TOPO DILEMAS DE QUEM ESTÁ NO. pesquisaceo

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1 DILEMAS DE QUEM ESTÁ NO TOPO ESTUDO EXCLUSIVO DA DOM STRATEGY PARTNERS MOSTRA O CAMINHO PARA OS CEOS NÃO PERDEREM O SONO DIANTE DA DIFÍCIL TAREFA DE CAPITANEAR A EXPANSÃO DA EMPRESA Ilustração: Filipe Rocha 94 CONSUMIDOR MODERNO dez/jan 2012

2 DA REDAÇÃO CEOS SÃO RESPONSÁ VEIS POR MUITO MAIS DO QUE PENSAR ESTRA TEGICAMENTE os melhores rumos para o crescimento dos negócios de grandes companhias. Eles devem respeitar a origem da empresa, exigir a excelência na governança corporativa, fortalecer a marca e o relacionamento com o mercado, conhecer e trazer para a empresa novas tecnologias, colocar clientes e acionistas no mesmo patamar, entre outras tarefas complexas. Estudo exclusivo e inédito realizado pela consultoria DOM Strategy Partners para a revista Consumidor Moderno traz orientações para auxiliar esses líderes na árdua missão de protagonizar o crescimento da companhia, gerando lucro, receitas e avançando na participação de mercado. A pesquisa é fruto de um levantamento com mais de 120 CEOs das mil maiores empresas que atuam no Brasil no decorrer de Sob diferentes perspectivas, o estudo coordenado por Daniel Domeneghetti CEO da consultoria mostra os desafios e as prioridades de um alto executivo moderno. Quatro fatos globais sintetizam as perspectivas econômicas de curto e médio prazo e os desafios que se colocam para esses executivos. Na China, o temor da inflação e os aumentos dos custos com mão de obra reduzem as perspectivas de crescimento econômico. No Japão, um tsunami, um terromoto e um desastre nuclear ocorridos em 2011 reduziram a capacidade produtiva e a renda da população. Enquanto isso, as revoltas populares e guerra civis no Oriente Médio geram instabilidade política e insegurança em relação à produção de petróleo. E, finalmente, a recuperação da crise financeira nos Estados Unidos e na Europa é lenta e se espalha para países de peso no cenário global como Espanha e Itália. A economia brasileira está preparada e fortalecida para lidar com as turbulências externas. Porém existe o risco de o País ser abalado; afinal, a economia está mais integrada ao restante do A solidão do topo mundo. Nesse cenário, a receita para manter o crescimento requer alguns ingredientes fundamentais: ter eficiência operacional, atuar em novos mercados e conquistar clientes, apostar em novos produtos e na inovação. REPUTAÇÃO É TUDO Em tempos de protestos em Wall Street contra as desigualdades da economia mundial, que inspiram manifestações semelhantes em várias partes do planeta, e da intensa movimentação nas redes sociais, a reputação de uma empresa pode ser seriamente afetada. Além do poder da palavra dos consumidores, que ecoa rapidamente na web, o risco de afetar a reputação A pressão por resultados, o cansaço das viagens, a longa jornada de trabalho e a necessidade de ter sempre respostas para todos os problemas são questões que geram estresse em nível elevado para os principais executivos das empresas. Esse contexto é agravado pela dificuldade de compartilhar, especialmente com os subordinados, as dúvidas e as preocupações no momento de tomar decisões difíceis. Tudo isso traz consequências como solidão, depressão, piora na qualidade de vida e do processo de tomada de decisão. Como resolver isso? Dinheiro e sucesso profissional são importantes, porém, em algum momento, o CEO precisa determinar para si próprio o que deseja, o que precisa e qual é o valor disso. Além dessa importante reflexão, pode fazer coaching e ainda participar de clubes e associações de executivos de alto nível. dez/jan 2012 C ONSUMIDOR MODERNO 95

3 corporativa pode ocorrer em virtude da maior exposição das marcas e das práticas corporativas. Isso se traduz em uma ameaça concreta para as vendas, a imagem, os resultados e, consequentemente, para o preço das ações. A recomendação da DOM para lidar com isso é considerar duas frentes de atuação, adotando verdadeiras estratégias de guerra. É preciso reforçar as defesas, reduzindo as potenciais causas de ataque à reputação cujos pilares são a imagem e a credibilidade corporativas. A execução disso passa por garantir a qualidade dos controles dos principais riscos operacionais da empresa nos aspectos fiscal, trabalhista, ambiental, regulatório, produtivo e de fornecimento. Também é necessário dar poder ao comitê de auditoria e garantir que a cultura de gestão de riscos vá além das fronteiras da alta gestão e se espalhem para toda a organização. Além disso, é vital atingir a excelência na qualidade dos produtos e serviços, nas práticas de sustentabilidade, na ética e na transparência. Os trabalhos do CEO moderno 1 PRIORIZE O ACIONISTA ACIMA DE TUDO u persiga resultados superiores e divida com ele a estratégia, as oportunidades e os riscos u imponha excelência em governança cultive a confiança e a transparência u mantenha uma comunicação contínua e eficaz 2 PRIORIZE O CLIENTE TANTO QUANTO O ACIONISTA u conheça, defenda e valorize os clientes, agregue valor real percebido e alinhe seu marketing a ele u relacione-se pessoalmente com os clientes mais rentáveis ou potencialmente rentáveis u identifique os novos mercados e público-alvo e se posicione antecipadamente 3 TRATE O COLABORADOR COMO SE FOSSE UM CLIENTE u cerque-se dos melhores talentos nas melhores posições u contrate pessoalmente os novos líderes u cobre resultados u premie os sucessos e puna os fracassos 4 SEJA GUARDIÃO DA MISSÃO, VALORES E MARCAS CORPORATIVAS u conheça e respeite profundamente a origem e a história de empresa u lidere pelo exemplo u compartilhe poder e decisão, mas mantenha a hierarquia u monitore o alinhamento da cultura corporativa u compreenda as identidades das suas marcas 5 COMPREENDA E MONITORE OBSESSIVAMENTE SEU ENTORNO COMPETITIVO u mapeie seus stakeholders e cadeia de valor para entender seus interesses e poder de influência positiva ou negativa em seu negócio u conheça seus concorrentes diretos e indiretos u anteveja rupturas u nunca descole seu negócio da economia macro e setorial u entenda as tecnologias que impactam ou podem impactar seu negócio u crie uma rede de informação contínua e eficaz u participe de redes existentes u desenvolva networking com os agentes de seu entorno 96 CONSUMIDOR MODERNO dez/jan 2012

4 Fonte: DOM Strategy Partners 6 GERE RESULTADOS E VALOR u gerencie o curto e longo prazo racionalmente e com equilíbrio u nunca menospreze os fundamentos econômicos de seu modelo de negócio e setor de atuação u descubra seu core business e alinhe suas competências a ele u equilibre performance e valor, tangíveis e intangíveis u não mude a estratégia a todo momento, mas saiba quando mudar de estratégia u garanta a implementação do PDCA* do planejamento estratégico u monitore obsessivamente a performance e os resultados u alinhe os modelos de compensação e recompensa 7MAXIMIZE A EFICÁCIA EM CUSTOS E DESPESAS u descubra ineficiências; afinal sempre há o que cortar u aprenda com os erros u demita colaboradores quem não performarem u cerque-se de fornecedores como melhores parceiros estratégicos u não inche a empresa ou aceite investimentos supérfluos u seja fiel ao orçamento u seja o melhor amigo do CIO (TI) e do COO (operação) de sua empresa u torne TI e internet (velocidade e informação) tudo que pode ser TI e internet 8POTENCIALIZE A INOVAÇÃO u encontre diferenciais significativos e sustentáveis perante a concorrência u busque oceanos azuis u formalize o modelo de empreendedorismo interno u crie processos sistemáticos que possibilitem e premiem a inovação e a criatividade u persiga rupturas relevantes ao padrão vigente na indústria 9OPERE DE FORMA SUSTENTÁVEL u defenda causas alinhadas ao seu core business u pratique a sustentabilidade triple bottom line em seu modelo de negócio u instale a cultura de sustentabilidade de valor em todos os colaboradores u aja eticamente u respeite contratos e compromissos assumidos u cumpra leis e regulamentações u busque a diversidade como fonte de valor TORNE-SE IRRELEVANTE CRIANDO PROCESSOS EXCELENTES u desenvolva um chassi corporativo (arquiteturas, processos, organogramas, fluxos) que maximize seus vetores competitivos u sistematize o modelo de gestão u gerencie o conhecimento corporativo u implemente modelos de qualidade e excelência * PDCA: Ciclo para se atingir resultados em um sistema de gestão Outra frente é reforçar o ataque, agindo proativamente na promoção da imagem e no relacionamento com os stakeholders. Novamente, a solução é garantir a excelência na gestão de stakeholders, no relacionamento e no atendimento aos consumidores. É importante também atuar nas redes sociais antecipando eventuais problemas e soluções. CONSELHO COMO ALIADO Cada vez mais os conselhos de administração assumem um papel executivo para garantir o cumprimento das iniciativas de compliance. Essa movimentação ocorre em virtude das pressões regulatórias e da exigência dos acionistas pela manutenção da reputação e credibilidade das empresas, aponta o estudo da DOM Strategy Partners. Para lidar melhor nesse ambiente, é necessário que os CEOs construam um relacionamento forte e transparente com os membros do conselho, uma maneira de atraí-los para a sua agenda de projetos. Caso contrário, o conselho pode dificultar, e muito, o trabalho do principal executivo. Uma dica da consultoria é estabelecer iniciativas que enfatizem a importância do compliance e garanta a robustez dos controles de detenção e prevenção de condutas ilegais. É importante comunicar de forma clara e transparente aos membros do conselho que o compliance é uma prioridade estratégica. DESAFIOS DA ERA DIGITAL Como gerir uma empresa que se torna cada vez mais digital e compartilhada? A cada dia parcelas crescentes do valor das empresas estão incorporadas aos fluxos da era virtual seja por meio do e-commerce dez/jan 2012 C ONSUMIDOR MODERNO 97

5 É NECESSÁRIO QUE OS CEOS CONSTRUAM UM RELACIONAMENTO TRANSPARENTE E FORTE COM O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO, UMA MANEIRA DE FACILITAR A AGENDA DE PROJETOS ou nos processos habilitados pela infraestrutura de Tecnologia da Informação (TI). Além disso, é preciso considerar o grande volume de informações verdadeiras e falsas sobre marcas e produtos que circula na web. Entretanto muitos executivos têm dificuldade em compreender esse ecossistema digital devido ao caráter técnico e também pela rápida velocidade que temas como esses evoluem, aponta o estudo. A tecnologia deve estar no centro dos negócios e, para isso, os CEOs precisam identificar o papel e o valor que a TI e o mundo digital geram para a organização. Um exemplo é verificar de forma sistemática a aferição dos KPIs (Key Performance Indicator, indicadores-chave de desempenho) e SLAs (Service Level Agreement, acordo de nível de serviço). Isso não é somente o papel do CIO (Chief Information Officer), o executivo responsável por essa área. É preciso que a TI viabilize, diferencie e potencialize as áreas de negócios. CM 15 questões que tiram o sono do CEO moderno Otimizar, junto aos colaboradores, o valor entre acionistas e clientes. Se desdobrar para atender a múltiplos stakeholders, interesses, influências, poder e legitimidade diferentes. Garantir governança e transparência nos níveis adequados, balanceando compliance e melhores práticas desejáveis, com a abertura de informações estratégicas e/ou sigilosas. Equilibrar o curto e o longo prazo, tornando-os um ciclo de resultados e valor. Valorizar e medir os ativos intangíveis, adequando prioridades e orçamentos em função de seu poder de diferenciação e vantagem competitiva. Utilizar e popularizar o uso da inteligência competitiva para tomar decisões melhores, mais rápidas e fundamentadas. Aprender a trabalhar em redes e estimular internamente o trabalho colaborativo. Compreender que compete a si responder pela governança do cliente, o principal ativo da companhia. Ser capaz de colaborar com competidores, quando for de interesse e/ou impositivo. Ter tempo e disciplina para pensar e analisar negócios além dos mercados e setores tradicionais de atuação. Ser capaz de identificar, compreender e escolher as melhores tecnologias e trazê-las para a companhia, a partir das várias tendências e inovações que se apresentam no mercado. Promover a inovação sistêmica, que esteja ancorada em processos robustos e métricas de premiação adequadas. Contratar e treinar diretamente os principais talentos e sucessores, estabelecendo uma agenda direta com eles. Ser capaz de ignorar irrelevâncias que parecem relevantes e descartar informações desnecessárias. Ser capaz de cortar na própria carne quando necessário. 98 CONSUMIDOR MODERNO dez/jan 2012