Gerenciamento de Projetos aliado a ótica da TOC (Corrente Crítica)

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1 Gerenciamento de Projetos aliado a ótica da TOC (Corrente Crítica) Carolina Garcia (MBA ADMEP FARS) cgarcia.ez@terra.com.br Gustavo Severo de Borba (Unisinos) gborba@mercado.unisinos.br Resumo O crescimento da competição global tem impactado no sentido de forçar as empresas a introduzir mais rapidamente novos produtos no mercado. Este processo é consolidado através da necessidade cada vez maior de antecipação a mudança. Assim, conquistar clientes, satisfazê-los e principalmente mantê-los fiéis aos produtos, são condições necessárias para o sucesso da organização. Neste contexto, a diminuição e definição de prazos e custos, aumento do ciclo de vida do produto, aumento das vendas e da receita, são alguns dos resultados importantes que podem ser obtidos a partir de uma boa prática de gerenciamento de projetos. Dessa forma, o presente trabalho propõe a aplicação do método da Corrente Crítica para o desenvolvimento de novos produtos em uma indústria do ramo farmacêutico. Como resultado busca-se a inserção de uma gestão de projetos na empresa, até então inexistente, e principalmente, a definição de prazos reais necessários para o desenvolvimento de novos produtos. Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, Corrente Crítica, Desenvolvimento de Produtos. 1. Introdução O crescimento da competição global vêm forçando as empresas a lançar no mercado novos produtos a um passo acelerado. A habilidade da empresa em lançar rapidamente novos produtos, tendo em vista que o ciclo de vida destes torna-se cada vez menor, é uma maneira de garantir vantagem competitiva no mercado (Davis et al., 2001). A Gestão de Projetos tem recebido atualmente uma atenção especial devido as modificações significativas na gestão dos negócios das empresas. Esta atenção não é por acaso, visto que, projetos existem na maioria das empresas e que somente técnicas e recursos não são suficientes para o sucesso destes projetos. A adoção dos conceitos de gerenciamento de projetos como uma ferramenta de planejamento, de operação e de controle das atividades, pode apontar as empresas que terão sucesso neste ambiente dinâmico descrito anteriormente (Davis et al., 2001). Quando se busca implementar uma nova gestão em uma organização é fundamental buscar resultados práticos que afirmem a necessidade dessas mudanças de modo que estas sejam sustentadas e continuadas no ambiente da empresa. Porém, perceber a necessidade de implantação de uma gestão de projetos não se refere mais somente a uma necessidade interna da empresa. Segundo Kerzner (2002), a gestão de projetos não é mais vista como um sistema de interesse exclusivo do plano interno das organizações, trata-se, agora de uma arma competitiva que representa níveis crescentes de qualidade e agrega valor aos interesses dos clientes. Neste contexto o presente trabalho busca apresentar uma sistemática para futuros projetos de desenvolvimento de novos produtos em uma indústria farmacêutica. Buscando identificar as pessoas envolvidas, desenvolver uma metodologia com base em ferramentas de gestão como diagrama de redes e corrente crítica, e implantá-la em um caso. Isto porque a problemática envolve a inexistência de uma gestão de projetos na organização e o desconhecimento dos prazos reais necessários para o lançamento de um novo produto. ENEGEP 2004 ABEPRO 2855

2 2. Gerenciamento de projetos (problemática e conceitos) Muitos são os tipos de problemas tradicionalmente apontados pelos gerentes e demais profissionais da área de projetos (Goldratt, 1998). Valadares (2003) complementa que esses problemas podem estar associados aos mais diversos fatores, desde tecnologia da informação até a cultura da organização, passando por problemas de processos. Goldratt & Fox (1984) afirmam que esses problemas facilmente percebidos pela organização não constituem o verdadeiro alvo a ser atingido para melhoria dos resultados. Trata-se apenas da eventos, semelhantes aos sintomas percebidos pelo enfermo que, para ser curado, precisa atuar diretamente nos distúrbios que levam aos mesmos. Reclamações quanto ao não cumprimento dos prazos originais são comuns. A existência de várias mudanças ao longo do projeto, a frequente indisponibilidade de recursos necessários, disputas pela prioridade entre projetos, retrabalhos, entre outras são causas diretas do não cumprimento dos prazos. Ainda como consequência destas causas ocorrem os chamados estouros orçamentários. Cook-Davies (2002), enfatiza que apesar de todos os avanços na tecnologia, toda a experiência acumulada, e de todos os estudos já realizados e publicados em torno do tema gerenciamento de projetos, os projetos continuam falhando em alcançar seus objetivos. Administrar as incertezas inerentes aos projetos continua sendo uma tarefa difícil levando a projetos que ultrapassam suas metas de escopo, prazo e custo (Valadares et al.,2003). São exemplos de questões associadas às incertezas do projeto: conceitos que não são bem entendidos, falta de um vocabulário comum entre as partes envolvidas, desatenção ao planejamento, a não transferência de experiências entre projetos, dependência entre as atividades que disputam um número limitado de recursos, compreensão do ambiente multiprojeto, o impacto da multitarefa, o fenômeno chamado popularmente de síndrome do estudante segundo o qual, quando se consegue mais tempo para execução de uma atividade, tudo o mais se torna prioritário (Leach, 1999). Kerzner (2002) define gestãode projetos como o planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a tingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. Slack (2002) divide a gestão de projetos em cinco etapas, conforme exposto a seguir: 1- Compreensão do ambiente de trabalho: determina o cenário e as circunstâncias nas quais o projeto é executado, ou seja, os fatores que podem afetar o projeto durante sua vida. 2- Definição do projeto: busca os objetivos, o escopo e a estratégia a ser adotada ao longo do projeto. Os objetivos devem ser claros, definindo os propósitos, os resultados finais esperados e os critérios de sucesso do empreendimento. O escopo do projeto as partes da organização que são afetadas, período de tempo e processo de negócio envolvido, recursos a serem usados e responsabilidades dos contratados. 3- Planejamento ou estratégia do projeto: visa identificar eventos específicos principais a serem concluídos em determinado tempo. A estratégia do projeto está dividida em outras cinco etapas: Identificar as atividades através da estrutura desmembrada de trabalho. Estimar tempos e recursos para cada atividade. Identificar dependências. Identificar as limitações na programação, levando em conta a capacidade dos recursos (estas não podendo ser excedidas) e cumprimento do prazo máximo. Corrigir a programação sempre que for necessário. ENEGEP 2004 ABEPRO 2856

3 4- Controle do projeto ou monitoramento: que trata de como avaliar o desempenho deste por meio da comparação com o planejado (custo, qualidade, tempo, etc) ou então, como intervir para fazer as mudanças que o tratarão de volta ao planejado. A avaliação do desempenho por meio de indicadores é algo muito importante para confirmar o êxito de uma gestão inclusive de projetos. Kerzner (2002) salienta que a fase de planejamento deveria gerar informações suficientes para definir com clareza os produtos do projeto que precisam ser contemplados a cada fase e o monitoramento é a oportunidade para o gerente e a equipe avaliarem o projeto, estimarem o seu desempenho e controlarem o desenvolvimento dos produtos a serem entregues. A seguir serão apresentados conceitos sobre o método da Corrente Crítica (Goldratt, 1998) o qual será a base da metodologia desenvolvida neste trabalho. 3. Técnicas de Gerenciamento de Projeto Corrente Crítica A primeira questão importante a ser apresentada na discussão da melhoria dos processos de gestão de projetos com base na Teoria das Restrições diz respeito à forma tradicionalmente utilizada para se proteger contra incertezas. Da mesma forma que na linha de produção de uma fábrica o estoque espalhado pela linha fornece proteção (ineficaz) contra incertezas, nos projetos os gerentes e recursos tendem a adicionar excessiva segurança em todas as atividades do projeto, na tentativa de tornar suas estimativas mais confiáveis (Valadares,2003). A primeira proposta da corrente crítica para se proteger de forma mais efetiva contra as incertezas consiste em retirar a segurança alocada às atividades dos projetos, concentrando essa segurança em pontos estratégicos, onde ela possa ser utilizada de forma mais eficaz (Wysocki et. al, 1995; Goldratt, 1998). A importância em retirar a segurança das atividades individuais e concentrá-la em pontos estratégicos, está relacionada à possibilidade de redução do tempo de projeto e aumento de sua confiabilidade, quando comparado a outras formas de programação. Nesse sentido Goldratt (1998), propõe a aplicação dos cinco passos para melhoria dos processos (Goldratt & Fox, 1984) de gestão de projetos com base na Teoria das Restrições, são eles: Identificar a restrição de um projeto, isto é, terminá-lo no prazo. O caminho crítico é que determina este prazo, portanto ele se constitui na restrição do sistema; Explorar o melhor possível a capacidade da restrição, seqüenciando suas atividades e garantindo que não haja desperdício de seu tempo. Segundo Goldratt (1998) deve-se evitar desperdícios na alocação de recursos para o caminho crítico, pois qualquer atraso aí, ocasiona atrasos no projeto. Sabendo que normalmente se embute muita segurança em cada etapa e que ainda a mesma é desperdiçada em grande parte, Goldratt sugere retirar parte da segurança de cada etapa e adicionar o total retirado no fim, sendo criado um pulmão de projeto que vai proteger a data de conclusão do caminho crítico; Subordinar os demais recursos à restrição. Os projetos devem ser encaixados no sistema de acordo com o sequenciamento das atividades do recurso crítico em todos os projetos. Novos projetos só devem entrar em produção na medida da capacidade da restrição. Também neste caso, pode ser retirada parte da segurança considerada para cada atividade e acumulá-las em pulmões de convergência, um para cada ramo da rede que desemboca no caminho crítico, ou então, pulmões de recurso para garantir que os recursos necessários para o caminho crítico estejam disponíveis no momento certo; Se interessante, elevar a capacidade da restrição, por exemplo, adicionando mais profissionais a um recurso representado por um departamento; ENEGEP 2004 ABEPRO 2857

4 Monitorar constantemente o sistema, garantindo que o possível surgimento de novas restrições não passará despercebido e principalmente que a inércia não se torne a restrição. O processo de gestão de projetos através do método da corrente crítica se dá a partir da definição da rede de atividades (programação do caminho crítico), que pode ser feita através de métodos gráficos como PERT e CPM, que são caracterizados como técnicas orientadas pelo tempo, ou seja, estão baseadas na identificação do caminho que consome mais tempo, através de redes de atividades. O método proposto considera que, no planejamento tradicional de projetos, os recursos fornecem estimativas com probabilidade de 90% de sucesso na conclusão no prazo. Nesse sentido, o primeiro passo na construção da corrente crítica é reduzir estas estimativas à 50% entendendo que é mais interessante agregar o tempo no final do projeto. Os demais passos são os que seguem: Empurrar atividades para a data de início mais tarde; Identificar conflito de recursos, iniciar do final da rede; Identificar a corrente crítica que é a maior cadeia de elementos dependentes considerando tanto a dependência de recursos quanto de atividades; Adicionar pulmões; Resolver novos conflitos de recursos, gerenciar pulmões e volta ao primeiro passo. A partir da discussão da necessidade, de técnicas, da problemática e dos conceitos que cercam a gestão de projetos, apresenta-se na sequência um estudo aplicado do método. 4. Apresentação do caso e da metodologia aplicada A velocidade com que uma empresa pode lançar seus projetos é dependente, em grande parte, do entendimento e da aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos para todo o ciclo de desenvolvimento de um novo produto, considerando a concepção do projeto, seu desenvolvimento e sua produção. A necessidade de antecipar-se as mudanças é uma realidade imposta pela globalização e pode definir as empresas que vão se manter no mercado. Este trabalho foi realizado em uma indústria de pequeno porte, do ramo farmacêutico, que fabrica suplementos alimentares. Neste ambiente, quando se esta projetando novo suplemento, sabe-se que ele estará obsoleto em pouco tempo, isso obriga as empresas a projetarem de forma mais ágil, tendo em vista, a rapidez nas inovações. A organização em questão não foge a esta regra, precisa lançar seus produtos no mercado numa velocidade que não condiz com a realidade dos prazos que os gerentes acreditavam ser necessários para o desenvolvimento de um novo produto. A Indústria tinha inicialmente como prazo para desenvolvimento de um novo produto a idéia de doze meses. Por considerarem que prazos baseados em crenças, ou melhor, estamos acostumados a levar tanto tempo, não são o suficiente para garantir sua sobrevivência no mercado atual, nem tão pouco, para atingir a exelência nas suas atividades, foi que este trabalho iniciou. Procurou-se primeiramente apresentar a necessidade de criação de uma forma de gestão de projetos dentro da estratégia da empresa. A partir deste entendimento a gerente de produção idnetificou a necessidade de desenvolver uma metodologia de gestão de projetos a ser aplicada na área de desenvolvimento de novos produtos. Como principal incentivo a esta implantação, estava a perspectiva de resultados como definição de uma metodologia própria com procedimentos adaptáveis a outros projetos da indústria e definição de prazos razoáveis e reais para que a gerência pudesse lançar novos ENEGEP 2004 ABEPRO 2858

5 produtos, através de uma maior integração e compromentimento de todas as áreas envolvidas nesse processo. Os procedimentos da metodologia adaptada para a indústria em questão, são os que seguem: Determinação dos objetivos: implementação de um programa para desenvolvimento de produtos da empresa. Com isso, espera-se chegar a uma definição de prazos para esse processo, com a definição de cada etapa envolvida, bem como de seus responsáveis. Este programa auxiliará de maneira efetiva nas estratégias e definições necessárias para o lançamento de novos produtos. Determinação do escopo: as partes afetadas pelo projeto são os setores de Marketing, Logistica, Desenvolvimento de Produtos (DNP), Produção e Controle de Qualidade (CQ). Os recursos envolvidos são as equipes dos dados setores. As fases, bem como as responsabilidades de cada setor, foram estipuladas e geraram um documento que foi denominado de Programa para Desenvolvimento de Novos Produtos. As atividades foram definidas de acordo com estas fases e criou-se um roteiro esquemático para desenvolvimento de novos produtos (quadro 1), na sequência determinou-se a duração, a precedência e os recursos envolvidos (quadro 2), como segue: O QUÊ? QUEM? COMO? 1. Planejamento Marketing, DNP Realização de um estudo da viabilidade comercial, legal e produtiva. 2. Pré-formulação DNP, CQ Estudos para determinação da formulação. 3. Formulação DNP, CQ Determinação das especificações de MP e MAE. Determinação do método de fabricação dos lotes pilotos. Qualificação de fornecedores de MP/MAE e desenvolvimento da metodologia analítica. 4. Scaling-up DNP, Produção Fabricação dos lotes pilotos para avaliação da transferência para escala industrial para a realização dos testes de estabilidade. 5. Testes de estabilidade DNP, CQ Adequação e aplicação dos protocolos dos ensaios de estabilidade. 6. Coleta de dados DNP Fechamento dos dados de estabilidade para encaminhamento ao Ministério da Saúde. 7. Pedido de registro DNP, Financeiro Preenchimento das FP s e organização de toda a documentação necessária. Pagamento das taxas. 8. Aguardo da publicação no DOU DNP _ 9. Documentação de fabricação DNP, Produção Elaboração da Fórmula Padrão e Ordem de Produção 10. Fotolitos p/ materiais gráficos DNP, Marketing, CQ Desenvolvimento dos materiais gráficos de acordo com a lei vigente 11. Compra de insumos Logística, Definição e compra das necessidades para a Marketing/Vendas fabricação dos lotes de lançamento do produto. 12. Acompanhamento da fabricação dos três primeiros lotes de fabricação. 13. Elaboração de estudos com os três primeiros lotes de fabricação.. DNP, Produção DNP, CQ Acompanhamento e ajustes no processo produtivo. Aplicação dos protocolos dos ensaios de estabilidade. Quadro 1 Roteiro para desenvolvivemento de novos produtos. ENEGEP 2004 ABEPRO 2859

6 Nº Atividades Duração (dias) Precedências Recursos 1 Análise de viabilidade comercial 30 - Marketing 2 Análise de viabilidade legal 15 - Marketing e DNP 3 Análise de viabilidade produtiva 30 - DNP 4 Pré-formulação 15 1,2,3 DNP e CQ 5 Formulação 45 4 DNP e CQ 6 Scaling-up 7 5 DNP e Produção 7 Testes de estabilidade 90 6 DNP e CQ 8 Coletas de dados 10 7 DNP 9 Pedido de registro 15 2,5,6,7 DNP e Financeiro 10 Acompanhamento da publicação no DOU 60 9 DNP 11 Documentação de produção 7 5,9 DNP e Produção 12 Fotolitos p/ materiais gráficos 45 5, 10 DNP, Marketing e CQ 13 Compra de insumos 7 11, 12 Logística,Marketing/vendas 14 Fabricação dos lotes piloto DNP e Produção 15 Estudos de estabilidade dos lotes piloto DNP e CQ Quadro 2 Determinação das durações e das precedências entre as atividades. Com base nos dados levantados construi-se um diagrama de precedências, verificou-se o caminho crítico, e aplicou-se os passos (identificar, subordinar e explorar as restrições) descritos no capítulo 4, para construção da corrente crítica. O resultado da rede de atividades que determina o tempo do projeto (corrente crítica) está apresentado na figura Marketing, DNP, CQ DNP, Financeiro Logística, Marketing Marketing Marketing, DNP DNP DNP, CQ DNP, Produção dias 281 dias Pulmão Projeto Figura 2 Diagrama de rede, representação da corrente crítica. Dessa forma, como descrito por Goldratt (1998) o último ajuste da metodologia foi a passagem do caminho crítico para a corrente crítica buscando programar o mesmo recurso, quando necessário, em vários trabalhos diferentes, através do deslocamento das atividades no tempo. Apresenta-se no Quadro 3 abaixo, uma comparação entre os prazos alocados para cada atividade, antes da aplicação da metodologia e depois: ENEGEP 2004 ABEPRO 2860

7 DURAÇÃO (dias) ATIVIDADES Antes da metodologia Após aplicação da metodologia proposta (somente atividades da corrente crítica) Análises de viabilidade Pré-formulação 15 7,5 Formulação 45 22,5 Scaling-up e documentação da produção 14 - Scaling-up - 3,5 Testes de estabilidade Coletas de dados 10 5 Pedido de registro 15 7,5=5+2,5 Acompanhamento da publicação no DOU Documentação de produção - - Fotolitos p/ materiais gráficos 45 - Compra de insumos 7 3,5 Fabricação dos lotes piloto 15 7,5 Estudos de estabilidade dos lotes piloto PULMÕES - 94 TOTAL Quadro 3 Determinação das durações e das precedências entre as atividades. Como citado anteriormente, o setor de Desenvolvimento de novos produtos (DNP), a produção e a gerência da organização, inicialmente estimavam seus prazos de desenvolvimento de novos produtos em especulações. Eles giravam em torno de 12 meses, pois não eram consideradas as precedências entre as atividades uma vez que elas não estavam bem definidas. Definiu-se através da metodologia, que são necessários 281 dias para a conclusão do projeto em questão. Desta forma o prazo definido através desse trabalho representa cerca de 35% menos do que o estimado. Contudo os resultados obtidos foram além desta redução, e serão consolidados na seção seguir. 5. Conclusão Este trabalho buscou apresentar conceitos de gestão de projetos e descrever sua aplicabilidade através de um estudo prático, utilizando o método da corrente crítica. Percebe-se que tradicionalmente os projetos têm problemas como estouros de orçamento e prazo, e corte de especificações. É evidente a necessidade de uma abordagem que contribua para a melhoria desse quadro (Valadares, 2003). Os métodos tradicionais de gerenciamento de projetos aliados a corrente crítica se apresentam como uma abordagem objetiva e de simples compreensão, e podem contribuir para a essa melhoria sem a necessidade de grandes mudanças no ambiente operacional. Com o desenvolvimento deste trabalho verificou-se que os projetos bem-sucedidos requerem habilidades técnicas e humanas. As habilidades técnicas identificam as atividades críticas as quais a equipe de projeto deve enfocar seus esforços. As habilidades pessoais fornecem a motivação e o esforço da equipe, os quais são necessários para que o projeto seja concluído de maneira pontual (Davis et al., 2001). Com a aplicação da métodologia proposta, algumas mudanças foram percebidas na empresa, antes mesmo que o projeto chegasse ao fim, foram elas: Uma forma mais lógica de medir o progresso, que consiste em apenas controlar a corrente crítica e não todas as atividades, consumindo assim muito menos tempo e recursos; Aumento da confiança da equipe nos prazos, com isso diminuindo os pedidos de aumento de prazos ou alterações de especificações; ENEGEP 2004 ABEPRO 2861

8 A minimização do efeito "síndrome do estudante" com a eliminação dos marcos, que são medições intermediárias no tempo para etapas individuais; Salienta-se a necessidade de uma avaliação a posteriori do projeto desenvolvido para então consolidar o método proposto como forma de condução dos projetos realizados pela empresa. Referências KERZNER, H. (2002) Gestão de Projetos: as melhores práticas. Bookman, Porto Alegre. DAVIS, M. M.; AQUILANO, J. N.; CHASE, B. R. (2001) Fundamentos da Adminsitração da Produção. 3 a Edição. Porto Alegre: Bookman, p ,cap. 10, Gerenciamento de Projetos. GOLDRATT, E. M. (1998) Corrente Crítica. Nobel. VERZUH, E. MBA (2000) Compacto: gestão de projetos. Campos. CASAROTTO FILHO, N. (1999) Gerência de projetos/engenharia simultânea: organização, planejamento, porgramação. Atlas. COOKE-DAVIES, T. (2002) - The real success factors on projects in: International Journal of Project Management, 20, pp Elsevier Science Ltd. GOLDRATT, E. M. & FOX, J. M. (1984) - A Meta. São Paulo: Educator. LEACH, L. P. The Critical Chain Project Managers Fieldbook: How to apply Dr. Eliyahu Goldratt s Theory of Constraints based Critical Chain Project Management for Project Success. Avaliable from World Wide Web : URL: 2A Ed PMI Project Management Standards Program. (2000) - A guide to the project management body of knowledge. Newton Square: Project Management Institute. ENEGEP 2004 ABEPRO 2862