Estratégias, Competências e Crescimento: Uma visão sobre o segmento de supermercados.

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1 Estratégias, Competências e Crescimento: Uma visão sobre o segmento de supermercados. Autoria: Alexandre Werner e Lidia Micaela Segre Resumo O trabalho faz uma análise das estratégias que estão sendo adotadas pelas empresas no atual contexto de alta concorrência, baseadas na adoção de tecnologias de informação e comunicação, de novos processos organizacionais e na valorização dos recursos humanos. Inicialmente enfocamos nossos estudos às estratégias que podem ser adotadas, pelas empresas, como: estratégia competitiva na busca da excelência operacional, estratégia competitiva na inovação de produtos e/ou estratégia competitiva orientada para serviços. Para isto, o Planejamento Estratégico é a ferramenta a ser utilizada para decidir qual a estratégia a ser implementada. Em seguida analisamos as questões relativas ao desenvolvimento das competências do indivíduo e da organização, que têm como objetivo garantir uma competitividade para a empresa. Focalizamos em nosso trabalho um estudo sobre o setor de supermercados e as estratégias que estão sendo implantadas neste segmento, que sofre uma intensa reestruturação num cenário de aumento do nível de competição. Neste segmento, no ambiente interno, as empresas profissionalizam suas estruturas gerenciais, inovam na adoção de marca própria e adotam novas tecnologias. Em relação ao ambiente externo as organizações buscam otimizar as parcerias com fornecedores, criar novos formatos de lojas e desenvolver a fidelização dos clientes. Introdução O nível de competição entre as empresas tem levado as organizações a desenvolver estratégias, que visam torná-las menos vulneráveis as mudanças que vêem ocorrendo no ambiente (externo e interno) das organizações. O processo de globalização (financeiro, produtivo e comercial), a introdução de novas tecnologias e a implantação de novos processos organizacionais levam, alguns segmentos, a um cenário com fusões, incorporações, e reestruturação, com objetivo de ser manter competitivos. Para minimizar os efeitos negativos deste ambiente turbulento deve-se estimular a elaboração de uma planejamento estratégico. Este planejamento deve ser desenvolvido levando em consideração os cenários político, econômico e cultural na qual a empresa planeja atuar. O objetivo do trabalho é apresentar uma análise das estratégias empresariais que podem ser desenvolvidas pelas organizações. Apresentaremos dois modelos de ação estratégica e a importância da formação de competências do indivíduo e da organização. Na última parte do trabalho será apresentado um estudo do setor de supermercados. Num projeto de ação estratégica é importante a definição do objetivo que se pretende atingir. O planejamento deve direcionar a organização à adoção das estratégias competitivas que podem ser: para a Excelência Operacional, para a Inovação do Produto e/ou Orientada para Serviços. Em qual o enfoque atuar, é a questão que deverá ser discutida por toda a organização. Como ferramenta de análise, para uma melhor condução do processo, tem-se os modelos de Planejamento Estratégico. Em conjunto com o plano de ação deve-se estimular a formação de competências do indivíduo e da organização, pois estas são importantes para que a empresa tenha condições de se manter competitiva. Essas competências devem ser desenvolvidas no interior da organização, garantindo assim uma agregação de valor aos clientes da empresa. 1

2 No segmento de supermercados encontramos um cenário de mudanças com a entrada de novos atores, concentração e elevada competição. Estes fatores levam as organizações a se reestruturarem através de fusões, incorporações, profissionalização do corpo gerencial e na montagem de um plano de ação estratégico. Para este segmento o enfoque do planejamento tem sido o de adotar uma estratégia orientada para serviços. Pois a melhora no nível de serviço e a fidelização do cliente visam o aumento da competitividade. No entanto, o setor não pode se afastar da busca por uma excelência operacional. Diversas ações estratégicas estão sendo adotadas pelas empresas do setor de supermercados, como: lançamentos de marca própria, adoção de novas tecnologias, introdução de novos processos organizacionais, enfoque logístico, comércio eletrônico, ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor), CRM (Gerenciamento da Relacionamento com o Consumidor), novos formatos de lojas, segmentação de mercado e profissionalização do corpo gerencial que têm como objetivo aumentar a competitividade da organização. Os dados e as informações relativas ao setor foram pesquisadas em revistas especializadas, no jornal Gazeta Mercantil, nos sites relacionados ao setor e dos Congressos da ABRAS. A primeira parte do trabalho tem o objetivo de analisar a adoção de um plano estratégico. Este planejamento deve ser considerado de extrema importância, pois dele resultará a definição de qual ou quais estratégias a empresa deve se orientar, bem como o desenvolvimento das competências necessárias para a organização. 1- Estratégias empresariais e formação de competências 1.1 Estratégia empresarial Nesta parte do trabalho vamos conceituar o que se denomina estratégia. Para isto iremos trabalhar com dois autores que se dedicam a estudar este tema. Primeiro abordaremos Bethlem (1998), em seguida Porter (1986). O Planejamento Estratégico tradicional é quase sempre adotado pelas empresas em período qüinqüenal, e as etapas e ações a ser implantadas seguem a rotina de planejamento, elaboração, execução, implantação, acompanhamento, controle e avaliação. Hoje, novas formas de planejamento já estão sendo difundidas dentro das organizações, e buscam tornar o planejamento mais dinâmico e capaz de se adequar às mudanças no ambiente interno e externo da empresa. Visão Estratégica, Pensamento Estratégico, e Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON, 1997) são conceitos introduzidos nos anos recentes na área de Estratégias. Na visão de Bethlen, abaixo apresentada, a estratégia deve ser montada a partir de fatos claros e bem definidos. Para isto devemos considerar que: 1 Estratégia é um conceito que precisa ser aprendido (aprender significa saber utilizar; sem saber utilizar um conceito não há como aplicá-lo). 2 Estratégia para ser tornada real, ou seja, bem executada, tem que ser aprendida por várias pessoas e aceita por todas elas. 3 A transformação de idéias estratégicas em ações estratégicas que venham dar aos estrategistas os resultados que almejam deverá ser realizada em três etapas, ou seja: (1) um processo intelectual individual ou coletivo de geração de propostas de ação, (2) um processo comportamental social de obtenção de concordância e apoio às propostas e (3) um processo de concretizar no mundo real essas propostas. O conceito de Michael Porter apresenta uma metodologia analítica para compreender e avaliar os ramos de negócio e a posição competitiva das empresas nestes ramos. Para Porter, duas 2

3 questões centrais são os principais determinantes da estratégia competitiva de uma empresa. A primeira é como determinar a atratividade de um ramo de negócio e a segunda é como determinar a posição competitiva relativa de uma empresa dentro de um dado ramo de negócio. No seu modelo são descritas cinco forças competitivas que determinam a atratividade de um ramo de negócio, as características da competição dentro dele e suas causas. Essas cinco forças são: a entrada de novos competidores; a ameaça de produtos substitutos; o poder de negociação dos compradores; o poder de negociação dos fornecedores; e a rivalidade entre os competidores existentes. A partir dos modelos apresentados, poderíamos enfatizar que os mesmos podem ser trabalhados em conjunto, em uma abordagem estratégica da organização. Portanto através do enfoque das cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria/empresa teríamos uma avaliação do ambiente externo da organização. E com o modelo Bethlem uma visão clássica de planejamento, onde são abordados: a missão da empresa, a sua visão e seus objetivos organizacionais e funcionais. Teríamos então a descrição da situação atual e a concepção da empresa que se quer. 1.2 O Planejamento das estratégias No livro de Afonso Fleury e Maria Tereza L. Fleury, a busca atual por uma estratégia eficiente para a organização é conseqüência de uma nova visão sobre a competição entre as empresas que ocorre em decorrência de mudanças nas regras do jogo nestes últimos 30 anos. A primeira grande turbulência ocorreu nos anos 70 com uma alteração nas regras do mercado, passando de um mercado vendedor para comprador, isto é: a oferta tornou-se maior que a demanda. Surge então a necessidade de focar no cliente e orientar-se para o cliente. A segunda turbulência se iniciou na década de 80 com a globalização. Numa primeira fase podemos considerar que globalização se deu a partir da desregulamentação dos mercados financeiros ocorridos no início da década de 80. A essa desregulamentação se acrescentou a introdução de novas tecnologias de informação e de telecomunicações que garantiram uma maior velocidade nas transações financeiras internacionais. Já no início dos anos 90 se verifica a abertura do mercado internacional de produtos e serviços com a redução das barreiras nacionais ao comércio internacional. No estágio atual temos as empresas transnacionais. Estas buscam desenvolver novos mercados, a disponibilidade de recursos naturais (celulose, alumínio, petróleo), mão de obra mais barata e atratividade local. Sendo este movimento considerado como uma direção a uma nova divisão internacional da competência, isto é: pensar globalmente, agir localmente. Para Cassiolato, 1999, o conteúdo efetivo da globalização se dá não pela mundialização das trocas comerciais, mas sim por aquela das operações de capital tanto sob a forma industrial quanto financeira. Como terceiro processo turbulento temos o advento da economia baseada em conhecimento. Este novo paradigma incentiva o trabalho intelectual. Empresas e países buscam desenvolver atividades que sejam realmente agregadoras de valor, ou seja, nas atividades que são mais intensivas em inteligência. As transformações ocorridas no cenário político, econômico e social impactaram diretamente no ambiente de competição entre as organizações. Tanto em relação ao ambiente interno como no ambiente externo, as empresas foram obrigadas a se reestruturar. Surge então a necessidade das empresas adotarem estratégias, para se manter competitivas. Para isto é importante que a empresa defina com clareza qual será o objetivo da estratégia a ser adotada. Portanto o nível de competitividade da organização é, em parte, conseqüência da decisão acertada 3

4 da estratégia a ser desenvolvida pela organização. Como indicado a seguir a estratégia pode ser direcionada para: a Excelência Operacional, pela Inovação de Produtos ou Orientada para Serviços. (1) Estratégia competitiva em Excelência Operacional Esta estratégia explora o desenvolvimento da competência organizacional nas atividades operacionais. No que tange as operações de produção o objetivo é dotar a empresa com níveis de desempenho mundial. Visa atingir indicadores internacionais de preço e qualidade, através da racionalização do sistema de produção, com programas de produtividade e qualidade de inspiração japonesa e à adoção de processos participativos, principalmente nos setores operacionais da organização. O objetivo é garantir uma total eficiência entre as atividades de suprimento, produção, distribuição e pós-venda, que pode ser alcançado através da adoção de sistemas integrados de gestão (ERP). (2) - Estratégia competitiva em Inovação de Produtos O foco desta estratégia objetiva explorar e desenvolver uma excelência na inovação de novos produtos. Busca-se com isto a liderança em introdução de novos produtos, criando uma ruptura com os padrões existentes e um efeito de obsolescência no mercado. As ações a ser tomadas, pelas organizações, devem incentivar o desenvolvimento interno de uma cultura de inovação, o direcionamento em pesquisa e desenvolvimento e um trabalho eficiente do departamento de marketing para a introdução destes novos produtos no mercado, bem como, para a identificação de clientes potenciais a serem impactados pelos lançamentos. (3) Estratégia competitiva Orientada para Serviços A competência essencial nesta estratégia é a capacidade da organização em conhecer seus clientes e seus mercados, identificar suas necessidades e antecipar de forma proativa para agregar valor aos serviços oferecidos. Nesta estratégia busca-se antecipar as necessidades do mercado. O foco passa a ser a estrutura de marketing. Ao contrário das estratégias de Excelência Operacional e Inovação em Produto, a Orientação para Serviços deve valorizar a proximidade com o cliente. O resultado desta atitude irá garantir à organização um estreito relacionamento com seus clientes, possibilitando a identificação em tempo real de suas necessidades.(teboul, 1999 e Zarifian, 1998) O sucesso da estratégia competitiva a ser adotada e implementada pela organização está diretamente relacionado à capacidade da organização em explorar e desenvolver suas competências. É fundamental que a organização tenha uma política interna de estimular o desenvolvimento e o uso das competências do indivíduo, bem como a própria organização desenvolver suas capacidades gerais. 1.3 As competências do indivíduo O conceito de competência em relação ao indivíduo pode ser compreendido a partir da evolução do conceito de qualificação. A qualificação é usualmente definida pelos requisitos associados à posição, ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimento da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional. Já o conceito de competência procura ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas 4

5 situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecido por isso. A competência não se limita, portanto, a um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos detidos pelo indivíduo, nem se encontra encapsulada na tarefa.(fleury e Fleury 2000). O modelo de competência está sendo difundido nas organizações em conseqüência de um novo mundo do trabalho, onde a complexidade das situações conduz a esta necessidade. Abaixo, são indicados três fatores que levam a esta nova visão do mundo do trabalho: 1 - a noção de incidente, aquilo que ocorre de forma imprevista, não programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema organizacional, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulação; isso implica que a competência não pode estar contida nas predefinições da tarefa; a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situações de trabalho. 2 - comunicação: comunicar implica compreender o outro e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para sua gestão. 3 - serviços: a noção de serviço, de atender a um cliente externo ou interno à organização, precisa ser central e estar presente todas as atividades; para tanto, a comunicação é fundamental. Portanto, as exigências, hoje, extrapolam as qualificações do profissional e entram num campo subjetivo. Não somente são necessárias a sua formação educacional, a sua experiência profissional e pessoal, como também seu modo de articular as exceções que ocorrem no mundo do trabalho. Do indivíduo são cobradas ações como: saber agir, saber mobilizar, saber transferir, saber engajar-se, ter visão estratégica e assumir responsabilidades. A noção de competência não encontra limites e leva o indivíduo a busca de uma formação que vai além da sua educação formal. 1.4 As competências da organização A busca pela competência organizacional é a própria busca da sobrevivência no mercado. Adquirir uma vantagem competitiva, isto é: desenvolver um diferencial em relação aos concorrentes tem levado as organizações a um profundo estudo das condições de operação dos mercados que atuam. Também, o conhecimento interno da organização, no que se refere ao domínio dos processos e atividades da empresa e a busca pela eficiência e eficácia, são fatores que estimulam as empresas a buscar a competência organizacional. Fleury e Fleury e outros autores citados, em seu livro, como: Prahalad, Hamel e Zarifian buscam conceituar as competências em uma organização. Para Prahalad e Hamel, as competências deveriam responder a três critérios: oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e prover acesso a diferentes mercados. No conceito de Zarifian, as competências numa organização são desenvolvidas a partir do conjunto de fatores abaixo descritos: Competência sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho; Competência técnica: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado; Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho; Competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?; Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilidade e comunicação. As competências são antes de tudo a capacidade da empresa em identificar com clareza sua cadeia de valor (Porter 1986). Portanto, as competências de uma organização estão também vinculada à capacidade da empresa em se relacionar com o ambiente externo, isto é: com seus 5

6 principais fornecedores e clientes. A competência da organização deve ser trabalhada tanto no ambiente interno (com eficiência de gestão em sua cadeia de valor), como em relação ao ambiente externo (comunicando com seus principais parceiros, através da tecnologia de informação). É a partir desta configuração que segmentos industrias e de serviços alcançam um excelente nível de competência e vantagens competitivas. A segunda parte deste trabalho é um estudo direcionado para o segmento de supermercados. Temos o objetivo de retratar as estratégias que estão sendo desenvolvidas neste importante setor na economia nacional.. 2 As estratégias e competências desenvolvidas pelo setor de supermercados Estratégia de fusões e incorporações A concentração no segmento de supermercados é uma tendência mundial. No Brasil, em apenas dez anos, o índice de concentração em relação às cinco maiores redes passou de menos de 30% para mais de 40%. Este fenômeno ainda está a meio caminho se tomarmos como parâmetro os Estados Unidos e a Europa, onde a concentração das maiores redes se aproxima da casa dos 70%. Mas precisamente no Brasil, em 1995, 27,8% do setor supermercadista estava nas mãos das cinco maiores redes. Em 1999, a concentração cresceu para 39,2% e em 2000, segundo dados da ABRAS (www.abras.com.br), atingiu 41%. Nos concentramos, nesta seção, os cinco maiores supermercados instalados no mercado brasileiro em 2000 que são: CBD (Companhia Brasileira de Distribuição - Grupo Pão de Açúcar), Carrefour, Bompreço, Sonae, e Sendas. O relatório da ABRAS, divulgado em maio de 2001, fornece o ranking do setor relativo a A lista dos líderes por faturamento é a seguinte: 1 Pão de Açúcar R$ 9,55 bilhões ; 2 Carrefour R$ 9,52 bilhões; 3 Bompreço R$ 3,04 bilhões; 4 Sonae R$ 3,00 bilhões e 5 Casas Sendas R$ 2,47 bilhões. O grupo Carrefour contesta o critério utilizado pela ABRAS para a definição do ranking oficial do setor. O grupo Pão de Açúcar A Companhia Brasileira de Distribuição, opera em 11 estados brasileiros, sob 4 diferentes formatos de segmentação de mercado. Além do formato supermercado encontrado nas divisões Pão de Açúcar e Barateiro, o grupo opera hipermercados através da bandeira Extra, lojas de produtos eletrônicos/eletrodoméstico sob a bandeira Eletro e comércio eletrônico através da Divisão amélia.com. O crescimento do grupo CBD nos últimos 5 anos foi significativo. Em 1995, o grupo dispunha de 218 lojas e em 2000, 415 lojas. Os dados indicam que entre 1994 e 1999 houve um incremento de 60% no número de lojas do grupo; se considerarmos o ano de 2000 a expansão passa para 90%. Nos últimos dois anos, o Pão de Açúcar comprou 110 lojas espalhadas pelo país e arrendou outras 27. A expansão rápida do grupo teve como conseqüência a necessidade de buscar parceiros, que iriam garantir suporte financeiro para a organização. Com isto, o Grupo teve uma parte das suas ações (24%) adquiridas, em setembro de 1999, pelo Grupo Casino (faturamento mundial em 1999 de US$ 16,6 bilhões), de origem francesa. Segundo a Revista EXAME, edição 738 de abril de 2001, a rede francesa Casino injetou desde 1999 o valor de 1,5 bilhões de dólares no Pão de Açúcar e a participação na companhia pode chegar a 35,4% em Supermercados Carrefour 6

7 O grupo Carrefour possui mais de lojas, em 27 países, e um faturamento mundial de US$ 37,6 bilhões. Sua estratégia de crescimento no Brasil, onde iniciou suas atividades em 1975, esteve até 1998 concentrada em investimentos em hipermercados. O grupo contava em 1995 com 38 lojas e em 1999 o grupo totalizava 82 lojas. Destas 82 lojas, 70 eram hipermercados. No entanto, a partir de 1998 o grupo direciona sua estratégia de crescimento na incorporação de lojas de tamanhos menores. Nos últimos dois anos o Carrefour comprou 116 lojas. As lojas adquiridas serão formatadas para os padrões de Hipermercados Carrefour e para o formato de supermercados com bandeira Champion, de menor porte e modelo de supermercado de bairro. O objetivo da bandeira Champion é ser o supermercado com o menor preço do bairro e ter um mix de 15% de produtos de marca própria. A expansão da bandeira Champion é uma resposta ao crescimento dos Supermercados Pão de Açúcar, também focados no segmento de supermercados de bairro. Supermercados Bompreço Terceiro colocado no ranking de supermercados no Brasil, o Bompreço, líder consolidado na região nordeste, conta com 100 lojas distribuídas em oitos estados do nordeste brasileiro. O grupo sempre esteve entre os cinco principais supermercados em faturamento. Sua participação no varejo nacional se consolidou em dezembro de 1996, quando foi formalizada uma aliança estratégica com o Grupo Royal Ahold, um dos principais grupos internacional de varejo sediado em Zaandam, Holanda, sendo considerado o terceiro grupo no mercado mundial, com faturamento global, em 1999, de US$ 33,8 bilhões. Supermercados Sonae O grupo Português SONAE teve como estratégia de entrada no mercado de varejo brasileiro a adoção em 1995 de 30 lojas dos Supermercados Real, localizadas no Rio Grande do Sul. Seu crescimento se consolidou nos últimos três anos com a compra de mais 30 lojas dos supermercados Big e com a compra do Mercado Rama, com mais 13 lojas, ambas as lojas localizadas no RS. O grupo português assim se consolida na região sul do país. Sua última investida foi a compra de quatro lojas dos supermercados Cândia em São Paulo. O grupo teve em 1999 um faturamento mundial de US$ 4.6 bilhões, com lojas em Portugal (onde é o líder neste segmento), Espanha e Reino Unido. Em 2001 o grupo planeja abertura de mais 10 lojas, no Brasil, a maioria em São Paulo. Supermercados Sendas Considerado o único grupo com capital totalmente nacional, o grupo Sendas, se mantém entre os cinco primeiros em faturamento. Em 1995 o grupo era o terceiro colocado com 55 lojas e em 2000 o grupo é o quinto colocado, em faturamento, e conta com 82 lojas. O grupo tem sua participação predominantemente no Estado do Rio de Janeiro, onde é o supermercado com o maior faturamento no Estado e de diferentes formatos. A partir dos dados acima, podemos identificar que a estrutura competitiva neste segmento mostra-se num momento de posicionamento do principais lideres mundiais no mercado brasileiro. É uma estratégia de marcar presença em um país com uma população de 169 milhões de pessoas. Os principais players internacionais como Carrefour, Royal Ahold, Sonae, Casino e o Grupo nacional Sendas buscam consolidar suas presenças nas regiões já ocupados e ao mesmo tempo que investem em novos mercados e parcerias. De acordo com o jornal GAZETA MERCANTIL de 27 de abril de 2001, o faturamento do setor em 2000 foi de R$ 59,4 bilhões, com lojas, caixas registradoras, funcionários e 14,3 milhões de m 2 de área de vendas, demonstrando ser um setor de extrema relevância na economia do país. 7

8 Uma importante estratégia é definir formatos de lojas em relação ao nicho de mercado que se quer atingir. Neste sentido as ações tomadas direcionam a criação de lojas em basicamente três formatos; o chamado hipermercado, com foco no cliente que procura conforto, estacionamento amplo e uma variedade de produtos e marcas. Um segundo formato com lojas de bairro, o supermercado de vizinhança, com uma estrutura menor, com a oferta de produtos de marca própria e um atendimento mais personalizado. E por último o formato voltado para a faixa de supermercados populares, tradicionalmente formado, até o momento, por pequenas mercearias. Este segmento popular está se consolidando como uma estratégia a ser adotada pelo setor supermercadista. Temos assim, o Barateiro, pelo grupo Pão de Açúcar e o Dia Brasil, pelo grupo Carrefour. Direcionado a este segmento ocorreu a inauguração de 6 lojas, em São Paulo, do supermercados Econ, do grupo americano Bank of America. E por último a americana Wal- Mart, com vendas mundiais de US$ 165 bilhões, a primeira no segmento de varejo no mundo, que planeja importar para o país o formato de loja de descontos Bodegas Aurrerá, um sucesso no México, igualmente direcionada para o segmento popular. No Brasil o grupo Wal-Mart lança seu formato de lojas para o varejo popular com a rede Todo Dia, já com lojas em construção na Cidade de São Paulo, especificamente na zona leste, que concentra população de baixa renda. A estratégia de fusão e incorporação pode ser entendida a partir de três enfoques. (1) Para os grupos internacionais foi a melhor opção para se estabelecer rapidamente no Brasil. (2) Por parte dos grupos nacionais foi a oportunidade de se capitalizarem. (3) E para o grupos já instalados no país foi a opção de se expandir a nível nacional. Ainda fora da competição por um posicionamento estável, a nível de mercado interno, o gigante Wal-Mart, no Brasil desde 1995, tem hoje 20 lojas e teve faturamento de R$ 956 milhões, em 2000, através das bandeiras Wal- Mart e Sam s Club. No ranking nacional é o sexto em faturamento e planeja a abertura de oito lojas em 2001, devendo ocupar nos próximos anos um lugar de destaque neste segmento Estratégia de lançamentos de marca própria O lançamento de marca própria pelos supermercados é uma tendência mundial e no Brasil tem sido adotada, mais fortemente, nos últimos três anos. Esta estratégia busca aumentar o poder de força dos supermercados junto aos principais fornecedores e oferecer aos clientes produtos que podem chegar a ser 30% mais baratos em relação à marca líder. Estes produtos de marca própria são mais oferecidos aos clientes nas lojas de formato como supermercados de bairro e no segmento popular. O lançamento de produtos com nome próprio visa fortalecer a marca e a imagem da empresa junto a seus clientes. A estratégia se concentra geralmente nos produtos de alimentação, limpeza caseira, higiene, bazar e têxtil. A consolidação desta estratégia é uma conseqüência do fortalecimento e concentração decorrente das fusões e incorporações pela qual passa o segmento no Brasil. Neste quadro, os supermercados impõem as regras do jogo e concorrem com seus fornecedores num ambiente focado na competição e na busca de tornar o cliente fiel ao supermercado e não a marca Estratégia de adoção de tecnologias O setor de supermercados, no Brasil, é considerado como um dos segmentos que mais utiliza tecnologias na realização dos serviços prestados. Mesmo considerando que o uso da tecnologia está sendo mais difundido no sentido de automatizar processos e operações, do que propriamente agregar informações para um melhor gerenciamento e condução dos negócios. De 8

9 acordo com a EAN BRASIL Associação Brasileira de Automação Comercial, (www.eanbrasil.org.br), entidade responsável pela administração e implantação do código de barras no país o setor supermercadista lidera o ranking de segmentos que mais utilizam a leitura óptica, com 38% do total de lojas automatizadas, seguido pelas lojas de departamento e eletrodoméstico (21%), pelas drogarias (13%) e pelas lojas de conveniência (12%). De acordo com balanço realizado pelo órgão, o número de lojas com caixas dotadas de leitura óptica atingiu 17,6 mil em 1999, um aumento de 26% em relação ao ano anterior. O número de produtos identificados com código de barras também cresceu. Saltou de 410 mil para 500 mil, uma expansão de 22%. (fonte: Gazeta Mercantil 17 de outubro de 2000 Automação dispara nos supermercados). O uso de tecnologias de informação no setor, iniciou-se na retaguarda (back office) da organização nos departamentos de finanças, recursos humanos, contabilidade, e de forma burocrática nos setores de compras e controle de estoque. Numa segunda fase deu-se início a automatização das frentes da lojas. Esta etapa culminou com a introdução massiça de tecnologias como: código de barras, leitura óptica/scanners, PDV/check out (com balanças eletrônicas e preenchimento de cheques), etiquetas eletrônicas nas prateleiras, transferência eletrônica de fundos, smatcard e outras tecnologias que objetivam otimizar a passagem dos clientes pelos caixas e tornar os PDV mais produtivos (Segre e Moura,1999). Já a fase atual da introdução de tecnologias visa garantir ao supermercado um ganho de escala e uma maior eficiência em toda a organização. Neste sentido a tecnologia é hoje vista pelo setor como agregadora de valor e não somente para automatizar tarefas. A importância estratégica do uso de tecnologia pelo segmento de varejo está concentrada em três atividades fundamentais que são: a logística (Supply Chain), a implantação do conceito de ECR (Efficient Consumer Response, ou Resposta Eficiente ao Consumidor) e no Comércio Eletrônico. Supply Chain O supply chain (gerenciamento da cadeia de abastecimento) tem a função de tornar a cadeia de suprimento eficiente, reduzir perdas, evitar a burocracia, garantir o abastecimento e diminuir o preço final do produto. O uso de tecnologias de informação é fator primordial para a eficácia deste novo conceito de administração de compras, estoques e de distribuição. O EDI (Eletronic Data Interchange) é ainda a ferramenta mais importante e mais utilizada na relação entre o supermercado, os principais fornecedores, o Centro de Distribuição (CD) do grupo e as empresas de transportes. Este conjunto de agentes pode ser caracterizado como a estrutura logística da organização. O uso de EDI é utilizado no processo de compras das empresas (comércio eletrônico B2B - business to business). Todo o processo comercial (cotação, orçamento, fechamento do pedido, emissão de ordem de compra e envio de nota fiscal) entre supermercados e fornecedores é realizado de forma eletrônica. A adoção desta estratégia garante um maior dinamismo e eficiência no processo de compra, o que impacta diretamente na diminuição dos níveis de estoque nas lojas e das faltas dos produtos nos pontos de vendas, permitindo uma reposição contínua. Para isto os principais fornecedores devem estar integrados com os principais varejistas e de forma direta ou indireta controlar os estoques nas lojas. Existem duas principais redes com uma estrutura eficiente de EDI. Uma é a Companhia Brasileira de Supermercados, que tem a loja Extra, Barateiro, Pão de Açúcar e o CD do grupo, integrados eletronicamente de maneira que os dados podem ser consultados pelos fornecedores 9

10 que estejam integrados a rede. O outro grupo importante na vanguarda de EDI é o supermercado atacadista MAKRO, que tem seu foco de vendas para pequenos e médios comerciantes. O supply chain com o uso de EDI tem sua expansão dificultada pelos altos investimentos que devem fazer fornecedores e varejistas. A saída que está sendo montada para ultrapassar esta barreira é a introdução da chamada Web EDI. Esta tecnologia mescla o conceito original de EDI e a Internet. O uso de EDI está concentrado nos grandes fornecedores como Gessy Lever, Panamco (engarrafadora da Coca-Cola), Nabisco, Nestlé e outros gigantes da indústria. O desenvolvimento do uso de Web EDI seria uma solução para que pequenos e médios fornecedores e varejistas se integrem dentro de uma estrutura que aumente a abrangência do fornecimento e de compras por meio eletrônica (web/internet). Nesta tendência sai na frente a CBD (grupo Pão de Açúcar) que lançou em janeiro de 2000 o que visa interligar a empresa com seus fornecedores por meio da INTERNET. Trata-se de um processo de compra eletrônica contando com seis mil fornecedores, que atendem mais de 400 lojas em 11 estados brasileiros. O projeto permite a troca de informações entre a companhia e os fornecedores, além de permitir realizar pedidos de compra e venda, emitir e processar notas fiscais, fazer aviso de pagamento e trocar informações em tempo real sobre vendas e posição de estoque, agilizando e reduzindo os custos da cadeia de fornecimento (Revista Tecnologística janeiro 2001). Ferramenta baseada na tecnologia internet que garante ao fornecedor utilizar via extranet o setor de compras da empresa, garantindo ao grupo um amplo leque de fornecedores de médios e pequenos portes. ECR (Efficient Consumer Response) O ECR é uma ferramenta estratégica de gestão que tem o objetivo de identificar o perfil dos clientes e suas necessidades. Tem como foco montar o mix ideal de linhas de produtos para cada loja, onda se possa conhecer quais são os produtos mais vendidos por dia de semana e por período do dia (manhã, tarde e noite). Esta ferramenta não só indica o mix de produtos adquiridos pelos clientes como também as relações de categorias vendidas em conjunto. Na definição de Ching (1999), o consumidor final dá início a cadeia de distribuição no momento em que suas mercadorias passam pelo check out. As informações relativas a essas compras são então compartilhadas com todos os componentes da cadeia em tempo real. Quando o estoque do supermercado é baixado por leitores de códigos de barra, o fornecedor começa o processo de ressuprimento. Em suma, as mercadorias somente serão demandadas pelo supermercado e produzidas pelo fornecedor quando o consumidor passar a mercadoria no check out. O conceito de ECR (Ching, op. cit) pode ser implantado visando a adoção de quatro estratégias abaixo descriminadas. Para isto é necessária a utilização de ferramentas que vão suportar a implantação destas estratégias. Estratégias do ECR: 1 Introdução eficiente de produtos - Maximiza a eficiência do desenvolvimento e do lançamento de novos produtos. 2 Sortimento eficiente da loja - otimiza estoques, prateleiras e espaços da loja, objetivando encontrar o mix ideal de mercadorias que satisfaça às necessidade dos consumidores. 3 Promoção eficiente - busca a eficiência de promoção de venda do atacadista/fabricante em relação ao cliente. 4 Reposição eficiente - otimiza a eficiência da reposição dos produtos nas prateleiras. As ferramentas que dão suporte à visão global do ECR e às estratégias são as seguintes: 10

11 1 Gerenciamento de categorias: forma dos varejistas gerenciarem categorias de produtos para maximizar a eficiência e a lucratividade; 2 Reposição contínua: metodologia just in time para o segmento de supermercados; 3 Custo Baseado em Atividades (ABC): forma de entender os custos e a rentabilidade associada aos produtos, serviços, canais, clientes e processos da empresa; 4 Benchmark das melhores práticas: maneira das empresas compararem suas performance em certas áreas com as melhores práticas da indústria; 5 Pedido acompanhado por computador: automação da emissão de pedido por computador e movimentação de mercadorias realizada por leitura óptica e recebimento eletrônico. O conceito de ECR está sendo difundido no Brasil, mais efetivamente a partir de 1997, pela Associação ECR Brasil, grupo composto de varejistas, atacadistas, indústrias do ramo de varejo, bancos, consultorias e empresas de hardware e software (www.ecrbrasil.com.br). A Associação busca implantar uma filosofia/estratégia entre os supermercados, os distribuidores e os fornecedores para que, em conjunto, desenvolvam um trabalho de parceria, proporcionando maior valor ao consumidor. O objetivo é garantir uma eficiência na cadeia de suprimento como um todo, e não na eficiência individual das partes. Portanto, reduzem-se os custos totais de sistema, dos estoques e bens físicos, ao mesmo tempo em que o consumidor tem a possibilidade de escolher produtos mais frescos, de maior qualidade e com uma maior opção de produtos ofertados. É importante considerar que o conceito ECR necessita para a sua efetiva implantação que se desenvolva uma cultura de parceria entre os principais agentes, isto é: indústria e varejo devem trabalhar em conjunto trocando informações estratégicas sobre o mercado, sobre o comportamento dos clientes e de custo/preço dos seus produtos e serviços. Assim, deixa-se de lado a filosofia de: quando um ganha o outro perde; para a filosofia de quando um ganha o outro também ganha; e quando um perde o outro também perde. Entretanto, os resultados ainda são pouco expressivos no país. As estratégias do ECR são de grande importância para eficiência do varejo, mas elas precisam de uma mudança nos processos, na cultura e de um investimento em novas tecnologias de informação. Neste ponto vão sobressair as empresas com competências individuais e organizacionais capazes de realizar uma profunda mudança no seu modo de realizar suas tarefas. No entanto, fica difícil visualizar, neste momento, uma mudança significativa na adoção desta estratégia, principalmente, como já vimos, pela concentração do varejo e dos lançamentos de marca própria, fatos que dificultam uma maior aproximação entre as partes. No segundo Congresso ECR realizado em 22 e 23 de novembro de 2000, em São Paulo, foram apresentados os principais trabalhos desenvolvidos até o momento pela Associação. Os resultados mostram que as indústrias mais atuantes neste processo são: Nestlé, Panamco (Coca- Cola) e Gessy Lever, e por parte dos supermercados destacam-se o Makro atacadista, Sonae, Zona Sul, e a CBD. As estratégias implantadas se direcionam na reposição eficiente e no gerenciamento por categorias. Comércio Eletrônico (CE) A adoção do comércio virtual, direcionado ao consumidor (Business to Consumer, B2C), é uma estratégia ainda pouco explorada pelo setor supermercadista. De acordo com a revista SuperHiper de setembro/2000, em pesquisa realizada junto a 52 redes de varejo, 1% das vendas ocorrem pela Internet e 4% por telefone. A previsão para 2003 é que a Internet seja responsável por 9% das vendas e o telefone e fax por 10%. 11

12 Segundo especialistas do CE as principais limitações do comércio B2C, no varejo, são: resistência do cliente em comprar o produto sem vê-lo; lentidão nos procedimentos de compra ( navegação lenta); equipamentos não compatíveis dos usuários; credibilidade e segurança; e a dificuldade de se atender 100% da compra. Durante o Congresso da Abras/2000, realizado no RJ, Deborah Wright, Gerente do site Amelia.com, do Grupo Pão de Açúcar, informou que o portal tem 140 mil clientes cadastrados, o gasto médio é de R$ 240,00, sendo que este valor supera em mais de dez vezes o registro nas lojas, que é de R$ 17,00 no Pão de Açúcar e R$ 36,00 no Extra. A gerente salientou que a freqüência de compras do cliente Amelia.com ainda é considerada baixa: apenas uma vez por mês. Apenas 0,5% das vendas do Grupo Pão de Açúcar acontecem pela via eletrônica. Outros trabalhos apresentados neste Congresso indicam também que o site para ser rentável deve corresponder a um atendimento de pelo menos cinco lojas se não o custo de manutenção pode ser muito alto. Fator importante à ser considerado na estratégia da montagem de vendas on line é que o CE é um novo canal de vendas, e sendo assim, deve ser desenvolvido. Os resultados ainda são tímidos, mas o CE é uma tendência a se desenvolver e se consolidar principalmente para aquelas organizações que já contam com uma estrutura física montada. E neste sentido o setor sai na frente. Mesmo considerando que exista uma nova cultura e novos processos em relação as vendas on line, os supermercados já conhecem a necessidade de uma estrutura logística eficiente, um controle de estoque e uma reposição de mercadorias dinâmica. Fatores fundamentais para o sucesso em vendas virtuais. O importante no CE é identificar o que leva o consumidor a comprar pela Internet, ao invés de ir ao supermercado, e quais são as expectativas do consumidor nas compras on line. Portanto, voltamos a falar de competências. As respostas à estas perguntas vão depender da capacidade da organização em compreender o cliente e suas necessidades dentro do mundo virtual. Outro fator que motiva a adoção do CE são os dados que serão gerados e armazenados em relação ao mercado. Neste sentido as organizações podem identificar o perfil do cliente, mix de compras e suas necessidades em tempo real. Também, a adoção do CE possibilita uma atualização de preço e um controle de estoque, ambos on line. O importante neste caso é que a organização desenvolve uma cultura mais moderna. Com isto pode-se aos poucos implantar novos programas e soluções como ERP (Enterprise Resource Planning) e CRM (Costumer Relationship Management) buscando integrar informações entre o cliente, a organização e os fornecedores. Conclusão A montagem de uma estratégia eficiente, para a organização, passa pela capacidade da mesma em desenvolver as competências necessárias para que a implantação das estratégias tenha o resultado esperado. Para o setor de supermercados a estratégia competitiva deve estar orientada para os serviços. Neste ponto a qualidade do atendimento, o preço praticado, o mix de produtos de cada loja, a identificação do perfil do cliente e suas necessidades são atributos que devem ser desenvolvidos por cada rede de supermercados. A adoção da estratégia de competitividade orientada para serviços implica na participação dos funcionários da empresa no desenvolvimento e implantação das estratégias. Pois como definiu Teboul, no segmento de serviços (como é o caso dos supermercados), o cliente está presente no momento da realização da produção. Sendo assim deve existir uma sinergia entre 12

13 clientes e supermercado (organização e indivíduos). Isto terá como conseqüência a tão procurada fidelização. Entretanto, o segmento passa por um processo de terceirização de sua mão de obra operacional. Assim, se de um lado tem-se a valorização e profissionalizam do corpo gerencial, na contramão tem-se a contratação de mão de obra não vinculada a empresa. Este processo ocorre principalmente nas operadoras de caixa. Estes postos de trabalho são de extrema importância dentro do varejo, pois deve ser visto como um dos únicos elo de ligação entre o cliente e o supermercado. Ao contrário deste processo o segmento deve valorizar o copo operacional, através de treinamento, reciclagem e desenvolvendo suas competências individuais. Na busca pela competitividade, este setor não pode deixar de lado a excelência operacional. O uso de tecnologias nos processos administrativos, bem como na integração com os clientes e fornecedores pode ser considerado fundamental na consolidação da estratégia orientada para os serviços. Este segmento deve ter uma visão global da sua cadeia de valores, pois a eficiência de cada loja depende da eficiência do conjunto de atores que compõem o ciclo produtivo. Tem-se então a necessidade de uma dupla ação estratégica: orientada para o serviço mas com uma excelência operacional. O processo de fusões e incorporações deve estender pelos próximos anos. Após esta reorganização restará a cada grupo desenvolver suas competências para atrair os consumidores. Para isto é importante que ocorra uma sinergia entre as competências individuais e da organização. Estas competências devem ser desenvolvidas em conjunto, pois não existe empresa competente sem trabalhadores eficientes, como não existe empresa competitiva sem uma estrutura que valorize o capital humano da organização. Estratégias de lançamentos de marcas próprias, lançamento de cartão de fidelidade/smart card, formatos de lojas para diferentes segmentos de consumidores, montagem de projeto de CRM (incluindo call center e SAC), estrutura logística integrada com os principais fornecedores e comércio eletrônico devem ser estruturadas a partir de um grande projeto de integração da empresa. Neste sentido deve-se pensar na montagem de um Sistema Integrado de Gestão capaz de organizar a empresa e garantir uma eficiência na ligação com fornecedores. Em paralelo a organização deve desenvolver o conceito de ECR para buscar uma proximidade com o cliente, a formação de um banco de dados com o histórico de compras por loja e por região e um mix de produtos mais adequados às suas necessidades, isso gera um nível maior de demanda. O resultado deste projeto irá garantir os produtos nas gôndolas a preços competitivos e um nível de serviço que tenha como conseqüência a fidelização do cliente. Outras estratégias estão sendo timidamente adotadas pelo setor. O associativismo, reunião de pequenos varejistas que se formam para ter mais poder de barganha junto aos fornecedores, é uma ação que está sendo adotada no Rio de Janeiro, São Paulo e Rio Grande do Sul. O objetivo principal é criar escala, evitar intermediários e comprar produtos básicos e de alto giro diretamente da indústria, podendo ter uma economia média de 10% no preço. O marketing social é uma estratégia que tem o objetivo de criar um laço emocional entre o supermercado e a clientela de bairro e tem sido adotada pelos supermercados Sendas e Pão de Açúcar. A contração de idosos, principalmente para trabalho em fim de semana, tem como objetivo criar um relacionamento com a comunidade local, mas também diminuir custos com horas extras e contração de novos funcionários para o quadro efetivo da empresa. Criação de um portal, apoiado pela ABRAS, com enfoque no comércio eletrônico B2B: Este portal pretende possibilitar um acesso as compras on line para pequenos comerciantes. No entanto toda estratégia a ser elaborada deve levar em consideração o porte da empresa, o mercado que se quer atingir e as competências necessárias para a implantação dos objetivos. A 13

14 não observância destes aspectos pode levar ao fracasso o planejamento e a instabilidade da organização. Bibliografia SEGRE, L.M., BASTOS, R.M., Modernização produtiva nos supermercados: a adoção de tecnologias de informação e comunicação, Revista de Administração, volume 35, número 4 outubro/dezembro 2000, FEA/USP. BETHLEM,.A, Estratégia Empresarial, São Paulo, Atlas, CASSIOLATO J.E.: A Economia do Conhecimento e as Novas Políticas Industriais e Tecnológicas.In: Helena M.M. Lastres e Sarita Albagli, Informação e Globalização na era do conhecimento, Campus, CHING, Honh Yuh, Gestão de Estoques na cadeia logística integrada, São Paulo, Atlas, FLEURY, A., FLEURY, M.T. L., Estratégias empresariais e formação de competências, São Paulo, Atlas, KAPLAN, R.S., NORTON, D.P., A Estratégia em Ação, Campus, PORTER, Michael E., Estratégia Competitiva, Rio de Janeiro, Campus, TEBOUL, J., A Era dos Serviços, São Paulo, Qualitymark, ZARIFIAN, P., Mutação dos sistemas produtivos e competências profissionais: a produção industrial de serviço, intervenção durante o Seminário Internacional Reestruturação produtiva, flexibilidade do trabalho e novas competências profissionais, COPPE/UFRJ, 1998, mimeo. Sites Consultados: Revistas Consultadas: SuperHiper, ano 26 número 301 setembro de 2000 divulgação ABRAS. Automação ano VII número 77 março de Revista da ASSERJ ano 4 número 36 agosto de 1998 Varejo e Tecnologia abril de Distribuição janeiro de

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