Plano de expansão da Escola Particular

Transcrição

1 CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADOS FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS Curso de Pós-Graduação - MBA em Gestão Estratégica de Negócios MARCELO ADRIANI ALMEIDA DA SILVA Plano de expansão da Escola Particular Orientador: Carlos Alberto Lidizia Soares, M. Sc. NITERÓI Maio/2010

2 2 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADOS FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS E TURISMO PLANO DE EXPANSÃO DA ESCOLA PARTICULAR MONOGRAFIA APRESENTADA POR MARCELO ADRIANI ALMEIDA DA SILVA APROVADO EM: PELA COMISSÃO EXAMINADORA Professor Carlos Alberto Lidizia Soares, M.Sc Professor Carlos José Guimarães Cova, D.Sc Professor Orlando Celso Longo, D.Sc.

3 3 SILVA, Marcelo Adriani Almeida. Plano de expansão da Escola Particular: Niterói, RJ: UFF, Monografia (Pós-Graduação, MBA, em Gestão Estratégica de Negócios) Universidade Federal Fluminense. Orientador: Professor Carlos Alberto Lidizia Soares, M. Sc 1. O Problema. 2. Metodologia. 3. Referencial Teórico. 4. Estudo de Caso. 5. Conclusões e recomendações.

4 4 LISTA DE SIGLAS LDB Lei de Diretrizes e Bases ECA Estatuto da criança e do Adolescente ANPAE Associação Nacional de Política e Administração da Educação IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística PIB Produto Interno Bruto EUA Estados Unidos da América IDEB Índice de Desenvolvimento da Educação Básica IDH Índice de Desenvolvimento Humano ONU Organização das Nações Unidas INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisa ENEM Exame Nacional do Ensino Médio CEFET Centro Federal de Educação Tecnológica FAETEC - Fundação de Apoio à Escola Técnica do Estado do Rio de Janeiro MEC Ministério da Educação e Cultura

5 5 SUMÁRIO 1. O Problema Introdução Objetivos da Pesquisa Objetivo Final Objetivos Intermediários Suposição Problema da pesquisa Delimitações da Pesquisa Relevância do Estudo Metodologia Tipo de Pesquisa Universo da Pesquisa Coleta de Dados Tratamento de Dados Limitação do Método Referencial Teórico Administração da Educação no Brasil O Papel do Administrador Escolar Legislação Federal Brasileira Sobre Educação Ferramentas da Administração Estratégica Planejamento Estratégico Estudo de Caso A Organização Escolar... 22

6 Filosofia, Visão, Missão e Valores Estrutura Física e Funcional (organograma) Descrição dos Serviços ( Curriculares e Extracurriculares) Ambiente Escolar Planta da Escola Logomarca da Escola Mercado e Competidores Análise Macroeconômica Análise Microeconômica Pesquisa de Mercado Análise Swot As Cinco Forças do Porter Estudo Interno da Organização ( Bethlem) Análise das Possibilidades de Expansão Análise das Estratégias de Expansão Planejamento Estratégico Conclusões e Recomendações Conclusões Recomendações Futuras Referências Bibliográficas Anexos... 73

7 7 1.1 Introdução O trabalho foi desenvolvido com o objetivo de estudar e avaliar as estratégias de expansão de uma organização de ensino, utilizando como ferramenta conceitos aplicados à administração estratégica. A escola particular vive um momento de grandes transformações frente às mudanças sociais, que faz com que o gestor escolar busque alternativas que viabilize a manutenção dos componentes escolares de forma qualitativa. Em tempos atuais é necessário repensar a escola ideal que atenda as reais necessidades dos seus alunos, dos pais e responsáveis, da comunidade, no devido preparo do estudante para a vida, sem deixar de lado a questão de a escola ser um negócio e por isso necessitar de uma boa administração. São muitos os pontos que interferem nesta questão, que vão desde a preocupação prioritária para atender as leis de ensino brasileiro: LDB 1, Parâmetros Curriculares Nacionais, Temas Transversais, leis específicas para a criança e o adolescente (ECA) 2 e leis de proteção ao consumidor, perpassando por todos os outros aspectos administrativos e motivacionais inerentes as atividades escolares e de grupo. Outro ponto relevante no desenvolvimento do trabalho foi conhecer e analisar a região que a escola está inserida, a Baixada Fluminense no Estado do Rio de Janeiro. Segundo o Historiador Cláudio de Oliveira 3, em entrevista ao Ecomuseu Fluminense 4, a Baixada Fluminense teve seu crescimento populacional de forma muito desordenada para atender as necessidades econômicas vigentes de cada época. Muitos foram os imigrantes que povoaram a Baixada em busca de oportunidades de trabalho. Nas últimas décadas o processo de loteamento com a promessa de terras com preços acessíveis e prazos longos para pagamento, 1 LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional define e regulariza o sistema de educação brasileiro com base nos princípios presentes na Constituição. A atual LDB (lei 9394/96) foi sancionada pelo presidente Fernanda Henrique Cardozo e pelo ministro da educação Paulo Rezende em ECA foi instituído pela lei no dia 13 de julho de Ela regulamenta os direitos das crianças e dos adolescentes inspirado pelas diretrizes fornecidas pela Constituição Federal de Historiador 4 Ecomuseu Fluminense Editora situada na Rua Santo Antônio, 179 São João de Meriti Rio de Janeiro CEP CX postal:

8 8 atraiu uma super população, principalmente de nordestinos. Cresceu o contingente populacional sem nenhuma infra-estrutura e as casas com baixos padrões de construção. Atualmente, a Baixada Fluminense como periferia do Rio de Janeiro, fornece mão-de-obra barata e desqualificada e tem grande tendência para o trabalho informal. Com isso, há um baixo índice de escolaridade e pouca valorização da educação como meio de crescimento. Muitos alunos com rendimento abaixo do esperado e por mais esforços que se tenha o problema só aumenta. Este ponto, de certa forma reforça a necessidade de ser cauteloso nas escolhas para a expansão, observando que os melhores índices de resultado escolar na localidade são das escolas particulares e que isso representa uma vantagem competitiva em relação às oportunidades de vagas para as escolas públicas. A escola a ser estudada está completando 40 anos, e ao longo dos últimos 10 anos vem passando por mudanças estruturais devido ao aumento do número de alunos que dobrou neste período. Atualmente com 900 alunos, o foco é realizar um estudo mais especializado que auxilie no fortalecimento do negócio, aumentando a sua vida útil, visando não somente à manutenção, mas a expansão. Este período de crescimento se deu através de um processo empírico, onde as oportunidades que surgiram foram aproveitadas e a percepção de que algo deveria ser feito de acordo com as necessidades inerentes ao negócio e as exigências da comunidade. Assim, a escola começou um processo de remodelagem de seu prédio, com pintura, reformas, aquisição de novos equipamentos, criação de oficinas de esporte e informática, e isso associado a um bom atendimento, já que a escola tem uma história boa em relação à parte técnica de ensino. Sendo assim, o trabalho pretende valorizar todos os esforços que já vem sendo feito na manutenção do sistema escolar e abrirá novas possibilidades de crescimento, a partir da avaliação das estratégias de expansão para o negócio.

9 9 1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA Objetivo Final Avaliar as estratégias de expansão de uma organização de ensino Objetivos Intermediários 1) Estudar e levantar dados do negócio a fim de conhecer suas possibilidades e limitações; 2) Analisar o perfil do aluno, pais e responsáveis; 3) Levantar e analisar a realidade socioeconômica da região; 4) Identificar o tipo de escola adequada à região; 5) Discutir possibilidades de expansão do negócio; 6) Analisar as estratégias para expansão; 7) Estruturar plano estratégico Suposição Como desenvolver estratégias de expansão para uma organização de ensino, utilizando-se dos recursos e conceitos da administração estratégica? Problema da Pesquisa A sociedade atual leva os gestores de escola particular a pensar em uma nova filosofia a fim de atender todas as mudanças ocorridas nas diversas áreas. Criando assim uma questão polêmica: Como oferecer essas transformações sem esquecer que a escola é também um negócio? 1.3 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA O presente trabalho pretende estabelecer um plano estratégico e mercadológico para uma organização de ensino situado no município de Nova Iguaçu, ressaltando que o trabalho não irá tratar das questões financeiras inerentes a organização.

10 RELEVÂNCIA DO ESTUDO A relevância desse estudo se dá à medida que as organizações, cada vez mais, necessitam de um bom planejamento e planos estratégicos para manterem-se vivas e dinâmicas, em meio a um quadro econômico instável, e mesmo quando o ambiente está favorável não dá para não se ter os devidos cuidados com as oscilações de mercado. Fazendo uma analogia entre a evolução da vida humana e planejamento, podemos dizer que no passado a vida era mais simples e com isso podia-se planejar o dia-a-dia, preparando e executando tudo até a sua aposentadoria. Porém, as atuais transformações sociais e humanas tornaram a vida mais complexa: as pessoas estão mais estressadas, angustiadas, certa sensação de incompetência, impotência, e o importante é saber que devemos considerar esses aspectos na formulação e na implementação de uma estratégia. Assim, o momento econômico instável, exige um cuidado maior com todas as variáveis que impactam o negócio, e a preparação de um bom planejamento estratégico pode prevenir situações problemas, antecipar soluções e aperfeiçoar resultados, e por outro lado a sua ausência pode ser responsável pelo fechamento de muitas empresas. Nesse contexto é fundamental entendermos as constantes mudanças que afetam o mundo econômico, mexendo com o nosso jeito de trabalhar e fazer negócios. Para elaborar um bom plano de expansão é necessário um estudo minucioso de indicadores internos e externos que irão auxiliar na tomada de decisão, como por exemplo: os recursos humanos, marketing, serviços e produtos, atendimento, localização, ambiente em torno do negócio, missão, visão e valores, entre outros aspectos que podem ajudar o administrador a entender mais a organização: Onde estamos? Para onde queremos ir? E como? Segundo DORNELAS (Empreendedorismo, 2008), o índice de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras, atingem percentuais próximos aos 70% ou mais, e a falta de planejamento aparece em 1º lugar como principal causa para o insucesso. Neste caso o mais adequado para se ter uma empresa sustentável é investir no estudo, na educação, no preparo dos recursos humanos, que por sua vez irá se orientar por um plano estratégico para quantificar e qualificar o crescimento do negócio.

11 11 Para atingir os objetivos propostos neste estudo, que é analisar a organização como um todo tendo como foco a busca de alternativas para sua expansão, foi utilizado ferramenta de pesquisa, tendo como referencial teórico os estudos da Autora Sylvia Constant Vergara 5. Que segundo VERGARA (2009), a pesquisa pode ser classificada da seguinte forma: 2.1 Tipo de Pesquisa Quantos aos fins Quanto aos fins a pesquisa foi descritiva e metodológica. Descritiva no sentido de expor características de uma determinada população, como perfil, renda, grau de escolaridade, interesses, etc. Metodológica, pois, visa atingir um determinado fim, que neste caso, é o de resolver um problema ou indicar caminhos para a continuidade do negócio, sendo este de manutenção ou de expansão da escola Quanto aos meios Trata-se de um estudo de caso e pesquisa participante. Como estudo de caso, o principal referencial será o próprio negócio e suas áreas de interesse: espaço físico, recursos humanos, área operacional, pedagógica, corpo docente, discente e comunidade como um todo. Em relação a ser um tipo pesquisa participante, é devido ao fato do responsável pelo estudo estar diretamente relacionado com o problema sob investigação. O autor da monografia é Diretor Geral da Instituição a ser estudada Universo da Pesquisa Nesse estudo pretendeu-se conhecer melhor acerca do: 1) Perfil do público alvo (alunos, pais e comunidade); 2) Perfil socioeconômico do bairro; 3) aceitação da escola pelos alunos e responsáveis; 4) tipo de escola adequada à região, indicando necessidade, preferências e gostos; 5) concorrência; 6) Estudo da capacidade administrativa do negócio para gerir mudanças e 7) Capacidade do público alvo para aderir a essas mudanças. 5 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 11ª edição. São Paulo, 2009.

12 12 No âmbito do corpo de colaboradores, foram envolvidos neste processo de pesquisas: proprietários, diretores, coordenadores, equipe de professores e colaboradores em geral, e foi utilizado o modelo SWOT de análise e solução de problemas. No que diz respeito à comunidade, como a escola está situada num distrito de Nova Iguaçu, numa região que a totalidade dos seus alunos se encontram no centro, e em subdistritos, o foco da pesquisa se deu em 8 pontos a saber: Centro, Mariléia, Rodilândia, Parque da Biquinha, Batuta, Tinguazinho, Estrada Austin-Queimados e Eurico Miranda. Para a eficácia da pesquisa, pretendeu-se: 1) Que todo o corpo docente participasse da pesquisa; 2) que pelo menos 50% dos alunos e pais respondessem ao formulário e 3) Na realização da pesquisa de bairro que pelo menos 200 pessoas, participassem da pesquisa, sendo estes pais de alunos que estejam estudando em escola particular Coleta de Dados A coleta de dados foi feita através de questionário, onde os entrevistados atribuíram um determinado grau a cada questão. Neste caso, entrevistador e entrevistado, estavam presentes no ato do preenchimento. Este questionário conteve uma série de questões que foram apresentadas aos correspondentes, por escrito, e designado por escala, para quantificar as respostas. Na pesquisa direta à comunidade os entrevistadores foram orientados para que sua abordagem seja informal, de comportamento adequado, pois se trata de uma pesquisa de bairro. Todas as pesquisas internas, com os proprietários e colaboradores da empresa de um modo em geral, foram feitas por um entrevistador participante, ou seja, faz parte do corpo de Diretores e ao mesmo tempo é o coordenador da pesquisa, que se colocou imparcial para garantir um melhor resultado final. Na pesquisa direta aos pais de alunos, os formulários foram entregues aos alunos, com orientação de devolução na secretaria da escola. O formulário foi elaborado com o objetivo de conhecer mais a respeito do negócio como um todo, considerando o ambiente interno e externo a organização.

13 Tratamento de dados Em relação ao tratamento dos dados, podemos dizer que foram usados métodos estatísticos e não estatísticos. Como a pesquisa foi feita por pessoal próprio, trabalharemos com a tabulação dos dados e informações, visando gerar um relatório que auxiliará na análise e interpretação do negócio e posteriormente, essas informações servirão de base para a elaboração do plano estratégico. Neste sentido os dados foram tratados tanto de forma qualitativa como quantitativamente Limitação do Método Como diz VERGARA (2009), todo método tem sua limitação. Neste caso a principal limitação foi a grande quantidade de tempo e recursos investidos na pesquisa em si, na tabulação das informações, bem como na análise, que demandou um planejamento para que não se perca a qualidade. Que segundo ROBERT K. YIN 6, Um estudo de caso não estará completo se terminar apenas porque se acabaram os recursos ou porque o tempo disponível esgotou-se. É necessário fazer uma boa previsão na fase do designer para evitar falta de recursos e tempo. Segundo YIN para o estudo de caso deve-se utilizar a estratégia de pesquisa, em se tratando de fenômeno contemporâneo dentro do contexto da vida real, observando os argumentos mais comuns acerca desta metodologia, que são: A falta de rigor; a influência do investigador ele faz parte do fenômeno analisado e sua percepção pode influenciar nos resultados; o fornecimento de pouquíssima base para generalização e o fato de ser muito extenso e demandar muito tempo para serem concluídos. Em contraposição a essas críticas: Há maneiras de evidenciar a validade e a confiabilidade do estudo; o que se procura generalizar são proposições teóricas e não proposições sobre população. Desta forma, a essência de um estudo de caso é tentar esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões, sabendo por que elas foram tomadas? Como elas foram implementadas? Quais os resultados alcançados? E, principalmente as possibilidades de generalizações. 6 YIN, ROBERT K. Case Study Research: design and methods Tradução e síntese: Professor Ricardo Lopes Pinto. Adaptação: Professor Gilberto de Andrade Martins.

14 Administração da Educação no Brasil Em 1961 foi fundada a ANPAE que é a Associação Nacional de Política e Administração da Educação, que desde então vem desenvolvendo um papel importante na promoção de estudos sistemáticos sobre a administração da educação, visando: delimitar, analisar e compreender melhor a complexidade que abrange este tema em nosso país, sabendo que a modernização da administração da educação e a busca de novos caminhos para a sua consecução passou a ser muito importante para os tempos atuais. NISKIER (Administração da Escola. 1985), diz que a administração da educação não apresenta contornos muito nítidos e não vem acompanhando o ritmo do desenvolvimento da sociedade, e esta análise e compreensão transcendem as fronteiras de um único conhecimento, necessitando de um tratamento interdisciplinar, no campo das Ciências Sociais. Ele cita FELIX 7 que defende a tese: Enquanto a Administração de Empresas desenvolve as teorias sobre organização do trabalho [...] a administração escolar apresenta proposições teóricas sobre a organização do trabalho na escola e o sistema escolar O Papel do Administrador Escolar Segundo os autores NISKIER 8 e CUNHA 9, em seu livro Administração Escolar: Uma Gerência Inovadora, não é possível afirmar com segurança o que tem que ser um administrador escolar, sendo mais prudente traçar algumas considerações sobre a sociedade em que vivemos, que tipo de educação pretendemos e onde queremos chegar, pois o administrador é uma peça mestra no processo ensino/aprendizagem. Assim, àquele que se dedica a tarefa de educar precisa reunir uma boa base teórica e prática e conhecer de: psicologia social, ciência política e antropologia pedagógica, não bastando ser somente administrador da educação. 7 FELIX, Maria de Fátima Costa. Administração Escolar: problema educativo ou empresarial? São Paulo, Cortez; Autores Associados, P Niskier, Arnaldo; Cunha, Fátima. Administração da Escola: Uma gerencia inovadora. Rio de Janeiro: Block, CUNHA, Fátima. Administração da Escola: Gerencia Inovadora. Rio de Janeiro: Block, 1985

15 15 Os autores ainda citam LAURO WITMANN, que colocou que o Administrador Escolar deve assumir a função de agente de mudança, estando comprometido com a educação e cultura brasileiras. Para efeito curricular a função do Administrador Escolar abrange as responsabilidades administrativas e pedagógicas e o seu principal foco está na organização e manutenção de um ambiente de qualidade que atenda as necessidades da comunidade como um todo, criando condição para que crianças e jovens se fortaleçam na vida através dos estudos, e valorizem a educação escolar como um meio de promoção social. O seu trabalho deve estar baseado no Art. 12 da LDB 9394/96 e suas principais responsabilidades são: Na área pedagógica: Garantir que a escola cumpra sua função social e construção do conhecimento; Diagnosticar junto à comunidade (professores, pais e alunos) as suas reais necessidades; Participar com a comunidade escolar, na construção de projeto políticopedagógico e prover recursos gerais para sua viabilização; Participar do planejamento curricular; Participar da realização do calendário escolar; Viabilizar aos profissionais da escola oportunidade de aperfeiçoamento, visando o projeto político-pedagógico; Coletar, organizar e atualizar informações e dados estatísticos da escola que possibilite constante avaliação do processo educacional; Coletar, atualizar e socializar a legislação do ensino e de administração de pessoal; Coordenar o processo de elaboração e atualização do Regimento Escolar, garantindo o seu cumprimento; Participar dos Conselhos de Classe; Participar da organização de festas e eventos escolares e Organizar e participar das reuniões de pais e professores; E na área administrativa as seguintes: Coordenar o planejamento estratégico da organização; Coordenar equipe de funcionários da escola para que se comprometam com atendimento as reais necessidades dos alunos; Organizar os recursos físicos e materiais disponíveis na escola de forma a manter a ordem e o bem estar dos alunos; Organizar a secretaria da escola de forma a apresentar um atendimento de qualidade à comunidade escolar; Assegurar a organização, atualização e trâmite legal dos documentos recebidos e expedidos pela escola; Representar a escola nas reuniões do Sindicato de Diretores Escolares; Elaborar planilha financeira da escola, observando: valor das mensalidades escolares, receita total, despesas por

16 16 área, estudo de descontos e isenções concedidos, custo total por aluno, taxa de inadimplência e evasão escolar; Acompanhar as ações contábeis da escola, mantendo as obrigações em dia; Promover marketing institucional, divulgando os resultados educacionais alcançados; Receber fiscais e supervisores escolares; Receber agentes comunitários; Discutir com a comunidade escolar a qualidade, quantidade, preparo, distribuição e aceitação da merenda escolar, tomando providência para que sejam atendidas as necessidades do educando; Contratar serviço de obras e manutenção de um modo em geral da escola; Decidir sobre a comprar de novos equipamentos e Contratação de pessoal Legislação Federal Brasileira Sobre Educação Abaixo estão relacionadas às leis de âmbito federal que devem nortear todo o trabalho educacional brasileiro, que são: A Constituição Federal e a LDB. A Constituição da República Federativa do Brasil é a lei fundamental e suprema do Brasil, sendo a de 1988 a sétima a reger o país desde sua independência. Enquanto que a LBD Leis de Diretrizes e Bases da Educação Nacional define e regulariza o sistema de educação brasileiro com base nos princípios presentes na Constituição. A atual LDB (lei 9394/96) foi sancionada pelo presidente Fernanda Henrique Cardozo e pelo ministro da educação Paulo Rezende em Ferramentas Aplicadas à Administração Estratégica Como recurso teórico, utilizaremos os conceitos de Administração, Administração Estratégica, Planejamento e Planejamento Estratégico, integrando o planejamento estratégico à administração da escola como um todo. A ideia é partir de um plano geral para um plano mais específico, considerando as estratégias expansionistas do PORTER 10, bem como do estudo das Escolas do Pensamento Estratégico 11 que representa um conjunto de obras de diferentes autores e a convergência entre essas obras, representa ferramenta e metodologia didática, importante no auxílio da formulação, 10 Porter Michael Porter, professor da Harvard Business Scholl 11 As Escolas do Pensamento Estratégico são dez: Design, Planejamento, Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, Aprendizado, Poder, Cultural, Ambiental e da Configuração.

17 17 implementação e acompanhamento de planos estratégicos dentro das organizações, auxiliando na tomada de decisão, como o modelo SWOT 12 da Escola do Designer. No que diz respeito às cinco forças do PORTER, citado por Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, no livro de Safári de Estratégia (2000) a proposta é realizar análise das cinco forças no ambiente para determinar estratégias ideais a serem seguidas: 1- Ameaça de novos Entrantes; 2- Poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa; 3- Poder de barganha dos clientes; 4 - Ameaça de produtos substitutos e 5- Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes, conforme gráfico abaixo: Poder de Barganha dos Fornecedores Ameaça de Novos Entrantes Rivalidade entre Concorrentes Ameaça de Produtos Substitutos Poder de Barganha dos Clientes Representação gráfica do modelo das cinco forças de Michael Porter, adaptado de The Five Competitive Forces That Shape Strategy By Michel E. Porter, Harvard Business Review, January, Para PORTER, esse modelo de análise explica os fatores que influenciam o mercado e que afetam o comportamento de compra. Tem como principal objetivo entender o ambiente competitivo e identificar ações e estratégias futuras para se obter vantagens no mercado. A 12 SWOT Ferramenta de análise interna e externa da organização.

18 18 partir da análise dessas forças a empresa pode adotar estratégias que a mantenham no mercado. Abaixo, indicamos a ferramenta de análise SWOT, que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas, Escola do Design, por Mintzberg, Ahlstrand & Lambel. Safári da Estratégia (2000). MODELO BÁSICO DA ESCOLA DO DESIGN. FIGURA 2-1. (SAFÁRI DE ESTRATÉGIA 2000) Assim, o pensamento é fazer uma Análise da Empresa Como Um Todo, que segundo Bethlen 13, está análise ajudará o administrador na escolha da melhor estratégia a ser seguida 13 Bethlen, Agricola. Estratégia Empresarial: Conceitos, processos e Administração Estratégica. 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 2004.

19 19 frente aos recursos disponíveis, auxiliando na: obtenção de novos recursos, priorização desses recursos e no acompanhamento e revisão das estratégias ao longo de sua implementação. BETHLEN (Administração Estratégica. 2004), acrescenta que qualquer recurso de empresa pode ser considerado uma vantagem ou uma desvantagem, dependendo de sua posição em relação a sua concorrência em termos desses recursos. A sugestão inicial é determinar as vantagens e desvantagens competitivas do negócio sobre a concorrência, analisando o meio ambiente e as oportunidades, aumentando, assim, as possibilidades de sucesso frente às ameaças. Os principais recursos analisados foram: humanos, tecnológicos, operacionais e marketing. E complementando, deve-se enfatizar a era tecnológica que também contribuiu para mudanças no cenário, nas áreas do relacionamento, da aprendizagem, das regras e valores, pois o que se considerava como certo agora requer contextualização com os tempos atuais. 3.5 Planejamento Estratégico BETHLEN (2004) diz que as definições e os conceitos de planejamento estratégico são numerosos e pouco claros. A literatura nos apresenta dezenas de definições para os conceitos de formulação, implementação e processos de estratégia, contudo, o que vem decidindo o sucesso de um bom plano estratégico empresarial é o conhecimento, a participação e a aceitação, dos profissionais envolvidos em todas as etapas do processo. O AUTOR complementa afirmando que são poucas as empresas no Brasil que produzem planos estratégicos e muito menos as que acompanham a sua implementação de forma a mantê-los atualizados, à medida que o ambiente se modifica, e ainda que para todas essas etapas existe um processo de coexistência que necessita acompanhamento e reformulações, como mostra o gráfico abaixo:

20 20 Fluxo de Informação TEMPO PLANEJAMENTO CONTROLE AÇÃO FIGURA COEXISTÊNCIA EM PLANEJAMENTO BETHLEN, Agricola. Estratégia Empresarial. (2004) Assim, na elaboração do planejamento estratégico será utilizado todo o conjunto de informações e dados reunidos nas etapas de pesquisa, tendo como referência para o processo de formulação, os modelos do STEIRN, citado por Bethlen em seu livro, a saber: 1) Modelo 1 Formular a tarefa; 2) Definir o tipo de campanha que se quer; 3) Desenvolver compreensão pragmática de planejamento estratégico em geral e 4) Definir Onde nós estamos : - Filosofia empresarial, impulso, missão; situação competitiva; confiabilidade, aceitação do produto e mercado atendido, etc. E no processo de implementação, devemos lembrar, que ele é contínuo e sujeito a permanentes ajuste e revisão. Nesta etapa, serão designadas tarefas para uma equipe de Diretores e Coordenadores da Escola, por terem o poder necessário para iniciar, interromper e recomeçar o processo de acordo com as circunstâncias, porém a ideia é envolver toda a equipe de colaboradores e comunidade escolar, de forma que todos estejam engajados nesta etapa. Segundo BETHLEN, esta equipe deve: Iniciar a implementação do planejamento estratégico, nomear e dar autoridade aos diversos colaboradores à implementação de uma administração estratégica, coordenar os diversos colaboradores nas tarefas designadas, fornecendo-lhes recursos e promover apoio sempre que necessário para a manutenção do processo sem que este se interrompa. E para finalizar, será estabelecido um controle e uma forma de avaliação das estratégias implementadas, através de acompanhamento do Diretor Geral da Instituição e do histórico de

21 21 todas as etapas desde a sua formulação, para que essa sirva de apoio para comparação de medida de eficácia.

22 A Organização Escolar O Instituto de Educação Santa Ângela, foi fundado em 1971 pelos Professores Vanderley Estevam da Silva e Leda Almeida da Silva. O intuito desde o início foi proporcionar a comunidade de Austin uma escola de qualidade que possibilitasse a formação do aluno dando base para sua vida adulta consciente do seu papel na sociedade Filosofia, Missão, Visão e Valores Filosofia PRATICAMOS UMA ESCOLA: SIMPLES, OBJETIVA, DINÂMICA E ÁGIL. SIMPLES: Com boa seleção de conteúdos básicos e significativos. Básicos, porque sustentam novos aprendizados e significativos, porque levam o aluno a perceber que tudo que estudar na escola, tem uso diário na vida. OBJETIVA: Com boa fixação da aprendizagem. DINÂMICA: No sentido de produzir saberes: saber ler, interpretar, fazer sínteses orais e escritas, saber estudar, aprender, fazer experiências induzidas à descoberta. ÁGIL: No sentido de atualizar-se, de acompanhar as transformações rápidas ocorridas na vida diária e a elas adaptar-se recriando soluções novas. Missão A escola prima por uma educação de qualidade, visando à formação de um aluno crítico e preparado para a formação profissional, levando a todos um ambiente respeitoso e motivado por características inovadoras e construtivas para o mundo atual.

23 23 Visão de Futuro Qualidade no serviço oferecido, criatividade da equipe, trabalho comprometido com a eficácia e a segurança, são princípios defendidos para um reconhecimento de nossa escola por nossa região. Valores O Instituto de Educação Santa Ângela tem como orientação aos ideais da escola os seguintes valores: EXCELÊNCIA ÉTICA TRANSPARÊNCIA INOVAÇÃO CRIATIVIDADE IGUALDADE RESPEITO SOLIDARIEDADE PARTICIPAÇÃO VALORIZAÇÃO Busca por qualidade em todo serviço oferecido Seriedade, respeito e compromisso são considerados em nossas ações. Comunicação entre todos da comunidade escolar se faz de maneira aberta e verdadeira A cada desafio procuramos encontrar saídas criativas. Destaque para as idéias individuais No ambiente escolar não existe tratamento diferenciado, partimos do princípio de que os direitos são iguais para todos Individualidade de cada um é respeitada em nossa escola Para alcançarmos nossos objetivos institucionais o espírito coletivo é destacado Trabalho em equipe para buscar a unidade escolar O reconhecimento das participações individuais e coletivas é respeitado em nossa escola

24 Estrutura Física e Funcional (Organograma) Equipe Gerencial A escola possui atualmente uma equipe com 49 colaboradores, incluindo: Sócios, Diretores, Professores, Auxiliares de Turma, Secretária, Orientadora Educacional, Inspetores de Disciplina, Auxiliares Administrativos e Auxiliares de Limpeza. A equipe é em sua maioria formada por profissionais antigos. A equipe é experiente e motivada, que conhece bem os propósitos da organização e trabalha para manter a escola funcionando com qualidade. Os professores e auxiliares de turma possuem formação para as suas funções e os Sócios-diretores, especialização para atuar nas suas áreas, conforme abaixo: Vanderley Estevam da Silva, 72 anos, formado em Farmácia, com especialização em Gestão Escolar. Atualmente sua função é de Diretor Pedagógico, responsável por diversos setores, conforme organograma abaixo, além de dar aulas de apoio de matemática e identificar alunos com dificuldades na aprendizagem buscando alternativas para auxiliar o desenvolvimento do aluno. Leda Almeida da Silva, 70 anos, sócia-diretora, com formação em Pedagogia e especialização em Gestão Escolar. Atualmente com atuação específica no 1º segmento do Ensino Fundamental, que compreende a Classe de Alfabetização (1º ano) até o 5º ano, Coordenando os professores no trabalho junto ao aluno, auxiliando no seu desenvolvimento e na superação das dificuldades de aprendizagem. Vanderley Estevam da Silva Júnior, 42 anos, sócio-diretor com formação em Engenharia Eletrônica, atua como Diretor Administrativo e Financeiro e tem como principais atividades, coordenar as áreas que dão suporte ao bom andamento do negócio, seja no âmbito administrativo ou financeiro. Marcelo Adriani Almeida da Silva, 44 anos, sócio-diretor, formado em Administração de Empresas com especialização em Gestão Escolar, cursando MBA em Gestão de Negócios. Há 12 anos atuando como Administrador Escolar, e atualmente como Diretor Geral, responsável

25 25 pelas áreas administrativas e pedagógicas. Neste período o principal foco de atuação tem sido voltado para a organização e manutenção de um ambiente de qualidade que atenda as necessidades da comunidade como um todo, criando condição para que crianças e jovens se fortaleçam na vida através dos estudos, e valorizem a educação escolar como um meio de promoção social. Funcional A escola possui 2200 metros quadrados de área, sendo que 1700 metros de área construída, com possibilidade de 500 metros quadrados de área livre para uma futura expansão. A área construída está funcionando em sua plenitude, com uma sala para Diretoria, Secretaria, Sala de Professores, Biblioteca, sala de informática, sala de projeção, quadra de esporte polivalente, cantina, sala de apoio, sala de material didático, banheiros e 19 salas de aula. A escola tem funcionamento com os cursos da Educação Infantil e Ensino Fundamental, nos turnos diurno e vespertino, de segunda feira a sexta feira, das 06h30min as 18h00min. Com número atual de 900 alunos e 49 colaboradores e valor médio de mensalidade de R$ 140,00. A escola possui uma estrutura bem organizada e processos bem definidos, mas com dinâmica diária bastante complexa devido às responsabilidades e nível de atendimento voltado para: alunos, professores, pais de alunos e comunidade. Para atender a complexidade natural da administração escolar a estratégia é manter uma boa política de recursos humanos e um bom atendimento a comunidade escolar, através de profissionais técnicos especializados, cientes da importância do seu papel para a organização, A política de recursos humanos tem por objetivo buscar bons profissionais no mercado com proposta para retenção e capacitação dos mesmos, e isso se estende aos prestadores de serviços e fornecedores de um modo em geral buscando assim parcerias sólidas que auxiliem na consolidação e crescimento da escola. O objetivo é constituir uma equipe competente e comprometida com o negócio. Os principais serviços terceirizados são: Contador, Advogado, Fonoaudióloga, Confecção de Uniformes, Sistema de Administração Escolar, Pedreiros, Pintor, Eletricista e Fábrica de Móveis.

26 26 ORGANOGRAMA Descrição dos Serviços (Curriculares e Extracurriculares) Curriculares Atuando com a Educação Infantil, o primeiro e segundo segmento do Ensino Fundamental desde 1971, distribuídos nas seguintes idades: Período Escolar Ano Idade Educação Infantil Maternal Crianças de 3 anos Jardim Crianças de 4 anos Pré-escolar Crianças de 5 anos Ensino Fundamental 1º ao 5º ano Crianças de 6 a 10 anos Ensino Fundamental 6º ao 9º ano Jovens de 11 a 15 anos

27 27 Extracurriculares O Instituto de Educação Santa Ângela, disponibiliza o que há de mais moderno e atrativo para o desenvolvimento intelectual e cultural de nossos alunos, ressaltando a prática de esportes e informática como recursos auxiliares. Todas estas atividades são desenvolvidas em um ambiente agradável e bem estruturado, atendendo aos padrões exigidos pelos órgãos competentes. ATIVIDADES INCLUSAS NA PROPOSTA PEDAGÓGICA: Aulas de inglês a partir do segundo ano do ensino fundamental; Informática fazendo parte da grade curricular para os alunos do primeiro segmento do ensino fundamental e como oficina oferecida no contra turno para o segundo segmento do ensino fundamental; Auditório com TV, DVD e projetor, para uso dos professores auxiliando no desenvolvimento de suas aulas, tornando-as mais dinâmicas e eficazes; Eventos nas datas comemorativas; Oficinas de esportes oferecidas no contra turno: natação, futsal, ginástica aeróbica, vôlei e handebol; Excursão são elaborados passeios a partir de projetos estruturados na proposta curricular e também a fim de proporcionar diversão e descontração a nossos alunos; Aulas de apoio para as disciplinas de Português e Matemática a fim de proporcionar um reforço escolar dentro da escola facilitando o dia-a-dia dos pais dos alunos.

28 Ambiente Escolar Figura I - Frente da Escola Figura II - Pátio Externo Coberto

29 29 Figura III - Pátio Externo Figura IV - Sala de Aula

30 30 Figura V Piscina Figura IV - Parquinho

31 31 Figura VII Bicicletário Figura VIII - Informática Figura IX - Quadra de Esportes

32 Planta da Escola Figura Planta da Escola

33 33 Figura Quadra de Esporte Logomarca da Escola

34 Mercado e Competidores Análise Macroeconômica O Brasil está atravessando um momento econômico favorável, e por isso vem se destacando em relação a outros países, possibilitando um melhor aproveitamento das oportunidades geradas pelos efeitos da globalização e das mudanças na área tecnológica, o que consequentemente influencia a mudança do comportamento do brasileiro. O resultado dessas mudanças é o aprimoramento dos serviços e o aumento da qualidade, onde podemos destacar uma maior valorização da área da educação, tanto no setor público quanto no setor privado. Segundo o IBGE 14, o investimento atual em educação no Brasil corresponde em média a 5,5% do PIB 15, que é igual ao investimento realizado na Inglaterra e superior ao investimento de 5,3% do PIB, nos EUA. O problema é que o Brasil, diferente dos países desenvolvidos, enfrenta uma distribuição desigual dos recursos nos diferentes níveis de ensino, sendo destinado a cada aluno do Ensino Superior uma quantia muito maior comparado ao investimento realizado ao aluno do Ensino Fundamental. Segundo matéria publicada na Revista Nova Escola na área de Políticas Públicas pag. 116 são R$ ,00 para cada aluno/ano no Ensino Superior e R$ 2.166,00 para cada aluno/ano no Ensino Fundamental. Nas últimas décadas, os índices voltados para a educação apontam que a taxa de escolarização aumentou e em consequência diminuiu o analfabetismo, podendo ser comprovado pela Síntese dos Indicadores Sociais 16, que diz que entre 1993 e 2003 o analfabetismo declinou em quase 30% no Brasil, e neste mesmo período a taxa de escolarização foi de 97,2%. Vale ressaltar que 15% dos jovens considerados alfabetizados, não tem leitura e escrita compatível com a sua escolaridade declarada, portanto, são considerados analfabetos funcionais. 14 IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 15 PIB Produto Interno Bruto 16 Síntese dos Indicadores Sociais de 2004 Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (IBGE)

35 35 O IDEB 17 Índice de Desenvolvimento da Educação Básica, criado pelo Ministério da Educação em 2007, para medir a qualidade da educação no Brasil, numa escala de zero a dez, apontou um índice de 3,8 no primeiro período analisado, de 2005 a 2007, e um índice maior no segundo período analisado, de 2007 a 2009, de 4,2. Sendo o objetivo do país para o ano 2022 ter média superior a 6,0, o que pode confirmar a melhoria crescente da educação no Brasil e nos igualar aos países mais desenvolvidos. Outro índice que ratifica essa melhoria é o IDH Índice de Desenvolvimento Humano, que é usado pela ONU 18 para analisar a qualidade de vida de uma determinada população. O Brasil apresenta um IDH de 0,813, valor considerado alto, atualmente 75º lugar no ranking mundial, e que tem como um dos critérios a taxa de alfabetização da população adulta e o número médio dos anos cursados na escola. Contudo, a situação da educação no Brasil ainda não é satisfatória, sendo necessário mais investimento e programas de valorização da educação como uma das principais formas de ascensão social. Através da educação pode-se compreender melhor a vida, os mecanismos sociais e com isso estar bem mais preparados para as oportunidades de emprego e de melhores salários. Um estudo chamado Aspectos Complementares da Educação de Jovens e Adultos e Educação Profissionalizante - IBGE, diz que a rede privada de ensino vem atendendo a maioria dos alunos da educação profissionalizante, que somam 18,9 milhões de alunos (53,1%), em comparação com os 8,0 milhões (22,4%) atendidos pelas escolas públicas. Já segundo o INEP 19, os resultados do ENEN 20 em 2008 apontam que a média geral dos alunos que sempre estudaram em escolas particulares foi superior a dos alunos que estudaram em escolas públicas. Porém, o setor da rede particular de ensino vem sofrendo forte concorrência, alto índice de inadimplência e crescimento desordenado com a proliferação de escolas sem autorização para 17 MEC acessado em 23/02/2010 ( 18 ONU Nações Unidas no Brasil 19 INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisa Educacionais Anísio Teixeira 20 ENEN Exame Nacional do Ensino Médio

36 36 funcionamento, o que faz com que o gestor escolar busque alternativas para aperfeiçoar sua administração e melhorar a qualidade do ensino e serviços prestados. Valeska da Costa Abranche, Professora de Sociologia e História formada pela PUC-RJ, em artigo publicado em pela Revista Nova Escola, diz que o novo perfil das escolas particulares de ensino fundamental apresenta tendências de investir mais em: 1) novas tecnologias; 2) Boas e confortáveis instalações; 3) preço adequado; 4) Orientação educacional voltada para projetos pedagógicos e mercado de trabalho; 5) Opção por horário integral; 6) Aumento da segurança; 7) Melhoria dos recursos humanos; 8) Criação de atividades extracurriculares; 9) Informática; 10) laboratórios de ciências, física, química e biologia Assim, o grande diferencial em relação aos recursos que auxiliam o processo de aprendizagem é a criação de um ambiente com espaços onde se pode colocar em prática a teoria da sala de aula. Nesse ambiente o papel do gestor, segundo concepção da mestra em educação GILDA LUCK, deve-se trabalhar a: promoção da organização, da mobilização e da articulação de todas as condições materiais e humanas necessárias para garantir o avanço dos processos socioeducacionais do estabelecimento de ensino, orientadas para a promoção efetiva dos alunos, de modo a torná-los capazes de enfrentar adequadamente os desafios da sociedade globalizada e da economia centrada no conhecimento. Seguindo essas tendências, os pais e os responsáveis dos alunos também se tornaram mais exigentes e com isso, buscam escolas que representem os seus anseios de: praticidade, qualidade, menor custo, segurança e oportunidade para os filhos de atividades extracurriculares e preparo para o mercado de trabalho Análise Microeconômica A escola está situada no município de Nova Iguaçu, na Baixada Fluminense, no Bairro de Austin, que é considerado de classe baixa, mas que nesses últimos anos, por ser o 2º maior número de eleitores do município, vem recebendo investimentos públicos na área de saneamento básico e na área de educação. Como destaque, o Bairro está incluído no projeto da prefeitura Bairro Escola que preconiza a permanência do aluno na escola em tempo integral, além do bairro estar recebendo mais uma nova escola para novos alunos e as

37 37 escolas já existentes estão sendo reformadas e recebendo novos investimentos em recursos didáticos. O Bairro de Austin é composto por 8 subdistritos e atualmente conta com uma população de habitantes em Km2. (fonte prefeitura) O comércio local é de pequeno porte, contando com escolas públicas e particulares, supermercados e uma variedade de pequenos negócios, camelos e prestadores de serviços que suprem, com deficiência, a demanda da população local. Atualmente o bairro não possui agência bancária e conta somente com uma agência de correio. As escolas e as igrejas são as melhores possibilidades de lazer e reunião de grupos sociais. Não possui cinema, teatro, bibliotecas públicas e áreas de lazer. DADOS OFICIAIS DO MUNICÍPIO DE NOVA IGUAÇU População estimada: habitantes Percentual de alfabetizados: 93% da população acima de 10 anos Número de eleitores: Número de domicílios (dados do censo de 2000): Escolas Estaduais: 87 Escolas Municipais: 103 Dados de saneamento 81% dos domicílios têm acesso à rede geral de abastecimento de água; 52% possuem esgoto sanitário ligado à rede de coleta; 1% de esgoto tratado; 60% dos domicílios têm redes coletoras de esgoto; 60% sem pavimentação; 70% dos domicílios não têm drenagem de águas pluviais.

38 38 Cultura e lazer Teatros: 2 Cinemas: 7 Fonte: Site Oficial da Prefeitura de Nova Iguaçu Pesquisa de Mercado A pesquisa de mercado foi realizada em dois momentos diferentes: No primeiro momento foi dirigida ao público externo à organização escolar, tendo sido realizada em janeiro de 2010, para um total de 200 participantes, dos quais 116 do sexo feminino e 84 do sexo masculino; Em seguida foi realizada outra pesquisa dirigida ao público interno (pais e responsáveis pelos alunos), no mês de março/2010, para um total de 620 participantes, dos quais 436 do sexo feminino e 184 do sexo masculino. O objetivo central da pesquisa foi conhecer um pouco mais da realidade socioeconômica do bairro e estudar o perfil do público alvo. Em relação à pesquisa externa pode-se dizer que foi um denso trabalho, pois as entrevistas foram realizadas, no centro de Austin, e em outros 7 subregiões. Já as pesquisas internas foram realizadas através do envio de formulários para os pais de alunos, com recomendação de devolução na secretaria da escola. Tanto para as pesquisas internas, quanto para as pesquisas externas, foram utilizados o mesmo formulário, para poder correlacionar as características e perfis. Assim, foram entrevistadas 820 pessoas das quais 552 eram mulheres e 268 homens. O resultado da pesquisa pode ser analisado a seguir:

39 39 RESULTADO DA PESQUISA 21 Estado Civil Casado Solteiro Divorciado Viúvo INTERNA EXTERNA Numa análise geral pode-se dizer que tanto na pesquisa externa quanto na pesquisa interna, está preponderando o número de casados. Esse resultado é positivo à medida que pode significar uma família mais organizada e estruturada, no cuidado e educação dos filhos. Este confronto entre as duas pesquisas reforça a vantagem da escola, pois a base familiar influencia diretamente no desenvolvimento do aluno. Faixa Etária Até 18 Entre 19 e 29 Entre 29 e 40 Mais de 40 INTERNA EXTERNA 21 Os gráficos deste capítulo são parte integrante da pesquisa realizada no mês de março/2010, para um total de 620 participantes.

40 40 A pesquisa indica que não existem diferenças muito acentuadas em relação ao grupo interno comparado ao externo, mas, indica que a maioria dos pais e responsáveis entrevistados estão com idades médias variando de 29 a 40 anos ou acima de 40 anos, num total de 88% na pesquisa interna e 91% na pesquisa interna. Podemos analisar que este grupo é um grupo mais maduro, o que possibilita uma melhor criação, confirmando o comportamento das crianças e jovens da região, mais sociáveis e com valores familiares bem definidos. Quantas Pessoas Vivem na Casa? Até 3 Até 4 Até 5 Mais de 5 INTERNA EXTERNA Em relação a essa questão pode-se dizer que as famílias do bairro sãs compostas em sua maioria por número de no máximo 3 e 4 integrantes, ou seja, pai e mãe com um ou dois filhos. Essa informação é importante a medida que se percebe que com famílias menores aumenta a possibilidade de planejar o dia-a-dia, de forma a possibilitar um consumo de melhor qualidade, onde a educação é um dos principais objetivos.

41 41 Quantos Filhos? Mais de 3 INTERNA EXTERNA Este gráfico confirma a análise acima. Famílias com no máximo 2 filhos: pesquisa interna 80% e pesquisa externa 73%. Possui Trabalho Fixo? Sim Não INTERNA EXTERNA O percentual de pais de alunos que não possuem trabalho fixo é de 36%. Este dado indica que a condição socioeconômica da região representa uma ameaça nas decisões relativas às políticas de valor de mensalidades e investimentos gerais da escola. Contudo, deve-se comparar esta informação com as informações de renda, escolaridade e nível profissional para saber ao certo o impacto na organização como um todo.

42 42 Profissão? INTERNO EXTERNO Em relação ao gráfico profissão verifica-se o predomínio de atividades que exigem no máximo o Ensino Fundamental e Médio, indicando baixa escolaridade da população. Destaque para a pesquisa interna que indica um número grande de 15% de professores, que são pais de alunos. Esse é indicador é importante, pois demonstra a confiança que este grupo tem com a qualidade da escola. Renda Familiar? 1 a 2 salários 3 a 5 salários 6 a 8 salários Acima de 8 salários INTERNA EXTERNA Como mostra no gráfico acima vimos que a região é de classe baixa com renda familiar, da maioria, de até 5 salários mínimos. Este dado é importante para determinar o valor da mensalidade escolar e política de desconto, dentro da realidade local.

43 43 Escolaridade? INTERNO EXTERNO Podemos fazer uma correlação entre os gráficos, RENDA e ESCOLARIDADE, pois eles se complementam nos apresentando um bairro onde o maior percentual dos entrevistados apresentou escolaridade no Ensino Fundamental e Médio, o que em termos de mercado retrata qualificação técnica, com salário médio em torno de 4 a 6 salários mínimos. Possui Computador em casa? Sim Não INTERNA EXTERNA Há 3 anos atrás nosso bairro não tinha acesso dedicado à internet. O número atual de residências com computador demonstra a relevância deste tópico. Atualmente a maioria dos alunos possui computador em casa e o bairro já oferece serviço de internet banda larga. Este é um bom momento para ampliar o laboratório de informática da escola e investir neste tipo de tecnologia. A escola possui um laboratório de informática com 20 computadores e acervo de softwares educacionais que pode ser melhorado.

44 44 O que faz nas horas de folga? INTERNO EXTERNO A televisão é a principal distração dos pais dos alunos em suas horas de folga. O bairro não apresenta muitas opções culturais e de lazer, e com isso não se forma o hábito de ir ao teatro, ao cinema ou ler um livro. A condição financeira apresentada no gráfico da RENDA FAMILIAR também indica poucos recursos para investir em cultura. Para a escola esse dado é importante, pois justifica a procura por escolas que ofereçam além das atividades curriculares alguma opção de lazer, como: excursão, festas comemorativas, oficinas de esporte etc. Está satisfeito com a escola do seu filho? Sim Não INTERNO EXTERNO Na totalidade dos entrevistados internamente, somente 1% não está satisfeito com a escola.

45 45 Quais os motivos que o levaram a matricular nesta escola? INTERNO EXTERNO O gráfico da pesquisa externa confirma a preferência por estudar perto de casa. Contudo outros fatores são mais importantes para os pais dos nossos alunos conforme gráfico acima, sendo o fator Nível de Ensino o 5º mais importante e o preço em último lugar. O que é mais importante na escolha da escola? INTERNO EXTERNO O gráfico acima confirma que para os pais de nossos alunos o fator qualidade no ensino é o mais importante para a escolha da escola.

46 46 O que você acha da mensalidade da escola? Caro Barato Justo Possível INTERNO EXTERNO As mensalidades escolares são consideradas pela maioria das opiniões como Justo ou Possível. Este resultado demonstra um reconhecimento dos pais de alunos em relação ao valor das mensalidades e aos serviços que são prestados. Se a escola atendesse com qualidade você pagaria mais... Sim Não INTERNO EXTERNO No caso da pesquisa interna os pais pagariam mais pela mensalidade escolar se fossem atendidos com mais qualidade, o que demonstra uma maior preocupação e valorização com educação escolar dos filhos.

47 47 Quanto? 10% 20% Acima de 20% INTERNO EXTERNO Dentro os participantes da pesquisa interna que concordam em pagar uma mensalidade superior, 82% responderam que pagariam uma mensalidade até 10% maior, 14% dos participantes responderam que pagariam até 20% a mais e 4% concordam em pagar um aumento acima de 20%. É importante ressaltar a relação entre o aumento sugerido pelos pais e a renda familiar mensal. Em sua opinião o que a escola deve investir: INTERNO EXTERNO