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1 CADERNO IDC Nº 53 IDC Portugal: Av. António Serpa, 36 9º Andar, Lisboa, Portugal Tel ROI - Retorno do Investimento OPINIÃO IDC Os anos 90 permitiram a inclusão das tecnologias da informação (TI) no núcleo das actividades críticas de suporte às estratégias empresariais. Não só passou a ser possível a criação de novas dinâmicas processuais e organizacionais, mas também o desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Face à crescente dimensão e multiplicidade de projectos de TI, vários métodos de avaliação foram sendo adoptados para calcular a adequação dos investimentos. Os modelos mais utilizados recorriam ao cálculo de indicadores bastante simplistas, tendo apenas em conta os custos do projecto. No final da década, o papel das TI voltou a passar por mais transformações, através da assunção da sua enorme importância e contributo para o sucesso das organizações, o que veio a garantir o estatuto de Activo, longe do apêndice subordinado a um centro de custos. Em consequência, um dos métodos de avaliação crescentemente utilizados para justificar a racionalidade económica das aquisições de TI tem vindo a ser o ROI, permitindo a medição mais efectiva do impacto, dado que incorpora o cálculo dos benefícios, inclusive dos intangíveis. Contudo, o sucesso da implementação de soluções de TI depende não só da correcta avaliação da sua adequação, mas também do seu alinhamento com a estratégia de negócio. Aliás, o alinhamento crescerá em importância à medida que as organizações tiverem de se adaptar mais rapidamente aos mercados, de reagir à necessidade de mudar de orientação ou de modelo de negócio. Fevereiro 2003

2 ÂMBITO Num momento de restrições orçamentais, o ROI é uma ferramenta extremamente importante para assegurar que as decisões de investimento em TI, são as mais adequadas e proveitosas. No entanto, e não obstante o ROI ser excelente ponto de partida para avaliar as diversas alternativas em disputa, não é apenas em função dos números que os projectos devem ser decididos e conduzidos. O alinhamento entre os projectos de TI e as estratégias de negócio é um outro aspecto crítico, dado que é da sintonia de ambas, que resultam a adequação dos investimentos aos objectivos da organização, e a consequente obtenção ou reforço de vantagens competitivas. O caderno que apresentamos dá conta disso, ao abordar os vários aspectos referidos. Inicia com as definições mais importantes, seguindo-se uma análise detalhada do método. Posteriormente, são identificadas as etapas de análise ROI e a importância do alinhamento dos projectos de TI com a estratégia de negócio. Por último, é apresentado, um exemplo do cálculo do ROI e um conjunto de tendências que irão caracterizar os investimentos em TI nos próximos anos. DEFINIÇÕES Ao classificar o ROI, podemos disser que pertence a um conjunto de indicadores financeiros e de gestão, capazes de apoiar a tomada de decisão face a um investimento e em alguns casos, o subsequente processo de controlo e monitorização das fases de implementação e utilização. ROI = Σ ( VLA ( Benefícios Custos ) ) Investimento Legenda: VLA Valor líquido actual (Net Present Value) Matematicamente, o ROI é o quociente entre o valor liquido actual da diferença entre benefícios e custos sobre o investimento. Normalmente o período de tempo utilizado para o cálculo do ROI varia em função do tipo de projecto, no entanto, este é normalmente calculado no período de um, três ou cinco anos. Para além do ROI, outra métrica muito utilizada é o Paypack Period similar ao Break Even Point. Ao invés de utilizar um período pré-definido, esta métrica simplesmente calcula o tempo necessário para que os benefícios menos os custos sejam iguais ao investimento IDC

3 ANÁLISE ROI Durante os últimos anos de forte crescimento económico, a generalidade dos decisores, sobretudo responsáveis pelos departamentos de TI, suportaram-se em doses de sentido prático e "sexto sentido" à mistura para definir e avaliar os sucessivos investimentos em tecnologias. Ante a importância e contributo das TI para o sucesso das estratégias de negócio, e a ameaça de novas empresas criadas durante a euforia da Internet, a generalidade das organizações teve de reagir, investindo fortemente em novas soluções, de forma a alcançarem ou reforçarem vantagens competitivas. Entretanto, e face à deterioração das condições económicas, as organizações abandonaram os planos mais agressivos de crescimento e investimento, passando o foco a residir sobretudo na racionalização de processos e na defesa do posicionamento de mercado atingido. Perante as circunstâncias, inúmeras organizações começaram a colocar algumas questões, que vieram a pôr em causa os processos de avaliação e os limites ao investimento em TI estabelecidos no passado. Entre as mais importantes, destacamse questões como: Como é que as TI podem contribuir para a criação de vantagens competitivas? Os indicadores utilizados são adequados à tomada das decisões de investimento? Quais os indicadores que podem ser utilizados para medir o contributo das TI com maior exactidão? Face aos investimentos realizados quais foram os níveis de retorno para a organização? Quais as soluções que se tornaram indispensáveis? Quais os processos que deveriam ser apoiados com maiores investimentos? Qual o acréscimo de valor obtido através dos investimentos em TI comparados com o dos concorrentes directos? Será possível promover, através de investimentos incrementais, um maior contributo entre as soluções já implementadas? O impacto desta reflexão é aliás evidente num inquérito realizado recentemente. Quando questionados sobre as exigências mais comuns impostas actualmente aos projectos em TI, os membros do painel ebusiness IDC, constituído por administradores e directores de tecnologias de informação de grandes empresas, indicaram que mais importante do que os projectos terminarem dentro do orçamento ou da data prevista, é necessário que estes tragam benefícios, sendo o mais citado o aumento da produtividade IDC 3

4 FIGURA 1 EXIGÊNCIAS MAIS COMUNS IMPOSTAS AOS INVESTIMENTOS EM TI Ganhos de produtividade Conclusão no orçamento previsto Conclusão nas datas previstas Aumento dos proveitos Métricas definidas para os projectos atingidas Custos com o departamento de TI decrescentes 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 Média Escala: 1 = menos importância e 6 = mais importância Fonte: IDC, Painel ebusiness, Fev Nota: O painel ebusiness da IDC é constituído por cerca de 60 administradores e directores de TI. Em consequência, os departamentos de TI têm vindo a ser pressionados para a necessidade de abandonarem os métodos de avaliação com base em ferramentas analíticas mais simplistas, e a adoptar outros mais rigorosos do ponto de vista financeiro. Entre os novos modelos, o ROI veio garantir a tradução em termos financeiros, dos impactos da introdução das tecnologias na organização. Quando inquiridos os membros do painel relativamente às etapas mais comuns nos processos de decisão dos investimentos em TI nas respectivos organizações, pudemos verificar que o método de análise baseado no ROI ainda não se encontra generalizado, sendo que apenas 44% o adoptaram IDC

5 FIGURA 2 ETAPAS MAIS COMUNS AOS PROCESSOS DE DECISÃO DOS INVESTIMENTOS EM TI Definição dos objectivos pretendidos Definição dos requisitos do projecto Definição das especificações técnicas Cálculo dos custos de aquisição subjacentes ao projecto Definição dos benefícios tangíveis a atingir Cálculo do retorno do investimento. Definição dos benefícios intangíveis a atingir Cálculo dos custos total de posse subjacentes ao projecto Construção de um modelo de decisão (% dos respondentes) Fonte: IDC, Painel ebusiness, Fev Nota: O painel ebusiness da IDC é constituído por cerca de 60 administradores e directores de TI. Um dos contributos específicos do ROI, é o de permitir que todos os custos e benefícios incrementais de cada alternativa sejam considerados no cálculo do impacto de que cada solução. Apesar dos benefícios e custos variarem conforme o tipo de projecto em causa, os mais comuns a medir são: Benefícios: independentemente de serem tangíveis ou intangíveis podemos considerar a melhoria das vendas, a maior utilização de recursos, o amento da produtividade, o maior controlo dos recursos, menores custos operacionais, melhor planeamento, maior flexibilidade, menores custos com departamento de TI, maior eficácia do departamento de TI, melhoria das vendas de produtos ou serviços, maior visibilidade da marca; Custos: relacionados não só com aquisição de equipamentos ou com a atribuição de licenças de utilização, mas com todo o processo envolvente de implementação e monitorização, nomeadamente custos com pessoal, formação, consultoria, manutenção e integração de sistemas IDC 5

6 ETAPAS DA ANÁLISE ROI Não obstante a análise do ROI ser conceptualmente simples, em prática, a sua utilização pode revelar-se bastante complexa, dadas as várias dificuldades em expressar custos e benefícios em termos do próprio valor financeiro e da sua distribuição ao longo de um determinado período. Os maiores desafios encontram-se sobretudo no estabelecimento de relações causais entre o investimento e determinados benefícios, e na sua quantificação. No referido painel e ainda que meramente indicativo, podemos verificar que os inquiridos confirmam a generalidade dos receios, apontando como principais dificuldades das suas organizações, a determinação dos benefícios intangíveis (89%), e a conversão dos benefícios em cash-flow (67%). FIGURA 3 DIFICULDADE NA UTILIZAÇÃO DE MÉTRICAS PARA AVALIAÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM TI Dificuldade em medir os benefícios intangíveis Conversão dos benefícios esperados em cash-flow Pouco eficazes em ambientes de constante mudança Elevada exigência de informação Falta de formação em análise financeira. Os processos de elaboração das métricas são extensos e complexos Resistências dos vários departamentos à participação no processo Exige uma visão holística da organização (% dos respondentes) Fonte: IDC, Painel ebusiness, Fev Nota: O painel ebusiness da IDC é constituído por cerca de 60 administradores e directores de TI. De uma forma geral, as etapas do processo de cálculo do ROI envolvem a recolha de informação, estabelecimento de imperativos, definição de indicadores, determinação de custos, análise de novas oportunidades, criação de um modelo IDC

7 financeiro, estabelecimento de prioridades, e medição dos ganhos, que se podem caracterizar por: Recolha de informação: é necessário recolher o máximo de informação sobre a estrutura organizacional, os processos de negócio e as tecnologias de suporte, de modo a que nas etapas subsequentes se possam definir os indicadores, tomar as decisões de investimento e posteriormente medir os impactos do projecto; Estabelecimento de imperativos: paralelamente à recolha de informação, é necessário estabelecer as prioridades estratégicas, os desafios processuais e organizacionais e as possíveis alternativas. As exigências das várias oportunidades de investimento são na maior parte das vezes, superiores aos meios disponíveis. Na prática, um projecto suportado pelas TI só é bem sucedido se o seu resultado ajudar a organização atingir de forma mais eficiente os seus objectivos estratégicos; Estabelecimento de relações causais entre o investimento e o impacto na organização: são estabelecidos com base na informação recolhida e na discussão entre as várias unidades de negócio directamente impactadas pelo projecto, os departamentos de controlo e planeamento estratégico, departamento financeiro, e de TI; Determinação dos benefícios: apenas após estabelecidas as relações causais entre o investimento e o impacto na organização, é possível quantificar os benefícios directos e indirectos / tangíveis e intangíveis (maior produtividade, redução de custos, aumento das vendas, aumento da taxa de retenção de clientes, etc..); Determinação dos custos e investimentos: paralelamente à definição dos benefícios há que calcular todos os investimentos e custos (directos e indirectos) de determinada solução (maior recurso à serviços internos e externos - consultoria, integração de sistemas, formação - licenças de software, custo de aquisição e manutenção de novos equipamentos, custo com comunicações, etc.). Há no entanto, que considerar a priori as alternativas de implementação e gestão, quer através da própria organização, quer recorrendo a um fornecedor de serviços especializado; Análise de novas oportunidades: é um das etapas mais complexas, dado que implica perspectivar a transformação dos processos de negócio de forma a permitir a criação de novos produtos e serviços; Criação de um modelo financeiro: elaboração de um modelo dinâmico de simulação capaz de determinar os benefícios financeiros de cada projecto e respectivas soluções; Medição dos ganhos: é a derradeira etapa, que permite verificar a adequação do investimento e de todas as expectativas criadas em torno do projecto. Para além disso, serve também como medida do alinhamento entre a estratégia do departamento de TI e a restante estrutura da organização IDC 7

8 IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO ENTRE AS TI E O NEGÓCIO Um dos aspectos mais críticos na gestão das TI, e que tem um impacto significativo no retorno dos investimentos, é o conceito de alinhamento com a estratégia de negócio. Dado que várias indústrias foram sendo criadas tendo por base sobretudo avanços tecnológicos, inúmeros responsáveis de TI começaram a colocar uma ênfase muito significativa nas estratégias de TI face à estratégia de negócio. Se em alguns casos, as decisões de carácter tecnológico têm vindo a determinar a estratégia de negócio, na maior parte das circunstâncias, a estratégia de TI deverá estar alinhada com a de negócio, de forma a promover uma melhoria dos processos e da competitividade do negócio. Os responsáveis pelos departamentos de TI deverão ser uma presença constante nas reuniões de definição das estratégias, tal como os restantes decisores deverão participar na definição das soluções de TI capazes de potenciar essas mesmas estratégias, e acompanhar as subsequentes etapas do processo. No inquérito recentemente colocado ao painel ebusiness IDC, a vantagem mais referida para a elaboração de métricas de análise como o ROI foi a do alinhamento das TI com a estratégia de negócio (89%). FIGURA 4 BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇÃO DE MÉTRICAS PARA A AVALIAÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM TI Permite o alinhamento com a estratégia de negócio Estabelece vários critérios de controlo e a monitorização do projecto durante e após a implementação Estabelece a partilha da responsabilidade Medição efectiva dos vários impactos Permitem a comparabilidade das várias alternativas Cria um consenso no interior da organização Adaptáveis à realidade de cada empresa (% dos respondentes) Fonte: IDC, Painel ebusiness, Fev Nota: O painel ebusiness da IDC é constituído por cerca de 60 administradores e directores de TI IDC

9 O alinhamento crescerá em importância à medida que as organizações tiverem de se adaptar mais rapidamente aos mercados, de reagir à necessidade de mudar de orientação ou de modelo de negócio. No entanto há vários inibidores do alinhamento entre a estratégia de TI e de negócio. Entre os factores mais fortes, podemos encontrar: Relacionamento pouco próximo entre as unidades operacionais e os departamentos de TI; Falha no cumprimento dos compromissos por parte dos departamentos de TI; Reduzida capacidade do departamento de TI em atingir objectivos estratégicos; Reduzido entendimento do negócio por parte dos departamentos de TI; Unidades de negócio pouco receptivas à participação dos departamentos de TI no processo de definição das estratégias de negócio; Resistência e falta de apoio por parte da administração em relação às estratégias de TI; Dificuldade por parte do departamento de TI em estabelecer prioridades; Infra-estrutura de TI tecnologicamente ultrapassada; Falta de integração entre as várias soluções tecnológicas existentes nas unidades de negócio; Problemas ao nível do orçamento e de recursos humanos por parte do departamento de TI; Visão e objectivos vagos por parte do departamento de TI. Não obstante as organizações poderem resolver e ultrapassar as anteriores barreiras, e o nível de alinhamento entre as TI e a estratégia de negócio aumentar, é pouco frequente que todos os departamentos atinjam ao mesmo tempo, o mesmo nível de interacção e maturidade. No inquérito recentemente colocado ao painel ebusiness IDC, é notório que ainda não existe uma prática instituída de interacção e tomada de decisão conjunta nas organizações inquiridas. Face à questão para identificação dos membros da organização que participam no processo de elaboração das métricas, verificou-se que em apenas 59% das organizações, os responsáveis dos departamentos potencialmente beneficiados pela solução participam no processo de avaliação das soluções IDC 9

10 FIGURA 5 ELEMENTOS DA ORGANIZAÇÃO QUE PARTICIPAM NO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DAS MÉTRICAS Direcção de Sistemas de Informação Direcção directamente afectada pelo ao projecto em causa Administração Direcção Financeira Utilizadores finais. Direcção de Operações (% dos respondentes) Fonte: IDC, Painel ebusiness, Fev Nota: O painel ebusiness da IDC é constituído por cerca de 60 administradores e directores de TI. Para maximizar o potencial de alinhamento, é necessário passar por várias etapas, ou vários níveis de maturidade, que definem o percurso até a um estádio óptimo de interdependência e interrelacionamento. Obviamente que o nível de maturidade é um indicador relativamente difícil de medir, mas a relação entre a capacidade de identificar e articular o valor criado pelas TI e o nível de sofisticação com que esse valor é medido, permite definir vários níveis: Nível 1: organizações que encaram o departamento de TI como um centro de custos. O contributo para as estratégias de negócio reside sobretudo ao nível da automação de processos ou transferência de custos; Nível 2: organizações que empreendem esforços para identificar e descrever as várias formas através das quais as TI têm contribuído para a criação de valor. Além disso, estas organizações caracterizam-se também por definir um mapa das inter-relações e dependências entre factores relacionados com o negócio e os relacionados com as TI que afectam a capacidade das TI em desempenharem as suas funções IDC

11 Nível 3: organizações que incluem nas suas estratégias de negócio, acções para criação de valor através das TI. Estas acções incluem a identificação e a definição das prováveis manifestações desse valor, bem como a medição e quantificação dos níveis de impacto. Estas organizações utilizam activamente os sistemas de informação de forma a monitorar o desempenho das várias unidades de negócio, o que permite a criação de um contexto adequado para acompanhar a criação de valor das TI; Nível 4: organizações capazes de quantificar e tirar partido da proposta de valor e contributo das TI. Face a um conjunto significativo de experiências passadas, estas organizações já determinaram a importância crítica dos sistemas de informação na promoção e controlo das estratégias de negócio, o que as levou a estabelecer um conjunto complexo de indicadores capazes de medir a eficácia das TI. A ideia subjacente nestas organizações é a do alinhamento entre as TI e o negócio e de que quanto maior a capacidade de medir o valor das TI, maiores são as possibilidades em atingir vantagens competitivas para o negócio. FIGURA 6 NÍVEIS DE MATURIDADE FACE À DEFINIÇÃO E MEDIÇÃO DO VALOR DAS TI Nivel 4 Definição do valor das TI (Saber como o valor das TI se manifesta) Nível 1 Nível 2 Nível 3 Sofisticação da medição Fonte: IDC, 2003 (Saber como medir o valor das TI) 2003 IDC 11

12 TENDÊNCIAS Apesar da IDC prever um crescimento dos gastos em TI, de milhões de Euros para em 2003 e para em 2004, o entusiasmo de anos anteriores não se fará sentir tão cedo, pelo que os efeitos do abrandamento económico irão persistir por mais algum tempo. Não será portanto de surpreender que os investimentos em TI venham a ser ainda mais escrutinados e monitorizados. Os departamentos de TI terão forçosamente de se preparar para responder com o maior rigor a questões relativas às soluções implementadas e aos projectos que pretendem desenvolver. Questões como as que seguem estarão mais do que nunca na ordem do dia: Os projectos estão a criar valor para a organização? As soluções implementadas estão a ser completamente utilizadas? Os módulos licenciados para as várias aplicações foram implementados? Não será mais aconselhável optar pelo desenvolvimento externo? O outsourcing não deverá ser uma opção a considerar? O impacto das soluções de ERM ou CRM está a ser o esperado? Será que a extensão das soluções aos colaboradores em mobilidade poderá contribuir para uma utilização mais eficiente das mesmas? Alguma das soluções implementadas está a atingir o limite de vida útil? Será que a introdução de web services poderá aumentar a interoperabilidade dos sistemas existentes? À medida que as TI se tornam ubíquas e o seu impacto transversal, o alinhamento entre as estratégias de TI e de negócio é necessário e inevitável. Dai que o papel do responsável pelas TI estará cada vez menos relacionado com as tecnologias em si mesmas, e mais com o seu contributo para a estratégia do negócio. A vantagem em participar activamente na definição das estratégias de negócio, será a da consciência das interdependências entre as TI e o negócio, e dos processos em que as soluções tecnológicas podem contribuir positivamente na criação de vantagens competitivas. Aliás, a participação e interacção ao nível executivo, irá alertar o responsável das TI para as várias exigências e prioridades do negócio IDC

13 CITAÇÃO DE INFORMAÇÕES E DADOS DA IDC Documentos Internos e Apresentações A citação de algumas frases ou parágrafos em comunicações internas da sua empresa não necessitam de autorização da IDC. A utilização de grandes extractos de texto ou de um documento da IDC na sua totalidade pressupõe uma autorização prévia por escrito e pode envolver custos. Publicações externas Qualquer informação IDC que se destine a ser utilizada em publicidade, press-releases e materiais de tipo promocional requerem uma aprovação escrita do Director Geral da IDC Portugal. O pedido de autorização deve ser acompanhado do texto que se pretende divulgar. Este relatório é confidencial e apenas deverá ser utilizado pelo destinatário, salvo autorização da IDC. Todos os direitos reservados. A informação contida neste relatório não pode ser reproduzida, no todo ou em parte, qualquer que seja o método utilizado, salvo autorização expressa da IDC IDC 13

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