UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES INSTITUTO AVM A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES INSTITUTO AVM A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS A IMPORTÂNCIA DO VALOR AGREGADO NA EXECUÇÃO DE PROJETOS DENTRO DE UMA EMPRESA Por: Viviane Santos Orientador: Profº: Nelson José Veiga de Magalhães Rio de Janeiro, Macaé 2010

2 2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES INSTITUTO AVM A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS A IMPORTÂNCIA DO VALOR AGREGADO NA EXECUÇÃO DE PROJETOS DENTRO DE UMA EMPRESA Apresentação de Monografia ao instituto A Vez do Mestre Universidade Cândido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Viviane Santos

3 3 AGRADECIMENTOS Ao amigo Ronaldo Leite que me ajudou na escolha do tema e Helena Medeiros, minha grande amiga, pelo apoio de sempre.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico esse trabalho à Palmira Alves, minha mãe, verdadeira amiga e companheira de todas as horas, e a meu pai Adolfo Marques dos Santos, meu exemplo de equilíbrio e dedicação. Aos colegas de classe, aos professores Mário Manhães e Marcelo Viola pela atenção, paciência, incentivo e apoio para a realização desse curso.

5 5 RESUMO Valor Agregado como ponte para resultados de sucesso dentro da execução de um projeto. É o que propõe este artigo científico, que pretende apresentar este conceito como forma de ampliar e melhorar a relação com a empresa, da mesma forma que contribuir com as demais ferramentas utilizadas pelo gestor de projetos. Todo projeto segue uma linha de raciocínio e aplicabilidade. Tais linhas de atuação ou de ajustamento para sua aplicação real obedecem a fatores como a criação da ideia, planejamento, profissional responsável, aceitação do cliente (mais conhecido como Termo de Abertura), cronograma de reuniões, data inicial, formação da equipe, melhorias que podem ser acrescentadas, bem como a parte contábil e financiamento (orçamento). Desta forma o projeto teria todos os argumentos para obter um resultado positivo; e se utilizarmos o conceito de Valor Agregado a todo esse procedimento de atuação? O projeto contará com resultados de desempenho, processos, produtividade, tudo se o valor do negócio a ser implantado puder ser analisado, estudado e planejado.

6 6 METODOLOGIA Para enriquecer a pesquisa serão utilizados alguns autores como forma de ilustração do trabalho científico e uma pesquisa de campo para poder fundamentar teoricamente o objeto a ser pesquisado que é a aplicabilidade do Valor Agregado na execução de um projeto, para tal precisamos constatar se os Gestores de Projetos que trabalham em empresas de médio porte em Macaé utilizam o Valor Agregado como ferramenta de apoio. Numa análise de conteúdos a pesquisa se propõe como um campo de indagação, com participação de observação diante do tema que se refere como uma unidade maior de pesquisa, em torno do qual se tira uma conclusão. A proposta é saber se existe ou não a aplicabilidade do Valor Agregado e caso não seja utilizado o conceito em alguma empresa específica, pode-se identificar o motivo e as forças resistentes à implantação da ideia. Após essa apresentação de resultados e da proposta incluída no tema um posicionamento se afirma dando oportunidade para outras afirmações que podem ser partilhadas tanto pelos profissionais de gestão quanto pelos responsáveis pelas empresas como forma de promover e considerar o nível de aplicação do conceito de Valor Agregado, desta maneira a base se torna forte e o conceito se reafirma, mesmo que ainda não seja uma realidade constante no mercado a ser pesquisado.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I O QUE É GESTÃO DE PROJETOS? CAPÍTULO II- O QUE É VALOR AGREGADO? A importância da utilização dos método valor agregado Utilização do método Valor Agregado em 4 passos CAPÍTULO III- COMO O VALOR AGREGADO PODE SER IMPORTANTE PARA A EXECUÇÃO DE UM PROJETO CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA CONSULTADA BIBLIOGRAFIA CITADA ÍNDICE FOLHA DE AVALIAÇÃO... 34

8 8 INTRODUÇÃO Todo projeto segue uma linha de raciocínio e aplicabilidade. Tais linhas de atuação ou de ajustamento para sua aplicação real obedecem a fatores como a criação da ideia, planejamento, profissional responsável, aceitação do cliente (mais conhecido como Termo de Abertura), cronograma de reuniões, data inicial, formação da equipe, melhorias que podem ser acrescentadas, bem como a parte contábil e financiamento (orçamento). Desta forma o projeto teria todos os argumentos para obter um resultado positivo; mas para tanto alguns conceitos viabilizam melhor tal empreendimento como é o caso da aplicabilidade do Valor Agregado a todo esse procedimento de atuação. A necessidade de se obter sucesso com a aplicação do lucro + benefício, onde a perda de capital e de ideias seja a mínima possível, criando uma linha de base de raciocínio e execução, com prazos a serem executados de início e fim, custo a ser utilizado, ou seja, criar uma disciplina quando da criação de um projeto, não deixando lacunas sem serem preenchidas, não dando oportunidade para erros, apenas acertos e conclusão do projeto na data prevista, da mesma forma que seu orçamento. Todos esses argumentos fazem parte das ferramentas e atividades, pensamentos de grande importância se a intenção for um resultado positivo. Com a aplicação do Valor Agregado dentro deste processo a chance de um resultado positivo é ainda maior, justamente por ele ser um fator de gerenciamento que funciona de forma rápida veloz. A intenção do projeto científico é apresentar de maneira simples a aplicabilidade do conceito de Valor Agregado e sua importância na execução de um projeto. O gestor de projetos assim poderá prever os resultados, através do gráfico de custos, tempo e prazo (Valor Agregado). O capital tem mudado, as empresas estão em ampla ascensão, tanto com relação à implantação de novos seguimentos administrativos quando de novos

9 9 conceitos empresariais, todos voltados não mais para o bem do empresariado, mas sim de todos os envolvidos no processo. Todavia todo processo de implantação de uma ideia, de um trabalho, de um contexto necessita de coadjuvantes para alavancar a execução das mesmas, no caso de um projeto ferramentas são necessárias para execução e implantação, e alguns valores possuem uma importância maior, valores esses que irão contribuir de forma positiva para o grande desempenho do que s pretende para uma companhia. Ao entendermos o conceito de Valor Agregado que nada mais é do que, segundo a Wikipédia: uma metodologia agregada para integrar escopo, cronograma e recursos em gerência de projetos, que consiste em medir objetivamente o desempenho e o progresso do projeto comparando custos (real e planejado) e valor agregado, podemos compreender quão importante é a sua aplicação dentro da produção de um projeto, já que todo projeto a ser executado dentro de uma empresa lida com bens que serão produzidos ou ofertados, e todos têm um valor de mercado, um trabalho para produção dos mesmos. A junção de todos os valores embutidos na produção de algo, nada mais é do que Valor Agregado e a aplicação de tais valores em uma mercadoria seja ela qual for irá diferenciá-la no mercado, tanto perante o cliente quanto perante aos ganhos superiores que algum empresário possa vir a ganhar, justamente porque agregou em sua mercadoria final o custo operacional de todo o processo de construção, que engloba tanto o Capital Intelectual quanto o Capital Comercial. E pensar em custos é pensar em finanças, é pensar em lucro ou perda do lucro, viabilizar todas as oportunidades e colocar à frente toda a natureza econômica que faz parte deste processo de construção de uma mercadoria, sua aplicabilidade dentro do mercado e sua função final. O planejamento financeiro está intrinsecamente ligado ao planejamento intelectual e operacional de um projeto. Para tal o conceito de Valor Agregado irá justamente ligar, servir de ligação e de força para motivar e manter a aplicação de todas as ferramentas que poderão e precisam ser utilizadas pelo Gestor de Projetos na hora de planejar.

10 10 A ideia central é apresentar o que a área de Gestão de Projetos com aplicação do Valor Agregado tem de positivo para melhorar o desempenho de um projeto, para assim elucidar melhor a compreensão do que se quer hoje como administração e, portanto, manutenção no mercado financeiro. A apresentação do valor agregado para saber se na região de Macaé agrega-se este novo desenvolvimento administrativo-financeiro nas empresas nacionais e estrangeiras empresas essas detentoras do grande capital da região, na execução de produtos voltados para a área de Petróleo e Gás. Com isto pretende-se uma abordagem tranquila de averiguação da metodologia e sucesso da aplicação da mesma em parceria com o Gestor de Projetos.

11 11 CAPÍTULO I O QUE É GESTÃO DE PROJETOS? Segundo Vargas (2005): A execução de um projeto consiste na realização das atividades previstas no plano do projeto. A execução é realizada em partes, normalmente denominadas pacotes de trabalho (work package). O pacote de trabalho é considerado concluído quando ocorre a entrega (delivery). A entrega é qualquer resultado do trabalho que pode ser facilmente medido pelo projeto. Tem as seguintes características: facilmente mensurável; tangível pelos executantes; conclusão identificável de maneira simples e direta. A finalização de todos os pacotes de trabalho e a realização de todas as entregas do projeto representam a conclusão do projeto. (p. 199). Para entendimento deste processo a gestão de projetos consiste em direcionar as atividades pertinentes para justamente garantir a eficácia de todas as propostas pensadas, estabelecidas dentro do processo de execução. Um projeto necessita de pontos como execução, aplicação de atividades (ferramentas de apoio), aquisições, recursos humanos, recursos financeiros, comunicação e qualidade, para então poder seguir seu rumo conforme proposto pelo Gestor de Projetos. Vários setores da administração utilizam-se de estágios para elaborar suas funções e organizar suas ideias conforme o planejamento e desenvolvimento das atividades. Em um projeto o procedimento não é diferente visto ter como obrigatoriedade aplicar conceitos como: definição e resolução de problemas, análise das opções, implementação de valores e atividades, escolha de pessoal humano para cada função de forma adequada e satisfatória, avaliação das inúmeras situações, sejam elas positivas ou negativas, escolha de caminhos, uma diversidade de regras para que o exercício das atividades aconteça de forma que não interfira na evolução do projeto e de sua finalidade, que é ser executado no tempo certo com o menor risco possível.

12 12 Para se manter o controle e atuação de todas essas regras o gestor de projetos se faz como peça principal desta orquestra operacional, pois ele irá comandar o espetáculo, direcionar as atividades, compor reuniões, analisar as questões, analisar os riscos, ter comando, operacionalidade, finalidade crítica, mas construtiva, ter a capacidade de propor debates que primem pelo avanço e não prejuízo do projeto, ou seja, o gestor de projetos é o governante que mesmo dando suas diretrizes divide seu espaço com outros personagens, personagens esses colaboradores que irão compor o desenvolvimento das alternativas para que possam ser executadas e cumpridas. As formas como um gestor de projetos atua é o que vai diferenciá-lo, o que vai fazer com que sua dinâmica ou missão se torne delimitada em ações condizentes com o processo de se comunicar de forma adequada, coletivamente, com responsabilidade, coerência, para apresentação e promoção dos elementos inseridos no contexto do projeto, da gestão de projetos. A gestão de projetos ou gestor de projetos atua com atendimento, já que estabelece um elo entre seus participantes e colaboradores, que vai desde o pessoal contratado para assumir posições e cumprir as metas estabelecidas para execução de um projeto até os colaboradores financeiros. Todos acolhidos, recepcionados, orientados para darem sentido na medida certa ao que foi idealizado e proposto. Outro fator de grande importância para a gestão de projetos é o diálogo, a capacidade de ouvir e ser ouvido, para justamente reforçar a comunicação de relacionamento e com isso utilizar de forma tranquila todas as questões envolvidas. Não se podem deixar de fora também atividades como a promoção das ideias, bem como o consenso e o debate como formas de propagar as atividades e ferramentas. A gestão de projetos nada mais é do que a capacidade de gerir, orientar, resolver, direcionar, questionar, integrar, desistir, no caso de falhas ou erros, viabilizar, priorizar, planejar, e segundo Vargas (2005, p. 200) o desenvolvimento do time é realizado através de treinamento presencial, ou treinamento on the job, políticas de premiação por resultados e atividades que potencializam o trabalho das pessoas como um time.

13 13 A atividade organizacional se funda em atividades mecânicas operacionais humanas, ou seja, projeções internas que faz parte do que a empresa quer de seus funcionários, mas propriamente o perfil da empresa, a qualidade ética e profissional que vai direcionar que tipo de empresa é e qual sua vocação dentro do mercado de trabalho e econômico e ao final, o produto ao qual a empresa se direciona que são os investidores, o público para qual presta serviço ou vende seu produto, para grupos influentes internos ou externos, ou seja, o funcionamento de uma empresa tem sua legitimação no seu desempenho e como ela é vista por seus funcionários e clientes. E o gestor de projetos quando está em sua atuação na execução de um projeto também possuirá tais características, visto os procedimentos que serão utilizados e a resposta final, se o projeto obteve resultado dentro das metas estabelecidas ou não e se as pessoas envolvidas se identificaram com o gestor de projetos ou se alijaram de processo sem identificação nem com o projeto, nem com o gestor e tão pouco com a empresa para qual trabalham ou prestam serviço. Desta forma procura-se entender como é o funcionamento de uma empresa em seu caráter administrativo, seu organismo funcional e elaborativo, da mesma forma que a gestão de projetos, que segundo o Aurélio tem seu significado da seguinte maneira: ato ou efeito de gerir; gerência. E, o que se entende por gerir, por gerência, a função de direcionar de forma positiva, racional, equilibrada, competente alguma coisa ou pessoa para efetivação de um resultado, de uma ação, já que um gestor é alguém capaz de direcionar e dirigir ferramentas que possibilitem em resultados satisfatórios com legitimidade. Na atual conjuntura econômica algumas áreas estão se destacando e uma delas é a de gestão de projetos, que envolve várias ações, até mesmo controle de qualidade e criação de discussões que primem pela evolução, aprimoramento e desempenho das empresas. A economia de mercado se transforma em crescente poder de ampliação de suas fronteiras já que vem se abrindo para novas conquistas e oportunidades e com a presença da gestão de projetos esse caminho se faz de maneira mais profissional com resultado certeiro com a nova realidade.

14 14 Segundo apresentação do Núcleo de Competitividade, Estratégia & Organização (LABCEO) da UFF (Universidade Federal Fluminense) na Orçamentação e Controle de Custos (Técnica de Valor Agregado): O gerente e a equipe de projeto podem conjuntamente ter desenvolvido um plano incrível e com a quantidade suficiente de detalhes. Porém, se não houver um entendimento de como monitorar o processo do time e do projeto e de como manter o controle sobre todos os elementos, o projeto estará fadado ao insucesso. O Monitoramento e o Controle mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.

15 15 CAPÍTULO II- O QUE É VALOR AGREGADO? Valor agregado ou mais conhecido como Earned Value é uma metodologia que prima pela avaliação de desempenho de um projeto durante sua implantação, tendo como base duas vertentes: do custo realizado acumulado a esses recursos (valor agregado), desde o início do projeto até a data da avaliação, objetivando verificar se o investimento previsto foi ou não ultrapassado e do custo orçado acumulado referente aos recursos efetivamente utilizados (valor agregado) com o custo acumulado programado, desde o início do projeto até a data da avaliação, objetivando verificar se o projeto está ou não atrasado. Estas comparações irão permitir verificação pela pessoa responsável por avaliar o desempenho do projeto, detectar desvios e efetuar ou propor ações corretivas. Considera-se, daqui por diante que para fins de avaliação de projeto que o termo custo terá o mesmo significado de custo acumulado, desta maneira os custos orçados e reais referente aos recursos consumidos em qualquer instante escolhido para avaliação do projeto, poderão ser comparados com os custos orçados dos recursos programados, estabelecidos no cronograma de investimentos (custos) se o enfoque for o regime de competência. Nos países que possuem uma tradição no uso deste método, o cronograma utilizado é o de desembolso, mas como alternativa é também possível a sua utilização com o cronograma de custos. Por recomendação é importante que os intervalos para a avaliação do desempenho do projeto em termos de custo e prazo não sejam superiores há um mês. Supondo que o projeto consome z recursos, e que o Orçamento de Custo de Projeto ou Custo Orçado para Executar o Projeto ou BAC (Budget at Completion) é: z BAC = Qici i=1

16 16 Qi significa as quantidades dos z recursos na data T de conclusão do empreendimento e ci os custos unitários dos mesmos. As três definições fundamentais utilizadas na análise do valor agregado são: 1) BCWS (Budget Cost of Work Scheduled), cuja tradução mais adotada no Brasil é Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA), que é a soma dos produtos das quantidades dos n recursos programados para serem utilizados até uma data tx escolhida para avaliação do projeto, pelos custos respectivos custos unitários orçados: n BCWS = qici i=1 Onde qi apresenta as quantidades acumuladas dos n recursos programados para serem utilizados até a data de avaliação tx e ci os custos unitários programados desses recursos; 2) BCWP (Budget Cost of Work Performed), que significa no Brasil Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR), que é a soma dos produtos das quantidades dos n recursos utilizados até uma data tx escolhida para avaliação dos projetos, pelos custos respectivos unitários orçados: n BCWP = qi ci i=1 Onde qi representa as quantidades acumuladas dos n recursos utilizados até a data da avaliação tx e ci os custos unitários programados desses recursos. 3) ACWP (Actual Cost of Work Performed), que sua tradução diz que é Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR), que é a soma dos produtos das quantidades dos n recursos utilizados até uma data tx escolhida para avaliação do projeto, pelos custos unitários apropriados:

17 17 n ACWP = qi ri i=1 Onde qi representa as quantidades acumuladas dos n recursos utilizados até a data de avaliação tx e ri os custos unitários apropriados desses recursos. Para que a utilização deste método é fundamental que seja feito com qualidade a apropriação dos custos reais dos recursos utilizados, porque se isto não for feito haverá comprometimento das avaliações e como consequência resultados distorcidos. Adicionalmente recomenda-se que uma análise dos cronogramas físicos aconteça, assim como rede de precedência e cronogramas de custo/desempenho objetivando detectar possíveis distorções na utilização deste método. 2.1 A importância da utilização do método Valor Agregado Por que é importante que o método do Valor Agregado seja realizado? Porque ele preenche algumas lacunas de grande importância para a execução de um projeto, que são: 1) Obtenção de dados precisos, consistentes durante todo o ciclo de vida do projeto, desde que se disponha de um sistema eficaz de gerenciamento integrado de projetos que contemple a sua utilização; 2) Adotando-se tal procedimento de representar o projeto de acordo com uma estrutura analítica (Work Breakdonwn Sstructure) é perfeitamente possível utilizar o método para subprojetos (produtos) ou até para simples atividades; 3) Necessidade de diminuir o crescimento do gap entre as condições reais em termos de custo e prazo e as condições planejadas durante a implantação do projeto; 4) Monitoramento contínuo do desempenho do projeto, tendo como objetivo a predição do seu futuro e adoção de medidas corretivas ou minimizadoras de efeitos indesejáveis. Um projeto que está 20% concluído e cujo CPI

18 18 (Cost Performance Index) é menor que do 1 certamente terá problema de falta de recurso no final, porque está gastando mais do que o previsto; 5) Existe a necessidade de comparar o valor do trabalho a ser executado com o do programado. Se isto não ocorrer há perigo da comparação ser feita em valores de tempo, não levando em consideração as quantidades de recursos consumidos. O SPI (Schedule Performance Index) usado conjuntamente com o caminho crítico é um ótimo indicador para este controle; 6) É necessário prever-se na conclusão do empreendimento, não só o seu custo, mas também o prazo de antecipação ou atraso. Isto é possível, comparando-se o CPI com o SPI; 7) A qualquer tempo é conveniente a comparação entre os recursos gastos e os que deveriam ter sido, conforme o orçamento, tendo por base os recursos consumidos, o que desta forma fornece subsídios para o gerenciamento financeiro do empreendimento; 8) É recomendável monitorar o custo programado. O CPI leva em consideração a eficiência do empreendimento e deve ser verificado frequentemente; 9) É imprescindível ao gerenciamento enfocar realmente, o que é importante dentro do comprometimento, de forma a serem tomadas as providências necessárias no momento acertado, visando o sucesso do empreendimento. 2.2 Utilização do método Valor Agregado em 4 passos A primeira coisa a se fazer é definir o escopo do empreendimento utilizando da Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure WBS). O segundo passo é planejar, e para tanto são necessárias algumas atividades antes como: definir as responsabilidades para o desempenho das atividades; identificar as interfaces entre as mesmas; identificar as datas-marco; preparar a macro rede de precedências e o correspondente macro-cronograma; preparar os cronogramas detalhados, descendo até o nível de atividade; preparar os orçamentos detalhados das atividades; e integrar os cronogramas e orçamentos detalhados com os macros cronograma e orçamento. O terceiro passo seria a elaboração do orçamento

19 19 detalhado do empreendimento. O quarto passo consiste em estabelecer a linha BCWS (Budget Cost of Work Scheduled) ou PV (Planned Value) ou COTA (Custo Orçado do Trabalho Agregado). Esta linha de raciocínio denominada linha-base deve ser estabelecida de forma a ficar garantida a possibilidade de ser comparada, com exatidão, durante toda a execução do empreendimento, com a linha BCWP (Budget Cost of Work Performed) ou EV (Earned Value) ou COTR (Custo Orçado do Trabalho Realizado), e com a linha ACWP (Actual Cost of Work Performed) ou AC (Actual Cost) ou CRTR (Custo Real do Trabalho Realizado). Isto é possível, desde que esteja bem definido o escopo específico do trabalho, seu planejamento, sua programação, seu custo e desde que, disponha-se de um competente plano de contas. Os valores de BCWS, BCWP e ACWR podem ser representados num plano cartesiano, colocando-se no eixo das abcissas (coordenada horizontal de um referencial plano) o tempo e no eixo das ordenadas o custo do empreendimento, uma vez que o custo é função do tempo, conforme será mostrado a seguir no gráfico de Evolução de um Projeto através das curvas de custo: Valor Agregado CUSTO ACWP Custo Orçado BCWS BCWP BCWS ACWP BCWP Data da Avaliação TEMPO Fonte: Vargas (2005)

20 20 As representações gráficas de BCWS ou COTA, BCWP ou COTR e ACWP u CRTR, das várias datas de avaliação do desempenho do empreendimento são linhas poligonais abertas. Observadas as inclinações dos lados das linhas poligonais ACWP e BCWP em relação ao eixo dos tempos, pode-se constatar com que velocidade estas linhas aproximam-se da linha base BCWS, o que servirá como orientação para dosar a ação corretiva a empreender. Convêm ressaltar que no cálculo dos valores BCWS, BCWP e ACWP não deverão ser consideradas as quantidades dos recursos complementares e/ou adicionais necessários à completa execução do empreendimento (materiais, serviços, equipamentos, e outros). Em alguns países com inflação os custos unitários dos recursos utilizados apropriados até uma data tx qualquer, escolhida para avaliação do desempenho do empreendimento em implantação, deverão ser previamente deflacionados pelo fator redutor obtido a partir da fórmula de reajustamento dos preços contratuais ou, se o contrato não for reajustável, por divisor resultante da comparação de índices setoriais que refletem a evolução da inflação, para a obtenção dos custos unitários dos recursos utilizados, necessários para o cálculo do custo real dos recursos utilizados (ACWP ou CRTR). Esta análise só tem significado se o empreendimento estiver sendo executado em estrita observância com o planejamento estabelecido. Se, por exemplo, tiverem sido executadas até a data de avaliação do desempenho do empreendimento, atividades não críticas de naturezas diversas das programadas, os valores de BCWP ou COTA e ACWP ou CRTR estarão distorcidos para as comparações necessárias e, se utilizados, a avaliação resultará falsa. Igualmente, discrepâncias entre os custos unitários reais e os orçados dos recursos utilizados integrantes da avaliação, poderão também mascarar o resultado da mesma. Na avaliação de desempenho também são utilizados índices, que são razões utilizadas para avaliar o estado do empreendimento, sendo os principais índices utilizados o CPI (Cost Performance Index) ou Índice de Desempenho de Custo (IDC) e o SPI (Schedule Performance Index) ou Índice de Desempenho da Programação (IDP).

21 21 1) CPI (Cost Performance Index) ou Índice de Desempenho de Custo (IDC): definido como CPI = BCWP / ACWP, é a divisão entre o valor agregado (BCWP) e o custo real (ACWP). O CPI mostra qual a conversão entre os valores reais consumidos e os valores agregados até a data da avaliação. Se o CPI < 1, isto indica que o empreendimento está com o custo real maior do que o orçado; 2) SPI (Schedule Performance Index) ou Índice de Desempenho da Programação (IDP): definido como SPI = BCWP / BCWS, é a divisão entre o valor agregado (BCWP) e o valor planejado (BCWS) até a data da avaliação. O SPI mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado até a data da avaliação. Se o SPI < 1, isto indica que o empreendimento está atrasado em relação ao programado. O CPI e o SPI podem transmitir informações que parecem contraditórias, como por exemplo, CPI > 1 e SPI <1. Neste caso, o empreendimento está dentro do orçado, mas está atrasado em relação ao programado. É possível que os recursos tenham sido economizados porque foram empregados abaixo do previsto. Para analisar esta possibilidade é utilizado o (SCI) Schedule Cost Index ou Índice de Custo Programado (ICP), definido como: SCI = SPI / CPI = ACWP/BCWS, se resultar SCI > 1, então ACWP > BCWS, o que indica um problema, porque o custo real dos recursos utilizados tornou-se maior do que o custo orçado dos recursos programados. Não tem sentido então aumentar a quantidade dos recursos a empregar ilimitadamente, porque nem sempre aumentar o recurso faz com que o empreendimento fique de acordo com o programado. Os valores planejados, agregados, realizados, variações e índices definidos fornecem informações acerca do desempenho do empreendimento até a data da avaliação. Esta informação pode ser utilizada para identificar problema, bem como para prever o desempenho futuro do empreendimento. Desta forma, os recursos necessários para concluir um empreendimento podem ser estimados com base no conhecimento obtido até a data da avaliação.

22 22 A Estimativa para Concluir ou Estimated to Complete (ETC), pode ser definida de 3 maneiras diferentes, levando a obtenção de resultados diferentes conforme mostrado a seguir: ETC Menos Sensível Definida como a diferença entre o Custo Orçado para Executar o Projeto ou BAC (Budget at Completion) e o Custo Orçado do Trabalho Realizado ou BCWP (Budget Cost of Work Performed). ETC = BAC - BCWP ETC Tradicional Definida como a diferença entre o Custo Orçado para Executar o Projeto ou BAC (Budget at Completion) e o Custo Orçado do Trabalho Realizado ou BCWP (Budget Cost of Work Performed), e dividindo-se o resultado obtido pelo CPI (Cost Performance Index) ou Índice de Desempenho de Custo. ETC = (BAC-BCWP) / CPI ETC Mais Sensível Definida como a diferença entre o Custo Orçado para Executar o Projeto ou BAC (Budget at Completion) e o Custo Orçado do Trabalho Realizado ou BCWP (Budget Cost of Work Performed), e dividindo-se o resultado obtido pelo produto do CPI (Cost Performance Index) ou Índice de Desempenho de Custo pelo SPI (Schedule Performance Index) ou Índice de Desempenho da Programação. ETC = (BAC-BCWP) / (CPI * SPI) Convém ressaltar que os resultados obtidos para a Estimated to Complete (ETC), podem variar conforme o caso, ou seja, pode ocorrer que a adoção da ETC Menos Sensível produza os resultados mais conservadores para um determinado empreendimento, enquanto para outro empreendimento a ETC Tradicional ou a ETC

23 23 Mais Sensível seja a estimativa mais conservadora, sendo, contudo a ETC Tradicional o critério mais utilizado. O valor da estimativa para concluir é importante para o coordenador do empreendimento, porque lhe permiti compará-la com os recursos ainda disponíveis. Uma diferença significativa entre ambos provocará usualmente, uma revisão das estimativas dos custos dos serviços futuros e uma busca de ações corretivas. Os recursos necessários para a totalidade do empreendimento ou Estimated at Completion (EAC) são calculados adicionando-se ao ACWP (Actual Cost of Work Performed) ou Custo Real do Trabalho Realizado a Estimativa para Concluir ou Estimated to Complete (ETC). EAC = ACWP + ETC Conhecendo-se a estimativa na conclusão, pode-se calcular a variação do custo para a conclusão do empreendimento ou Variation at Completion (VAC), bastando para isto subtrair o Custo Orçado para Executar o Projeto ou BAC (Budget at Completion). A fórmula é mostrada a seguir. VAC = EAC - BAC Esta variação poderá resultar maior ou menor do que zero, e caso seja negativa implicará na necessidade de recursos adicionais, cabendo ao coordenador do projeto as providências necessárias para a sua obtenção. Quando tem início o projeto já existe uma data de término prevista o mesmo e contando-se o tempo desde o início do projeto até esta data, obtêm-se a duração prevista do projeto ou Plan at Completion (PAC). Como consequência da eficiência do processo do processo de implantação do projeto pode ocorrer um atraso ou uma antecipação do prazo inicialmente previsto para a implantação do projeto, podendo-se, portanto definir a duração

24 24 projetada de término do projeto ou Time at Completion (TAC) como sendo a razão entre o Plan at Completion e o Schedule Performance Index (SPI), ou seja: TAC = PAC / SPI Como se pode observar se 0 < SPI <1, ocorrerá atraso; se SPI = 1 o projeto terminará na data prevista e se SPI > 1 o projeto será concluído antes do término previsto. A diferença em termos de unidade de tempo entre o prazo previsto e o prazo projetado é denominada de atraso no término ou Delay at Completion (DAC), sendo calculada da seguinte forma: DAC = PAC TAC

25 25 CAPÍTULO III- COMO O VALOR AGREGADO PODE SER IMPORTANTE PARA A EXECUÇÃO DE UM PROJETO Valor Agregado ou Earned Value é o contexto conceitual que se utiliza para determinar as regras que serão aplicadas ao projeto pelo gestor e por eventuais integrantes responsáveis por tal tarefa. O Valor Agregado se prescinde de monitoramento com relação aos processos inseridos no contexto do projeto que são: planejar, executar e encerrar, e neste conjunto de ações aplica-se o valor agregado como forma de melhorar e garantir o resultado final planejado. Tal conceito se faz importante na medida em que ele consegue coletar, medir, divulgar informações pesquisadas e com isso avaliar o desempenho real do projeto, como ele está se desenvolvendo e para onde está seguindo seu fluxo. Quando se avalia um projeto ele oferece campo para variações e tais variações existem para calcular os desempenhos do empreendimento quando de suas avaliações, as seguintes variações serão usadas: Variação do Custo (Cost Variation), Variação da Programação (Scheduled Variation) e Variação de Tempo (Time Variance). 1) Variação do Custo (Cost Variation): definida como CV = BCWP ACWP é a diferença entre o custo para atingir o nível atual de conclusão (BCWP) e o custo real (ACWP), até a data da avaliação. Se CV for positiva, o custo estará aquém do valor previsto; se for negativa, terá ultrapassado o orçamento; 2) Variação da Programação (Scheduled Variation): definida como SV = BCWP BCWS, é a diferença em termos de custo, entre o valor agregado (BCWP) e o custo orçado na data da avaliação (BCWS). Se SV for positiva, o projeto ou

26 26 subprojeto ou conjunto de atividades ou uma simples atividade (dependendo do enfoque) estará antecipado em termos de custo e atrasado se for negativa; 3) Variação de Tempo (Time Variance): graficamente é a diferença entre o tempo previsto pelo projeto e o tempo realizado. É encontrado graficamente pela diferença entre a abcissa da curva de BCWP na data da avaliação e a abcissa da curva BCWS, no ponto em que a curva BCWS agrega o mesmo valor de BCWP. A diferença entre a data de análise e essa data representa o atraso ou adiantamento do projeto. Fonte: Vargas (2005) Qualquer objetivo tem um propósito e no caso do valor agregado o objetivo maior é monitorar e controlar o projeto para que ele siga seu rumo sem maiores interferências, como no caso do surgimento de uma força resistente, forças essas calculadas na execução do projeto como razões importantes que podem impedir que um projeto seja aplicado. Tais procedimentos podem impedir que forças resistentes atrapalhem, pelo contrário, desta maneira pode-se superar e avançar sem maiores comprometimentos.

27 27 O gerente de projetos ou gestor de projetos tem como responsabilidade medir as variações e perceber se elas são positivas para o projeto ou não. Se forem aceitáveis e não oferecerem riscos maiores todo o processo pode seguir em frente. Como campo de ação para monitoramento e controle de um projeto algumas atividades precisam ser bem compreendidas, que são: a entrada (plano de gerenciamento de projeto, informações sobre o desempenho e recepção de mudanças que forem rejeitadas no decorrer da ação); ferramentas e métodos (metodologia de gerenciamento de projetos, sistema de informação de gerenciamento de projetos, valor agregado, opinião de especialistas); a saída (ações corretivas, ações preventivas, reparo de defeitos, mudanças solicitadas). Com relação ao LABCEO da UFF, um projeto segue uma regra básica que será apresentada na tabela abaixo: CUSTO EXCEDIDO CRONOGRAMA ADIANTADO CUSTO EXCEDIDO CRONOGRAMA ATRASADO CUSTO DENTRO DO ORÇADO CRONOGRAMA ADIANTADO CUSTO DENTRO DO ORÇADO CRONOGRAMA ATRASADO Essas quatro posições quando são consideradas não viabiliza a formação de outra variável, que poderá determinar a falência de toda a execução do projeto, e se essa tabela básica for seguida a probabilidade de um resultado negativo é praticamente nula. Ainda segundo o LABCEO/ UFF, valor agregado é:

28 28 Uma técnica de medição de performance do projeto que fornece a situação dos custos e cronograma através do relacionamento do trabalho planejado e dos custos atuais com o valor do trabalho realizado. A técnica faz a integração das variáveis: escopo, tempo e custo. A avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, onde se propõe que o valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado para ela (Vargas, 2005). Desta forma a aplicação desta técnica ou método é de vital importância para o sucesso da execução de um projeto e sua finalização, pois ao se calcular as aplicações, os resultados, as determinações que estão inseridas no contexto do projeto o resultado final com certeza será sua aprovação e finalização, já que estarão sendo absorvidas como metas três itens: a qualidade, conhecida como Baseline, a performance e a determinação de se chegar a resultados finais. Como o valor agregado não se analisa apenas o custo, o orçamento do projeto, mas todo o custo operacional, até mesmo funcional do projeto, seu tempo, suas variações, as forças negativas e positivas, as metas, as parcerias, e claro o investimento que será aplicado em todo o processo, desde o seu desenvolvimento até a sua finalização, conclusão.

29 29 CONCLUSÃO Qualquer que seja a natureza do empreendimento, o método do valor agregado pode ser utilizado para avaliar o desempenho de custo e programação. Utiliza-se, porém, mais frequentemente, nos empreendimentos complexos e que, portanto, requerem monitoração específica adequada, mediante a utilização de controle mais elaborado. A análise do valor agregado aplica-se principalmente na fase de Execução dos projetos, porém poderá ser utilizada em qualquer das outras fases, ou seja: Avaliação, Seleção, Definição e até na Operação. Convém ressaltar que o método foi originalmente desenvolvido para ser utilizado na fase de Operação, como por exemplo, nas linhas de produção das indústrias onde se tem atividades repetitivas. No caso de empreendimentos complexos que envolvam além da contratação de serviços, a compra de materiais e equipamentos, mão-de-obra própria e gasta com administração do empreendimento, que a mensuração do valor agregado seja feita em valor monetário, porém em projetos que envolvam somente a contratação de serviços outras unidades de medida apropriadas também poderão ser utilizadas. O que se vê é que ainda é pouco difundido aqui na região estudada, visto as empresas não terem a prática de contratar gestores de projetos para execução dos mesmos. O que se repara é que muitos projetos acabam engavetados ou por falta de material humano ou por falta de aplicação de técnicas responsáveis e positivas para dar andamento a um projeto, por exemplo, mesmo que tal empreendimento esteja sendo desenvolvido por equipe da própria empresa que não um profissional qualificado. Mas com a urgência e pressa em delinear posições e buscar cada vez mais a qualidade como ponta de ação, as empresas acabam por ceder e em curto prazo o gerente de projeto ou gestor será uma realidade nas regiões fora das grandes

30 30 metrópoles. Fica aqui a conceituação de que as mudanças se fazem a partir da necessidade e das vantagens, e com relação às empresas tal visão se amplifica dando lugar a novas conceituações e importâncias, já que não podem ficar fora do processo da evolução da economia que faz parte do processo de desenvolvimento do país e do mundo globalizado.

31 31 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA DINSMORE, Paul (Supervisão). Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projeto: livro-base de preparação para certificação PMP 2 ed. Rio de Janeiro: Editora QualityMark, KELLING, Ralph. Gestão de Projetos. São Paulo: Saraiva, KERZENER, Harold. Gestão de Projetos As melhores práticas. 2 ed. São Paulo: Bookman, LABCEO, Núcleo de Competitividade, Estratégia & Organização. Orçamentação e Controle de Custos. Técnica de Valor Agregado. UFF, [s.d]. LÜCK, Heloisa. Metodologia de projetos: uma ferramenta de planejamento e gestão. 3 ed. Petrópolis: Vozes, MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. [s.l]: [s.e.], [s.d.]. VARGAS, Ricardo Viana. Análise de Valor Agregado no controle de projetos: sucesso ou fracasso? Grupo A&C, Brasil. [s.d].. Gerenciamento de Projetos. Estabelecendo diferenciais competitivos. 6 ed. Rio de Janeiro: Brasport, < Acesso em: 20/10/10.

32 32 BIBLIOGRAFIA CITADA LABCEO, Núcleo de Competitividade, Estratégia & Organização. Orçamentação e Controle de Custos. Técnica de Valor Agregado. UFF, [s.d]. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. Estabelecendo diferenciais competitivos. 6 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.

33 33 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO AGRADECIMENTO DEDICATÓRIA RESUMO METODOLOGIA SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO 1 O QUE É GESTÃO DE PROJETOS? CAPÍTULO 2 CAPÍTULO II- O QUE É VALOR AGREGADO? A importância da utilização do método valor agregado Utilização do método Valor Agregado em 4 passos CAPÍTULO 3 COMO O VALOR AGREGADO PODE SER IMPORTANTE PARA A EXECUÇÃO DE UM PROJETO CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA CONSULTADA BIBLIOGRAFIA CITADA ÍNDICE... 33

34 34 FOLHA DE AVALIAÇÃO NOME DA INSTITUIÇÃO: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES TÍTULO DA MONOGRAFIA: A IMPORTÂNCIA DO VALOR AGREGADO NA EXECUÇÃO DE PROJETOS DENTRO DE UMA EMPRESA AUTOR: VIVIANE DOS SANTOS DATA DA ENTREGA: 22 DE DEZEMBRO DE 2010 AVALIADO POR: PROF NELSON J. V. DE MAGALHÃES CONCEITO: