Avaliação dos Resultados na Utilização de um Modelo de Avaliação de Desempenho Logístico do Serviço de Transporte Rodoviário de Cargas

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Isabela Deschamps Bastos TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO Avaliação dos Resultados na Utilização de um Modelo de Avaliação de Desempenho Logístico do Serviço de Transporte Rodoviário de Cargas TIJUCAS(SC) 2008

2 1 ISABELADESCHAMPS BASTOS Trabalho de Conclusão de Estágio Avaliação dos Resultados na Utilização de um Modelo de Avaliação de Desempenho Logístico do Serviço de Transporte Rodoviário de Cargas Trabalho desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí- UNIVALI -TIJUCAS TIJUCAS - SC, 2008

3 2 Ao meu marido Alex, pelo companheirismo e apoio constante. À minha filha Clara, minha luz, minha vida. Vocês são a minha fonte inesgotável de inspiração.

4 3 AGRADECIMENTOS Ao Prof. Nelson Duarte, pela orientação e ensinamentos durante todo o curso; Ao Roberto Ávila e Eduardo Archer, da Avilan Logística, por me abrirem as portas da empresa novamente, e por enriquecer o meio acadêmico com o exemplo de uma empresa de sucesso; A todos os professores da UNIVALI, pelos ensinamentos e motivação na minha incessante busca pelo conhecimento; A Deus, por sempre me mostrar o melhor caminho a seguir.

5 4 EQUIPE TÉCNICA a) Nome do Estagiário Isabela Deschamps Bastos b) Área de Estágio Logística c) Supervisor de campo Eduardo Battisti Archer d) Orientador de Estágio Prof. Nelson Zunino Duarte e) Professor Responsável por Estágios Prof. Luciano Dalla Giacomassa

6 5 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA a) Razão social Avilan Logística Ltda b) Endereço Rua Demósthenes Feminella, 77 Bairro das Indústrias Tijucas, SC c) Setor de desenvolvimento do estágio Avaliação de Desempenho d) Duração do estágio 300 horas/ aula e) Nome e cargo do supervisor de campo Eduardo Archer f) Carimbo e visto da empresa

7 6 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA TIJUCAS, 27 DE OUTUBRO DE A Empresa AVILAN LOGÍSTICA LTDA, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela acadêmica ISABELA DESCHAMPS BASTOS. Roberto Ávila dos Santos

8 7 RESUMO Com o ambiente globalizado cada vez mais competitivo, o gerenciamento da logística tem auxiliado as empresas a buscar alternativas de diferenciação para permanecerem atuantes no mercado. Investir em medidas de desempenho logístico no setor de transporte é uma estratégia que as empresas de revestimentos cerâmicos podem adotar, se estiverem preocupadas com o desempenho de toda a cadeia. Acompanhar o desempenho das atividades de transporte fornece uma visão de como está a situação desta atividade, e como pode melhorar, por isso o presente estudo teve como objetivo avaliar os resultados da utilização de um modelo de avaliação do desempenho logístico do serviço de transporte rodoviário de cargas, atuantes na distribuição de revestimentos cerâmicos, dentro da cadeia logística integrada. Para se atingir o objetivo principal, foi feita uma análise de um modelo já implantado em uma empresa do setor e quais resultados obtidos com a sua implementação. Em seguida, foram analisados os impactos causados na empresa com a utilização do modelo. Para a análise dos dados foi utilizada a técnica de análise de conteúdo, que é uma série de procedimentos para levantar inferências que sejam válidas a partir de um texto. Foram criadas categorias de análise e verificada a ocorrência de cada uma delas nos indicadores utilizados pela empresa. Os resultados obtidos foram satisfatórios, mostrando que a empresa toma as suas decisões com base em fatos, e não em emoções. Os principais impactos da utilização do processo têm sido na redução dos custos totais e na qualidade do serviço prestado ao cliente. PALAVRAS-CHAVE: Logística, Avaliação de Desempenho, Transporte Rodoviário de Cargas

9 8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 01. Um modelo de integração logística Figura 02. Adquirindo vantagem competitiva através da logística Figura 03. Fluxograma do processo de avaliação de desempenho... Figura 04. Matriz de Indicadores de Desempenho... Figura 05. Matriz desenvolvida para empresas de transporte rodoviário de cargas... Figura 06. Matriz aplicada na Avilan Logística Ltda... Figura 07. Apresentação da freqüência de aparição das categorias de análise em cada um dos indicadores avaliados pela empresa Avilan Logística

10 9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativa FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Definições de Logística Atividades do Fluxo Logístico Integrando e Gerenciando o Fluxo Logístico Estratégia Logística Importância e Característica do Sistema de Transportes Medidas de Desempenho Avaliação de Desempenho Resultados Esperados com a Avaliação do Desempenho Processo de Avaliação de Desempenho Indicadores de Desempenho segundo a abordagem de Rey Adaptação do Modelo de Rey MÉTODO Delineamento Participantes do Estudo Coleta de Dados Análise dos Dados DEMONSTRAÇÃO DO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DSEMPENHO LOGÍSTICO Características do Objeto de Estudo: o Embarcador e o Operador Logístico MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO UTILIZADO PELA AVILAN LOGÍSTICA Processos vs. Indicadores Indicadores Financeiros Indicadores de Produtividade Indicadores de Qualidade Indicadores de Tempo ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS Agrupamento das Categorias de Análise Avaliação das Categorias de Análise CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXO... 74

11 10 1 INTRODUÇÃO As organizações estão cada vez mais inseridas em um ambiente altamente competitivo, o que as leva a buscar novas alternativas para garantir a sua permanência no mercado. Diversos setores das empresas estão optando por diferenciações para obter maior eficiência, e a com a logística não tem sido diferente. As organizações devem ter consciência de que podem obter sucesso se implantarem as melhores práticas logísticas no gerenciamento de suas operações. A logística está fazendo com que as empresas extrapolem as suas fronteiras empresariais, incluindo em suas estratégias os clientes e fornecedores, tanto de materiais, como de serviços, facilitando assim um melhor relacionamento entre toda a cadeia de suprimentos. Assim, transcendendo a idéia inicial da logística no campo empresarial, que pensava somente no transporte, ou no armazenamento, hoje se sabe que a logística é responsável por coordenar o fluxo de bens do ponto-de-origem ao ponto-de-consumo. O transporte geralmente tem grande participação nas atividades das organizações, pois disponibiliza os produtos onde eles serão consumidos. Tanto na movimentação da matériaprima, já que ela só tem utilidade se estiver no local onde precisa estar para ser aproveitada, como na movimentação do produto acabado, que só tem valor para o cliente se estiver no lugar onde será consumido. Muitas empresas estão terceirizando os serviços de transporte, para poderem manter o foco em suas competências essenciais. Os serviços estão sendo subcontratados, muitas vezes formando parcerias, que podem se tornar estratégicas, gerando ganhos para ambos os envolvidos. O transporte de revestimentos cerâmicos demanda grande atenção, pois são produtos que normalmente não possuem alto valor agregado, e o custo de sua movimentação influencia diretamente no preço do produto final. Como no Brasil o transporte rodoviário é o principal responsável pela movimentação desse tipo de carga, deve-se pensar numa estratégia de distribuição dos produtos cerâmicos que envolva esse modal. Para desenvolver um programa que dê resultados para toda a cadeia, é necessário estudar os envolvidos em cada uma das partes. Uma parceria envolvendo o fabricante de revestimentos cerâmicos, e a empresa responsável pelo transporte do produto acabado ao cliente é uma parte importante da cadeia de suprimento que deve ser avaliada. Medir e avaliar o desempenho das atividades que envolvem os participantes desse processo fornece resultados que ajudarão os

12 11 envolvidos na tomada de decisões, e com isso desenvolver uma estratégia de lucro para ambas as partes. Nesse elo que envolve o fabricante e o transportador, dentro da logística integrada, encaixam-se as empresas envolvidas no estudo, que utilizam um modelo de avaliação de desempenho, sendo que a Avilan Logística, empresa onde se desenvolve o estágio, trabalha em parceria com a Cerâmica Portobello S/A, fazendo a distribuição de seus produtos (revestimentos cerâmicos, rejuntes e argamassas) para diversas regiões do país, mas principalmente para Porto Alegre, São Paulo e Rio de Janeiro, e está situada em Tijucas SC, próxima à sua parceira. Atualmente, o operador logístico tem a Cerâmica Portobello como um de seus principais clientes, responsável por aproximadamente 85% de seus serviços, segundo dados fornecidos pela própria empresa de transporte. O restante fica dividido entre outros fabricantes de revestimentos cerâmicos. Esta concentração exige cada vez mais competitividade e eficiência, sob pena da perda desse seu principal cliente. Em outro estudo, no ano de 2003, foi proposta e implantada uma metodologia de avaliação de desempenho logístico. A empresa necessita avaliar essa metodologia e identificar fatores que lhe permitam, a partir desse controle, tomar novas medidas de gestão no sentido de manter os seus diferenciais estratégicos. 1.1 Objetivo Geral Avaliar os resultados da utilização de um modelo de avaliação do desempenho logístico do serviço de transporte rodoviário de cargas, atuantes na distribuição de revestimentos cerâmicos, dentro da cadeia logística integrada.

13 Objetivos Específicos Analisar a implantação do modelo de avaliação de desempenho logístico, suas etapas e seqüência; Verificar os resultados obtidos com a implantação do modelo de avaliação de desempenho até o momento. Identificar impactos na empresa a partir dos resultados encontrados no processo de avaliação de desempenho logístico. 1.3 Justificativa De acordo com Sink e Tuttle (1993) a essência do gerenciamento é que não se pode gerenciar aquilo que não pode ser medido. Deve-se medir para melhorar, fornecer à equipe gerencial novas percepções da performance atual do sistema, e porque está ele tendo esse desempenho, como pode ser melhorado o sistema e se ele está ou não sob controle. A mensuração e avaliação do desempenho logístico são tarefas importantes para o ambiente organizacional das empresas, pois fornecem resultados do que está acontecendo na realidade, e mostram quais são os problemas, e onde estão localizados. A partir disso, deve-se estudar como melhorar o desempenho logístico. A avaliação do desempenho logístico atua de maneira global, sendo que o importante é obter um menor custo total, uma melhor qualidade, uma maior produtividade, um menor tempo de ciclo, mas sempre considerando todos os processos conjuntamente, e não de forma individual. E para saber se o processo é válido, ele precisa ser constantemente monitorado. Uma avaliação contínua do desempenho da organização permite que o responsável concentre-se no alcance das metas definidas e estimule todos os envolvidos a buscá-las. Para isso, é importante as empresas melhorarem a qualidade das informações de logística, que possa dar mais subsídios ao profissional para orientar o desempenho logístico de forma que permita respostas rápidas às oportunidades de mercado. Há cinco anos foi implantando um modelo de avaliação de desempenho logístico na Avilan Logística. Esse modelo é utilizado regularmente, que faz medições periódicas e avaliações constantes. Como esse processo mobiliza funcionários, tempo e despesas para a

14 13 empresa, é muito importante saber se estão trazendo o retorno esperado. Este estágio forneceu informações sobre os resultados obtidos até o momento, indicando onde a organização precisa atuar, para sempre melhorar o seu desempenho e se manter competitiva no mercado em que atua.

15 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O presente capítulo desenvolve um referencial teórico sobre os conceitos de logística e suas atividades, principalmente o transporte, integrando-os na cadeia logística, com a apresentação de tipos de estratégias que podem ser aplicadas na área de estudo. Como o trabalho é baseado no desempenho logístico, as medidas e avaliação de desempenho são temas também abordados nesta seção. 2.1 Definições de Logística Os meios de comunicação se referiam à logística utilizando diversas denominações, entre elas: distribuição física, logística empresarial, administração de materiais, engenharia de distribuição. Porém, todos esses termos possuíam o mesmo propósito, ou seja, ser responsável pelo fluxo de bens do ponto-de-origem ao ponto-de-consumo (LAMBERT et al., 1998). Segundo o dicionário Aurélio (1999) o termo logística está definido como sendo: o ramo da ciência militar que lida com a obtenção, a manutenção e o transporte de materiais, pessoal e instalações. Essa definição considera a logística como tendo posição apenas no campo militar, não considerando a sua importância no ambiente empresarial. Um dos maiores grupos de profissionais de logística, o Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, 2008) define a logística como sendo a parte do gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla os fluxos e armazenamento direto e reverso eficientes e eficazes dos bens, serviços e as informações a eles relativas, entre o ponto-de-origem e o ponto-de-consumo, com o objetivo de atender às exigências dos clientes. Lambert et al. (1998) considera a denominação da logística como administração da logística. Podem estar incluídos nesta definição o serviço ao cliente, tráfego e meios de transporte, armazenagem e estocagem, escolha do local para fábrica e armazéns, controle de inventário, processamento de pedidos, compras, movimentação de materiais, distribuição, fornecimento de peças, embalagem, devolução de mercadorias e previsão de volume de pedidos.

16 15 Uma organização deve oferecer produtos e serviços aos clientes de acordo com as suas necessidades e exigências do modo mais eficiente possível. Dessa maneira Ballou (2001, p. 21) considera que a missão da logística é: Dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa. Já Christopher (1997) relaciona a logística com o marketing, definindo-a como sendo o processo de gerenciar de maneira estratégica a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados, juntamente com o fluxo de informações, através da empresa e de seus canais de marketing, de modo a maximizar as lucratividades atual e futura através do atendimento dos pedidos com um baixo custo. Segundo Rocha (2006), todas as definições mostram uma clara preocupação em situar a logística como um componente imprescindível nas atividades das organizações, não importando em qual área, se no fluxo de materiais, de informações ou financeiros. Mas o impacto da qualidade no gerenciamento dessa área pode influenciar diretamente no sucesso da empresa no mercado em que atua. 2.2 Atividades do Fluxo Logístico Nas diferentes definições de logística algumas atividades são consideradas inseparáveis como: o transporte, a administração de estoque, o serviço ao cliente e o processamento de pedidos. Essas são atividades chave porque contribuem com a maior parte dos custos logísticos e são essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística (Ballou, 2001). A seguir, são feitas algumas observações sobre essas atividades. Transporte. Para Bowersox e Closs (2001, p. 40) o transporte: [...] é a área operacional da logística que posiciona geograficamente o estoque. O transporte refere-se aos diversos métodos de movimentação de produtos, e em muitas empresas é responsável por cerca de um a dois terços dos custos logísticos (BALLOU, 1995). As atividades de transporte incluem: a escolha do meio de transporte (aéreo, ferroviário, rodoviário, marítimo, dutoviário), a rota a ser seguida, o cumprimento das regulamentações de transporte em nível municipal, estadual e federal, e conhecimento das exigências do transporte nacional e internacional (LAMBERT et al., 1998).

17 16 Administração de Estoques. Para haver disponibilidade de produtos é preciso que haja um determinado nível de estoque, que agem como amortecedores entre a oferta e a demanda (BALLOU, 1995). Deve-se manter um nível de estoque de produtos em quantidade suficiente para atender as necessidades dos clientes e da produção. Como a manutenção de matérias-primas, peças de reposição e produtos finais consomem espaço e capital, é muito importante que haja um bom controle de estoque na companhia, sem prejudicar a satisfação dos clientes, mas considerando os custos de outras atividades logísticas (LAMBERT et al., 1998). Serviço ao Cliente. Os padrões de serviço ao cliente cooperam com o marketing para: determinar as necessidades dos clientes para serviços logísticos, determinar a reação dos clientes quanto a esses serviços e estabelecer o nível de serviço (BALLOU, 2001). A satisfação do cliente é primordial para o sucesso da companhia, e para Lambert et al. (1998, p. 14): Cada elemento do sistema de logística de uma empresa pode impactar o recebimento pelo cliente do produto certo no lugar certo, nas condições certas, ao custo certo e no momento certo. Processamento de Pedidos. Os custos dessa atividade são pequenos se comparados com as outras descritas acima, porém, sua importância deve-se ao fato de ser um elemento crítico interferindo no tempo gasto para levar bens e serviços aos clientes. Também é responsável por iniciar a movimentação de produtos e entrega de serviços (BALLOU, 1995). As atividades de processamento de pedidos podem ser divididas em três grupos: (1) elementos operacionais: entrada de pedidos, escalonamento, preparo para a expedição e faturamento; (2) elementos de comunicação: mudanças no pedido, informações sobre localização, agilidade e situação do pedido, e correção de erros; (3) elementos de crédito e cobrança: informações de cadastro e processamento de contas a pagar (LAMBERT et al., 1998). Lambert et al. (1998, p. 14) também citam que: A velocidade e precisão do processamento de pedidos de uma empresa tem muito a ver com o nível de serviço ao cliente que a empresa proporciona. As atividades descritas anteriormente são chamadas de atividades primárias porque o resultado final de uma operação logística é oferecer serviço por conseguir entregar produtos aos clientes quando e onde eles quiserem, e essas atividades são centrais para cumprir esta missão (BALLOU, 1995). Existem outras funções que são importantes para a organização logística, como: armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteção, obtenção e compras,

18 17 programação de produtos, e manutenção de informação. Essas atividades servem para apoiar as atividades primárias, por isso são chamadas de atividades de apoio (op.cit.). A classificação das atividades logísticas em primárias e de apoio foi utilizada na presente pesquisa para facilitar a divisão e o entendimento das funções logísticas, seguindo a definição de Ballou (1995). Os outros autores pesquisadores do assunto atribuem à logística as mesmas atividades, mas sem essa classificação. Uma explicação resumida sobre cada atividade de apoio está descrita a seguir. Armazenagem e Estocagem. Esta atividade é responsável por administrar o espaço necessário para manter os estoques (BALLOU, 1995 e LAMBERT et al., 1998). As funções da estocagem englobam decisões como: opção entre instalações próprias ou alugadas, mix de produtos, layout do armazém, segurança de prevenção, manutenção e patrimonial, treinamento de pessoal e avaliação da produtividade (LAMBERT et al., 1998). Manuseio de Materiais. De acordo com Ballou (1995), esta função é responsável por movimentar o produto no local de estocagem, e por esse motivo os problemas dessa atividade são: seleção do equipamento de movimentação, procedimentos para a formação de um pedido e balanceamento da carga de trabalho. Como a movimentação tem um custo para a empresa e não agrega valor ao produto, essas operações devem ser mantidas em um nível mínimo. Embalagem de Proteção. Um dos objetivos da logística é movimentar bens sem danificá-los, por isso a embalagem adequada auxilia a garantir a movimentação sem quebras, e com as dimensões adequadas de empacotamento encorajam o manuseio e a armazenagem eficientes (BALLOU, 1995). A embalagem também tem uma função de marketing, pois age como uma forma de promoção e propaganda. O peso, tamanho, cor e informações da embalagem atraem clientes (LAMBERT et al., 1998). Obtenção e Compras. Esta é a atividade responsável por tratar da seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem compradas, da programação de compras e da maneira pela qual a mercadoria é obtida (BALLOU, 1995). Já Lambert et al. (1998) citam essa função como suprimentos e é responsável por adquirir produtos e serviços que possam garantir a eficácia operacional dos processos de fabricação e logística da companhia. Programação de Produto. É a atividade que lida com a distribuição (fluxo de saída), e refere-se às quantidades agregadas que devem ser fabricadas e quando e onde produzi-las (BALLOU, 1995).

19 18 Manutenção de Informação. As informações são essenciais para o correto planejamento e controle logístico, apóiam a administração eficiente e efetiva tanto das atividades primárias como as de apoio. Deve ocorrer uma comunicação eficaz entre: a empresa, seus clientes e fornecedores; as funções de marketing, produção, logística e finanças da organização; as atividades de serviço ao cliente, transporte, armazenagem, processamento de pedidos e controle de estoque, que são atividades relacionadas à logística; e os diversos componentes de cada atividade logística (LAMBERT et al., 1998). Além dessas atividades, tanto as primárias quanto as de apoio, que são definidas dessa maneira por Ballou (1995), como já foi descrito anteriormente, Lambert et al. (1998) ainda consideram outras como fazendo parte da função logística, que possuem as seguintes características: Previsão de Demanda. Na administração da logística esta é uma atividade responsável por determinar as quantidades de cada item produzido que serão transportadas para os mercados consumidores, e também verificar a origem da demanda de modo que os produtos sejam colocados ou estocados em cada região de seu mercado. Localização de Fábrica e Armazéns/Depósitos. O nível de serviço pode ser elevado se as fábricas e armazéns tiverem uma localização estratégica, podendo também diminuir custos de transporte entre fábrica e armazém, fábrica a fábrica ou armazém a cliente. Suporte de Peças de Reposição e Serviços. A logística é responsável por inúmeras atividades envolvidas no reparo e serviço pós-vendas dos produtos, sendo muito importante uma empresa possuir produtos de reparo e serviços que atendam às necessidades do cliente, mesmo depois de feita a venda. Reaproveitamento e Remoção do Refugo. A logística é responsável pelo manuseio, transporte e armazenamento de subprodutos resultantes do processo de fabricação. Administração de Devoluções. Essa é uma atividade importante do processo logístico, também conhecido como logística reversa. Essa atividade ganha maior importância à medida que os clientes exigem políticas de devolução mais flexíveis e tolerantes, e nas questões ambientais e reciclagem, que estão se tornando cada vez mais significativas. Todas as atividades descritas fazem parte da logística, porém o que as empresas utilizam varia de uma organização para outra, dependendo do tipo de função exercida, da estrutura organizacional e da importância que cada empresa dá a cada uma das atividades individualmente.

20 Integrando e Gerenciando o Fluxo Logístico Para as atividades logísticas descritas na seção anterior funcionarem de maneira eficiente, é necessário haver integração entre as funções. De acordo com Bowersox e Closs (2001, p. 43): A logística é vista como a competência que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. Um fluxo coerente das atividades da logística, tanto internas como externas, é de grande importância para a organização obter sucesso. A Fig. 01 ilustra o conceito de logística integrada, onde as informações que são recebidas dos clientes e sobre eles transitam pela organização na forma de atividades de vendas, previsões e pedidos, para depois serem filtradas em planos específicos de compras e de produção. O fluxo de bens é iniciado no momento do suprimento de produtos e materiais, agregando valor ao produto que será entregue ao cliente. Dessa forma, o processo possui duas ações inter-relacionadas: fluxo de materiais e de informações (BOWERSOX E CLOSS, 2001). Fluxo de materiais Clientes Distribuição física Apoio à manufatura Suprimento Fornecedores Fluxo de informações Figura 01. Um modelo de integração logística. Fonte: adaptado de Bowersox e Closs, Para Christopher (1997): Nenhuma organização pode desenvolver uma estratégia de vantagem competitiva que otimize somente suas eficiências internas, se ela fizer parte de uma cadeia de suprimentos mais ampla. Para o autor, o alcance de uma vantagem competitiva real só é conseguido quando o fluxo total for mais eficiente e eficaz do que os dos concorrentes. A integração das funções logísticas melhora o fluxo de estoques, a utilização de ativos de transporte e armazenagem, e elimina a duplicação de tarefas em departamentos, segundo Lambert et al. (1998). As empresas devem pensar nos custos totais e não individuais de cada

21 20 tarefa exercida. Quando as funções são combinadas de maneira excelente, o desempenho global é mais elevado, e assim, as empresas podem obter maior vantagem competitiva no mercado. Como cada vez mais as empresas têm buscado recursos externamente e a subcontratação é cada vez maior, torna-se importante para os participantes da cadeia de suprimentos coordenar e integrar suas estratégias logísticas (CHRISTOPHER, 1997). Porém, mesmo sendo pré-requisito para o sucesso, essa integração não é garantia para a empresa alcançar suas metas de desempenho. Para isso acontecer, a empresa deve expandir sua abordagem integrada para incorporar clientes e fornecedores, através da integração externa, apresentada na Fig. 01 (BOWERSOX E CLOSS, 2001). Lambert et al. (1998) definem essa integração como sendo SCM Supply Chain Management, ou seja, Administração da Cadeia de Suprimentos, que muitos práticos e acadêmicos confundem com a própria logística, ou consideram como sendo uma extensão da mesma. Para Lambert et al. (1998, p. 826), [...] existe a necessidade de algum tipo de coordenação de atividades e processos, dentro da organização e entre elas, na cadeia de abastecimento, que extrapola a Logística. E é isso que os autores chamam de SCM. Para implementar o SCM é preciso que haja integração de processos e funções internas dentro das organizações e em toda a cadeia de suprimentos. Com isso, é possível alcançar o objetivo do SCM, que é diminuir o total de recursos necessários para gerar o nível exigido de serviço ao cliente em determinado segmento (LAMBERT et al., 1998). O presente estágio pretende se aprofundar num ponto da cadeia logística, que trata do transporte de revestimentos cerâmicos para o cliente, exemplificado na Fig. 01 como o elo que liga a distribuição física aos clientes. É importante ressaltar que essa atividade é apenas parte da cadeia, e que não deve ser tratada como uma função independente do processo Estratégia Logística Com a turbulência no ambiente dos negócios que predomina no início do século XXI, muitas empresas que eram líderes no mercado estão enfrentando dificuldades. O perfil do mercado tem mudado, principalmente em função da globalização, e os clientes estão exigindo níveis mais altos de qualidade e serviço.

22 21 Côrtes (2006) cita que se pode utilizar a estratégia logística dentro do ambiente empresarial de diferentes formas, de acordo com o perfil e características em que se pretende trabalhar. Atualmente o leque de estratégias logísticas específicas é extenso, e auxiliam o profissional logístico na busca de diferenciais de mercado e aumento da vantagem competitiva. As empresas de hoje precisam ser ágeis, pois, como cita Christopher (1997): A organização ágil não somente procura colocar o cliente no centro do negócio, mas projeta todos os seus sistemas e procedimentos, com o objetivo principal de melhorar a velocidade e a confiabilidade da resposta. Para chegar a uma boa estratégia, é necessário ter um objetivo correto, que é obter um excelente retorno sobre o investimento em longo prazo, mas geralmente as empresas contentam-se com objetivos de curto prazo, por serem mais fáceis de alcançar. Só que dessa maneira não é possível enxergar além do amanhã (PORTER, 2000). Deve-se analisar em que ramo do setor a organização opera e depois determinar qual a posição da companhia nele. Normalmente, o desempenho da empresa é motivado pela rentabilidade derivada do negócio e pela rentabilidade que resulta da posição que a empresa ocupa no âmbito de sua principal competência. É importante separar esses dois conceitos e não confundí-los, caso contrário, a companhia não compreenderá como competir nem como identificar a melhor maneira de fazê-lo (op.cit.). As organizações comerciais e industriais são sistemas compostos por processos operacionais estruturados e regulados por um grupo de funções que venham a ser estratégicas, sendo que eles estão atualmente sofrendo intensas pressões ambientais. Essas forças têm sido muito diversas e estão rompendo equilíbrios anteriores, pedindo por rápidas e coerentes reações. A empresa precisa possuir uma clara característica estratégica definida, para poder reagir a essas forças e se manter competitiva (FABBE-COSTES E COLIN,1994). Segundo Porter (1989): Ser tudo para todos é uma receita para a mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois normalmente significa uma empresa não tem absolutamente qualquer vantagem competitiva. Por isso deve-se escolher corretamente a estratégia a ser utilizada na organização. Primeiramente deve-se buscar a criação de uma estratégia corporativa, com uma expressão clara dos objetivos da empresa. Deve estar bem definido se a empresa está buscando lucros, sobrevivência, aspectos sociais, retorno sobre o investimento, participação no mercado ou metas de crescimento (BALLOU, 2001).

23 22 Depois de definida a estratégia geral da empresa, busca-se convertê-las em planos mais definidos, selecionando as alternativas estratégicas que envolvem as ameaças e oportunidades que desafiam a organização (op. cit.). Para Porter (2000, p. 20): A estratégia está diretamente relacionada com a escolha dos fatores que diferenciam a empresa de seus concorrentes. Christopher (1997) vai mais além, citando que além da diferenciação dos seus concorrentes aos olhos do cliente, para obter vantagem competitiva, a empresa deve ter capacidade de operar com baixos custos, e com um lucro maior. As empresas gastam com logística um valor entre 5 e 35% do valor das vendas, dependendo do tipo de atividade que exercem, da área geográfica que atuam e da relação peso/valor dos produtos e materiais (BOWERSOX E CLOSS, 2001). A logística é responsável por grande parcela do custo final de um produto, o que torna importante sempre tentar procurar maneiras de diminuir esses custos, mas mantendo o nível de serviço desejado pelo cliente. Como o ambiente de negócios vive em constantes mudanças, há um aumento do risco de fracasso ou perda de posição do mercado daquelas empresas que desconsiderarem alternativas para cenários futuros. Quando não há planejamento, os responsáveis pela organização perdem muito tempo reagindo às crises ao invés de antecipar estratégias de mudança e desenvolvimento para lidar com esses problemas (LAMBERT et al.,1998). Segundo Dornier et al. (2000, p. 621): O processo de planejamento é dinâmico por natureza, pois permite que a empresa identifique estratégias para atingir os objetivos desejados. Os autores também citam que é necessário obter informações qualitativas e quantitativas para elaborar orçamentos, planos de investimento e planos estratégicos. Os fatores importantes para alcançar esses objetivos são: qualidade, pontualidade e produtividade. Existem três níveis de planejamento logístico: estratégico, tático e operacional, sendo que cada nível exige uma perspectiva diferente (Ballou, 2001). Será analisado o planejamento estratégico logístico, por fazer parte da pesquisa em questão, e por poder ser abordado de forma mais geral. Infelizmente, na estratégia corporativa, as funções logísticas permanecem relegadas aos tradicionais papéis reativo/táticos, tendo um papel apenas de minimização de custos. Isso acontece porque normalmente a logística é vista como uma função técnica, que possui especialistas responsáveis por resolver problemas técnicos detalhados durante a fase de implementação das estratégias (DORNIER et al., 2000).

24 23 Bowersox e Closs (2001) afirmam que: A responsabilidade operacional da logística está diretamente relacionada com a disponibilidade de matérias-primas, produtos semiacabados e estoques de produtos acabados, no local onde são requisitados, ao menor custo possível. Uma estratégia logística possui três objetivos. O primeiro é a redução de custos, associados à movimentação e à estocagem, escolhendo diferentes localizações de armazéns ou através da seleção de modais alternativos de transportes, mas mantendo o nível de serviço. O segundo objetivo é a redução do capital, minimizando o nível de investimento no sistema logístico e maximizando o retorno sobre o investimento. O último objetivo é a melhoria no serviço, que são estratégias que reconhecem que as receitas são derivadas do nível de serviço oferecido (BALLOU, 2001). O desenvolvimento de uma estratégia de logística busca o desenho de processos que garantam o cumprimento da promessa do serviço ao cliente, como o suporte na gestão de vendas e a otimização dos custos totais da operação. Dessa forma, os componentes de um plano de logística incluem: o sistema de indicadores da operação, o desenho ideal de processos que melhorem os indicadores de gestão, a definição dos requerimentos de infraestrutura de suporte à operação, e o desenho da organização da gerência e operação de logística (REY, 2000). Pode-se dividir a direção estratégica em dois vetores para obter vantagem competitiva. Um deles é a vantagem em produtividade, onde a empresa diminui os custos de produção através de um aumento na produção, ou através de um maior volume de vendas. O outro é a vantagem em valor, onde a organização deve buscar maneiras de proporcionar um valor adicional ao produto ou serviço prestado, que a torne diferente da concorrência (CHRISTOPHER, 1997). Existe uma crescente convergência da tecnologia dentro das categorias de produtos, tornando difícil competir apenas com base nas diferenças entre os produtos, e o serviço é um poderoso instrumento de se adicionar valor, já que está havendo um declínio da força da marca, e um deslocamento para o mercado de commodity (op. cit.). O gerenciamento logístico pode auxiliar a empresa a alcançar tanto a vantagem em produtividade como a vantagem em valor, já citados anteriormente. Na Fig. 02 é possível observar que existem diversas maneiras de aumentar a produtividade através da logística, com uma melhor utilização de sua capacidade, redução de estoques e integração com fornecedores, entre outros. Da mesma forma, as oportunidades de alavancagem com um aumento da vantagem em valor também são consideradas importantes, principalmente através de

25 24 melhorias no serviço, oferecendo um serviço personalizado e um bom relacionamento com os clientes. Então, as empresas que se tornarão líderes no mercado serão aquelas que conseguirem alcançar tanto a liderança de custos como a liderança de serviços (CHRISTOPHER, 1997). Vantagem em Valor Oportunidades de Alavancagem da Logística - Serviço personalizado - Estratégia do canal de distribuição - Relacionamentos com os clientes, etc. Objetivo: vantagem competitiva sustentável Vantagem em Produtividade Oportunidades de alavancagem da Logística - Utilização da capacidade - Giro do ativo - Co-produção/integração da programação, etc. Figura 02. Adquirindo vantagem competitiva através da logística Fonte: Christopher (1997) A logística é um fator de grande importância no gerenciamento empresarial. Uma estratégia logística bem definida, planejada e executada pode fornecer grandes vantagens para a empresa. Um perfeito gerenciamento do fluxo logístico agrega valor à estratégia da companhia, reduzindo custos, melhorando o nível de serviço e a qualidade oferecida ao cliente. 2.5 Importância e Característica do Sistema de Transportes Um sistema de transporte eficiente e barato contribui para: a) ampliar a concorrência, pois preços baixos e boa qualidade encoraja a competição, ao disponibilizar produtos para um mercado que não poderia suportar os custos de movimentação, aumentando as vendas pela entrada de produtos que não eram disponíveis em certas regiões; b) elevar as economias de escala, já que o transporte barato possibilita a descentralização de mercados e de locais de produção, sendo que esta pode ser instalada onde haja uma vantagem geográfica; c) reduzir os

26 25 preços das mercadorias, pois há um aumento da concorrência e o próprio custo do transporte diminui, fornecendo um melhor desempenho e elevando o padrão de vida da sociedade (BALLOU, 2001). As características do produto influenciam o custo do transporte. Os produtos podem ser classificados nas seguintes formas: a) densidade, que se refere ao índice de peso/volume; b) facilidade de armazenagem, que é o grau em que o produto preenche um espaço no veículo de transporte; c) facilidade ou dificuldade de manipulação, que está relacionada com a facilidade de armazenagem, sendo que itens que não são fáceis de manusear possuem um custo de transporte mais alto (LAMBERT et al., 1998). Há também os fatores relacionados com o mercado, que influenciam nos custos. Os de maior importância são: a) grau de concorrência entre as transportadoras; b) localização dos mercados; c) regulamentação do governo relativo às transportadoras; c) equilíbrio do tráfego dentro de um território; d) sazonalidade das entregas; e) se o transporte é nacional ou internacional (LAMBERT et al., 1998). Para tomada de decisão em transporte, é necessário ter informação disponível e funcionários capacitados para processá-la, com o objetivo de atender às necessidades funcionais e estratégicas da transportadora. Para ter acesso à informação, é necessário haver uma grande variedade de documentação. Os três principais documentos necessários para executar um transporte são: Conhecimento de embarque: serve como recibo e documenta as mercadorias e quantidades embarcadas. Em caso de perdas ou avarias é o documento utilizado para a reclamação. O comprador ou empresa mencionado no conhecimento é o único recebedor legal do produto. Conhecimento de frete: é o meio utilizado para o faturamento dos serviços de transporte. Pode ser pago na origem ou no destino. Manifesto de carga: relaciona as paradas quando são transportadas várias mercadorias num único veículo. Relaciona a parada, o conhecimento de embarque, o peso e o número de volumes de cada embarque (BOWERSOX E CLOSS, 2001). O transporte interage com o meio ambiente, podendo provocar diversas interferências, destacando-se: Atrasos na viagem: quebras do veículo, congestionamentos localizados, decorrentes de chuvas excessivas, paralisações e greves são alguns dos motivos que podem acarretar atrasos na viagem;

27 26 Oscilações nos prazos de entrega: deficiência na programação das entregas ou na recepção de mercadorias, que fazem com que o veículo retorne ao depósito com parte da carga não entregue é um dos motivos que geram atrasos nos prazos de entrega; Políticas de estoque: como os produtos são estocados em pontos diferentes da cadeia logística, quando ocorrem atrasos na viagem ocorrem alterações nos níveis de estoque; Avarias na carga e descarga: manipulação inadequada dos produtos pode causar avarias nas mercadorias; Necessidade de equipamentos especiais para carga e descarga: existem produtos que necessitam de equipamentos especiais para carregá-los e descarregá-los. Com equipamentos adequados atinge-se um nível de serviço satisfatório referente ao sistema logístico (NOVAES E ALVARENGA, 1994). Saber gerenciar essas interferências do meio ambiente, de modo que não haja prejuízos para a empresa contratante, ou para a contratada, faz com que todos os envolvidos obtenham vantagem competitiva no mercado em que atuam. 2.6 Medidas de Desempenho Normalmente as empresas têm tido seus objetivos baseados no lucro. Porém, para medir esta variável diretamente no processo pode ser algo de difícil aplicação, e os dirigentes têm buscado outros indicadores que possam influenciar na rentabilidade, como custos, qualidade, capacidade, prazo de entrega e flexibilidade (Rocha, 2006). Para que a organização possa competir com sucesso em seus objetivos estratégicos, é preciso que haja relação entre as estratégias da empresa, ações organizacionais, medidas de desempenho. Não é só ação específica do programa apoiando os objetivos estratégicos requeridos, mas também um sistema de medida de desempenho que facilita as ações organizacionais consistentes para a realização dos objetivos (LOCKAMY III, 1998). De acordo com Taylor (2005), uma das principais estratégias da empresa é a utilização de um conjunto de medidas de monitoramento do desempenho dentro da cadeia de suprimentos. Algumas empresas medem em excesso, criando uma base de dados extensa e com pouca utilidade prática, enquanto outras medem muito pouco, não refletindo a realidade do negócio. Não há uma fórmula mágica para medidas de desempenho.

28 27 A essência do gerenciamento é que não se pode gerenciar aquilo que não pode ser medido. Deve-se medir para melhorar, para fornecer à equipe gerencial novas percepções da performance atual do sistema, e porque está ele tendo esse desempenho, como pode ser melhorado o sistema e se ele está ou não sob controle (SINK E TUTTLE, 1993). Para melhorar os processos logísticos, deve-se compreender o que são medidas de desempenho, para que servem e como as pessoas responsáveis pela direção podem usá-las com o objetivo de controle e melhoria. Para Hronec (1997, p. 1): As medidas de desempenho são sinais vitais da organização e elas qualificam e quantificam o modo como as atividades ou outputs de um processo atingem suas metas, assim, as medidas de desempenho respondem à pergunta: como você sabe?. Segundo Nauri (1998): O objetivo de sistema de medição de desempenho em organizações é estabelecer o grau de evolução ou de estagnação de seus processos, assim como, da adequação ao uso de seus bens e serviços, fornecendo informação adequada, no momento preciso, a fim de tomar as ações preventivas e/ou corretivas que levem à conquista das metas organizacionais. Assim, os sistemas de medição de desempenho objetivam estabelecer formas de acompanhar os processos ou atividades para averiguar se os mesmos estão atendendo às expectativas dos clientes e fornecer informações adequadas para que sejam tomadas decisões relativas a ações de prevenção, manutenção ou correção de tais processos ou atividades de maneira que sejam atingidos os objetivos da empresa (RAZZOLINI, 2000). A medição pode indicar onde a empresa precisa de melhoria, ajuda a priorizar os alvos das energias e recursos, faz parte do processo gerencial. Os sistemas de medição não ocorrem por acaso, eles devem ser projetados, desenvolvidos e mantidos. Se eles forem bem projetados e desenvolvidos, ligados a uma estratégia de negócio bem compreendida e aceita, podem impulsionar a constante melhoria da performance (SINK E TUTTLE, 1993). Existem características de desempenho do sistema logístico que servem como direcionadores da eficiência logística. Foram determinados alguns exemplos de características importantes da logística e medidas de desempenho correspondentes, de acordo com o que Moller e Johansen (1993) defendem, que são os seguintes: Disponibilidade: é a habilidade do sistema logístico em conhecer a demanda dos clientes. Pode ser medida como o grau de inventário ou o tempo de entrega.

29 28 Nível de Desempenho: indica a velocidade dos materiais, que pode ser medida em unidade/hora, ordens/dia, etc. Também pode ser medida a taxa de giro do estoque e o lead time. Confiabilidade: mostra a variação do sistema logístico com relação à disponibilidade e qualidade, podendo ser medida como a taxa de pedidos pendentes. Flexibilidade: é a habilidade do sistema logístico em atender mudanças súbitas em datas de entrega ou quantidade, ou capacidade de mudar diante de uma nova situação ou produto. Pode ser medida em termos de atendimento de variedades de produtos, número de variantes, número de ordens atendidas em momento de pico. Robustez: é a habilidade do sistema em manter estabilidade interna durante influência externa. Uma medida importante é a falta. Qualidade: é o número de defeitos no produto, na entrega, etc. Produtividade: indica a melhor utilização dos recursos, como utilização de capacidade e produtividade real, entre outros. Serviço: é a capacidade de aumentar o valor do produto pela oferta de serviços adicionais, por exemplo, política de qualidade, sistema de informação de entrega, etc. Também se pode perceber que quando as operações logísticas estão integradas e são consideradas uma competência-chave, elas podem servir de base para alcançar vantagens estratégicas. Um dos paradigmas da logística é a convicção de que um desempenho integrado produz resultados melhores do que as funções gerenciadas individualmente, sem coordenação entre si (BOWERSOX E CLOSS, 2001). Depois de desenvolvidas as medidas, elas devem ser aplicadas nos processos em que a organização deseja obter informações sobre o desempenho. Com a obtenção dos resultados, é preciso analisá-los e fazer uma correta avaliação, que é o próximo assunto a ser discutido. 2.7 Avaliação de Desempenho A medição deve estar separada da avaliação. A medição é um processo em que se decide o que deve ser medido e são feitas a coleta e análise dos dados, não está baseada em valor. Na avaliação são impostos os padrões, especificações, valores e julgamentos, para determinar se o desempenho satisfaz às necessidades dos clientes ou processos (SINK E TUTLLE, 1993).

30 29 Considerando que não se deve tratar a logística apenas como uma atividade que agrega custos ao processo, mas que também agrega valor, deve-se considerá-la como uma atividade de gestão e desenvolver sistemas próprios de medição e avaliação de desempenho, segundo suas características e particularidades (SCHMITT, 2002). Três objetivos são considerados importantes para o desenvolvimento de sistemas de avaliação de desempenho, que são: monitorar, controlar e direcionar as operações logísticas (BOWERSOX E CLOSS, 2001). A explicação sobre cada um dos objetivos, de acordo como o autor citado está a seguir. Monitoramento: tem como objetivo acompanhar o desempenho histórico do sistema logístico para que a gerência e os clientes se mantenham informados; Controle : é utilizado para acompanhar continuamente o desempenho e auxiliar o processo logístico a se manter em conformidade com os padrões de controle; Direcionamento: objetiva motivar o pessoal, oferecendo bônus aos funcionários que desempenharem uma determinada tarefa em tempo menor do que o padrão. Ajuda a avaliar os desempenhos positivos e negativos. Existe um número de características que são encontradas nos sistemas de medidas de desempenho efetivos, e então podem ser usadas na avaliação desses sistemas de medidas. Estas características incluem: abrangência (medida de todos os aspectos pertinentes), universalidade (permite comparação de várias condições operacionais), mensurabilidade (necessidade de dados mensuráveis), consistência (medidas consistentes com os objetivos da organização). Junto com as medidas baseadas em sua efetividade, o benchmarking é outro método importante usado na avaliação do desempenho, que pode ser útil na identificação de oportunidades de melhoria (BEAMON, 1999). Para Razzolini (2000), é importante avaliar o desempenho para que a organização saiba até que ponto os objetivos estão sendo atingidos, de forma a: assegurar que o desempenho da estrutura logística atinja os resultados esperados; promover eventuais treinamentos e capacitações dos envolvidos no processo; reconhecer e premiar contribuições individuais para obter um melhor desempenho logístico; e mensurar os custos e os benefícios do desempenho atingido. Lima (2001) identifica três objetivos distintos para a criação de uma sistemática de avaliação de desempenho, que são: - monitorar as variáveis e antecipar ações como uma postura preventiva; - resolver problemas que eliminem as insatisfações ou elevar o nível de satisfação como um processo de melhoria contínua;

31 30 - dissolver o sistema pela obsolescência de sua finalidade. Davin et al. (2002, p.1) também citam que: As medidas de desempenho devem ser feitas para avaliar o grau de eficiência dos diferentes processos desenvolvidos nas empresas, sejam estes no setor de desenvolvimento, produção, vendas ou qualquer outra área onde se perceba a necessidade de um controle mais eficiente. Deve-se avaliar o desempenho dos sistemas organizacionais, a performance total do sistema (SINK E TUTTLE, 1993). Os tipos de mercados podem influenciar na estratégia competitiva adotada pela empresa. Quando a competição ocorre nos custos, em mercados de pouca diferenciação de produtos, o desempenho deve ter ênfase nos custos; já em outros casos, devem-se valorizar aspectos de diferenciação de serviços (LIMA, 2001). Deve ser levado em consideração que as medidas obtidas serão utilizadas na tomada de decisões da empresa. Assim, os gerentes responsáveis pelas decisões devem definir quais são os dados mais importantes a serem utilizados nas decisões a serem tomadas. Nem sempre se consegue medir exatamente o desejado, ou as informações obtidas talvez não sejam o que se pretendia. Mas, apesar disso, pode-se obter uma visão geral do que se pretende avaliar utilizando medidas de desempenho que estejam ligadas ao assunto em questão (DAVIN et al.). Para avaliar o desempenho é necessário identificar os seus atributos, que devem ser monitorados pela organização. Padrões de desempenho precisam ser previamente definidos, para depois serem comparados com o que foi medido, e verificar o quanto é alcançado. Razzolini (2000) propõe alguns requisitos que devem ser satisfeitos no gerenciamento do processo de avaliação, relacionados a seguir: Saber se os funcionários estão comprometidos e trabalhando em busca dos objetivos estabelecidos; Mensurar a qualidade da prestação dos serviços; Quantificar os custos das atividades logísticas; Acompanhar o cumprimento dos prazos; Analisar as variáveis organizacionais que podem estar afetando o desempenho; Identificar necessidades de desenvolvimento e/ou adaptação dos recursos da empresa; Antecipar ações corretivas quando são identificados desvios no desempenho préestabelecido; Sempre fornecer feedback para realimentar o processo.

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