O FUTURO DA FÁBRICA DE CALÇADOS

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1 O FUTURO DA FÁBRICA DE CALÇADOS Jorge Sandi Arce Oduvaldo Vendrameto Wagner Däumichen Barrella UNIP Universidade Paulista Rua Bacelar, 1212 São Paulo (SP) Fone / Fax (0xx11) jsandi@attglobal.net Abstract: The modern manufacturing world has been characterized by the changes on the way to produce and to place its products in the market. Some sectors, as the footwear sector, due to the origin of their products, has kept a strong relation with the ability and resistance to the introduction of new administration methodologies and technologies. However, the current pressures of the competition for markets, imposed by the economic globalization, extremely intolerant with waste and low productivity abroad, has also arrived to the national market. The traditionally conservative way to sell and produce shoes must change radically. This paper is based in data and informations obtained from the research project Supply chain: Meat, Leather, Shoes developed by the research group of Master Degree in Production Engineering of the Universidade Paulista. Key words: Supply chain, Footwear, administration methodologies and technologies. 1. A TENDÊNCIA DAS FÁBRICAS E A INDÚSTIA DE CALÇADOS A exacerbação da concorrência internacional neste início da década de 2000 obriga as empresas à não apenas escolher segmentos de mercado no qual elas se especializam, mas a atender as necessidades de cada consumidor, dentro do segmento escolhido. O consumidor final,, dentro de cada segmento, está cada vez mais consciente e exigente dos seus direitos. Isto tem obrigado as organizações que desejam fazer frente a essa nova realidade a buscar novos meios de diferenciação nos produtos que elas fabricam ou nos serviços que elas comercializam. Essa nova arma é chamada de Personalização Massiva. O calçado se segmenta, pela sua funcionalidade, em: calçados sociais, atléticos, casual, de segurança; para homens, senhoras e crianças; fabricados em couro, materiais sintéticos, tecidos e outros. O propósito deste estudo está voltado à fabricação de calçados sociais masculinos e, dentro deste segmento, pesquisar as condições para implantação de um sistema integrado de processamento das informações dos pedidos recebidos dos clientes, fabricação dos calçados de forma personalizada, no que se refere às medidas dos mesmos, usando um sistema de CIM (Manufatura Integrada por Computador) dentro da fábrica. O mesmo sistema de processamento e transmissão de informações deve estender seu controle ao suprimento dos componentes para a montagem final dos calçados, integrando os fornecedores diretos. Propõe-se uma logística, com o uso de operadores logísticos especializados no transporte e recebimento dos componentes a partir dos fornecedores e de entrega com elevada velocidade dos calçados ao consumidor final.

2 2. HISTÓRICO E REFERÊNCIAS As indústrias brasileiras de calçado tiveram presença destacada no mercado internacional, atingindo um pico em 1994, com um volume de exportação de 201 milhões de pares e 1,85 bilhões de dólares. Dessa data para cá vem perdendo a competição de mercado, principalmente para a China. Em 1999, atingiu o ponto mais baixo da curva, com exportação de 137 milhões de pares e 1,27 bilhões de dólares. (Adaptado de: ABAEX, 1990). Mas, ultimamente as perspectivas vêm melhorando e os resultados de 2000 superam os de A recuperação e crescimento desse mercado dependem de significativas e inovadoras mudanças no setor. É sobre isso que trata essa proposta. A introdução, nos últimos anos, de sistemas de uso particular da Internet, as chamadas Extranets com os sistemas Web-EDI, permitem a otimização de transmissão de informações. Os sistemas de criação e rápida adequação dos estilos de calçados (por meio dos sistemas CAE/CAD), a definição precisa dos processos de produção pelo sistema CAPP e o pós-processamento dos programas digitais de fabricação pelo uso dos programas CAM, possibilita a velocidade na criação personalizada e na fabricação desses calçados. Franca é a cidade que possui a mais completa cadeia de abastecimento para a indústria calçadista no Estado de São Paulo, constituindo-se num cluster para esse setor e está voltada para a confecção de sapatos masculinos. Existe uma tendência mundial hoje, para baixar custos pela otimização de projetos, produção de componentes, marketing, distribuição, unindo-se as empresas para essa finalidade. Essa é a hipótese de estudo: criar uma única empresa virtual de calçado social masculino, amparada por uma griffe forte, que usaria uma única forma de comunicação para atrair clientes internacionais. Essa única empresa é de fato um conjunto de empresas, organizadas em forma de consórcio modular. O período de retração do mercado, observado entre 1994 e 2000, produziu marcas profundas na economia dessa cidade, e por isso lá cresce a vontade de aumentar a competitividade da indústria com projetos que visem a fabricação de produtos mais competitivos e a redução de desperdício, que se constitui em verdadeiro sorvedouro de ganhos. A matéria prima, o couro, é de péssima qualidade e impede utilização de tecnologias mais apuradas. Uma ação de melhoria do processo de produção de calçados precisa estabelecer controles sobre essa matéria prima. 3. CULTURA EMPRESARIAL - DESAFIOS E OPORTUNIDADES Um aspecto importante neste projeto é o de avaliar o estado atual da cultura empresarial, tais como a capacidade de negociação, baseado no uso da filosofia Just In Time (JIT), cuja estratégia é a de eliminar os desperdícios, não apenas nas atividades internas dos processos industriais, mas principalmente no relacionamento entre empresas. Os relacionamentos cliente fornecedor são extremamente importantes para a posterior aplicação dos conceitos Business to Business ou B2B ou Business to Consumer ou B2C, baseados na Internet. A estabilidade econômica em que o país vive sugere a busca de maior competitividade através do uso bem planejado das técnicas da Tecnologia da Informação (TI) e da rápida e eficiente transmissão de informações. A melhoria da infra-estrutura de telecomunicações, ligada ao domínio cada vez maior da Internet, permite o uso desta melhoria de comunicação. A verificação da viabilidade econômica, da adição de um novo nicho de mercado de calçados de couro de preço médio faz parte desta proposta. Por extensão, a possibilidade do uso da tecnologia digital para produzir e exportar calçados de luxo não deve ser

3 desprezada. Principalmente, com a idéia de se ter uma única fábrica de calçados sociais, em Franca, a capacidade de investimento fica fortalecida. Com produção e venda personalizadas dos seus produtos usando técnicas da nova economia e da personalização massiva, para poder atender diretamente ao consumidor final, a indústria de Franca pode melhorar a competitividade no mercado interno, mesmo com a maior exposição à concorrência externa. Por outro lado, espera-se tornar o calçado competitivo no mercado exterior. A vantagem é, que o pólo industrial de Franca tem a quase totalidade da cadeia produtiva, centros de criação de estilo, produção de produtos químicos, componentes, produção de couro e fabricação de máquinas. E ao mesmo tempo existem Centros de Excelência no treinamento de pessoal, nas áreas operacionais de produção e de administração. 4. A PRODUÇÃO MASSIVA PERSONALIZADA Esta nova maneira de enfrentar o mercado está levando a uma nova forma de concorrência, chamada a Nova Competição (BEST 1990). Para explorar a oportunidade aberta pela incapacidade dos produtores em massa a se adaptar a esta turbulência e voltado a oferecer mais variedade e personalização (PINE 1993). Na segmentação que as organizações fizeram para atingir grupos homogêneos de consumidores, dentro de um mercado cada vez mais turbulento e fragmentado, produzem uma grande variedade de produtos e serviços e bombardeiam os consumidores com mensagens de propaganda. Isto levou a uma inundação de opções oferecidas ao consumidor. Estes, saturados, não querem mais escolher e submeter-se a pressão de vendedores cada vez mais agressivos. Eles querem exatamente os produtos e serviços por eles desejados, onde, quando e como eles o querem. A tecnologia atualmente disponível permite que as organizações ofereçam a cada um dos consumidores dos seus produtos exatamente o que eles procuram. A tecnologia interativa da Internet e a de bancos de dados torna possível que as organizações manipulem enormes quantidades de dados sobre as necessidades e preferências dos seus clientes. E a Tecnologia de Informação e os sistemas de Manufatura Integrada pelo Computador (CIM), permitem que as organizações personalizem grandes volumes de produtos/serviços a um custo relativamente baixo. O uso adequado dessa tecnologia permite as organizações tornarem-se: a. b. Um Personalizador Massivo que oferece eficientemente produtos/serviços personalizados a cada cliente, e Um vendedor que recolhe informações, via Internet, de cada cliente sobre suas preferências específicas. Portanto, podemos definir customization ou personalização, como: a produção em massa de produtos e serviços individualmente personalizados. A personalização, que é diferente de variedade, significa manufaturar um determinado produto ou entregar um serviço em resposta às necessidades especificas de um particular cliente e Personalização Massiva significa fazê-lo de uma forma que seja efetiva do ponto de vista do custo. A Personalização Massiva exige uma orientação centrada no cliente, nos processos de produção e entrega, e requer uma colaboração com cada cliente individual no projeto de cada um dos produtos ou serviços por ele desejados, os quais são a seguir construídos a partir de uma base de módulos pré-definidos que podem ser montados em milhares de formas.

4 5. ANÁLISE CRÍTICA Os autores americanos, James Gilmore e B. Joseph Pine II, identificaram quatro abordagens diferentes para a Personalização, que eles chamaram de colaborativa, adaptativa, cosmética e transparente. Ao projetar ou reprojetar um produto, processo ou unidade de negócios, devem ser examinadas cada uma das abordagens para ver qual atende melhor seus clientes. Em alguns casos, uma única abordagem dominará o projeto. Mais freqüentemente, entretanto, descobrir-se-á que é necessária uma mistura de algumas ou das quatro abordagens para atender um conjunto particular de clientes. Colaborativa Essa abordagem conduz a um diálogo entre as empresas e seus clientes individuais para ajudá-los a definir suas necessidades, a identificar a oferta precisa que preencha essas necessidades para fazer os produtos personalizados para eles. A abordagem mais freqüentemente associada com o termo Personalização Massiva, a personalização colaborativa, é apropriada para negócios cujos clientes tem dificuldade em expressar o que eles querem e ficam frustrados quando se vêm forçados a escolher dentre uma abundância de opções. Adaptativa A abordagem oferece um produto padrão mais personalizável, projetado de forma a que os usuários possam alterá-lo eles mesmos. Ela é apropriada para negócios cujos clientes querem que o produto se desempenhe de formas diferentes em ocasiões diferentes e a tecnologia disponível torna possível que eles personalizem o produto facilmente por si próprios. Cosmética Esta abordagem apresenta um produto padrão diferentemente a diferentes clientes. Abordagem adequada quando os clientes usam o mesmo produto da mesma forma e apenas diferem na forma em que são apresentados. Ao contrário de serem personalizados, a oferta padrão é embalada especialmente para cada cliente. Por exemplo, o produto é exposto diferentemente, seus atributos e benefícios são anunciados de diferentes maneiras, os nomes dos clientes são colocados em cada item, ou programas promocionais são projetados e comunicados diferentemente. Embora personalizando um produto dessa maneira, essa personalização é francamente cosmética, ainda que de real valor para muitos clientes. Transparente Esta abordagem oferece aos clientes produtos e serviços únicos sem explicitar que os mesmos foram personalizados para eles. Esta abordagem é apropriada quando as necessidades específicas são previsíveis ou podem se deduzir facilmente e especialmente quando os clientes não desejam estabelecer suas necessidades repetidamente. As empresas que usam esta abordagem observam o comportamento dos clientes sem uma interação direta e então sem atrair a atenção personalizam suas ofertas dentro de um pacote padrão. 6. PRÁTICAS E PERSONALIZAÇÃO COLABORATIVA Hoje em dia à medida que os mercados se desagregam, a definição mercadológica está mudando novamente: os clientes não podem ser imaginados como membros de um segmento homogêneo de mercado. Ao invés de centralizar sua atenção em mercados homogêneos e ofertas médias, os personalizadores em massa identificaram as dimensões ao longo das quais seus clientes diferem em suas necessidades. Estes pontos de unicidade comum revelam onde, cada

5 cliente não é o mesmo. E é nesses pontos que as ofertas tradicionais, projetadas para requerimentos médios, criam fossos de sacrifício para os clientes: a diferença entre as ofertas da empresa e aquilo que o cliente realmente deseja. As empresas realmente personalizadoras deixam esses fossos de sacrifício dirigir suas abordagens na direção da Personalização. Para a indústria de calçados a forma de Personalização mais apropriada é, em nossa visão, a personalização colaborativa. Os produtores de tintas usam esta abordagem para resolver os problemas de escolha da tonalidade de tinta buscada pelos clientes. Eles levam consigo uma amostra do produto com a tinta na tonalidade desejada por eles. Nas lojas onde são oferecidas as tintas com tonalidade esperada pelo cliente, estão instalados espectrômetros digitais que são usados para ler a combinação e a quantidade de pigmentos básicos que fornece exatamente a tonalidade buscada pelo cliente. A seguir são colocados em um misturador de CNC os pigmentos nas quantidades (lidas pelo espectrômetro), um programa alimentado por este num misturador realiza a mistura e no final é obtida uma tinta que apresenta a tonalidade mais próxima possível da desejada pelo cliente. Dentro dessas lojas trabalham técnicos em tintas que assistem os clientes a encontrar a achar a perfeita tonalidade buscada por eles. No caso dos serviços de entrega de pizza, os clientes especificam exatamente onde, quando e como devem ser entregues as suas encomendas personalizadas pelo motoboy de plantão. Estas pizzarias de entrega oferecem suas pizzas a um custo inferior, pois, elas não têm locais para receber clientes nem garçons para atendê-los. A personalização colaborativa é também usada na indústria de roupas. Num primeiro passo as medidas são tomadas por um alfaiate na loja, que as envia por computador para a fábrica e o produto pronto é entregue ao cliente em casa. Hoje a tecnologia de escaneamento permite tirar as medidas, em duas e três dimensões, com muito mais rapidez e precisão, de um modo que as medidas com fita métrica nunca conseguiram (EISENBERG 1998). As medidas digitalizadas podem ser guardadas em um cartão inteligente e ser levado pela pessoa para qualquer varejista onde usando um computador ligado à internet poderá examinar tecidos e a posição do vestuário em um manequim personalizado, igual ao seu tipo físico. Após ter escolhido o tecido e o estilo de roupa desejada a informação sobre essa escolha e as dimensões constantes no cartão são enviadas por transmissão remota ao computador da fábrica. Neste computador estão guardados os processos de corte e costura que são alimentados on-line para as máquinas de CNC que realizam o processo de fabricação da roupa. Desta forma se consegue minimizar o tempo de ciclo de atendimento ao cliente além de entregar-lhe uma roupa totalmente adequada ao seu tipo físico. 7. A PERSONALIZAÇÃO NA INDUSTRIA DE CALÇADOS Para colocar-se como personalizadora cooperativa, a indústria de calçado pode usar a mesma solução que a de roupas utiliza. Para isto, em locais convenientes como shopping centers, seriam instalados scanners 3D. O cliente escolheria, na frente de um monitor de computador, qual era o modelo de sua preferência. Se fosse necessário com a ajuda de um estilista faria modificações no modelo original e as informações sobre suas medidas exatas e, um modelo totalmente personalizado seria enviado via WEB EDI, para a fábrica. Na fábrica uma arquitetura de CIM permitiria instalar os softwares e equipamentos que executariam automaticamente os sapatos. Um sistema logístico de entrega, terceirizado com um operador logístico, permitiria a entrega dos sapatos na residência do comprador, no prazo estipulado na compra.

6 Esse usuário ficaria com as dimensões dos seus pés registrados em um banco de dados da empresa produtora e vendedora, nas próximas compras o mesmo poderia acessar o portal do fabricante e colocar suas compras diretamente da sua residência, satisfazendo ainda mais suas necessidades. 8. CONCLUSÕES Com base nas mudanças de paradigmas da produção e comercialização de produtos, as empresas que quiserem manter seus mercados e conquistarem outros, para serem competitivas deverão modificar suas formas de produzir e os procedimentos no trato com o cliente. Devem livrar-se do antigo paradigma da Produção em Massa que tem as metas de desenvolver, produzir, comercializar e entregar produtos e serviços a preços suficientemente baixos para que quase todos possam comprá-los. No mundo da Produção em Massa, os consumidores aceitavam bens padronizados; sua aceitação facilitava a extensão do mercado e a redução de preços, através de crescentes economias de escala (PINE 1993) O novo paradigma, voltado a atender um cliente mundial, tem um mercado em que a estabilidade e o controle não podem ser assegurados. A nova estratégia a ser usada é: oferecer produtos e serviços que ultrapassem os desejos e necessidades dos clientes individuais. Essa estratégia está associada a uma melhor compreensão das necessidades do cliente e maiores lucros. A empresa deve oferecer mais variedades e personalização, o que fragmenta ainda mais o mercado. Pelo distanciamento dos seus concorrentes em variedade e personalização, a fragmentação do mercado leva novamente a satisfazer melhor os desejos e necessidades dos seus clientes individuais, e assim por diante. Quando esta nova lógica se expande para um sistema completamente dinâmico de fatores de reforço, fica claro que o que os praticantes deste novo paradigma, o da Personalização em Massa, devem fazer, é paralisar e reverter o ciclo da Produção em Massa. A integração da produção, com a entrega personalizada ao cliente, requer uma logística apropriada e bem definida, pois nesse ponto reside o aspecto fundamental do sucesso do projeto, que é a satisfação e a credibilidade do cliente. O projeto deve analisar a conveniência de se ter pontos de varejo, situados em locais estratégicos, para permitir a colocação de pedidos de compra personalizados a pessoas que não tem acesso a Internet. Esta situação fica reduzida, pois, os calçados sociais masculinos que seriam vendidos por esta fábrica de griffe estariam dirigidos a pessoas das classes A e B, tendo grande parte desta população acesso à Internet. Nestes locais, de qualquer maneira, não seriam varejos de venda tradicionais, pois não teriam estoques de calçados e os atendentes seriam pessoas especializadas em desenho de estilo. O fato de que toda a cadeia de suprimento está localizada em Franca permite uma fácil integração das operações de entrega dos suprimentos necessários para a fábrica montadora final de calçados sociais masculinos. Quando se levam em conta as entregas de calçados ao consumidor final, estamos diante da cadeia total de suprimentos. Esta é puxada pelo consumidor final e dispara uma série de ações que integram todas as empresas desde o ponto de tomada do pedido de fabricação do calçado até o ponto mais remoto de entrega de matérias-primas, no caso o abate do gado que gera o couro, as matérias-primas dos químicos usados no processamento do couro, e assim por diante. O gerenciamento da cadeia total de suprimento foi definido por Simchi-Levi, Kaminski e Simchi-Levi como sendo: um conjunto de abordagens utilizado para integrar fornecedores, montadores finais, armazéns, e lojas, de tal forma que as mercadorias sejam produzidas e distribuídas nas quantidades corretas, entregues nos locais certos, e no

7 tempo certo, visando minimizar os custos do sistema total ao mesmo tempo satisfazendo necessidade do nível de serviço. Da definição acima, conclui-se que o relacionamento entre as diferentes empresas que fazem parte da cadeia de suprimento é fundamental para essa minimização de custos e a consecução da conformidade de necessidades do próximo elo na mesma. Por isso, é de importância estratégica, que cada empresa dentro da cadeia siga duas abordagens combinadas apropriadamente: Concentrar os recursos da própria empresa em um conjunto de competências chaves, em inglês core competencies, com as quais possam alcançar uma proeminência definida e oferecer um valor único aos clientes. (QUINN 1994) Terceirizar estrategicamente outras atividades inclusive muitas que tradicionalmente foram consideradas parte integrante da empresa para as quais a mesma não tenha nem necessidade estratégica crítica nem possua capacitação especial. (QUINN 1992) Desta forma, as fábricas de calçado devem seguir essa estratégia, especialmente nos processos de produção, ao escolherem o processo de formatação final do calçado. Assim, eliminariam das suas atividades qualquer processo de montagem de subconjuntos ou fabricação de componentes que não sejam críticos do ponto de vista de estratégia tecnológica. Dessa forma, terceirizaram, com fornecedores estratégicos esses processos. Esta estratégia é conhecida com a denominação de desagregação ou desverticalização produtiva. Definição de uma arquitetura de CIM em que os aplicativos de desenvolvimento de novos produtos, (estilos dos sapatos), CAD, gerassem informações on-line para as máquinas de CNC, integrada com a entrada de pedidos de compra, B2C e de compra e entrega dos componentes entregues por seus fornecedores, B2B. É, extremamente importante, verificar a existência de equipamentos automatizados, para aquisição, de forma a que estes se ajustem a esta arquitetura ou a analisar a viabilidade técnica e econômica da fabricação personalizada dos mesmos dos mesmos. Uma coisa é certa, a velocidade do tempo de ciclo de manufatura e entrega dos calçados personalizados ao cliente final só tem sentido com a redução dos tempos de colocação e processamento de pedidos, através de WEB EDI, seguida da velocidade da sua fabricação e da entrega realizada por um operador logístico bem avaliado e escolhido. Definição de um sistema logístico para entregar, fisicamente, os produtos aos seus clientes. Dentro deste tópico seria analisada a contratação de um operador logístico de abrangência global. 9. BIBLIOGRAFIA ABAEX, O calçado Brasileiro, Novo Hamburgo, Associação Brasileira dos Agentes de Exportação de Calçados e Afins, 1990 AMOR, Daniel. A evolução de E-business. São Paulo, Makron Books, 2000 ANDERSON, David. Agile Product Development for Mass Customization. Chicago, Irwin, 1997 BEST, Michael. The New Competition: Institutions of Industrial Restructuring. Cambridge, Harvard University Press, P. 137 EISENBERG, Anne. Computador já pode fazer roupa sob medida. Traduzido pela Caderno de Informática OESP. 12/10/98

8 KELLY, Sean. Data Warehousing: The Route to Mass Customization. New York, John Wiley, 1996 LEWIS, J. Partnership for Profit. New York: Free Press, 1990 MITCHEL, Ferdinand Haverman. CIM Systems. An introduction to Compuetr-Integrated Manufacturing. Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1991 OLESON, John D. Pathway to Agility: Mass Customization in Action. New York, John Wiley, 1998 PINE II, B.Joseph. Mass Customization. The New Frontier in Business Competition. Boston, Harvard Business School, P. 77 PORTER, M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985 QUINN, J. B. Intelligent Enterprise. New York: Free Press, 1992 QUINN, J. B., DOORLEY, T. L., PAQUETTE, P. C. Technology in Services: Rethinking Strategic Focus. Sloan Management Review, Summer SCOTT, T. I., RAMSEY, J., WARNKE, D. G. The Keys to Success: Utilizing Third Party Logistics Providers. Annual conference. Council of Logistics Management SIEGEL, David. Futurize sua empresa. Estratégias de sucesso na era do e-customer, e- business, e-commerce. São Paulo, Editora Futura, 2000 SIMCHI-LEVI, D., KAMINSKI, P., SIMCHI-LEVI, E. Designing and Managing the Supply Chain. San Francisco: Irwin, McGraw Hill, 2000.