CENTRO UNIVERSITÁRIO POSITIVO METODOLOGIA DE GESTÃO DE SOBRESSALENTES PARA MELHORIA DA CONFIABILIDADE E DISPONIBILIDADE DE EQUIPAMENTOS

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1 CENTRO UNIVERSITÁRIO POSITIVO METODOLOGIA DE GESTÃO DE SOBRESSALENTES PARA MELHORIA DA CONFIABILIDADE E DISPONIBILIDADE DE EQUIPAMENTOS CURITIBA 2007

2 JAIME JOSÉ FURMAN METODOLOGIA DE GESTÃO DE SOBRESSALENTES PARA MELHORIA DA CONFIABILIDADE E DISPONIBILIDADE DE EQUIPAMENTOS Monografia apresentada para obtenção do título de Engenheiro Mecânico, no Curso de Graduação em Engenharia Mecânica do Centro Universitário Positivo. Orientador: Prof. Mariano Pacholok. CURITIBA 2007

3 AGRADECIMENTOS Àquele que deu o dom da vida e manteve persistente para alcançar os objetivos. Aos pais, pelo amor, sacrifício e compreensão que dedicaram para poder caminhar com segurança rumo a esta conquista. Ao orientador, que dedicou o seu tempo, acreditando nesta idéia, levando-me ao conhecimento para aprimorar e ser profissional capacitado. Às empresas que permitiram de certa forma, a realização das pesquisas dentro de suas estruturas. Fica aqui, o eterno agradecimento, aos amigos, companheiros e professores. ii

4 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS... v LISTA DE GRÁFICOS... vi LISTA DE TABELAS... vii RESUMO... viii 1 INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA OBJETIVOS GERAIS DO TRABALHO OBJETIVOS ESPECÍFICOS DO TRABALHO ESCOPO DO TRABALHO ESTRUTURA DO TRABALHO REVISÃO BIBLIOGRÁFICA FUNDAMENTAÇÃO PARA SOLUÇÃO DO PROBLEMA A MANUTENÇÃO Organização da manutenção Carteira de serviços Características técnicas dos equipamentos Histórico de manutenção Identificação de equipamentos Planejamento de manutenção de rotina Indicadores de manutenção Confiabilidade de equipamentos Disponibilidade de equipamentos GESTÃO DE ESTOQUES Catalogação de materiais Leiaute do armazém Movimentação de materiais Métodos de dimensionamento de estoques Método do último período Método da média móvel Método da média móvel ponderada Métodos da média com ponderação exponencial Custos de estoque Custo de armazenagem Custos de pedido Custo de falta de estoque Custo total de estoque Ponto de reabastecimento Sistema de MRP Programa 5S RECOMENDAÇÃO DE SOBRESSALENTES DE MANUTENÇÃO CADASTRO DE SOBRESSALENTES Selecionar equipamento e identificar seus sobressalentes...44 iii

5 4.1.2 Descrição dos componentes Informações adicionais dos sobressalentes Parâmetros de estoque Ponto de reabastecimento Estoque mínimo Lote de reposição LISTAS TÉCNICAS ESTRATÉGIAS DE ARMAZENAMENTO Componente individual Subconjunto de equipamento Equipamento completo Dispositivos e ferramentas especiais ESTRATÉGIAS DE AQUISIÇÃO DE SOBRESSALENTES Contratos e parcerias Desenvolvimento de fornecedores alternativos QUALIDADE DOS SOBRESSALENTES Inspeção de recebimento Prazo de validade Preservação Qualificação de fornecedores MAPA DE INTERCAMBIABILIDADE REQUISIÇÃO DE ITENS RESULTADOS E VALIDAÇÃO CONCLUSÃO...62 APÊNDICE 1: CÁLCULO DA CONFIABILIDADE DOS EQUIPAMENTOS..65 APÊNDICE 2: CÁLCULO DA DISPONIBILIDADE DOS EQUIPAMENTOS.67 iv

6 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1: EQUIPAMENTO E SEUS SOBRESSALENTES... 9 FIGURA 2: ORGANOGRAMA DE UMA EMPRESA FIGURA 3: FLUXO DE TRABALHO NA MANUTENÇÃO FIGURA 4: IDENTIFICAÇÃO DE EQUIPAMENTOS FIGURA 5: HISTÓRICO DO EQUIPAMENTO FIGURA 6: DISTRIBUIÇÃO DE FALHAS NORMAL FIGURA 7: DISTRIBUIÇÃO DE FALHAS WEIBULL FIGURA 8: DISTRIBUIÇÃO DE FALHAS EXPONENCIAL FIGURA 9: CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS FIGURA 10: ENDEREÇAMENTO DE MATERIAIS FIGURA 11: LEIAUTE DE ARMAZENAMENTO FIGURA 12: TAREFAS DE RECOMENDAÇÃO DE ESTOQUE FIGURA 13: LISTA TÉCNICA FIGURA 14: SISTEMA SIMPLIFICADO DE DESTILAÇÃO v

7 LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1: NÍVEIS HIERÁRQUICOS DA MANUTENÇÃO GRÁFICO 2: MODELO DE EVOLUÇÃO HORIZONTAL DE CONSUMO GRÁFICO 3: MODELO DE EVOLUÇÃO DE CONSUMO DE TENDÊNCIA CRESCENTE GRÁFICO 4: MODELO DE EVOLUÇÃO SAZONAL DE CONSUMO GRÁFICO 5: CUSTO DE ARMAZENAMENTO GRÁFICO 6: CUSTO DE AQUISIÇÃO DO MATERIAL X NÚMERO DE ITENS DO PEDIDO GRÁFICO 7: CUSTO TOTAL DE ESTOQUES GRÁFICO 8: PARÂMETROS DE ESTOQUE GRÁFICO 9: CUSTO VERSUS CONFIABILIDADE E OU DISPONIBILIDADE GRÁFICO 10: ORDENS AGUARDANDO AQUISIÇÃO DE MATERIAL vi

8 LISTA DE TABELAS TABELA 1: IMPACTO DE FALHA TABELA 2: TIPO DE INTERVENÇÃO TABELA 3: FORMAÇÃO DA PRIORIDADE DE ORDENS DE MANUTENÇÃO TABELA 4: CRITÉRIO DE ESTOQUE TABELA 5: MAPA DE INTERCAMBIABILIDADE TABELA 6: CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA vii

9 RESUMO Devido a uma competitividade crescente, as empresas devem trabalhar com altos níveis de confiabilidade e disponibilidade dos seus processos, com custos aceitáveis. De modo geral, a maioria das empresas, são impactadas negativamente nos aspectos anteriormente citados, pela falta de uma política e metodologia adequada, na gestão de sobressalentes para manutenção dos equipamentos dos processos industriais. Normalmente, a análise dos sobressalentes é efetuada de maneira generalizada, com o mesmo grau de importância para todos os itens. Está forma de gestão, não trás resultados satisfatórios, é necessário calcular o custo em manter estoque de cada item e o custo na falta do mesmo, e a partir disso, definir os sobressalentes e a quantidade em estoque. É claro, que está análise torna-se bastante onerosa, principalmente para empresas de grande porte, onde os sobressalentes para manutenção constituem milhares de itens. Sendo assim, deve-se adotar um critério que possibilite sua inserção em um aplicativo para obtenção de agilidade na análise. Aplicada esta metodologia e seguidas as diretrizes para aquisição e armazenamento de sobressalentes, poderá ser verificado ganho de confiabilidade e de disponibilidade de plantas industriais, que refletirá em maior lucratividade e competitividade da empresa. viii

10 1 INTRODUÇÃO O cenário mundial, com uma política de globalização da economia, está exigindo maior competitividade do setor produtivo, com altos padrões de qualidade e custos mais baixos, fato que tem levado as empresas adotarem uma postura de melhoria contínua. Nesse contexto, observa-se a necessidade de redução de gastos na manutenção dos ativos que compõem as plantas industriais, alcançada através de altos níveis de confiabilidade e disponibilidade das mesmas. A confiabilidade e a disponibilidade não são somente influenciadas pela gestão de estoques de sobressalentes, mas também por outros fatores como concepção de projeto, qualidade de manutenção, procedimentos operacionais e outros. Mas quando se fala em melhoria contínua é necessário começar em algum ponto, geralmente no mais crítico e de menor custo para implementação. Este trabalho visa identificar as falhas na gestão de sobressalentes de manutenção e estabelecer critérios para otimização de estoques de maneira que as demandas de manutenção sejam atendidas satisfatoriamente no menor custo e prazo possível. Serão abordados neste trabalho o conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) e a técnica de Análise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA Failure Modes Effects and Analyses). Também será apresentada a ferramenta 5S, preponderante para atendimento ágil e de qualidade de clientes internos e externos. Será apresentada metodologia com critérios e diretrizes para obtenção dos resultados almejados, ganho de confiabilidade e disponibilidade, demonstrados a partir de uma simulação de um sistema simplificado de uma planta industrial. 1.1 JUSTIFICATIVA Devido a uma competitividade crescente, as empresas devem trabalhar com altos níveis de confiabilidade e disponibilidade dos seus processos, com custos aceitáveis. Em geral, a maioria das empresas, são impactadas negativamente nos aspectos anteriormente citados, pela falta de uma política e metodologia adequada na

11 2 gestão de sobressalentes para manutenção dos equipamentos dos processos industriais. De um modo geral, a gestão de estoques de peças sobressalentes na indústria apresenta uma performance insatisfatória. Existem inúmeras causas, mas algumas que podem ser destacadas, como a análise generalizada de todos os sobressalentes com o mesmo grau de importância, o uso de tecnologia desatualizada e a utilização de ferramentas analíticas não apropriadas. Nessa conjuntura, como muito pouca coisa é efetivamente medida e analisada, o processo como um todo não é gerenciado. Como conseqüência, as empresas acabam no pior dos mundos, ou seja, perdas operacionais elevadas por falta de materiais, a despeito de possuírem excedentes nos estoques. 1.2 OBJETIVOS GERAIS DO TRABALHO Otimização de capital imobilizado, aumento de confiabilidade e disponibilidade de processos industriais, satisfação de clientes externos e internos e melhoria da qualidade dos produtos da empresa são os principais objetivos deste trabalho. Todos estes ganhos poderão ser obtidos a partir de uma adequada gestão de sobressalentes para manutenção de equipamentos industriais. 1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DO TRABALHO Estabelecer metodologia de gestão de sobressalentes com critérios e diretrizes, visando manter somente itens em estoque que sejam estratégicos e de qualidade, de tal maneira que não se possua grandes imobilizados, mas em condições de se atender as demandas de manutenção satisfatoriamente. A metodologia de gestão de estoques deve contemplar os tópicos a seguir: o Processo de cadastro e armazenamento de componentes; o Critério para definir quantidade de estoque; o Construção de listas técnicas; o Estratégias de aquisição e armazenamento de sobressalentes; o Processo para garantia da qualidade dos sobressalentes;

12 3 o Rastreabilidade da utilização de cada componente. 1.4 ESCOPO DO TRABALHO Estudo dos problemas que podem ocorrer a partir de uma gestão deficiente de recomendação de sobressalentes de manutenção. Desenvolvimento de metodologia de gestão de sobressalentes com ações corretivas e preventivas, como diretrizes e critérios instrutivos, os quais serão oficializados em padrão de trabalho, para padronização do trabalho, retenção e disseminação do conhecimento. Após a conclusão do padrão de trabalho, serão iniciadas as atividades de recomendação e revisão do atual estoque de sobressalentes, do setor de equipamentos dinâmicos da área de manutenção industrial na refinaria Presidente Getulio Vargas, Repar, da Petrobrás em Araucária no estado do Paraná, sendo juntamente avaliados os ganhos obtidos no decorrer do trabalho e principalmente após a conclusão do trabalho. Está fora do escopo deste trabalho o acompanhamento dos resultados em outros setores ou empresas caso o mesmo venha a ser utilizado, como também o software que será adotado para gerenciamento de estoques. 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO Este trabalho está dividido em capítulos, seguindo um critério bastante simples e lógico que visa conduzir o leitor para um melhor entendimento. O primeiro capítulo consiste em dar uma breve introdução sobre o tema, mostrando quais são os objetivos e justificativas para elaboração do mesmo. No segundo capítulo são apresentadas algumas publicações de autores e instituições sobre o tema, ou seja, estudo sobre o estado da arte. No terceiro capítulo faz-se uma fundamentação teórica, onde são estudados os fatores que geram indisponibilidade e baixa confiabilidade de plantas industriais. São analisados conceitos e metodologias que poderão ser utilizados para a solução do problema em questão.

13 4 O quarto capítulo apresenta uma proposta de metodologia para solução do problema, onde são apresentados os critérios, diretrizes e um diagrama de fluxo que ilustra os passos que devem ser dados para implementar a proposta. No quinto capítulo são apresentados os resultados obtidos, para um sistema simplificado adotado como exemplo. Poderão ainda ser verificados os reflexos no setor de equipamentos dinâmicos em uma refinaria de petróleo, onde ocorreu a implementação da metodologia proposta. O sexto capítulo é composto pela conclusão, onde é verificado se o objetivo proposto foi atingido, quais as limitações e cuidados a serem adotados na implementação do método proposto, as conclusões e as recomendações para estudo em futuras monografias.

14 5 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA No Brasil e em todo mundo o tema administração de estoques já vem sendo explorado há algumas décadas, mas geralmente para sobressalentes de manutenção não é dada à mesma importância do que para estoques de matéria-prima ou produtos acabados. Recentemente, devido à alta competitividade, as empresas estão se conscientizando da importância da manutenção para a redução de gastos. Infelizmente, poucos trabalhos têm sido desenvolvidos na área de gestão de estoques de sobressalentes para manutenção dos ativos, entre os gerais, podemos citar: MESSIAS (1989) faz um estudo aprofundado sobre o assunto mostrando alguns problemas que ocorrem na administração de materiais. Apresenta como é realizada a gestão de materiais no setor público. CHIAVENATO (1991) ressalta a importância de se possuir estoques adequadamente dimensionados, pois excessos geram altos custos enquanto níveis extremamente baixos podem gerar paradas de produção que geram gastos ainda maiores. MOUBRAY (1991) apresenta o processo de Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) onde trata os equipamentos pela sua função, faz um levantamento dos modos de falha de cada função e das conseqüências de cada falha. Menciona que para diminuir as conseqüências das falhas é importante possuir em estoque sobressalentes estratégicos, ou seja, aqueles que não são possíveis de serem comprados em pequenos prazos. NIEBEL (1994) mostra como realizar um gerenciamento de manutenção. Menciona como estipular o custo de estoques e apresenta diretrizes a serem adotadas para uma boa administração de estoques. DIAS (1995) faz um estudo aprofundado sobre o assunto e afirma que a mesma importância que é dada à matéria-prima deverá ser dada às peças de manutenção, pois o custo de paradas de produção normalmente é maior que o custo em manter estoque. Compara os custos gerados pela falta de material aos custos de parada de produção. Apresenta métodos de previsão e modelos de dimensionamento de

15 6 estoques. KARDEC e NASCIF (1999) mostram a importância de uma manutenção de qualidade para que as empresas sejam competitivas com processos de alta disponibilidade e confiabilidade. MARTINS e ALT (2000) tratam da importância no atendimento aos clientes de acordo com as suas necessidades para que a empresa consiga vantagem competitiva e duradoura. Apresentam as tendências e enfoques da administração de materiais, as funções dos estoques nas empresas e alguns modelos de gerenciamento. LAFRAIA (2001) trata em seu livro sobre confiabilidade e disponibilidade em equipamentos e sistemas, este autor em especifico, apresenta como calcular a confiabilidade e disponibilidade em sistemas. VIANA (2002) cita que a melhor forma para se chegar a um número próximo do ideal é utilizar o histórico de consumo, enquanto não houver histórico, deve-se definir uma quantidade mínima junto à engenharia e suprimentos. Comenta também a possibilidade de nacionalização de sobressalentes importados. Aborda que todo item incluído em estoque deve passar pela análise da área mantenedora e de suprimentos. Afirma que o ideal seria a inexistência de estoques, sendo os usuários atendidos de acordo com a demanda, mas como isto geralmente não é possível, sugere que os materiais sejam classificados como itens de estoque de acordo com o grau de importância e o grau de dificuldade de serem encontrados no mercado. ABRAMAN (2005) expõem pesquisa realizada no Brasil onde os gastos de manutenção equivalem a 4,1% do faturamento bruto das empresas, sendo destes 33,13% referente a materiais sobressalentes de manutenção. SIQUEIRA (2005) detalha todas as etapas para implementar uma Manutenção Centrada em Confiabilidade. Mostra claramente como analisar falhas pela técnica FMEA. CASTRO (2006) relata as perdas geradas pela falta de uma gestão de peças sobressalentes, ou seja, perdas operacionais elevadas por falta de materiais, a despeito de excedentes nos estoques.

16 7 3 FUNDAMENTAÇÃO PARA SOLUÇÃO DO PROBLEMA Inicialmente será apresentada a estrutura de uma empresa identificando qual é a posição da manutenção, as subdivisões internas da manutenção e as responsabilidades e funções de cada uma destas áreas. Em seguida, serão apresentados os conceitos de confiabilidade e disponibilidade de sistemas e os fatores que os afetam positivamente e negativamente. Adiante, poderão ser observadas diversas fundamentações para gestão de estoques, como formas de consumo, previsão e definição de parâmetros de estoque, estrutura do armazém, custos de armazenagem e custos por falta de material. É de fundamental importância, o conhecimento dos itens mencionados, para possuir condições de implantação de uma metodologia para gestão de estoques sobressalentes. 3.1 A MANUTENÇÃO A gerência de manutenção é responsável pela confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos das plantas industriais, mas com certo nível de dependência ao setor de suprimentos e do próprio setor operacional, pois nada adianta uma manutenção de excepcional qualidade se os equipamentos não forem operados de acordo com as suas especificações técnicas, como também uma boa manutenção não será suficiente se, os sobressalentes utilizados possuírem baixa qualidade. Neste sentido, é extremamente necessário que, os envolvidos da área operacional possuam treinamento adequado para poderem operar os equipamentos de maneira satisfatória. O foco deste trabalho está direcionado para a recomendação de sobressalentes para manutenção, onde se deve trabalhar em conjunto com a área de suprimentos para atingir resultados que venham gerar retorno financeiro, pois a gestão de estoques de sobressalentes possui diferenças consideráveis aos tradicionais estoques de matériaprima ou de produtos acabados. A primeira grande diferença está no número de itens que deverão ser armazenados, ou ao menos catalogados, já que geralmente os estoques de peças

17 8 sobressalentes são constituídos de milhares de itens diferentes. Essa variedade ocorre porque as plantas industriais possuem equipamentos de vários tipos, modelos e fabricantes. A figura 1, mostra um exemplo de equipamento com alguns de seus sobressalentes para manutenção. A segunda grande diferença é o baixo consumo por item em um período bastante longo, pois plantas com níveis de elevada confiabilidade, possuem manutenções bastante distanciadas uma das outras, isto poderá ser melhor observado no tópico , confiabilidade de equipamentos. Um terceiro ponto a ser observado é que, vários sobressalentes complexos são produzidos pelos fabricantes dos equipamentos, geralmente para atender exclusivamente a um único equipamento, portanto não se possui peças em prateleira e o prazo de aquisição torna-se bastante longo, principalmente quando é necessário realizar importação e ou fundição. Desta forma, se este item não estiver previsto em estoque próprio, a espera deste componente pode gerar indisponibilidade de equipamentos e prejuízos para a empresa, maior abordagem será realizada no tópico , disponibilidade de equipamentos Organização da manutenção A manutenção está caminhando para ocupar um nível de gerência de departamento na grande maioria das empresas, como pode ser visto no gráfico 1, o qual ilustra que a partir de 2005, mais de 50% das empresas já se situam em uma posição subordinada a gerência de fábrica, como observado na figura 2. A pesquisa realizada pela ABRAMAN, faz consulta a todas as empresas que possuem uma estrutura de manutenção, independente do porte da mesma, mas se esta pesquisa for efetuada em empresas de porte médio a grande, a maioria das empresas estarão posicionadas similarmente ao ilustrado na figura 2.

18 9 FIGURA 1: EQUIPAMENTO E SEUS SOBRESSALENTES FONTE: YANMAR, 2007.

19 10 GRÁFICO 1: NÍVEIS HIERÁRQUICOS DA MANUTENÇÃO FONTE: ABRAMAN, 2005 FIGURA 2: ORGANOGRAMA DE UMA EMPRESA FONTE: ABRAMAN, Para melhor entendimento do funcionamento do departamento de manutenção, é mostrado na figura 3, como ocorre a interação com as demais gerências e o fluxo de trabalho do próprio setor. Nos tópicos seguintes, são descritas as atividades, funções e responsabilidades de cada bloco. Vale salientar, que a estrutura da manutenção apresentada, é para empresas de médio a grande porte, onde o número de funcionários e investimentos é consideravelmente alto.

20 11 FIGURA 3: FLUXO DE TRABALHO NA MANUTENÇÃO GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO GERÊNCIA DE SUPRIMENTOS Disponibilidade de sobressalentes Solicitação de serviço / Serviço concluido Planejamento de manutenção Solicitações a planejar / Solicitações concluidas Solicitações de serviços Disponibilidade de Mão-de-obra Registros de manutenção Ordem de Execução / Informação de conclusão de manutenção Documentação técnica Disponibilidade de mão-de-obra Histórico de manutenção Registros de manutenção Execução de manutenção GERÊNCIA DE OPERAÇÃO Solicitação de serviço Documentação técnica Documentação técnica Documentação técnica Informações técnicas Inspeção de equipamentos e preditiva Informações técnicas Engenharia de manutenção Registros de manutenção FONTE: O AUTOR Carteira de serviços A carteira de serviços representa o universo de trabalho a ser realizado pela manutenção, portanto, o que não estiver na carteira de solicitações de serviço não será efetuado planejamento para execução de manutenção. As solicitações de manutenção para o planejamento são geralmente realizadas por: o Planos de manutenção; o Solicitação da operação; o Corretivas; o Inspeções visuais; o Laudos técnicos; o Recomendações a partir do monitoramento da condição.

21 Características técnicas dos equipamentos A manutenção deve possuir um arquivo de documentação técnica disponível para consulta das características técnicas dos equipamentos, como desenhos, manuais, especificações de projeto, folhas de dados, entre outros. Este arquivo deverá sofrer atualizações de acordo com as alterações dos equipamentos em campo, pois nada adianta possuir um arquivo técnico desatualizado. É interessante possuir a documentação técnica de maneira digitalizada, o que traz inúmeras vantagens, como facilidade de consulta por inúmeros usuários simultaneamente, agilidade na consulta, praticidade para envio de cópia para fornecedores de sobressalentes, maior segurança por perda da documentação por acidentes, entre outras. A inclusão da documentação no arquivo técnico deverá seguir critérios préestabelecidos pela empresa, com objetivo de uniformizar e organizar em uma seqüência lógica, que possua condições de absorver ampliações das plantas sem alteração do critério inicial Histórico de manutenção O histórico dos equipamentos é de grande importância no gerenciamento de um processo produtivo, pois com um banco de dados organizado que nos permita uma pesquisa, é possível acompanhar toda a trajetória de um equipamento e assim realizar estudos de melhorias nos processos, nos equipamentos, trocar fornecedores de sobressalentes e melhoria da mantenabilidade. Talvez, a maior dificuldade seja o fator humano, para formar um histórico de qualidade, é necessário definir um formulário padrão por tipo de equipamento, para que sejam preenchidas as informações mínimas necessárias, tais como, equipamento, data, causa, sintoma, tipo de intervenção e um campo para observações gerais. Somente permitir o encerramento das ordens de serviço após o preenchimento do relatório padrão, para garantir um histórico rico em informações para pesquisa futura.

22 Identificação de equipamentos A identificação geralmente é conhecida por Tag, palavra de origem do idioma inglês. Nas indústrias, é geralmente adotado um processo lógico para identificar os equipamentos pelo seu tipo e a localização na planta industrial. A figura 5, ilustra um modelo que poderá ser utilizado para a identificação dos equipamentos. Como exemplo prático, a identificação TORN , refere-se ao torno sete da linha doze, sendo o segundo torno que exerce esta função nesta linha. Antes do início da nomenclatura dos equipamentos, deve-se criar um padrão relacionando os tipos (classes) de equipamentos da planta e definir os códigos para cada um, geralmente constituído das iniciais do tipo de equipamento, com objetivo de facilitar a identificação do equipamento sem possuir em mãos uma relação dos códigos anteriormente definidos. FIGURA 4: IDENTIFICAÇÃO DE EQUIPAMENTOS FONTE: O AUTOR Planejamento de manutenção de rotina O planejamento é responsável em realizar a coordenação da carteira de serviços, ou seja, o mesmo deverá determinar o escopo do trabalho, verificar a quantidade de mão-de-obra necessária e a sua disponibilidade, os sobressalentes necessários para o escopo definido e por fim priorizar a ordem de acordo com a importância do equipamento na planta industrial. A prioridade de cada ordem de serviço será definida em função da criticidade do equipamento e do tipo de serviço. Existem inúmeras metodologias para este fim,

23 14 como exemplo é apresentado uma classificação que considera o impacto da falha do equipamento para o processo, pessoas e meio ambiente segundo tabela 1 e o grau de urgência do serviço, de acordo com a tabela 2, e assim possibilitando a formação da prioridade de acordo com a tabela 3. TABELA 1: IMPACTO DE FALHA Impacto Descrição do impacto da falha da falha 1 A falha não causa impactos no meio-ambiente, pessoas, qualidade do produto ou na produção 2 A falha causa redução da produção, mas existem equipamentos reservas 3 A falha causa redução da produção, e não existem equipamentos reservas 4 A falha afeta a qualidade do produto / atendimento ao cliente 5 A falha provoca a parada total da produção 6 A falha provoca agressão ao meio-ambiente ou risco às pessoas FONTE: VIANA, 2002 TABELA 2: TIPO DE INTERVENÇÃO Tipo de Descrição do tipo de intervenção intervenção 1 Condicionamento, limpeza, arrumação, preservação, pintura, desinstalação 2 Melhorias, modificações, testes, instalação, regulagem 3 Manutenção preventiva / preditiva e inspeção planejada 4 Corretiva para eliminação de defeito ou inspeção não planejada 5 Corretiva para eliminação de falha FONTE: VIANA, 2002

24 15 TABELA 3: FORMAÇÃO DA PRIORIDADE DE ORDENS DE MANUTENÇÃO Impacto da falha Tipo de intervenção FONTE: VIANA, Com objetivo de garantir uma progressão dos serviços na carteira, a permanência por mais de 30 dias de uma ordem de manutenção sem ter sido executada, a mesma deverá saltar de uma prioridade menor para a imediatamente maior. As ordens que possuírem a mesma prioridade terão sua classificação por antiguidade. O planejamento é constante para atender as solicitações diárias, desta forma é necessário que ao menos semanalmente seja reavaliada a programação das ordens de manutenção, para que as novas ordens planejadas entrem na carteira de programação. Para algumas situações de elevada urgência e criticidade do equipamento, deve ser realizada negociação com as partes envolvidas para substituição de ordem programada menos crítica por ordem não programada de maior impacto Indicadores de manutenção Os indicadores de manutenção têm por função básica medir o desempenho do trabalho, sendo assim possível efetuar um comparativo com outras empresas do ramo, visualizar a evolução do desempenho e tomar decisões para investimentos ou alterações no processo para obter maiores ganhos da planta industrial.

25 Confiabilidade de equipamentos A confiabilidade pode ser entendida como a probabilidade da não ocorrência de uma falha, em um dado intervalo de tempo, em determinadas condições de operação, ou seja, é estipulado através do projeto do equipamento ou a partir do histórico que o mesmo deverá atender a função para a qual foi projetado por um período de, por exemplo, três anos, com probabilidade de 94% em não falhar. De acordo com Lafraia, a confiabilidade comumente é medida pelo indicador de tempo médio entre falhas (TMEF), que é calculado pela equação (1), como mostra a figura 5. TMEF N TEFi i= (1) = 1 N Onde: TMEF = tempo médio entre falhas [meses]; TEFi = tempo entre falha [meses]; N = número de falhas. FIGURA 5: HISTÓRICO DO EQUIPAMENTO FONTE: SIQUEIRA, A distribuição de falhas ao longo do tempo, na grande maioria das situações,

26 17 pode ser representada adequadamente pelos modelos de distribuição normal (figura 6) e equação (2), Weibull dois parâmetros (figura 7) e equação (3), exponencial (figura 8) e equação (4). Conhecendo a função que melhor representa a distribuição de falhas do equipamento, poderemos calcular a confiabilidade para qualquer tempo de funcionamento pela expressão da equação (5), ou seja, obter a área abaixo da curva que ainda não falhou. 2 1 t µ * 2 σ 1 f ( t) = * e (2) σ * 2* π Onde: f(t) = função do tempo; t = tempo [meses]; σ = desvio padrão; µ = média [meses]. β 1 β t f ( t) = * * e η η β t η (3) Onde: f(t) = função do tempo; t = tempo [meses]; β = parâmetro da distribuição; η = parâmetro de distribuição (66,67% de falhas ocorridas). f ( t) λ λ* t = * e (4) Onde: f(t) = função do tempo;

27 18 t = tempo [meses]; λ = parâmetro da distribuição. FIGURA 6: DISTRIBUIÇÃO DE FALHAS NORMAL FONTE: LAFRAIA, FIGURA 7: DISTRIBUIÇÃO DE FALHAS WEIBULL FONTE: LAFRAIA, 2001.

28 19 FIGURA 8: DISTRIBUIÇÃO DE FALHAS EXPONENCIAL FONTE: LAFRAIA, t C ( t) = f ( t) dt (5) Onde: C(t) = confiabilidade em um determinado tempo [%]; f(t) = função da equação que melhor representa o sistema. A confiabilidade em sistemas poderá ser aumentada a partir do aumento de confiabilidade nos equipamentos e principalmente pela utilização de redundância. A confiabilidade de um sistema com todos os equipamentos em série sem redundância é calculada de acordo com a expressão da equação (6). Cs = C1* C2 *...* Cn (6) Onde: Cs = confiabilidade do sistema [%];

29 20 C1, C2, Cn = confiabilidade individual de cada equipamento [%]. Em configurações do tipo paralelo simples, a falha de todos os subsistemas resulta na falha do sistema. A confiabilidade para esta configuração é obtida pela equação (7). Uma outra alternativa de combinações de equipamentos em paralelo é o modelo k de n, onde pelo menos k equipamentos são necessárias dos n disponíveis em paralelo, a confiabilidade é calculada de acordo com a expressão da equação (8). [( 1 C1) *( 1 C2) *...*( Cn) ] Cs= 1 1 (7) Onde: Cs = confiabilidade do sistema [%]; C1, C2, Cn = confiabilidade individual de cada equipamento [%]. Cs n ) n r n r ( k, n, C) = C * (1 C (8) r= k r Onde: Cs = confiabilidade do sistema [%]; C = confiabilidade individual do equipamento [%]; K= r = número mínimo de equipamentos necessários para sucesso do sistema; n = número total de equipamentos em paralelo. A redução de confiabilidade em sistemas com configuração paralela ou combinação entre paralelo e série se dá em maior proporção quando a redundância está indisponível, neste sentido, é importante que equipamentos sofram manutenção em períodos reduzidos. O ganho de confiabilidade em equipamentos poderá ser obtido através da manutenção centrada em confiabilidade (MCC), que é uma metodologia utilizada para determinar os requisitos de manutenção de ativos dos processos industriais, ou seja,

30 21 analisar as hipóteses de falha de componentes e seu grau de criticidade para tomada de decisão. Para aplicar esta técnica, MCC, é necessário primeiramente fazer a seleção de um equipamento, o passo seguinte é a formação da equipe, que deverá ser composta por um representante de cada área que tenha influência sobre o sistema escolhido, pois raramente haverá alguém que conheça um sistema ao todo, e por um facilitador com amplo conhecimento na metodologia, pois o mesmo orientará a equipe na aplicação correta da filosofia MCC, organizará o escopo dos trabalhos de maneira a abranger todo o sistema escolhido, focando na objetividade e no resultado e por fim agrupará todos os dados em uma única documentação que será o trabalho final da revisão MCC. Tendo sido montada a equipe de MCC, esta deverá buscar os quatro objetivos da manutenção centrada em confiabilidade: o Preservar as funções do sistema; o Identificar os modos de falha que influenciam as funções; o Indicar a importância de cada falha funcional; o Definir tarefas preventivas em relação às falhas funcionais. Na identificação das funções e falhas funcionais é relevante considerar que as funções de projeto devem ser atendidas na integra, por exemplo, se uma máquina projetada e especificada para produzir 1000 peças por hora e estiver produzindo somente 950 peças por hora, a mesma apresenta falha de função. Os equipamentos possuem funções primárias e secundárias, sendo anteriormente citado um exemplo de função primária, a capacidade de produção, uma função secundária, por exemplo, é a produção com baixos níveis de ruídos. Tendo sido identificadas as funções primárias e secundárias, devem-se estudar as possíveis falhas que poderão afetar as funções dos equipamentos. Para isto, existem várias técnicas que poderão ser adotadas, mas aqui iremos adotar a metodologia de análise de modos de falha (FMEA Failure Mode and Effects Analysis), que consiste em um método para análise de falhas em processos e produtos, com objetivo de prever efeitos indesejados, possibilitando a tomada de decisão de forma antecipada, identificando e priorizando ações que impeçam a existência efetiva destes efeitos.

31 22 O FMEA possibilita verificar a causa raiz do problema, fazendo a análise de todos os modos de falhas possíveis, como também, suas conseqüências, identificando ainda a criticidade de cada falha. Com isto, a equipe de MCC pode tomar ações preventivas para falhas de maior criticidade Disponibilidade de equipamentos Disponibilidade é a probabilidade do equipamento em exercer sua função satisfatoriamente para um determinado período. A medição é realizada pelo percentual de tempo em que o sistema encontra-se operante ou quando é um sistema reserva a probabilidade de sucesso da função quando for solicitada. De acordo com o Lafraia, a determinação do percentual de disponibilidade é calculada de acordo com a equação (9), verificar a equação (10) para cálculo do tempo médio para reparo (TMPR). D = TMEF TMEF + TMPR (9) Onde: D = disponibilidade [%]; TMEF = tempo médio entre falhas [meses]; TMPR = tempo médio para reparo [meses]. A disponibilidade dos equipamentos é influenciada negativamente com o número de falhas e pelo tempo do reparo. Considerando que as falhas poderão ser de origens diversas, já definidas segundo estudo de análise e modos de falha, o tempo de reparo deve ser considerado como uma média de alguns reparos, medido pelo indicador de tempo médio para reparo (TMPR), calculado de acordo com a expressão matemática da equação (10).

32 23 TMPR = N TPRi =1 (10) N i Onde: TMPR = tempo médio para reparo [meses]; TPRi = tempo para reparo [meses]; N = número de reparos. O cálculo de disponibilidade média de sistemas deve seguir a equação (11). Desta forma é possível conhecer o tempo de indisponibilidade do sistema e assim poder utilizar este período para cálculo de custo por perda de produção. t 1 Ds( t) = * Ds( t) dt (11) t 0 Onde: Ds (t) = disponibilidade média [%]; Ds(t) = disponibilidade em função do tempo [%]; t = tempo [meses]. 3.2 GESTÃO DE ESTOQUES O papel dos estoques de sobressalentes nas empresas é a garantia de continuidade operacional, mas os mesmos deverão ser analisados para minimizar o valor monetário investido. É necessário otimizar o investimento em estoques, e na medida do possível, realizar parcerias com fornecedores fazendo com que os mesmos possuam disponível em seus estoques os materiais que serão utilizados nas demandas. Os princípios básicos para organização e controle dos estoques são: o Catalogar os itens de estoque;

33 24 o o o o o o o Definir leiaute do armazém; Levantar as necessidades de equipamentos de movimentação; Determinar os itens que serão mantidos em estoque; Determinar quando serão realizadas as reposições de estoque; Possuir histórico de consumo; Realizar previsão de estoques; Identificar e retirar do estoque itens obsoletos e danificados Catalogação de materiais Os materiais constantes nos estoques devem ser facilmente identificados e contabilizados, para isso é necessário que se adote um padrão de nomenclatura de cada item, de maneira que seu cadastro seja único sem possibilidade de repetição em outros materiais similares. Além disso, a catalogação deve ser realizada para os materiais sem saldo em estoque, ou seja, aqueles que serão adquiridos quando surgir a demanda para utilização, pois um cadastro bem estruturado irá agilizar o processo de compra, pelo fato da especificação do material já estar detalhada informando os possíveis fornecedores. São adotados alguns métodos para a codificação dos materiais, como o decimal, que consiste em classificar os materiais em classe de utilização, grupos, subgrupos e classificação individualizada, por exemplo, o material parafuso de cabeça sextavada M10 x 35 mm seria codificado segundo figura 9. Geralmente as empresas possuem milhares de itens catalogados, onde um percentual destes componentes possui saldo e uma posição no armazém, para localizar este material é necessário cadastrar juntamente ao código do material o endereço da posição no estoque. A construção do endereço pode ser realizada atribuindo-se códigos, vejamos um exemplo de endereçamento utilizado: Endereço A1B9C3, onde: A1: Número do almoxarifado; B: Corredor do armazém;

34 25 9: Número da prateleira ou estante; C: Posição vertical da prateleira; 3: Posição horizontal dentro da posição vertical. FIGURA 9: CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS 01 - matéria-prima 02 - óleos combustiveis e lubrificantes 03 - produtos em processo 04 - produtos acabados 05 - materiais sobressalentes 01 - Arruelas 02 - Mancais 03 - Vedações 04 - Parafusos 01 - cabeça sextavada 01 - M10 x 35mm 02 - cabeça chanfrada tipo fenda 03 - cabeça cilindrica hexagonal interno 06 - material de limpeza FONTE: O AUTOR Vejamos a figura 10 para identificar posicionamento do endereço anteriormente mencionado na prateleira e a figura 11 para identificar corredor e armazém Leiaute do armazém O espaço de um armazém deve ser programado e estabelecido, a fim de que se possa desfrutar de sua área total. Deve ser considerado que a ocupação total refere-se ao espaço horizontal e vertical, pois este último poderá ser aproveitado inteiramente mediante a utilização de prateleiras ou mesmo com empilhamento de materiais, levando em consideração a resistência dos materiais para não causar danos aos mesmos. Na implementação do leiaute, deverão ser considerados alguns pontos relevantes:

35 26 o Disponibilidade dos meios e sistemas de carga e descarga dos materiais (empilhadeiras, guindastes, plataformas elevatórias, etc.); o Distribuição das portas e plataformas suficientemente largas; o Altura suficiente para facilitar a carga e descarga; o Resistência dos pavimentos para o empilhamento; o Distâncias e transito dos materiais em veículos; o Quantidade e tipo de materiais a serem armazenados; o Medidas de segurança para evitar acidentes; o Previsão de consumo e movimentação de cada material; o Estoque mínimo dos materiais. FIGURA 10: ENDEREÇAMENTO DE MATERIAIS FONTE: DIAS, 1995

36 27 Tendo em mãos todos esses dados será possível determinar: o O número de materiais que serão mantidos armazenados; o O volume e a área do armazém; o A necessidade de prateleiras, estantes e divisões; o Se é conveniente ou não a cobertura do armazém; o O trabalho diário e o número de pessoas para efetuá-lo; o O máximo de operações de entrada e saída de materiais através de requisições. Após o levantamento e organização destes dados, é possível determinar a área necessária e modelar um leiaute funcional e flexível, adaptável se necessário em virtude dos planos de expansão da empresa, de acordo como pode ser observado na figura Movimentação de materiais A movimentação de materiais é um fator importante na empresa podendo ser realizado manualmente ou por meios mecânicos. Na entrada de materiais na empresa, geralmente itens pesados são distribuídos no armazém com a utilização de empilhadeiras, já itens leves são utilizados carrinhos para levar os materiais até as prateleiras para distribuição em suas devidas posições. A distribuição do armazém para as áreas usuárias é recomendável que seja efetuada em períodos pré-estabelecidos com intuito de minimizar deslocamentos para entregas unitárias, e sim entregas em lotes. Desta forma é necessário que as solicitações sejam efetuadas com antecedência e com registro da hora de necessidade.

37 28 FIGURA 11: LEIAUTE DE ARMAZENAMENTO ÁREA DE ENTREGA DE MATERIAIS ÁREA DE RECEBIMENTO DE MATERIAIS CORREDOR D PARA RETIRADA E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS DE ALTA ROTATIVIDADE CORREDOR B PARA RETIRADA E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS DE GRANDE PORTE CORREDOR A PARA RETIRADA E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS DE GRANDE PORTE CORREDOR C PARA RETIRADA E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS DE BAIXA ROTATIVIDADE FONTE: O AUTOR Métodos de dimensionamento de estoques A previsão de consumo tem por objetivo realizar estimativas futuras de quais materiais, qual a quantidade necessária e quando será realizado o consumo. A principal fonte de dados para o estudo é o histórico de consumo, onde é possível analisar o comportamento da demanda de cada item. O gráfico 2 ilustra o modelo de evolução horizontal de consumo de tendência constante, ou seja, consumo médio constante. O gráfico 3 ilustra o modelo de evolução de consumo sujeito a tendência crescente.

38 29 GRÁFICO 2: MODELO DE EVOLUÇÃO HORIZONTAL DE CONSUMO FONTE: DIAS, 1995 GRÁFICO 3: MODELO DE EVOLUÇÃO DE CONSUMO DE TENDÊNCIA CRESCENTE FONTE: DIAS, 1995 O gráfico 4 ilustra o modelo de evolução de consumo sazonal, onde não se possui uma tendência definida.

39 30 GRÁFICO 4: MODELO DE EVOLUÇÃO SAZONAL DE CONSUMO FONTE: DIAS, 1995 O conhecimento sobre a evolução do consumo no passado possibilita uma previsão da sua evolução futura. Está previsão somente estará correta se o comportamento do consumo permanecer inalterável. São apresentadas algumas metodologias de previsão de consumo futuro nos próximos tópicos Método do último período Este é um modelo bastante simples e sem base matemática, consiste em utilizar como previsão para o período seguinte o valor ocorrido no período anterior. Se colocarmos em um gráfico os valores ocorridos e as previsões, serão obtidas duas curvas exatamente iguais, porém deslocadas de um período de tempo Método da média móvel Este modelo é uma extensão do anterior, onde a previsão para o próximo período é obtida calculando-se a média dos valores de consumo dos n períodos

40 31 anteriores. A previsão deste método é menor que os valores ocorridos se a tendência de consumo for crescente. Para n elevado, a reação da previsão diante dos valores atuais será muito lenta. A escolha do valor de n é arbitrária e experimental. A previsão de consumo é expressa matematicamente pela equação (12). PC = C 1+ C2+ C Cn n (12) Onde: PC = previsão de consumo [unidades]; C1, C2, C3, Cn = consumo para cada período [unidades]; n = número de períodos. Desvantagens do método: o As médias móveis podem gerar movimentos cíclicos, ou de outra natureza não existente nos resultados atuais; o o o As médias móveis são afetadas pelos valores extremos; As observações mais antigas têm o mesmo peso que as atuais; Exige a manutenção de um número muito grande de dados. Vantagens do método: o o Simplicidade e facilidade de implantação; Admite processamento manual; Método da média móvel ponderada Este modelo é uma variação do método anterior em que os valores dos períodos mais próximos recebem peso maior que os valores correspondentes aos períodos mais anteriores. A expressão matemática da previsão de consumo é mostrada na equação (13). Os pesos dos valores Ci são decrescentes dos valores mais recentes para os mais distantes, assim este modelo elimina alguns inconvenientes do método

41 32 anterior. Xt = n i= 1 Ci * X n t 1 (13) Onde: Xt = previsão de consumo [unidades]; Ci = peso dado ao enésimo valor; X t 1 = consumo do período anterior [unidades]; n i=1 Ci= n n = número de períodos Métodos da média com ponderação exponencial Este método elimina muitas desvantagens dos métodos da média móvel e da média móvel ponderada. A principal característica é a atribuição de maior valor aos dados mais recentes e apresenta menor manuseio de informações passadas. São necessários apenas três valores para gerar a previsão para o próximo período: o A previsão do último período; o O consumo ocorrido no último período; o Constante que determina o valor ou ponderação dada aos valores mais recentes. Este modelo procura prever o consumo apenas com sua tendência geral, eliminando a reação exagerada a valores aleatórios. Ele atribui parte da diferença entre o consumo atual e o previsto a uma mudança de tendência e o restante a causas aleatórias. Matematicamente é expresso de acordo com a equação (14). 0 α 1 Xt = Xt 1+ α *( Xt Xt 1) (14)

42 33 Onde: Xt = Previsão de consumo [unidades]; Xt 1 = Previsão de consumo anterior [unidades]; α = Constante de amortecimento. Este método não deve ser utilizado quando o padrão de consumo contém somente flutuações aleatórias em torno de uma média constante, quando o padrão de consumo possui tendência crescente ou decrescente ou quando o padrão de consumo for cíclico. É indicada a utilização deste método quando o padrão de consumo for variável com médias variando aleatoriamente em intervalos regulares Custos de estoque A concorrência das empresas em todas as áreas faz com que o empresário ataque decididamente o problema da minimização de custos. Geralmente um dos grandes vilões da rentabilidade das empresas são os custos decorrentes de armazenamento dos materiais utilizados. Neste tópico serão analisados os principais custos gerados a partir de estoques, os quais podem ser classificados em: o Custos de capital (juros, depreciação); o Custos com pessoal (salários, encargos sociais); o Custos com edificações (aluguel, impostos, energia, conservação); o Custos de manutenção (deterioração, obsolescência, equipamentos). Os custos ainda poderão ser aumentados em função da quantidade armazenada e do tempo de permanência em estoque. O custo de armazenamento é calculado baseado no estoque médio e é apresentado em percentual do valor total de estoque Custo de armazenagem O custo de armazenagem anteriormente considerado supérfluo e com baixa possibilidade de redução, na realidade, é considerável e pode ser utilizado como uma

43 34 arma poderosa para enfrentar a concorrência. O custo de estoque pode ser calculado segundo Dias, pela aplicação da equação (15). CA = Q * T * P * I (15) Onde: CA = Custo de armazenagem [R$]; Q = Quantidade média de material em estoque [unidades/ano]; T = Tempo considerado de armazenagem [ano]; P = Preço médio unitário do material [R$]; I = Taxa de armazenagem [%]. A taxa de armazenagem é obtida através da soma de diversas parcelas de custo, como do armazenamento físico, do seguro, do transporte, manuseio e distribuição, da obsolescência e outros gastos referentes ao consumo de água, energia, entre outros. A expressão matemática que define a taxa de armazenamento é apresentada na equação (16), onde os valores de cada item poderão ser facilmente obtidos na contabilidade da empresa ou a partir do último balanço anual. ( L * V ) + D+ O+ G+ F S * A I = 100 * + (16) V C * P Onde: I = Taxa de armazenagem [%]; L = Lucratividade da empresa [%]; D = Depreciação dos equipamentos e materiais [R$]; O = Obsolescência dos equipamentos e materiais [R$]; G = Despesas gerais (água, energia, etc.) [R$]; F = Custo anual do seguro [R$]; V = Valor de estoque [R$];

44 35 S = Área ocupada pelo estoque [m²]; A = Custo anual do m² de armazenamento [R$]; C = Consumo anual [m²]; P = Preço unitário [R$]. É possível concluir que nem todo o custo de armazenamento possui relação direta com a quantidade armazenada, onde parte dos gastos é gerada por custos fixos. O gráfico 5 ilustra o comportamento do custo de armazenagem, onde observamos que mesmo não possuindo estoque, existirá um custo referente aos gastos fixos. GRÁFICO 5: CUSTO DE ARMAZENAMENTO FONTE: DIAS, Custos de pedido O custo de pedido poderá ser facilmente calculado a partir da soma de todos os gastos da área de compras em um período dividido pelo número de pedidos efetuados no período considerado. Os gastos do setor de compras são geralmente compostos pelo custo da mão-de-obra, materiais de escritório, e custos indiretos (telefone, energia, entre outros).

45 36 Se cada pedido corresponder à aquisição de um único material, o custo do pedido irá equivaler ao custo de aquisição do material, mas se um pedido for composto por vários itens, então cada material terá um custo para aquisição igual ao valor do pedido dividido pelo número de itens adquiridos. Isto poderá ser melhor compreendido a partir da observação do gráfico 6. GRÁFICO 6: CUSTO DE AQUISIÇÃO DO MATERIAL X NÚMERO DE ITENS DO PEDIDO FONTE: DIAS, 1995 Devemos ainda considerar que no recebimento do pedido é necessário realizar conferência do material e disposição no estoque, portanto o custo será dividido para os itens do pedido, caso o mesmo seja composto somente por um único item, esta divisão não será possível Custo de falta de estoque Os custos por falta de estoques na grande maioria são muito maiores do que os custos de estoques, caso ocorra o contrário será desperdício em manter estoque. A maneira de estipular o custo por falta de material é somar as parcelas de perda geradas pelos seguintes itens: