MAPEAMENTO DO FLUXO DO PRODUTO PARA PROJETOS DE REDUÇÃO DE CUSTOS

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1 !"#! B(C 4-+-4ED(4-F-* %3, C, :-.(:-% MAPEAMENTO DO FLUXO DO PRODUTO PARA PROJETOS DE REDUÇÃO DE CUSTOS Telmo Ribeiro de Campos (UFSCar) Sérgio Luís da Silva (UFSCar) Uma preocupação atual das empresas é, alinhada com sua visão estratégica, obter produtos a um custo competitivo, sem desperdício e no menor tempo possível. E estão muito difundidas entre as empresas as técnicas da Manufatura Enxuta, nesta vvisão de eliminação de desperdícios e fluxo contínuo. Esta mesma visão lean está sendo transferida para o processo de desenvolvimento de produto. Portanto, o objetivo deste trabalho é apresentar, após uma abordagem inicial sobre desenvolvimento de produto e mais especificamente o chamado desenvolvimento enxuto, uma proposta de análise de custos por meio de um mapeamento do fluxo de valor. Com o foco maior nos novos produtos considerados derivativos ou incrementais, e também nos produtos em linha que necessitam de um trabalho ter seu fluxo avaliado para redução de custo. E uma aplicação é mostrada, baseada em caso em andamento em uma empresa multinacional do setor químico. Palavras-chaves: Desenvolvimento enxuto, redução de custos

2 1. Introdução O processo de desenvolvimento de produtos (PDP) é hoje um dos principais diferenciais para as empresas que procuram ganhar posição num ambiente cada vez mais competitivo. A velocidade com que os produtos são desenvolvidos e colocados no mercado passou a ser um grande diferencial para a competitividade, principalmente com a alta taxa de mudança tecnológica, um maior nível de exigência dos clientes quanto a qualidade, a necessidade da chamada customização para muitos produtos, assim como a diversificação de itens lançados. A forma como este processo é conduzido desde o início, pode prevenir muitos problemas futuros como a dificuldade da manufatura em fazê-lo, re-trabalhos, desperdícios de material e tempo, custo elevado e não atendimento ao solicitado pelo mercado. Por nem sempre haver o envolvimento de todas as partes afetadas deste o início do projeto, muitas ações são necessárias durante a vida do produto para torná-lo viável em termos de manufatura e custos. Estas ações com o produto já desenvolvido são mais caras do que se tivessem sido feitas durante o projeto. E mesmo que tenha havido esta maior participação, novos fatores podem comprometer o sucesso dos produtos, como novos entrantes e mudanças nos requisitos dos clientes, fazendo com que a redução de custos para manutenção da competitividade seja necessária. Muitas empresas estão trabalhando para implantar projetos para otimização de seus processos, eliminação de desperdícios e criação de valor ao longo de sua cadeia de produção. Com isto, está muito difundida a Manufatura Enxuta e suas técnicas. Uma delas é o mapeamento do fluxo de valor, que é toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a ele. (ROTHER & SHOOK, 1999). Portanto, o objetivo principal deste trabalho é apresentar, após uma abordagem inicial sobre desenvolvimento de produto e mais especificamente o chamado desenvolvimento enxuto, uma proposta de análise de custos por meio de um mapeamento do fluxo de valor. E uma aplicação é mostrada, baseada em caso em andamento em uma empresa multinacional do setor químico. 2. Desenvolvimento de produto Um novo produto não é necessariamente um produto sem similar no mercado ou uma grande inovação, mas muitas vezes pode ser uma adaptação de um existente para novas exigências ou para um novo tipo de processo ou localidade de fabricação, um novo uso ou mesmo um produto já existente no mercado que começa agora a ser produzido pela empresa. Os tipos de desenvolvimento de produto podem então ser classificados conforme mostrado na Tabela 1. Tipos Derivativos ou incrementais Radicais ou de ruptura Plataforma ou de próxima geração Projetos de desenvolvimento avançado Parceria ou aliança Ação Produtos derivados ou pequenas modificações em projetos existentes, como redução de custos dos produtos em linha, melhorias no processo produtivo, novo empacotamento. Mudanças significativas nos produtos ou processos existentes, podendo criar uma nova família de produtos. Mudanças grandes que causam impacto no custo, qualidade e desempenho, comparativamente com os produtos das gerações anteriores. Criação de tecnologia. Tem por objetivo criar conhecimento para projetos futuros. Trabalho em conjunto com outra empresa, em qualquer dos outros quatro tipos comentados. 2

3 Seguir a fonte (followsource) Adequação de projetos recebidos da matriz ou de clientes, não são alterações significativas. Tabela 1 - Tipos de desenvolvimento de produto, adaptado de Clark e Wheelwright (1993) e Amaral et al (2006) Neste trabalho estamos considerando os produtos derivativos ou incrementais para avaliação. 3. Manufatura e desenvolvimento enxuto O Sistema Toyota de Produção (STP) é um método para eliminar os desperdícios e aumentar a produtividade, onde desperdício se refere a todos os elementos da produção que só aumentam custo, sem agregar valor (OHNO, 1997). Busca facilitar o fluxo unitário das peças de um produto, a uma razão determinada pelas necessidades do cliente com o mínimo de atraso e espera (LIKER, 2005). Da observação de como a Toyota produz, veio a expressão Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta), bastante difundida atualmente, com dois objetivos primários: eliminar desperdício e criar valor para os usuários finais. E também dois princípios: melhoria contínua e respeito às pessoas (EMILIANI E STEC, 2005). As principais formas de desperdício são mostradas na Tabela 2. Autor Ohno (1997) Liker (2005) Bauch (2004) Womack e Jones (2004) Tipo de desperdício Superprodução - Produção de itens a mais que a demanda Espera - Tempo disponível não utilizado. Transporte - Movimentação desnecessária. Processamento incorreto - Passos desnecessários de processo. Excesso de estoque - Riscos de se manter estoque desatualizado, dinheiro gasto desnecessariamente. Movimento desnecessário - Métodos inconsistentes, falta de padronização e organização. Produção de produtos defeituosos - Falta de treinamento, de controle de processo, problemas do projeto. Criatividade dos funcionários - Perda de tempo por não envolver ou ouvir todos os funcionários. Reinvenção - Baixo conhecimento e projeto de re-utilização. Falta de Disciplina - Falta de clareza para os objetivos, metas, papéis, responsabilidades, direitos e regras, assim como falha no treinamento, disciplina e na cooperação. Integração de TI - Pobre compatibilidade, capabilidade e capacidade. Projetos defeituosos - Projeto de produtos e serviços que não atendem às necessidades dos clientes. Tabela 2 As formas de desperdício, adaptado pelos autores Womack e Jones (2004) definem o pensamento enxuto como uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. E identificaram cinco princípios, mostrados no Tabela 3, que acreditam ajudar as empresas a aproximarem cada vez mais dos clientes e agirem contra o desperdício. 1- Valor Só pode ser definido pelo cliente final. Expresso em termos de um produto específico que atenda às necessidades do cliente a um preço específico em um momento específico. 2- Fluxo de Conjunto de todas as ações específicas necessárias para levar um produto específico a Valor passar pelas três tarefas gerenciais críticas, que são a de solução de problema, de gerencimamento da informação e a da transformação física. 3

4 3- Fluxo Fazer com que as etapas que criam valor fluam. 4- Puxar Estabelecer a produção puxada. Deixar que o cliente puxe o produto. 5- Perfeição Perseguir a perfeição, pois ao obter os quatro princípios anteriores, será mais fácil ver e eliminar os obstáculos e desperdícios. Estimular a transparência, para que todos os envolvidos possam ter uma visão geral e descubram melhores formas de criar valor. Tabela 3 Princípios do pensamento enxuto, adaptado de Womack e Jones (2004) Esta abordagem quer oferecer também um modelo diferente de custos, pois parte do princípio de que as empresas convencionais definem os preços de vendas baseadas no que acreditam que o mercado poderá suportar, e em seguida, determinam os custos aceitáveis para uma margem de lucros adequada. Já as empresas enxutas vêem os preços e as características que estão sendo oferecidos aos clientes pelas empresas convencionais e se perguntam qual é o custo deste produto, livre de desperdícios, com as etapas desnecessárias eliminadas e depois que o valor começa a fluir. Este passa a ser o custo-alvo. E aconselham as empresas que esqueçam os concorrentes e busquem a perfeição identificando e eliminando todas as atividades que constituem desperdício (WOMACK E JONES, 2004). O Lean na manufatura é bem entendido, mas ainda existem muitas lacunas de conhecimento para aplicá-lo em outras áreas, como por exemplo, no desenvolvimento de produto (BAUCH, 2004). Na manufatura o processo está focado na produção de partes, produtos, serviços, coisas mais tangíveis. No desenvolvimento, o trabalho é mais com dados e informações e o fator humano é muito forte e deve ser considerado. (FIORE, 2005). No desenvolvimento de produto há mais incertezas, pois muitas vezes se começa um processo sem ter ao certo qual a saída desejada (McMANUS, HAGGERTY E MURMAN, 2005). Como então traduzir a terminologia do Lean Manufacturing para o processo de desenvolvimento de produtos? Esta ainda é uma linha de pesquisa recente, com poucos trabalhos científicos (MACHADO, 2006). Mascitelli (2004) apresenta o desenvolvimento enxuto com o objetivo principal de alcançar uma integração entre as atividades de desenvolvimento de produto e processo de fabricação, ou seja, um tipo de co-desenvolvimento. Salienta a necessidade de que o novo produto deve procurar preferencialmente usar materiais do inventário atual da fábrica, mesma base de fornecedores, poucos componentes e/ou montagens, fluxo de processo semelhante aos existentes e que permita pequenos lotes, tolerâncias conforme as capacidades atuais de processo e que seja fácil de testar. E reapresenta os cinco princípios mostrados na Tabela 3, agora para o desenvolvimento enxuto (Tabela 4). Princípio 1 Princípio 2 Princípio 3 Princípio 4 Princípio 5 Defina precisamente o problema do cliente e identifique a função específica que deve ser executada para resolver o problema. Identifique o processo mais rápido pelo qual as funções identificadas possam ser integradas em um produto de baixo custo e alta qualidade. Tire fora qualquer item de custo redundante ou desnecessário, para revelar uma solução ótima de produto. Ouça a voz do cliente freqüentemente e interativamente durante todo o processo de desenvolvimento. Introduza métodos e ferramentas de redução de custo tanto em suas práticas de negócios quanto em sua cultura, para permitir redução de custo contínua. Tabela 4 Os cinco princípios do desenvolvimento enxuto, adaptado de Mascitelli (2004) Análises de custo podem ser feitas utilizando como referência os mapas de fluxo de valor, 4

5 usados na manufatura enxuta. Nazareno, Rentes e Silva (2002) comentam que as técnicas e ferramentas para análise de processo do negócio podem ser utilizadas juntamente com a construção do mapa do fluxo de valor para dar maior suporte e credibilidade ao processo de implantação do sistema de Produção enxuta. E incentivam para que sejam feitos mais estudo para a realização de uma análise de custos do fluxo do produto, mesmo que em paralelo, integradas às técnicas mais utilizadas no processo de implantação da Produção Enxuta. A proposta apresentada a seguir é, mapeando o fluxo de valor do produto, entender também a participação das fases do processo no custo total deste produto. 4. Método de avaliação do custo do produto via mapa de fluxo Muitas vezes no desenvolvimento do produto não há a preocupação com o custo total do produto, mas apenas em alcançar as características solicitadas pelo mercado. Assim, terminada a fase de desenvolvimento pela Engenharia, a Manufatura passa a enfrentar diversos desafios para fazer com que os produtos desenvolvidos atinjam custos competitivos. E mesmo em produtos maduros, devido à concorrência cada vez mais crescente, há a necessidade de redução de custo para manter a sua venda ou a execução de modificações, para adequação às novas exigências do mercado ou criação de diferenciais, para torná-lo ainda mais atrativo e lucrativo. As ações normalmente tomadas são na busca de matérias primas alternativas mais baratas, aumento de produtividades, projetos para redução de perdas nas fases de processo e também, redução de inventários. São ações importantes e necessárias, mas geralmente tomadas separadamente e em ações pontuais. Não se enxerga o todo, o que o mapeamento do fluxo de valor, como usado na Manufatura Enxuta, pode ajudar. Ele permite visualizar mais do que simplesmente processos individuais, ajuda a identificar os desperdícios e auxilia na tomada de decisões sobre fluxo visível (ROTHER & SHOOK, 1999). O seu uso pode ser feito pensando no custo do produto, com uma análise utilizando os conceitos do Desenvolvimento Enxuto. A proposta neste trabalho é, utilizando um mapa de fluxo similar ao usado pela Manufatura Enxuta, colocar a participação no custo de cada fase do processo, considerando materiais, mão de obra e equipamento. Isto pode ser feito de forma cumulativa, com percentual e/ou valores monetários, até atingir o valor do custo total do produto. Com o mapa montado podemos enxergar o fluxo de processo como um todo e: Identificar quais são as fases do processo que realmente agregam valor ao produto; Ver quais são as fases/materiais que mais afetam negativamente o custo final do produto; Avaliar a possibilidade de eliminar, reduzir ou unir algumas fases, ou mesmo verificar a possibilidade de fazer algumas externamente; Verificar a possibilidade de substituir algumas matérias primas por alternativas mais baratas; Eliminar componentes que não agregam valor a função principal ou secundária do produto; Reduzir movimentação de material e estoques intermediários; Verificar se há uso de equipamentos exclusivos, preparações especiais, re-trabalhos, geração de resíduos, etc. Após esta análise, pode-se criar o mapa futuro de uma forma mais enxuta, conforme comentado acima. Estimar o custo do produto nesta nova realidade, colocando novamente a participação de cada fase, tanto em materiais, mão de obra, gastos com equipamentos e outros que houver na empresa. 5

6 5. Aplicação do método Devido ao vínculo de um dos autores a uma empresa multinacional, do setor químico, e sua possibilidade de interação no processo, foi iniciada uma pesquisa ação com o objetivo de desenvolver um método, utilizando técnicas do desenvolvimento enxuto e também da manufatura enxuta, para auxiliar nos projetos de redução de custos de produtos em desenvolvimento (derivativos ou incrementais), ou mesmo já desenvolvidos e em produção, mas com desempenho em custos e vendas abaixo do planejado inicialmente. Nesta empresa um produto foi desenvolvido para ser usado em clientes da cadeia automotiva. O produto final obtido atendeu as especificações técnicas definidas, mas quando de sua produção apresentou dificuldades não esperadas, como necessidade de fases adicionais de processo, que elevaram seu custo de produção, reduziram sua lucratividade e competitividade. E não alcançou a previsão de vendas estimada no início do projeto, tornando-se um produto não atrativo do ponto comercial para a empresa. Foi então criada uma equipe para definir a viabilidade deste produto. Para entender melhor a situação de seu processo produtivo e as causas de seu custo elevado, montou-se o fluxo do produto num modelo similar ao fluxo de valor feito conforme as técnicas da manufatura enxuta, mas procurando entender principalmente onde havia maior agregação de custo. Assim, em cada fase do processo foi colocada a participação em custo das matérias primas, mão de obra e do equipamento, relativo percentualmente ao custo do produto final. O acompanhamento do custo tanto percentualmente quanto em valor monetário pode ser acompanhado por uma linha na parte inferior do mapa. Com ele foi possível enxergar o fluxo do processo como um todo e entender onde havia oportunidades de redução de custos. O mapa obtido é mostrado na figura 1. Neste mapa além das participações em custos foram colocados os comentários principais sobre o fluxo, como o fato de ter processo produtivo em outras plantas e muita movimentação (1), ter processos adicionais não previstos inicialmente no projeto (2), alto consumo de um material com grande impacto no custo (3). E o levantamento de algumas oportunidades de melhoria, como possibilidade de receber o componente principal do produto já com um tratamento, evitando movimentações e fases internas de processo (5), modificações no dimensional do produto (6), entre outras. Após as análises, conforme sugerido na sessão 4 deste artigo, foi montado um mapa futuro, onde procurou-se eliminar o máximo possível daquilo que não agregava valor ao produto, ou seja, que não fazia parte da sua função principal, que agregava apenas custo e reduzia sua lucratividade e competitividade. Uma ação tomada foi, conforme já comentado, ao invés de fazer um tratamento no material recebido do fornecedor internamente, para o qual foram necessárias etapas adicionais de processo não previstas inicialmente, receber este material já tratado do fornecedor, o que facilitaria todo o fluxo do processo, reduziria as movimentações, estoques intermediários e as perdas de produto. E fases de processo e alguns materiais também foram eliminados neste mapa futuro, mostrado na figura 2, por não estarem diretamente relacionados com o desempenho do produto. Algumas observações também podem ser colocadas neste mapa futuro, enfatizando algumas ações tomadas ou mesmo outras que ainda podem ser estudadas, como por exemplo, modificação de dimensional (1 e 2). Com esta e outras ações propostas, o custo estimado para este produto específico, pensando numa demanda mínima adequada para viabilizá-lo nos equipamentos existentes, pode ser reduzido a menos da metade do valor atual. Após esta abordagem, foi montado um plano para validação da proposta, através de experiência em máquina para confirmar o custo estimado e obter amostras para fazer a validação do produto junto aos clientes. 6

7 5. Considerações finais Hines & Taylor (2000) apud Nazareno, Rentes e Silva (2002), afirmam que nas empresas de manufatura três tipos de atividades foram encontrados, na seguinte proporção, em média: 5% das atividades que agregam valor, na qual o consumidor ficaria feliz em pagar por elas; 60% das atividades que não agregam valor e que são desnecessárias em qualquer circunstância; e 35% das atividades que não agregam valor, porém são necessárias. Ou seja, há muita oportunidade para redução de custo eliminando estas atividades, e esta deve ser uma preocupação constante da Manufatura. No desenvolvimento do método citado neste artigo, procurou-se focar bastante na importância do entendimento do fluxo das atividades do processo produtivo como um todo e da participação de cada fase e material usado no custo do produto, e também na busca de eliminar as atividades que não agregavam valor. Mesmo com o projeto de exemplo em andamento, o resultado mostrado pelo estudo ajudou a direcionar o trabalho da equipe e mostrar a viabilidade do produto. E está sendo usado também em outros projetos. 7

8 Figura 1 Mapa atual 8

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10 Figura 2 Mapa futuro A adoção deste método de análise de custo de produto, mapeando o fluxo do produto, pode ser usado por times de Manufatura não apenas em projetos para redução de custo dos seus produtos em linha, mas principalmente nos desenvolvimentos de novos produtos que são derivados de produtos existentes ou similares. E melhorado e complementado por outros estudos e aplicações práticas. Referências AMARAL, D.C. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, BAUCH, C. Lean product development: making waste transparent. Cambridge, Tese (Doutorado) Massachusetts Institute of Technology. CLARK, K.B. & WHEELWRIGHT, S.C. Managing new product and process development: text and cases. New York: Free Press, EMILIANI, M.L. & STEC, D.J. Leaders lost in tranformation. Leadership & Organization Development Journal. V. 26, nº5, p , FIORE, C. Accelerated product development: combining lean and six sigma for peak performance. New York: Productivity Press, HINES, P. & TAYLOR, D. Going Lean. A guide to implementation. Cardiff, UK: Lean Enterprise Research Center, Apud NAZARENO, R. R.; RENTES, A. F. & SILVA, A. L. Implantando técnicas e conceitos da produção enxuta integradas à dimensão de análise de custos. Disponível em Acesso em 14.abril LIKER, J.K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, MACHADO, M. C. Princípios enxutos no processo de desenvolvimento de produtos: proposta de uma metodologia para implementação. São Paulo, Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. MASCITELLI, R. The lean design guidebook: everything your product development team needs to slash manufacturing cost. Northridge: Technology Perpectives, McMANUS, H.; HAGGERTY, A. & MURMAN, E. Lean engineering: doing the right thing right. 1st. International Conference on Innovation and Integration in Aerospace Sciences. Belfast, NAZARENO, R. R.; RENTES, A. F. & SILVA, A. L. Implantando técnicas e conceitos da produção enxuta integradas à dimensão de análise de custos. Disponível em Acesso em 14.abril OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, ROMANO, L. N. Modelo de referência para o desenvolvimento de máquinas agrícolas. Florianópolis, Tese (Doutorado em Engenharia Mecânica) Universidade Federal de Santa Catarina. ROTHER, M. & SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. New York: Lean Institute Brasil, WOMACK, J.P. & JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier,