edição MANUAL DO PROFESSOR Idalberto Chiavenato

2 SUMÁRIO RESUMIDO PARTE 1: Os Novos Desafios da Gestão PARTE 2: Agregando PARTE 3: Aplicando PARTE 4: Recompensando PARTE 5: Desenvolvendo PARTE 6: Mantendo PARTE 7: Monitorando PARTE 8: O Futuro da Gestão

3 Estrutura Básica do Livro Agregando Os Novos Desafios da Gestão Aplicando Mantendo Recompensando Desenvolvendo O Futuro da Gestão Monitorando

4 PARTE OITO O FUTURO DA GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 17: Avaliação da Função Gestão.

5 Os Processos Gestão Gestão Processos Agregar Processos Aplicar Processos Recompensar Processos Desenvolver Processos Manter Processos Monitorar * Recrutamento * Seleção * Desenho Cargos * Avaliação do Desempenho * Remuneração * Benefícios e Serviços * Treinamento * Mudanças * Comunicações * Disciplina * Higiene, Segurança e Qualida Vida * Relações com Sindicatos * Banco Dados * Sistemas Informações Gerenciais

6 Capítulo 17 Avaliação da Função Gestão Auditoria RH. Critérios Avaliação da ARH. Métodos Avaliação da ARH. Pesquisas Internas Avaliação. Pesquisas Externas Avaliação. como Receitas e não como Custos. Para On Vai a Gestão? As Macrotendências da Gestão.

7 Caso Introdutório: Pág: 490 Sinais Alerta na Monte Alto A Monte Alto S/A (MA) é uma empresa componentes eletrônicos para computadores e emprega cerca funcionários. Nos últimos anos, cerca 16 seus executivos ixaram a empresa. Alguns les, para abrir um negócio próprio. Além disso, o índice rotativida do pessoal técnico bateu nos 40% ao ano, o dobro das empresas do mesmo ramo ativida. Os dirigentes da MA sabem que os salários baixos estão provocando a rotativida e o DRH não tem os remédios suficientes para isso. Os gerentes linha se queixam que o DRH está mais preocupado com o papelório do que em ajudá-los a lidar com seus problemas diários, perndo tempo com treinamento novos funcionários, pois os melhores saem incessantemente à busca outros empregos melhores. Afinal, qual o papel do DRH: cuidar da burocracia e apagar o incêndio ou evitar que ele ocorra?

8 AVALIAÇÃO CRÍTICA: A necessida indicadores. Diz um velho adágio popular entre especialistas em Administração que se alguma coisa não po ser medida e avaliada objetivamente é melhor esquecer o assunto. Se não se po mostrar qual a contribuição que se está fazendo, é melhor não perr tempo com isto. Acontece que a mensuração em termos avaliação constitui uma priorida em qualquer unida da organização: monstrar qual é a sua contribuição para a organização está se tornando uma priorida topo, pois se a unida não contribui para o sucesso organizacional, então ela não serve para muita coisa e, portanto, não vale a pena investir nela.

9 17.1. Indicadores importantes para o negócio R$ valor para o acionista Rentabilida sustentada Comportamento consumo do cliente Satisfação do Cliente Valor agregado por funcionários Satisfação do Funcionário Seleção e formação da equipe Crescimento Lucrativida Fluxo caixa Ao longo do tempo Melhor que a concorrência Caia valor Freqüencia compra Retenção do cliente Filização do cliente Prontidão Atendimento ao cliente Qualida Experiência consumo Empowerment Comprometimento Parceirização Eficiência e eficácia Supervisão e coaching Políticas RH Suporte e apoio Justiça e eqüida Talentos agregados Educação e senvolvimento Experiência no trabalho

10 DICAS: Algumas Definições Auditoria RH. Avaliação RH é um estudo do sistema ARH da organização para uma inteira apreciação seus programas e práticas (4). Auditoria RH é a análise das políticas e práticas pessoal uma organização e a avaliação do seu funcionamento atual, bem como as sugestões para melhoria (5). Auditoria RH é um sistema revisão e controle para informar a administração sobre a eficiência e eficácia do programa em senvolvimento. Seu propósito é mostrar como o programa está funcionando, localizando práticas e condições que são prejudiciais à organização ou que não estão compensando o seu custo, ou ainda, práticas e condições que vam ser acrescentadas (6).

11 ARH DE HOJE: Principais aspectos da avaliação da área RH (7). A avaliação da função RH ve consirar os seguintes aspectos: * Quais são as funções RH? * Qual a importância ssas funções? * Como essas funções são sempenhadas? * Quais as necessidas melhorias? * A função RH utiliza eficazmente seus recursos? * A função RH po ser mais eficaz?

12 ARH DE HOJE: Avaliação da área RH (7). A avaliação da função RH ve consirar os seguintes aspectos: 1.Quais são as funções RH? O primeiro passo é obter opiniões dos gerentes linha a respeito daquilo que a ARH ve fazer na organização, como benefícios sociais, relações com empregados, recrutamento e seleção, treinamento e relações com a comunida, etc.o mais importante é conhecer o que ela faz e quais são os clientes que utilizam suas funções. 2.Qual a importância ssas funções? Os participantes vem avaliar cada uma das funções RH em uma escala importância 10 pontos para fornecer uma estimativa da importância relativa das funções RH segundo sua visão e dos mais clientes. 3.Como essas funções são sempenhadas? Os participantes vem avaliar como essas funções são atualmente sempenhadas. Utilizar a mesma escala pontos para avaliação. 4.Quais as necessidas melhorias? Determinar quais são as funções avaliadas como mais importantes e que não são bem sempenhadas para intificar melhorias e corrigir falhas. 5.A função RH utiliza eficazmente seus recursos? Verificações para terminar como o orçamento RH está sendo alocado e gasto no sentido torná-lo consistente com as funções mais importantes. Trata-se verificar on o dinheiro está sendo aplicado para comparar os custos e benefícios correntes. Quanto gasta e qual a sua contribuição? 6.A função RH po ser mais eficaz? A etapa final ve proporcionar uma visão mais ampla das áreas que necessitam melhorias e como elas pom ser melhoradas ou incrementadas.

13 AVALIAÇÃO CRÍTICA: Indicadores mais importantes. A avaliação do sempenho e dos resultados da Gestão ve se basear em aspectos importância vital para a organização e para o cliente. O importante é selecionar os indicadores mais importantes. Isso pen cada organização, sua estratégia organizacional, missão, visão e valores. Alguns indicadores como exemplo. 1. Proporção do staff GP: tamanho do staff GP em cada funcionários. 2. Lucrativida por funcionário: é o lucro por funcionário por ano. 3. Custo da GP por funcionário: Consiste na divisão do custo total do staff GP dividido pelo número funcionários da organização. 4. Custo dos benefícios por funcionário: Consiste na divisão do custo total do plano benefícios e serviços proporcionado pela organização pelo número total funcionários. 5. Ativida T&D: percentagem recursos aplicados em T&D em relação à folha pagamento. 6. Ativida T&D: recursos T&D aplicados por funcionário treinado. 7. Ativida T&D: horas anuais T&D por funcionário. 8. Ativida T&D: percentagem funcionários treinados por ano. 9. Custo T&D: consiste na divisão entre o custo total T&D pelo número horas aprendizado. 10. Resultados treinamento: redução custos versus spesas T&D. Quais outros indicadores importantes você poria sugerir?

14 ARH DE HOJE: Pesquisa sobre as atividas mais importantes RH (9). Uma pesquisa mostrou que as atividas mais importante RH são: 1. Proporcionar assessoria e aconselhamento à administração. 2. Comunicar à administração a filosofia e estratégias 3. Assegurar tratamento consistente e equitativo às pessoas. 4. Administrar situações greve ou queixas. 5. Proporcionar assessoria e aconselhamento sobre políticas 6. Coornar os procedimentos admissão. 7. Comunicar os programas remuneração e benefícios. 8. Processar queixas a respeito benefícios. 9. Assessorar a empresa na solução problemas salariais. 10. Assegurar o cumprimento da legislação trabalhista. 11. Comunicar filosofias, objetivos e políticas RH. 12. Desenvolver programas RH com os órgãos da organização. Qual sua opinião sobre os resultados sta pesquisa?

15 Critérios subjetivos para avaliação da ARH Os principais critérios subjetivos para a avaliação da ARH são: 1. Nível cooperação do órgão ARH com os mais da organização. 2. Opinião dos gerentes linha sobre a eficácia do RH. 3. Grau abertura e disponibilida do RH para todos os funcionários para lidar com problemas ou explicar políticas da organização. 4. Atitu e confiança dos funcionários no RH. 5. Rapiz e eficácia das respostas para as questões encaminhadas ao RH. 6. Avaliação da qualida do serviço oferecido pelo RH aos gerentes linha. 7. Avaliação da qualida da informação e assessoria oferecida à administração topo. 8. Satisfação ou insatisfação dos clientes gerentes linha e funcionários. 9. Filosofia e políticas RH. 10. Resultados finais sejáveis alcançados, como práticas éticas e socialmente responsáveis, produtos e serviços competitivos e alta qualida e qualida vida no trabalho. 11. Valor agregado à organização e às pessoas pelo RH. Dê sua opinião a respeito.

16 Critérios objetivos para avaliação da ARH. Os principais critérios objetivos para avaliação da ARH são: 1. Grau em que a estratégia RH apóia e alavanca a estratégia global da organização. 2. Ação afirmativa e impulsionadora no alcance dos objetivos. 3. Tempo resposta para atenr às solicitações. 4. Relação custos/benefícios da área RH. 5. Eficiência, ou seja, orçamento do RH dividido pela população servida. Este critério po significa o retorno do investimento feito em RH. 6. Eficácia, isto é, alcance dos objetivos propostos e medido por critérios objetivos. Dê a sua opinião a respeito..

17 17.2. Molo diagnóstico Gestão Influências Ambientais Externas *Leis e regulamentos legais * Sindicatos * Condições econômicas * Competitivida * Condições sociais e culturais Processos RH Influências Organizacionais Internas * Missão organizacional * Visão, objetivos e estratégia * Cultura organizacional * Natureza das tarefas * Estilo lirança Processos Agregar Processos Aplicar Processos Recompensar Processos Desenvolver Processos Manter Processos Monitorar * Recrutamento * Seleção * Desenho Cargos * Avaliação do Desempenho * Remuneração * Benefícios e Serviços * Treinamento * Mudanças * Comunicações * Disciplina * Higiene, Segurança e Qualida Vida * Relações com Sindicatos * Banco Dados * Sistemas Informações Gerenciais Práticas éticas e socialmente responsáveis Resultados Finais Desejáveis Produtos e serviços competitivos e alta qualida Qualida vida no trabalho

18 17.3. Avaliação Genérica das Práticas Gestão DESEMPENHO FRACO DESEMPENHO BOM DESEMPENHO EXCELENTE como mão--obra Orientação para o serviço Orientação para a mediana Oferta serviços Orientação para a função Reage à concorrência Tira vantagem das pessoas Orientada para custo/preço Hierarquizada Integrada verticalmente Orientada para o acionista como recursos Orientação para a empresa Orientação para segmentos Serviços ampliados Orientação para o processo Compara-se à concorrência Participação das pessoas Orientada para qualida Estruturada em re Organizada horizontalmente Orientada para os processos como parceiros Orientação para o cliente Diferenças individuais Soluções para o cliente Orientação para resultados Supera a concorrência Faz parceria com pessoas Orientada para agregar valor Equipes trabalho Alianças estratégicas Socialmente orientada

19 ARH DE HOJE: Políticas e instrumentos RH (10). Pesquisa da Fundação Dom Cabral divulgada pela FPNQ ( mostra os instrumentos mais utilizados: 1. Educação programas T&D por terceiros: 94,2%. 2. Política remuneração por resultados da empresa 93,1%. 3. Gestão do clima organizacional. 87,3%. 4. Política valorização da qualida vida 87,1%. 5. Intificação, senvolvimento e retenção talentos 82,6%. 6. Avaliação estruturada do sempenho 78,6%. 7. Plano carreira 76,1%. 8. Política remuneração por competências 68,6%. 9. Educação continuada universida corporativa 63,2%. 10. Educação continuada e-learning 57,4%. 11. Avaliação do sempenho 360o 52,5%. Ao lado das políticas e instrumentos está a 5 das empresas que os utilizam.

20 AVALIAÇÃO CRÍTICA: Visão sistêmica e holística. Você conhece o ornitorrinco? É um mamífero ovíparo, com focinho em forma bico pato, sem orelhas, cauda achatada e pés com membranas entre os dos. Um bicho esquisito? Sem dúvida! Mas é o que parecem certos programas RH algumas organizações. Um bicho esquisito, ou seja, um amontoado programas, até bem feitos individualmente, mas que não guardam nenhuma relação entre si. Ao juntá-los, cria-se uma espécie ornitorrinco. Falta-lhes uma visão sistêmica, coesa e integrada.

21 Voltando ao Caso Introdutório: Sinais alerta na Monte Alto Pág: 497 Mário Sérgio mostrou à diretoria da MA os benefícios que a auditoria RH po trazer à organização, como: 1. Encorajar os gerentes linha a examinar todo o sistema RH. 2. Promover a idéia que todos os gerentes são gestores pessoas. 3. Colocar o DRH em uma perspectiva como fornecedor serviços e parceiro negócios. 4. Programar épocas para avaliar o valor das práticas RH da companhia. 5. Proporcionar um estímulo para a mudança organizacional. 6. Apoiar os esforços administração da qualida total. 7. Avaliar a contribuição das práticas RH para a organização. Para Mário Sérgio, é um passo importante para o maior envolvimento dos gerentes e funcionários na atuação do DRH. O que você faria no seu lugar?

22 Métodos Avaliação da ARH 1. Medidas sempenho: 1. Desempenho global da ARH. 2. Custos e sempenho do DRH. 2. Medidas aquação: 1. Aquação aos requisitos legais. 2. Aquação à missão e objetivos organizacionais. 3. Medidas satisfação dos funcionários: 1. Satisfação dos funcionários através pesquisas atitu. 2. Satisfação dos funcionários com as atividas RH. 3. Motivos que levam funcionários a pedir missão. 4. Medidas indiretas sempenho dos funcionários: 1. Rotativida do pessoal. 2. Absenteísmo do pessoal. 3. Índices sperdício. 4. Índices qualida. 5. Número funcionários que solicitam transferência. 6. Número greves e reclamações. 7. Índices segurança e acintes. 8. Número sugestões melhorias.

23 Avaliação Crítica: Avaliação das realizações da GP. Além das medidas apresentadas, a organização também ve medir suas realizações em relação a certos objetivos específicos, tais como: Reduzir o índice rotativida em x% no ano. Reduzir o índice absenteísmo em x% no ano. Aumentar o índice satisfação em x% em comparação com os resultados da pesquisa atitu ou clima organizacional do último ano. Esses objetivos pom ser relacionados com fatos passados da própria organização, com realizações atuais outras organizações relevantes ou aspirações dos gerentes linha da organização

24 ARH DE HOJE: Entrevista sligamento. 1. Qual é o principal motivo sua missão? 2. E os motivos secundários? 3. Qual é: 1. Seu cargo. 2. Salário. 3. Tempo casa. 4. Departamento. 4. Qual sua opinião sobre seu: 1. Cargo. 2. Salário. 3. Benefícios sociais. 4. Supervisor. 5. Condições trabalho. 6. Políticas da companhia. 7. Relações com a companhia. 8. Relações com os colegas. 9. Horário trabalho. 10. Oportunidas progresso. Que outras perguntas você sugeriria?

25 Voltando ao Caso Introdutório: Sinais alerta na Monte Alto Pág: 503 A expectativa Mário Sérgio é que a avaliação da ARH possa trazer certas controvérsias e levantar alguma poeira. Na verda, o confronto com os gerentes linha po trazer excelentes oportunidas como: 1. Ultrapassar temores do DRH quanto à apreciação dos gerentes. 2. Reconhecer que os problemas têm causas múltiplas que pom ser localizadas e eliminadas. 3. Assegurar que a avaliação do DRH tem enorme utilida. 4. Quantificar os custos e benefícios dos programas RH. 5. Interpretar as informações colhidas na avaliação do DRH. Sem dúvida, para Mário Sérgio, a auditoria RH seria um importante marco na filosofia e práticas RH na MA. A busca um trabalho mais amplo e envolvente. Você está acordo com Mário Sérgio. Explique por quê.

26 1. Índices Eficácia: Faturamento por funcionário Vendas por funcionário toda a organização ou da unida organizacional Resultados em unidas por hora trabalhada funcionário Perdas e refugos por unida da organização Custos pagamento por unida 2. Índices Acintes: Coeficiente Freqüência acintes da organização ou da unida organizacional Número dias perdidos por acintes Coeficiente Gravida da organização ou da unida organizacional Innizações pagas a acintados em cada horas trabalhadas Acintes por tipo e em cada parte do corpo Custo médio por acinte e por parte do corpo envolvida e 17.5.Abordagens estatísticas. 3. Índices Organizacionais e Relações no Trabalho: Número greves Número queixas e reclamações Número arbitragens efetuadas 4. Índices Rotativida e Absenteísmo: Freqüência, atrasos e horas extras em comparação com cada unida organizacional como medida como as operações são executadas pelos funcionários Rotativida pessoal por unida da organização e para toda a organização 5. Índices Aplicação: Dias férias como percentagem dos dias trabalhados da força trabalho Dias ausência por doença como percentagem dos dias trabalhados Afastamentos por acintes, maternida, doenças prolongadas, etc. como percentagem dos dias trabalhados Distribuição dos funcionários por ida, tempo casa, sexo, raça, religião. Distribuição dos gerentes por ida, tempo casa, sexo, raça, religião Ida média da força trabalho Ida média dos gerentes.

27 17.6. Aspectos da Pesquisa Atitu Atitus quanto às Condições Trabalho Atitus quanto à remuneração Atitus quanto ao supervisor Atitus quanto à organização Condições físicas trabalho Planejamento e programação do trabalho Requisitos do cargo e habilidas pessoais Especificações do cargo Segurança no emprego Salários Benefícios Promoções Reconhecimento e status Oportunidas promoção Habilidas comunicação Qualificações e conhecimentos Estilo gerencial Habilidas humanas : lirança Políticas RH Comunicações Imagem na comunida Imagem global Atitus quanto aos sindicatos Segurança no trabalho negociação Horário trabalho motivação Relações interpessoais no trabalho Aquação do treinamento

28 17.7. Indicadores Desempenho e Resultados Processos GP: Fatores Críticos Sucesso: Indicadores: Agregar Aplicar Recompensar Desenvolver Im agem externa da organização Receptivida da organização Flexibilida organizacional Cultura participativa Espírito equipe Reconhecim ento e confiança Ênfase em metas e objetivos Desafios e oportunidas Aprendizagem organizacional Valor do conhecimento Lirança liranças Aumento do capital humano M enor rotativida M enor absenteísmo Melhor sempenho M aior produtivida M elhor qualida Satisfação das pessoas Comprometimento M enor rotativida M enor absenteísmo Aumento do capital humano M aior produtivida M elhor qualida M anter Clim a organizacional Qualida vida no trabalho Satisfação das pessoas Cidadania organizacional Comprometimento M onitorar Tecnologia da inform ação Sistema informação gerencial Fluxo informacional Retroação Autonomia e liberda Avaliação holística

29 Processos Gestão Morna Gestão Agregando Aplicando Recompensando Desenvolvendo Mantendo Monitorando Quem ve trabalhar na organização * Recrutamento Pessoal * Seleção Pessoal O que as pessoas verão fazer: * Molagem do Trabalho * Avaliação do Desempenho Como recompensar as pessoas: * Recompensas e Remuneração * Benefícios e Serviços Como senvolver as pessoas: * Treinamento e Desenvolvimento * Programas Mudanças * Programas Comunicações Como manter as pessoas no trabalho * Benefícios * Descrição e Análise Cargos Como saber o que fazem e o que são: * Sistema Informação Gerencial * Bancos Dados

30 Etapas do Benchmarking O benchmarking envolve sete etapas: 1. Determinar em quais funções se ve praticá-lo; 2. Intificar as principais variáveis sempenho para mensurar; 3. Intificar as melhores empresas do setor; 4. Mensurar o sempenho ssas melhores empresas; 5. Mensurar o sempenho da empresa em questão 6. Especificar programas e ações para eliminar as discrepâncias; 7. Avaliar e monitorar os resultados.

31 17.8. Características da Antiga e da Nova Economia Características Antiga Economia Nova Economia Escopo Doméstica Global Força Motriz Produção Massa Tecnologia, Inovação Recurso Capital Conhecimento, Informação Empregos Estáveis, em grans empresas Dinâmicos, em empresas menores Organização Centralizada, hierárquica Matriz, fluida, scentralizada Mercados Estáveis Fluidos Trabalhadores Não-instruídos, Instruídos, não-especializados especializados, adaptáveis Tarefas Simples e manuais Complexas, intelectuais e participativas Tecnologia Mecânica Eletrônica, Biológica Ênfase Previsibilida Inovação e criativida Fluxo Informações De cima para baixo De baixo para cima, interativo Oportunidas Limitadas, fixas Fluidas, rotativas, móveis Negócios/Governo Interferência mínima Colaboração, socieda Símbolo Fábrica, chaminé Computador

32 17.9. As Macrotendências na GP 1. Uma nova filosofia ação: não mais administrar recursos humanos, nem administrar pessoas, mas sim, administrar com pessoas. 2. Enxugamento e downsizing voltado para o core business da área RH. 3. Metamorfose da área serviços para uma área consultoria interna. 4. Transferência cisões e ações para a gerência linha. 5. Intensa ligação com o negócio da empresa. 6. Ênfase na cultura organizacional participativa e mocrática. 7. Utilização mecanismos motivação e realização pessoal. 8. Aquação das práticas RH às diferenças individuais dos funcionários. 9. Virada em direção ao cliente interno ou externo. 10. Preocupação com a criação valor para empresa e para o cliente. 11. Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro. 12. Visão voltada para o ambiente externo e utilização do benchmarking.

33 Caso para discussão: As empresas mais admiradas do mundo (28) A cada ano, a revista americana Fortune seleciona as empresas mais admiradas do mundo através uma pesquisa do Hay Group, que avalia cerca 21 áreas ativida e utiliza os onze critérios (atributos) abaixo: Pág: Qualida da administração geral; 2. Qualida dos produtos e serviços; 3. Inovação; 4. Valor como investimento longo prazo; 5. Situação financeira; 6. Responsabilida social e ambiental; 7. Uso aquado dos ativos corporativos; 8. Eficácia nos negócios globais; 9. Reputação classe mundial e visão global; 10. Aproveitamento oportunidas no caos e planos longo prazo; 11. Capacida atrair, motivar e reter pessoas talentosas.

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