INTRODUÇÃO Feirão da Construção Limitada,

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1 12 1 INTRODUÇÃO Para uma empresa ser competitiva nesse mercado globalizado, é necessário agregar valor a seus produtos e serviços, como diferenciação. Desse modo, fica clara a necessidade de desenvolver e implantar estratégias de diferenciação dentro das organizações, e uma das formas de se obter a eficácia na efetivação dessas estratégias é monitorá-las, utilizando ferramentas de medição e indicadores de desempenho para atingir os objetivos estratégicos (KOTLER, 1998). Medição de desempenho pode ser compreendida como a técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das atividades do negócio. A eficiência vai tratar da relação entre utilização econômica dos recursos, levando em consideração um determinado nível de satisfação. Por sua vez, a eficácia avalia o resultado de um processo onde as expectativas dos diversos clientes são ou não atendidas (NEELY, 1995, apud BOND, CARPINETTI, 1999). Os Indicadores de desempenho são ferramentas básicas para o gerenciamento do Sistema Organizacional, e as informações que eles fornecem são essenciais para processo de tomada de decisão, em outras palavras, são formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos, dessa forma, podemos controlar todos os processos da empresa e acompanhar as metas traçadas, fazendo melhorias constantes (MANUAL EXÉRCITO BRASILEIRO, 2008). Na pesquisa serão estudados os indicadores dos processos principais e de apoio da empresa Feirão da Construção Limitada, que se dedica ao comércio varejista de material de construção, e está localizada na Avenida Senador Argemiro de Figueiredo, 1091, no bairro do Bessa, na cidade de João Pessoa, Paraíba. O Feirão da Construção atua no mercado desde 1994, sob a administração da sócia-diretora e sua gestão é feita por um comitê administrativo composto por quatro funcionários dos setores de compras, vendas, finanças e faturamento, que possui total responsabilidade sobre tomadas de decisões e controle dos processos da organização. Visando acompanhar o desempenho da empresa e aperfeiçoar os métodos de controle, faz-se necessário responder a seguinte pergunta: Qual o nível de desempenho dos indicadores dos processos principais e de apoio da loja de varejo Feirão da Construção?

2 OBJETIVOS Objetivo Geral Analisar os indicadores de desempenho dos processos principais e de apoio da loja de varejo Feirão da Construção Objetivos Específicos Identificar os processos principais e de apoio do Feirão da Construção; Aplicar a metodologia SIPOC para os processos principais e de apoio do Feirão da Construção; Descrever as estratégias definidas para gerenciamento dos processos principais e de apoio do Feirão da Construção; Verificar o nível de desempenho dos indicadores dos processos principais e de apoio do Feirão da Construção; 1.2 JUSTIFICATIVA O setor da construção civil é reconhecido como um dos mais importantes da economia do País tendo uma elevada taxa de crescimento, havendo a necessidade de se verificar e acompanhar esse desenvolvimento dentro de uma organização através de indicadores de desempenho, estando o varejo inserido na cadeia produtiva da construção civil que tem ganhado importância na compreensão da competitividade do setor, como demonstrado na Tabela 01 a seguir:

3 14 Tabela 01- Variação acumulada, 2007 e Variação acumulada anual de crescimento do setor de varejo e 2008 Unidades Geográficas Jan. a dez Jan. a dez Diferença % 2008/2007 Brasil ,73 93,09 Região Norte 7,13 13,33 86,96 Região Nordeste 7,41 11,25 51,82 Região Sudeste 5,36 11,66 117,54 Região Sul 4,93 11,94 142,19 Região Centro-Oeste 6,77 11,58 71,05 Fonte: Adaptado de IBGE (2009). Dessa forma, podemos ver a grande oportunidade que há no crescimento do setor de varejo explicitado na Tabela 01 que demonstra a evolução da construção civil no Brasil no período de 2007 e 2008 e, por sua vez, o setor varejista que cresce anualmente, de acordo com dados divulgados pelo IBGE em Também podemos ver o crescimento da construção civil, abrindo portas para o crescimento da organização de forma a facilitar seu desenvolvimento como veremos no Gráfico 01 a seguir: Gráfico 01 Evolução do volume de vendas de Material de construção segundo os índices mensais e acumulados dos últimos 12 meses. Fonte: (IBGE, 2009) Na importância da pesquisa para a empresa vale destacar que tendo seus indicadores definidos e alinhados às estratégias, de forma sistematizada, o Feirão da Construção terá uma vasta e importante base de informações gerenciais, para efetuar melhorias em seus processos, desenvolver e agregar valor a seus produtos e serviços, além de alavancar seu crescimento. Obtendo assim melhores resultados financeiros, eficiência operacional e gestão da qualidade. Os indicadores de desempenho aqui utilizados como instrumentos de gestão são de grande

4 15 importância para o alcance dos objetivos gerais da organização, dando condições para o gerenciamento das estratégias implantadas. No quesito viabilidade da pesquisa, vale destacar que o fato da mesma ter sido executada no local de trabalho do pesquisador, o recurso tempo foi mais amplo, os recursos financeiros investidos foram mais baixos e o acesso a dados e informações foram facilitados pela interação e confiança das partes.

5 16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo, são apresentados os marcos conceituais que nortearam a estrutura da pesquisa e viabilizaram a análise dos dados coletados no estudo de caso. Os principais referenciais do trabalho foram: Medição de desempenho, processos de negócio (principais e de apoio), indicadores de desempenho, sistema de medição de desempenho organizacional e sistematização de indicadores de desempenho. 2.1 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO Para Neely et al (1995, apud BOND, CARPINETTI, 1999) medição de desempenho pode ser compreendida como a técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de negócio. A eficiência vai tratar da relação entre utilização econômica dos recursos, levando em consideração um determinado nível de satisfação. Por sua vez, a eficácia avalia o resultado de um processo onde as expectativas dos diversos clientes são ou não atendidas. O Mara et al. (1998, apud BOND, CARPINETTI, 1999) acrescenta que um sistema de medição de desempenho não apenas forneceu dados necessários para a gerência controlar as várias atividades da empresa, mas também influenciaram as decisões e o comportamento organizacional. Por sua vez, Stainer & Nixon (1997, apud BOND, CARPINETTI, 1999) afirmam que um sistema de medição focado em metas pode ser um instrumento valioso para propor mudanças na administração de processos. Neste sentido, para Martins (1999, apud BOND, CARPINETTI, 1999) existe uma divisão temporal na formulação de sistemas de medição de desempenho. Antes da década de 90, onde os sistemas se baseavam apenas em indicadores financeiros e, após a década de 90, que um grande número de sistemas passa a buscar também o uso das dimensões de desempenho. Para Bititci et al. (1997, apud BOND, CARPINETTI, 1999) existe um grande número de organizações que possue extensos sistemas de medição de desempenho baseados em práticas financeiras. Desta maneira, por serem fundamentados em métodos tradicionais, elas falham em apoiar o alcance dos objetivos estratégicos das empresas e não promovem melhoramento contínuo. Indicadores de desempenho tradicionais são baseados em sistemas contábeis, tais

6 17 como: Retorno sobre o investimento, retorno sobre o patrimônio, retorno sobre vendas, variação nos preços, vendas por funcionário, lucro por unidade produzida e produtividade. No entanto, tais indicadores possuem muitas limitações. A mais significante delas, é que esses indicadores são em grande parte baseados em sistemas gerenciais que focam o controle e redução dos custos de mão-de-obra (BUSINESS WEEK,1988, apud BOND, CARPINETTI, 1999). De acordo com Noble (1997, apud BOND, CARPINETTI, 1999) os indicadores tradicionais são limitados porque: a) os resultados financeiros são em algumas vezes muito velhos para serem úteis; b) tentam quantificar o desempenho e outros esforços de melhoria somente em termos financeiros; c) possuem um formato predeterminado que é utilizado pelos vários departamentos. Todo registro é inflexível e ignora o fato de que cada qual tem suas únicas e próprias características, prioridades e contribuição; d) tendem a ser inconsistentes com o conceito de melhoria contínua; e) não são aplicáveis as novas técnicas gerenciais que dão às operações de chão de fábrica mais responsabilidade e autonomia em qualidade, produção, manutenção preventiva e planejamento. Os autores destacam que medições de desempenho voltadas apenas para o financeiro são comuns em muitas organizações, porém hoje não são eficientes para o desenvolvimento constante de uma organização. Sendo ressaltado que medições podem ser instrumentos para mudanças, tomadas de decisões e ainda influenciar no comportamento organizacional, aumentando o nível de satisfação dos clientes e assim melhorando constantemente os processos organizacionais. Bititci et al. (1997, apud BOND, CARPINETTI, 1999) afirma que a grande maioria dos pesquisadores atualmente acredita na existência da necessidade de formulação de sistemas de medição de desempenho que contemplem não apenas os indicadores financeiros. White (1996 apud BOND, CARPINETTI, 1999) afirma que parte destas pesquisas surge a partir da clara necessidade de cada empresa utilizar medidas as quais são relevantes para sua própria situação. Por outro lado, alguns

7 18 dados são comuns a todas as empresas. A padronização é uma forma de evitar a proliferação desnecessária de medidas e ter a certeza que importantes variáveis estão sendo corretamente medidas. Como é explicitado, em um sistema de desempenho é primordial saber quais as medidas importantes para as necessidades específicas de cada organização, porém deve-se também utilizar padrões, para assim, medir-se apenas o necessário, evitando uma grande quantidade de indicadores de desempenho que possam ser inúteis à organização. Desta forma, pode-se observar na literatura, propostas de sistemas de medição de desempenho. Algumas das mais relevantes segundo Martins (1999, apud BOND, CARPINETTI, 1999) são: Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan e Norton, 1992); SMART Performance Pyramid (Cross e Linch, 1990); Sistema de Medição de Desempenho Integrado. (Bititci et al. 1997). Portanto, a partir da constatação de que somente indicadores tradicionais não são capazes de explicitar a realidade da empresa de forma geral, Neely et al. (1995, apud BOND, CARPINETTI, 1999) propõe uma análise de medição de desempenho em três níveis: os indicadores de desempenho individuais, um sistema de medição de desempenho e como este sistema se relaciona com o ambiente (Neely et al., 1995, apud BOND, CARPINETTI, 1999). Dentro desta discussão, a análise dos indicadores passa pelas seguintes questões: Que indicadores serão utilizados? Para que eles são utilizados? Quanto irá custar? Que benéficos eles trarão? Desta maneira, para Neely et al. (1995, apud BOND, CARPINETTI, 1999) os indicadores de desempenho individuais fazem parte de um conjunto maior que pode ser chamado de dimensões de desempenho, e que por sua vez, são divididos em qualidade, tempo e flexibilidade. Assim, pode-se ver um sistema de indicadores de desempenho como um conjunto integrado de dimensões de desempenho desdobrado em indicadores

8 19 individuais, que visam prover informações sobre desempenho para determinados fins. Para Meyes (1994), Neely et al. (1996), Eccles e Pyburn (1992), e Bititci, (1995, apud BOND, CARPINETTI, 1999), um sistema de indicadores de desempenho deve conter dados para monitorar o passado e planejar o futuro. Os indicadores de desempenho tradicionais e os não-financeiros devem ser integrados dentro de um sistema único, onde deve-se considerar informações dos vários sistemas para fornecer o nível necessário de dados em termos de acuracidade e confiabilidade. Os administradores, ao configurá-lo, devem resolver questões como o desenvolvimento de metodologias para a coleta das medidas, assim como a sua periodicidade e destino. Devem prover a solução para conflitos entre os vários indicadores, a inclusão do reflexo da cultura organizacional e o apropriado equilíbrio do sistema com o ambiente que o circunda, levando em consideração as medidas internas (da própria organização) e externas (consumidores e concorrentes). Ao longo do tempo, o desenho de qualquer sistema de indicadores de desempenho deve refletir as operações básicas do suporte organizacional, sempre lembrando a importante relação intrínseca entre indicadores de desempenho e estratégia. De acordo com os autores, para se ter bons resultados sobre indicadores de desempenho em uma organização, é preciso integrar os indicadores tradicionais (ou financeiros) e os não-financeiros, para se ter um controle geral sobre a organização, sendo de suma importância a ligação desses indicadores de desempenho às estratégias da organização. Um dos mais conhecidos sistemas de indicadores é o Balanced Scorecard, proposto por Kaplan & Norton (1992), que é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, interna e aprendizado e crescimento organizacional) e no princípio de que um sistema de medição deve fornecer aos administradores como respostas a algumas perguntas. Desta maneira, Bititci (1995, apud BOND, CARPINETTI, 1999) afirma que pesquisadores como, Kaplan e Norton (1992), Eccles e Pyburn (1992), Meyes (1994), Neely et al. (1995) e O mara et al. (1998), conduziram seus estudos na percepção da ligação entre indicadores de desempenho e planos estratégicos ou fatores críticos de sucessos (FCS) dos negócios. Em suma, a necessidade de um conjunto de indicadores integrados que suportem a estratégia global da empresa está efetivamente estabelecido. Portanto, o objetivo geral de um sistema de medição de desempenho, é

9 20 conduzir a empresa à melhoria de suas atividades, pelo fornecimento de medidas alinhadas com o ambiente atual da companhia e os objetivos estratégicos, de forma a permitir o monitoramento do progresso no sentido de atingir esses objetivos. Essas medidas podem ser vistas como a essência da melhoria do desempenho Balanced Scorecard (BSC) É uma metodologia de formulação, desdobramento, implementação e controle da estratégia baseado no equacionamento das várias perspectivas organizacionais (mercado, finanças, pessoas e processos), criado pelos professores Robert Kaplan e David Norton da universidade de Harvard nos anos O BSC preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a história de acontecimentos passados, uma história adequada para as empresas da era industrial, quando os investimentos em capacidade de longo prazo e relacionamento com os clientes não eram fundamentais para o sucesso. Entretanto, as medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologias e inovação (KAPLAN e NORTON, 1997) O Balanced Scorecard como Sistema Gerencial Para Kaplan e Norton (1997), se tantas empresas já trabalham com sistemas de medida de desempenho com medidas financeiras e não-financeiras, então o que haveria de novo nessa apologia de conjunto de medidas equilibradas? Embora praticamente toda empresa de fato possua medidas financeiras e não-financeiras, muitas utilizam as medidas não financeiras para orientar melhorias localizadas na linha de frente e nas operações que envolvem contato com o cliente. Medidas financeiras agregadas são usadas pela alta administração como se pudessem sintetizar adequadamente os resultados das operações realizadas pelos funcionários dos escalões inferiores. Nesse caso, as medidas financeiras e não-financeiras têm somente a finalidade de dar feedback tático e controlar operações de curto prazo (KAPLAN e NORTON, 1997).

10 21 O BSC deixa claro que as medidas financeiras e não-financeiras devem fazer parte do sistema de informação para funcionários de todos os níveis da organização. Os funcionários da linha de frente precisam compreender as conseqüências financeiras de suas decisões e ações; os altos executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso em longo prazo. Os objetivos e as medidas utilizados no Balanced Scorecard não se limitam a um conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e não-financeiro, pois derivam de um processo hierárquico norteado pela missão e pela estratégia da unidade de negócios. O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócio em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovações, aprendizado e crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas de resultado as conseqüências dos esforços do passado e as medidas que determinam o desempenho futuro. E o BSC se equilibra entre medidas objetivas, de resultado, facilmente quantificáveis, e vetores subjetivos, até certo ponto discricionários, das medidas do resultado (KAPLAN e NORTON 1997). O BSC é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o Scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo. Elas adotaram a filosofia para viabilizar processos gerenciais críticos que são: Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. 2.2 PROCESSOS DE NEGÓCIO: PRINCIPAIS E DE APOIO Os processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas que transformam insumos em produtos ou serviços. Ou, em uma abordagem mais técnica, é um conjunto de atividades preestabelecidas que executadas em uma seqüência determinada vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes (FNQ, 2008).

11 22 A correlação entre as entradas, que são os insumos disponibilizados pelos fornecedores, as atividades do processo, que necessariamente devem agregar valor aos insumos, e as saídas que asseguram o atendimento aos requisitos dos clientes por meio dos serviços ou produtos gerados pelos processos. Segundo essa visão dos processos, compreende-se, facilmente, que a organização é um mar de processos, em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. Estes processos inter-relacionados interagem entre si, de tal forma que os produtos ou serviços deles provenientes, constituem a entrada para um ou mais processos na seqüência de execução que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes (FNQ, 2008). Toda organização é um sistema, ou seja, funciona como um conjunto de processos. A identificação e o mapeamento destes processos apóiam o entendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e demais partes interessadas, permitindo-se um planejamento adequado das atividades, a definição das responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos disponíveis. Nestas condições, as pessoas são envolvidas não somente na execução, mas também no planejamento dos processos, na prevenção e solução de problemas, na eliminação de redundâncias e no aumento da produtividade. A gestão por processos une as pessoas da organização, criando um ambiente agradável, cooperativo e produtivo, o qual assegura os resultados da organização, portanto pode-se concluir que a gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de compartilhamento de informações (PNQ 2005) Identificação dos Processos de Agregação de Valor Os processos da organização precisam ser conhecidos, principalmente os de agregação de valor, para que a filosofia do fundamento da excelência em orientação por processos e informações possa ser efetivamente praticada na organização.

12 23 Por meio dos processos de agregação de valor, a organização gera benefícios para os seus clientes, para o negócio da organização e para as outras partes interessadas. É importante observar que os clientes aqui mencionados são as pessoas (físicas) ou entidades (jurídicas) que adquirem os produtos ou serviços da organização para a satisfação das suas necessidades e expectativas. As outras partes interessadas são os acionistas e proprietários, os funcionários, os fornecedores e a sociedade (FNQ, 2008). Outro ponto relevante é a questão da agregação de valor pelos processos. Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua saída tem que ser mais valorizada que as suas entradas. O processo em si é, efetivamente, uma atividade de transformação, que trabalha ou processa as entradas, agregando, principalmente, a mão-de-obra envolvida no processo, o que faz com que a saída tenha um valor maior do que a entrada, do respectivo processo. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário na organização e prontamente eliminado. Os processos de agregação de valor são classificados em dois grandes grupos: Processos principais do negócio São aqueles que agreguem valor diretamente aos clientes da organização. São também denominados processos fim, processos finalísticos ou processos primários. Sua natureza e quantidade variam conforme o tipo de negocio da organização. Podem ser classificados em cinco categorias genéricas: logística de entrada, ou recebimento de matérias-primas e insumos; operações, ou produção; logística de saída, ou expedição de produtos ou serviços; e vendas e serviços de pós-venda (FNQ, 2008). Esses processos organizacionais estão relacionados à liderança, ao planejamento estratégico (com a formulação desdobramento das estratégias), a gestão das informações, aos clientes, a sociedade, as pessoas, aos processos relativos à gestão do relacionamento com fornecedores (suprimento) e aos processos relativos à gestão econômico-financeira.

13 24 Processos de apoio São aqueles que apóiam ou suportam os processos principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos adquiridos ou comprados, equipamentos, tecnologia, softwares, manutenção de equipamentos e instalações, recursos humanos, informações e outros, peculiares a cada organização. Podem ser classificados em quatro grupos genéricos e comuns a maioria das organizações: suprimento; desenvolvimento de tecnologia; gerenciamento de recursos humanos e gerenciamento da infra-estrutura organizacional, ou organizacionais Processos Principais do Negócio e Processos de Apoio Este tema trata dos processos que geram os produtos e serviços da organização, entregues aos seus clientes, e os processos que suportam a execução destes processos de produção dos produtos e serviços. O quadro apresenta as principais inter-relações dos processos principais do negócio e processos de apoio com os demais temas dos Critérios de Excelência.

14 25 Quadro 01 Principais inter-relacionamentos Fonte: FNQ (2008) Requisitos dos processos Os processos de agregação de valor da organização, os principais do negócio ou de apoio, objetivam satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas. O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas, as quais não são

15 26 necessariamente expressas de maneira formal, em uma linguagem técnica, para definição dos atributos do produto ou do serviço. Como exemplo de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, cita-se prazos de entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do produto ou serviço, tempo de atendimento, qualificação de pessoal e condições de pagamento. Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a existência de requisitos que protegem a sociedade, e relacionados a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservação do meio ambiente, descarte adequado de produtos não perecíveis (como vidro, plástico, borrachas) e exigência de uma condução ética dos negócios. Para esclarecimento, considerem-se as especificações técnicas do produto ou do serviço. Quando o cliente procura a organização, ele tem um problema ou necessidade que precisa resolver. Se o negocio da organização é compatível com a necessidade do cliente- isto é, se ela tem a capacitação adequada para atender a sua solicitação é necessário entender claramente qual é essa necessidade e, a partir desta, desenvolver ou projetar um produto ou serviço que vai atender esta necessidade. Este produto ou serviço será realizado em ralação a uma especificação técnica, ou seja, um conjunto de requisitos de natureza técnica que o produto ou serviço terá que cumprir, obrigatoriamente, para que o cliente tenha o seu problema resolvido ou a sua necessidade atendida (FNQ, 2008). Os processos principais do negócio e os processos de apoio precisam ser gerenciados para que as necessidade e expectativas dos clientes e outra partes interessadas, traduzidas em requisitos, sejam plenamente atendidas. Para tanto, é necessário estabelecer, pelo menos, um indicador de desempenho para cada um dos requisitos a serem cumpridos ou atendidos pelos processos. O indicador de desempenho mede ou quantifica as entradas (recursos ou insumos) o processamento e as saídas (produtos ou serviços) dos processos permitindo o seu monitoramento durante a execução e após a conclusão do mesmo, assegurando, desta forma, o atendimento dos requisitos do processo e, em decorrência, das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. A determinação dos requisitos aplicados aos processos principais do negocio acontecem em dois momentos: na etapa de negociação com os clientes quando são

16 27 identificadas, entendidas e compreendidas suas necessidades e expectativas, tratada no Critério Clientes; E na etapa de preparação para o projeto do produto ou do serviço para atender as necessidades e expectativas dos clientes. Em qualquer dessas etapas, a tradução das necessidades e expectativas dos clientes é feita por meio da análise criteriosa dessas necessidades, conduzida por pessoal com amplo conhecimento dos processos principais do negócio e, também, com sólido conhecimento dos produtos disponibilizados ou dos serviços prestados pela organização. A partir desta análise, ou como conseqüência dela, são identificados requisitos dos processos e os correspondentes indicadores de desempenho. Para os processos de apoio, a determinação dos requisitos aplicáveis é similar à que foi feita para os processos principais dos negócios. É preciso considerar que para os processos de apoio as necessidades são ditadas pelos processos principais do negócio e, em alguns casos pelas partes interessadas ou por outros processos de apoio. Em geral, a identificação dos requisitos dos processos de apoio ocorre após a definição dos processos principais do negócio. Como exemplo, reuniões com os clientes e outras partes interessadas análise de leis, pesquisas e outras atividades geram dados necessários na determinação de requisitos para os processos de apoio (FNQ, 2008). Os processos organizacionais estão relacionados à liderança, ao planejamento estratégico (com a formulação desdobramento das estratégias), a gestão das informações, aos clientes, a sociedade, as pessoas, aos processos relativos à gestão do relacionamento com fornecedores (suprimento) e aos processos relativos à gestão econômico-financeira. A organização deve identificar seus processos de agregação de valor, considerado o seu mercado de atuação, e os seus produtos, o seu modelo e as suas estratégias, entre outros fatores. Esta identificação é feita de forma direita, objetiva, clara e concreta, observando os processos da organização e identificando-os em relação aos fatores de agregação de valor pelo processo, necessidades e expectativas dos clientes e a natureza do negocio da organização. Os processos identificados são, então, classificados em processos principais do negócio e processos de apoio. Identificados os processos principais do negócio e os processos de apoio, é importante definir a interação e seqüência deste processo. As figuras explicam uma

17 28 maneira de se registrar este inter-relacionamento entre os processos da organização. Realização de seminários internos para o compartilhamento dos conhecimentos adquiridos em eventos externos e na própria realização dos projetos da organização. Adoção de um sistema de padronização que assegure o registro, a guarda e a preservação dos conhecimentos adquiridos e desenvolvidos na organização, incluindo novas tecnologias Controle de Processos Os processos principais do negócio e os processos de apoio precisam ser adequadamente gerenciados ou controlados para assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis. Um processo, qualquer que seja a sua natureza, busca resultados. O resultado do processo atende as necessidades das partes interessadas no processo. O gerenciamento ou controle de um processo significa a doação de ações que vão assegurar o cumprimento dos requisitos do processo e, em decorrência, o cumprimento dos resultados esperados para o processo. Para tanto, duas condições precisam ser satisfeitas (FNQ, 2008): Existência do padrão de trabalho do processo: o padrão de trabalho define as responsabilidades na execução do trabalho, a freqüência em que é executado, os indicadores de desempenho que vão permitir monitorar e assegurar o atendimento dos requisitos do processo e a maneira correta de executar o processo. Existência de um mecanismo de controle que permita monitorar a execução do processo garantindo que seu padrão de trabalho esteja sendo cumprido integralmente. Para o gerenciamento e o controle dos processos principais do negócio e dos processos de apoio da organização, é necessário que para cada um dos processos

18 29 identificado seja estabelecido seu padrão de trabalho, seu mecanismo de controle e execução do processo rigorosamente dentro das especificações do padrão de trabalho e devidamente monitorado por meio do mecanismo de controle Metodologia SIPOC A metodologia SIPOC é uma ferramenta de mapeamento dos processos que pode se aplicar a qualquer um deles, composta da seguinte forma: Supply (fornecedores), Input (entrada), Process (processo), Output (saída) e Customer (clientes). Para ser aplicada é preciso identificar cada passo dos processos, os que têm valor agregado e os que não têm valor agregado para organização, objetivando identificar os possíveis gargalos, procurando erros ou ineficiências que contribuam para defeitos, focando nas entradas e saídas que possam afetar o resultado dos processos. A figura 01 abaixo demonstra como se dá esse mapeamento (ROTONDARO, 2009). Figura 01 - Significado do SIPOC Fonte: Rotondaro, Dessa forma podemos observar a descrição dos processos facilitando a compreensão e análise das situações que serão apresentadas posteriormente nesta pesquisa.

19 INDICADORES DE DESEMPENHO Os indicadores são ferramentas básicas para o gerenciamento do Sistema Organizacional, e as informações que eles fornecem são essenciais para processo de tomada de decisão. De outro modo, são formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos. São utilizados também pela organização para controlar ou melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos, serviços e processos ao longo do tempo. O indicador é definido como um valor quantitativo realizado ao longo do tempo (uma função estatística) que permite obter informações sobre características, atributos e resultados de um produto ou serviço, sistema ou processo (MANUAL EXÉRCITO BRASILEIRO, 2008) Componentes do Indicador a) O valor numérico do indicador (relação matemática), num determinado momento, é denominado de índice. b) O referencial comparativo é um índice arbitrado ou convencionado, levando no âmbito externo à Organização, para o indicador utilizado como padrão de comparação. c) As metas são os índices arbitrados para os indicadores, a serem alcançados num determinado período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no futuro. Elas se constituem em propulsores da gestão, pois gerenciar consiste em desenvolver ações, para cumprir metas. Uma meta possui três componentes: objetivo, valor e prazo, Exemplo: reduzir o número de ocorrências de falhas em 50% até o final do ano. A meta pode ser entendida também como o objetivo quantificado. d) A fórmula de obtenção do indicador expressa como o valor numérico (índice) é obtido.

20 Tipos de Indicadores Segundo o manual do exercito brasileiro (2008), existem 05 tipos de indicadores, são eles: a) Indicadores Estratégicos informam quanto a organização se encontra na direção da consecução de sua visão: refletem o desempenho em relação aos objetivos estratégicos e aos fatores críticos de sucesso. b) Indicadores de Produtividade (eficiência) medem a produção proporção de cursos consumidos com relação as saídas dos processos. c) Indicadores de Qualidade (eficácia) focam as medidas de satisfação dos usuários e as características do produto/serviço. d) Indicadores de Efetividade (impacto) focam as conseqüências dos produtos/serviços. e) Indicadores de Capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo O que medir? Medições de desempenho são instrumentos de mudanças, tomadas de decisões, e ainda influencia no comportamento organizacional, destacando sua importância no desenvolvimento da organização, porém é primordial saber quais as medidas realmente importantes para as necessidades específicas de cada organização, devendo se utilizar padrões para medir apenas o necessário (BOND, CARPINETTI, 1999). Desta forma, para o Manual do Exército Brasileiro 2008, devemos medir: - Eficácia = Qualidade (características técnicas asseguradas ao produto/serviço). - Custo (conjunto de valores retirados na sociedade, aos quais se agrega valor para essa mesma sociedade.

21 32 - Atendimento (garantia de entrega dos produtos/serviço no prazo, local e qualidade). - Moral (nível médio de satisfação das pessoas da organização). - Segurança (segurança física das pessoas e usuários em relação aos produtos/serviços. - Desempenho (consciências dos produtos/serviços em relação ao usuário e/ou sociedade. Fazer a coisa certa e do jeito certo). - Capacidade. - Eficiência (Produtividade). - Efetividade (Impacto) - Ética (comprimento de normas, regulamento, leis e códigos de conduta). Gráfico 02 Representação Gráfica de um indicador. Fonte: Exército Brasileiro, Elementos do Sistema de Indicadores

22 33 De acordo com o Manual do Exército Brasileiro (2008), numa organização os indicadores são decorrentes da Gestão estratégica (valores, missão, visão de futuro, fatores críticos de sucesso e metas estratégicas), da Gestão Tática/Operacional (processos) e de outras partes interessadas (usuários, servidores, sociedade, fornecedores etc). Dessa forma identificam-se os indicadores estratégicos e os operacionais, conforme o nível de gestão analisado. Os indicadores das partes interessadas poderão estar inseridos na área estratégica, tática ou operacional. Há necessidade de se manter um alinhamento e integração entre os indicadores estratégicos, táticos e operacionais. 2.4 SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL (SMDO) A formulação do sistema de medição do desempenho compreende a definição de um sistema que possua indicadores que permitam avaliar o desempenho da organização em relação as suas estratégias a aos seus processos, considerando todas as partes interessadas. É de fundamental importância que a Organização possua um sistema de indicadores abrangendo todos os níveis organizacionais, a exemplo dos descritos abaixo (MANUAL EXÉRCITO BRASILEIRO, 2008): Figura 01 Níveis do SMDO. Fonte: Exército Brasileiro, INDICADORES ESTRATÉGICOS Os indicadores do Nível Estratégico são usados para avaliar os principais efeitos da estratégia nas partes

23 34 intereslosadas e nas causas desses efeitos, refletindo os objetivos e as ações que pertencem a organização como um todo e não a um setor específico. A partir dos objetivos dos fatores críticos de sucesso e das estratégias, consolidados no Plano de Gestão, a OM pode estruturar os indicadores desse nível. INDICADORES GERENCIAIS Os indicadores do Nível Tático (ou Gerencial) são usados para verificar a contribuição dos setores (departamentos ou unidades) e/ou dos macroprocessos organizacionais á estratégia e para avaliar se esses setores e/ou macroprocessos buscam a melhoria contínua de forma equilibrada. INDICADORES OPERACIONAIS Os indicadores do Nível Operacional servem para avaliar se os processos ou rotinas individuais estão sujeitos à melhoria contínua e a busca da excelência Conceituação e funcionamento do SMDO É o conjunto de pessoas, processos, métodos, ferramentas e indicadores estruturados para coletar, descrever e representar dados com a finalidade de gerar informações sobre múltiplas dimensões de desempenho, para seus usuários dos diferentes níveis hierárquicos que compõe o Sistema de Medição de Desempenho Organizacional (MANUAL EXERCITO BRASILEIRO, 2008). Funcionamento do SMDO com base nas informações geradas pelo SMDO, seus usuários podem avaliar o desenvolvimento de equipes, atividades, processos e da própria Organização, para tomar decisões e executar ações para a melhoria do desempenho (MANUAL EXÉRCITO BRASILEIRO, 2008) Gerenciamento do Sistema Organizacional

24 35 a) Todo gerenciamento, seja ele pessoal seja organizacional, é composto por três elementos básicos: Quem gerencia (Equipe Gerencial), O que é gerenciado (a Organização) e o O que é usado para gerenciar (o Sistema de Indicadores), e existem, entre esses elementos, três interfaces: 1) Interface entre decisão e ação entre quem gerencia e aquilo que é gerenciado. 2) Interface entre representação e percepção entre as ferramentas de armazenamento e recuperação de dados e quem gerencia. 3) Interface entre medição e dados entre o que é gerenciado e as ferramentas usadas para converter dados em informações. b) O gerenciamento da organização que usa esses três elementos é executado no sentido horário, isto é, os dados são coletados durante a medição, traduzidos em informações passadas para Equipe Gerencial que as analisa, toma decisões e atua na Organização (MANUAL EXÉRCITO BRASILEIRO, 2008) Etapas para o Desenvolvimento do SMDO O SMDO é desenvolvido no sentido anti-horário do gerenciamento do Sistema Organizacional em seis etapas. Na primeira, a Organização é analisada, e, posteriormente, é desenvolvido seu diagrama de sistema para que toda a equipe tenha a mesma visualização de como a organização está estruturada. Na segunda, são definidas as ações para melhoria do Sistema Organizacional. Na terceira, são estabelecidos o que medir e como medir para saber se a organização esta indo bem ou não. Na quarta, são identificados os dados necessários a serem coletados. Na quinta, são definidos mecanismos de armazenamento, recuperação e representação dos dados, de forma que seja possível converter dados em informações. Na sexta, os indicadores são documentados (MANUAL EXÉRCITO BRASILEIRO, 2008). Etapa 1 Análise do Sistema Organizacional

25 36 a. Nesta etapa, a equipe de medição adquire uma melhor compreensão da Organização, pois não se pode definir e medir aquilo que não se conhece. Para tanto, deve ser estabelecido o diagrama de Sistema da Organização. Além disso, são analisados os planos de gestão de níveis superiores e o plano de gestão da própria Organização. Do Plano de Gestão da OM, coletam-se os objetivos, fatores críticos e estratégias para subsidiar a formulação dos indicadores para o gerenciamento dos resultados organizacionais. Também são levantados os requisitos chaves desejados pelas partes interessadas e selecionados os Processos Chaves da organização. b. Desse ponto do método, pode ser feito uso da auto-avaliação realizada pela Organização de forma a identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhorias. Etapa 2 Desenvolvimento das ações para melhoria do desempenho do Sistema Organizacional a. A partir das informações obtidas na etapa 1. a equipe de medição, antes de definir o que medir, levanta as ações necessárias para melhoria do desempenho do Sistema Organizacional. b. Nesse ponto do método, pode-se utilizar as informações contidas nos Projetos Estratégicos/Ações, nos Projetos de Inovações e Melhorias propostos e em execução e nos eventuais planos operacionais. Etapa 3 Definição de O QUE MEDIR e COMO MEDIR a. Como saber se a organização está indo bem? Quais as dimensões do desempenho organizacional? Quais indicadores devem ser monitorados, periodicamente, para determinar a evolução de seus resultados? O que medir para saber onde atuar e melhorar?

26 37 b. Esta etapa tem como objetivo responder a essas perguntas, por meio da busca das informações necessárias para o processo de tomada de decisão. A definição de o que medir está diretamente relacionada com as ações determinadas para a melhoria do desempenho organizacional e para a consecução dos objetivos organizacionais. Nesta etapa, devem-se buscar aquelas medidas que servirão de base para a decisão. c. A partir da análise dos requisitos chave das partes interessadas, da análise da gestão estratégica e da análise da gestão operacional, são levantadas as dimensões de desempenho (o que medir) e os indicadores de desempenho a serem utilizados (como medir). Dessa forma, deve-se analisar o plano de gestão da Organização para definir os indicadores estratégicos e a gestão operacional da organização (Macroprocessos e processos) para definir os indicadores operacionais. d. Em seguida, num terceiro passo, os indicadores de desempenho são classificados, integrados e correlacionados. Os indicadores podem ser classificados nos níveis citados anteriormente: Estratégico, Gerencial e Operacional, além de estarem subdivididos por nível, podem também, ser subdivididos em categorias, dimensões ou perspectiva do negócio: indicadores financeiros, de qualidade, de produtividade, de mercado, de responsabilidade social, etc. Essa classificação aplica-se em geral para o primeiro e segundo níveis do sistema. Os indicadores podem, ainda, ser classificados segundo as perspectivas clássicas (Financeira, Clientes, Processos Internos e Crescimento) da metodologia do Balanced Scorecard (BSC). Ainda, nesta etapa, a organização verifica como os indicadores são correlacionados. A correlação entre indicadores é utilizada para estabelecer relações de causa e efeito entre os mesmos e observar a influência entre eles: de que forma os IDO se relacionam (positiva ou negativamente) ou se complementam. Com base na análise do comportamento dos indicadores, a correlação possibilita fazer predições e análises para a tomada de decisões.

27 38 A correlação entre indicadores também permite analisar um indicador de uma maneira abrangente, uma vez que o mesmo, combinado com outros indicadores, pode ter um significado totalmente diferente do que se for analisado apenas isoladamente. 2.5 SISTEMATIZAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO Como forma de suprir as deficiências encontradas em outros tipos de sistematização de indicadores de desempenho, Takashina e Flores 1996 propõem uma sistematização de desempenho tendo como referencia o modelo de gestão da qualidade do PNQ (MARTINS, COSTA NETO, 1998). Destaca-se que indicadores de desempenho é uma ferramenta de auxílio na gestão pela qualidade total e não um fim em si mesmo. São utilizados para que os sistemas de gestão possam controlar e identificar necessidades e melhorar o desempenho, que estão ligados a satisfação dos stakeholders da empresa. Primeiramente é necessário definir quais são os indicadores de desempenho que medem o desempenho em relação ao objetivo principal da empresa. Podemos ver um exemplo na Figura apresentada a seguir (MARTINS, COSTA NETO, 1998).

28 39 Quadro 02 Exemplo de alguns indicadores de desempenho para medir o desempenho da empresa em relação ao objetivo principal. Fonte: Martins, Costa Neto, (1998). Porém, não é suficiente criar indicadores de desempenho apenas para monitorar somente o desempenho no nível corporativo. Mostram apenas a satisfação dos stakeholders, mas não mostram os caminhos para se chegar aos resultados. É importante indicar como está a gestão dos meios necessários (macro e microprocessos) para atingir o objetivo principal da empresa. Após definir os indicadores corporativos, deve-se desdobrá-los para os macro e microprocessos da organização. Este desdobramento é representado pelas setas verticais da Figura:

29 40 Figura 02 Proposta de sistematização de indicadores de desempenho para a gestão pela qualidade total. Fonte: Martins, Costa Neto, (1998). Assim, podemos ter uma coerência entre os indicadores de desempenho utilizados em todos os níveis de gerencia da empresa. Há uma conexão entre um indicador de desempenho da corporação e os indicadores de desempenho dos macroprocessos. É necessário que esse processo de desdobramento seja feito em todos os indicadores de desempenho. Depois do primeiro desdobramento, é preciso repeti-lo envolvendo os indicadores dos macroprocessos com os microprocessos. Desta forma os indicadores e desempenho passam a ter uma relação que permite saber, por exemplo, qual a contribuição de desempenho de um microprocesso para a satisfação dos stakeholders, passando pelos macroprocessos. Esta articulação permite, por exemplo, saber qual o refugo da corporação, de um processo ou de uma atividade. Isso pode facilitar a identificação de pontos críticos que estejam afetando o desempenho da empresa. É bom destacar que o número de indicadores de desempenho gerado com os desdobramentos para os macros e microprocessos pode ser grande se cuidados não forem tomados. O excesso de informações, nesse caso, pode ser tão ruim quanto a falta delas, e uma saída para isso é controlar o numero de indicadores de desempenho no nível corporativo por questionamentos sobre a real necessidade das informações. Segundo Takashina e Flores (1996, apud MARTINS, COSTA NETO, 1998) os indicadores de desempenho precisam ter:

30 41 a) Índice associado (forma de calculo) bem explícito, e se possível, simplificado; b) Freqüência de coleta; c) Designação dos responsáveis pela coleta dos dados: d) Divulgação ampla para melhoria e não para a punição; e) Integração com quadros de gestão a vista ou com um sistema de informação gerencial, quando eles existem; Todos os empregados devem ser treinados para interpretarem os índices dos indicadores de desempenho para saberem quais ações devem tomar dependendo dos resultados atingidos, assim se evita que a informação não fique só na gerencia da organização, para evitar que isso aconteça, é necessário utilizar meios que democratizem o acesso as informações. Todos os indicadores de desempenho da qualidade, em seus níveis de abrangência, precisam ter padrões de comparação, naturalmente que precisam ser determinadas tolerâncias para esses padrões. Não se pode esquecer que os indicadores de desempenho apresentam uma determinada variabilidade, que podem ser fruto de causas comuns e especiais da empresa, caso contrário podem exercer supercontrole de forma a aumentar a variabilidade ou não identificarem as causas a serem eliminadas (HUGE, 1990, apud MARTINS, COSTA NETO, 1998). Os indicadores de desempenho podem ser utilizados para o controle e a melhoria, que pode ser tanto reativa quanto proativa, onde o mais comum é a melhoria reativa que os indicadores de desempenho sinalizam em que se deve agir para restaurar uma causa especial crônica ou atingir um desempenho nunca atingido antes e a melhoria proativa consiste em utilizar os indicadores de desempenho como parte da informação necessária para propor ações que previnam problemas futuros ou atinjam desempenho nunca antes imaginado. Devido à articulação gerada pelos desdobramentos entre os indicadores de desempenho dos vários níveis de abrangência adotado, uma ação de melhoria reativa ou proativa, com base na informação contida nos indicadores, tem grande chance de ser realizada para contribuir com o objetivo principal da organização.

31 42 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Neste capítulo descreve-se os procedimentos que nortearam a estratégia de consecução dos objetivos. 3.1 MÉTODO DE ABORDAGEM O método escolhido nesse trabalho foi o dedutivo, o mesmo tem por objetivo explicar o conteúdo das premissas e que por intermédio de uma cadeia de raciocínio em ordem decrescente, de análise geral para o particular, chega a uma conclusão. Usa, portanto a construção lógica para a partir de duas premissas, retirar uma terceira logicamente decorrente das duas primeiras, chamada de conclusão (LAKATOS e MARCONI, 1999). 3.2 NATUREZA DA PESQUISA Segundo Vergara (2007), a natureza da pesquisa está dividida em meios e fins. Quanto aos fins, a presente pesquisa é pesquisação que segundo Vergara (2007), consiste em realizar o estudo através de ações efetivas na empresa. Quanto aos meios, o presente trabalho consiste em uma pesquisa aplicada, que segundo Lakatos e Marconi (1999), se caracteriza por seu interesse prático, isto é, que os resultados sejam aplicados ou utilizados, imediatamente, na solução de problemas que ocorrem na realidade. 3.3 AMBIENTE DA PESQUISA Esta pesquisa foi desenvolvida na empresa Feirão da Construção LTDA, Localizada na Av. Senador Argemiro de Figueiredo, 1091, no Bessa em João Pessoa, Estado da Paraíba. A empresa atua no ramo de material de construção e manutenção desde 1994, atendendo principalmente ao público do litoral dos bairros: Intermares, Bessa, Manaíra e Tambaú.

32 UNIVERSO DA PESQUISA De acordo com Vergara (2007), o universo é o conjunto de elementos que detém as características que serão o objeto de estudo. Portanto o universo desta pesquisa foi a proprietária e 12 funcionários, onde apenas 3 são mulheres e 9 são homens, sendo 3 no setor financeiro, 1 no setor de compras, 2 no setor de vendas, 1 no caixa, 1 no almoxarifado interno, 1 no almoxarifado externo, 1 motorista e 2 carregadores, conforme representados na figura a seguir: DIRETORIA GERAL Diljandi Assessoria Empresarial ADM. COMPRAS/ESTOQUESOt oniel VENDAS Roberto FINANCEIRO Wilka e Djallen DEPÓSITO INTERNO André FRENTE DE LOJA Álvaro CAIXA DE LOJA Socorro DEPÓSITO EXTERNO Edson CTAs PAG E REC Neto ENTREGA Severino, João e Ailton Figura 03 Organograma Fonte: Pesquisa de campo (2009). Dessa forma podemos ver que a pesquisadora teve grande acesso aos dados, por atuar na empresa enquanto integrante do corpo diretivo da empresa. Não houve amostra devido à amostra ser o mesmo que o universo.