NIRLANE DE SOUZA BARROSO

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1 NIRLANE DE SOUZA BARROSO O DESAFIO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS NO CONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL Belo Horizonte 2010

2 NIRLANE DE SOUZA BARROSO O DESAFIO DA GESTÃO DE PROJETOS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS NO CONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos, Pós Graduação lato sensu, da Fundação Getúlio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. Belo Horizonte 2010

3 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS O trabalho de Conclusão de Curso O DESAFIO DA GESTÃO DE PROJETOS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS NO CONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL Elaborado por Nirlane de Souza Barroso e aprovado pela Coordenação Acadêmica do Curso MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos para obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos do Programa FGV Management. Prof. Carlos A. C. SALLES, M.Sc Coordenador do Curso BANCA EXAMINADORA: Prof. Álvaro Antônio Bueno de Camargo Orientador Prof. André Baptista Barcaui Prof.

4 TERMO DE COMPROMISSO Eu, Nirlane de Souza Barroso, aluna regularmente matriculada no curso MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, declaro estar ciente das regras definidas pela Coordenação do Curso para processo de realização do Trabalho de Conclusão de Curso, cumprindo assim, os requisitos finais. Declaro ainda que me comprometo a cumprir rigorosamente o prazo definido para a entrega do trabalho, como também a estar presente em todos os encontros previstos com o professor orientador e participar dos seminários previstos. Belo Horizonte, 09 de julho de Prof. Dr. Prof. Álvaro A. Bueno de Camargo (Orientador) Prof. André Baptista Barcaui Nirlane de Souza Barroso

5 Dedicatória À minha filha Nathália, uma garota maravilhosa, que entendeu minha ausência, sendo fonte de inspiração e sustentação para cada passo dado neste curso e cada degrau atingido.

6 AGRADECIMENTOS À Secretária de Estado de Defesa Social, que tornaram possível a realização deste curso. À Polícia Militar de Minas Gerais, especialmente ao Cel PM Renato Vieira de Souza e Cel PM Luciene Magalhães de Albuquerque pela confiança, incentivo e apoio dedicados. Ao nosso Professor Álvaro Antônio Bueno de Camargo, pela ajuda e atenção. A todos que, de alguma forma, contribuíram para o desenvolvimento deste trabalho, especialmente aos integrantes da Assessoria de Resultados, que muito tem auxiliado na otimização de uma cultura institucional de gestão de projetos na Polícia Militar de Minas Gerais.

7 RESUMO A tendência atual sinaliza para a configuração de que, as organizações inseridas em um contexto acelerado de intensas mudanças e adaptações, estejam necessariamente orientadas a projetos, a fim de alcançarem o sucesso no atingimento dos resultados pretendidos. O gerenciamento de projetos está cada vez mais presente nas organizações ágeis e flexíveis que buscam modernizar sua gestão para o alcance de melhor desempenho. Dessa forma, a Polícia Militar de Minas Gerais como órgão da administração pública, buscando implementar o gerenciamento de projetos na sua estrutura organizacional, vem desenvolvendo ações para incentivar uma cultura orientada por projetos. Todavia, este é o grande desafio, alvo da pesquisa, que busca avaliar as possibilidades e as dificuldades desta medida. Com duzentos e trinta e cinco anos de criação, a Organização tem uma estrutura funcional hierárquica que tem dificultado a estratégia de mudança da cultura para a gestão de projetos, já inserida no seu Plano Estratégico. Neste sentido, o presente estudo analisou, sob a égide de denso referencial teórico pertinente à gestão pública e ao gerenciamento de projetos, como se apresenta na atualidade, o gerenciamento de projetos na Policia Militar de Minas Gerais. Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Projetos, Gestão Pública, Polícia Militar, estrutura e maturidade em projetos.

8 ABSTRACT The current trend indicates that, organizations, embedded in a context of intense accelerated changes and adjustments, are necessarily directed to projects in order to achieve the success in desired results. The project management is increasingly present in agile and flexible organizations, seeking to modernize its management to scope better results. The Military Police is implementing actions to promote a culture of project management in its organizational structure. But, this is a challenging target of research, which seeks to assess the possibility and difficulties of this measure. With over two hundred years of establishment, the organization has a hierarchical organizational structure that hinders the implementation strategy of the management culture projects under the Strategic Plan. This study analyzed from dense theoretical framework relevant to public administration and to project management, how the project management has been developed in the Military Police of Minas Gerais. Keywords: Project Management, Projects, Public Administration, Military Police.

9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO E RELEVÂNCIA DO ESTUDO OBJETIVOS DO ESTUDO OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS A ESTRUTURA DO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO CONTEXTUALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL VOLTADA PARA RESULTADOS ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL A GESTÃO PÚBLICA POR RESULTADOS A GESTÃO PÚBLICA PARA RESULTADOS EM MINAS GERAIS A GESTÃO DE PROJETOS E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONCEITOS BÁSICOS PROJETOS E A ORGANIZAÇÃO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESCRITÓRIO DE PROJETOS GERENTE DE PROJETOS MATURIDADE METODOLOGIA PROBLEMA HIPÓTESE BÁSICA VARIÁVEIS VARIÁVEIS DA HIPÓTESE BÁSICA: Variável independente X : implantação da plataforma de gerenciamento de projetos nos órgãos integrantes do Sistema de Defesa Social de Minas Gerais Variável dependente Y : capacidade de gerenciar projetos e gerar os resultados propostos pelos mesmos RELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS OBJETIVOS NATUREZA DA PESQUISA MÉTODO DE ABORDAGEM TÉCNICAS DOCUMENTAÇÃO INDIRETA Pesquisa Documental Pesquisa Bibliográfica DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO A GESTÃO DE PROJETOS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA PMMG A POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS: BREVE HISTÓRICO A ESTRUTURA DA PMMG... 49

10 5.3 ASSESSORIA DE GESTÃO PARA RESULTADOS PLANO ESTRATÉGICO DA PMMG GERENCIAMENTO DE PROJETOS O nível de maturidade da PMMG em gestão de Projetos Medidas implementadas após para gestão de projetos na PMMG CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES INDIVIDUAIS SOBRE O TCC CONSIDERAÇÃO DE FERNANDO ANTÔNIO ARANTES CONSIDERAÇÃO DE NIRLANE DE SOUZA BARROSO REFERÊNCIAS GLOSSÁRIO... 78

11 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS AGR - BDMG - BPM - EMPM FGV FNSP - GERAES - GP - LOB MBA - MMGP - PCMG PMBOK - PMDI - PMI - PMMG - PMO - SGP - TCC UAGP Assessoria de Gestão para Resultados Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais Batalhão de Polícia Militar Estado Maior da Polícia Militar Fundação Getúlio Vargas Fundo Nacional de Segurança Pública Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado Gerenciamento de Projetos Lei de Organização Básica Master of Business Administration Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Projetos Polícia Civil de Minas Gerais Project Management Body of Knowledge Guide Plano Mineiro de Desenvolvimento Integral Project Management Institute Polícia Militar de Minas Gerais Escritório de Gerenciamento de Projetos/Project Management Office Sistema de Gestão de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Unidade de Assessoria de Gestão de Projetos

12 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Inter-relacionamento entre as nove áreas de conhecimento e os cinco grupos de processos de gerenciamentos de projetos Figura 2: Organização funcional Figura 3: Organização por projeto Figura 4: Organização matricial fraca Figura 5: Organização matricial balanceada Figura 6: Organização matricial forte Figura 7: Classificação das indústrias (pela utilização da gestão de projetos) Figura 8: Estrutura organizacional...38 Figura 9: Influências da estrutura organizacional nos projetos Figura10 : Relacionamento entre as dimensões e os níveis de maturidade Figura 11: Estrutura Geral da PMMG Figura 12: Organograma Operacional da PMMG Figura 13: Organograma Administrativo da PMMG Figura 14: Plataforma de Gerenciamento de Projetos Figura 15: Dimensões e Níveis de Maturidade Figura 16: Sistema Informatizado de Gestão de Projetos... 68

13 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Comparação dos Modelos de Administração Pública Burocrática e Administração Pública Gerencial Quadro 2: Vantagens e desvantagens da estrutura funcional Quadro 3: Vantagens e desvantagens da estrutura projetizada Quadro 4: Vantagens e desvantagens da estrutura matricial Quadro 5: Valor médio obtido após avaliação das dimensões de maturidade...66

14 14 1 INTRODUÇÃO O mundo contemporâneo vivencia um cenário de contínuos avanços econômicos, sociais e políticos que, sob a influência do fenômeno da globalização, introduzem nos diversos povos novos hábitos, culturas e vivências. A expansão das relações comerciais, financeiras e tecnológicas, contribuiu para o amadurecimento social ao facilitarem o intercâmbio de informações, a mobilidade e o fluxo de pessoas e idéias, bens e serviços, configurando uma entrelaçada rede de interesses que impulsionam o desenvolvimento. As pessoas, grupos e países não podem ficar à margem dessa influência globalizante que, por sua vez, implica na participação ativa e na consciência cidadã em relação ao papel do Estado, exigindo resultados efetivos em seu proveito. Para possibilitar a harmonia de interesses tão diversos se faz necessária uma administração pública eficiente, atenta, instrumentalizada e engajada para lidar com esta nova realidade. A história da administração pública perpassa por um momento patrimonialista, no qual se confundiam o patrimônio público e o privado. Posteriormente, este modelo cedeu lugar à administração pública burocrática, onde prevalecem os processos, centrando-se em si mesma e desconsiderando o cidadão, para o qual o Estado deveria estar voltado. Esgotado o modelo burocrático que não mais atendia à complexidade da sociedade moderna, surge o modelo de administração pública gerencial com uma nova proposta. A administração pública gerencial, também denominada nova gestão pública, é um foco recente de discussões em vários campos do conhecimento, implicando em mudanças de paradigmas na forma de atuação estatal e buscando atender ao princípio da eficiência com foco nos anseios do cidadão.

15 15 No intuito de concretizar esta proposta inovadora, a nova gestão pública reúne planejamento de longo prazo, planos orçamentários e gerenciamento, inserindo modernas ferramentas de administração estratégica, dentre as quais, destaca-se a gestão por projetos que, traduz uma melhor prestação de serviços pelo Estado, ao concentrar esforços nas prioridades e demandas sociais, estabelecendo caminhos para atingir esta finalidade. 1.1 Contextualização e Relevância do Estudo A pesquisa está voltada para verificação da aderência das melhores práticas do gerenciamento de projetos aplicada ao setor público e tem relevante importância, visto que possibilita a identificação das dificuldades, bem como condições requeridas para implantação e desenvolvimento deste modelo em órgãos públicos. Também contribui sobremaneira para demonstrar as barreiras, as limitações e ações adotadas pelo órgão de segurança pública, com vistas a ajustar a estrutura indicada para o sucesso de projetos em uma configuração estrutural mais arrojada, como se apresenta a Organização em estudo. É relevante ainda, no sentido de apresentar o nível de maturidade em projetos da organização e demonstrar uma adequação de funcionamento da metodologia de projetos no setor público, que tem como negócio a atuação na área policial militar. Dessa forma, este trabalho de conclusão de curso se propõe a fazer uma abordagem inerente ao gerenciamento de projetos, através de revisão bibliográfica, sobre a implantação da estrutura de projetos, visando ainda, abranger discussões específicas do nível de maturidade em projetos, administração pública gerencial e estrutura organizacional, dentro do contexto do órgão Polícia Militar de Minas Gerais. Assim, pretende-se contribuir para que órgão do setor público, como a PMMG, possa ter sua dinâmica de gestão de projetos aprimorada, promova de forma mais hábil a integração das técnicas e ferramentas de projetos às suas diversas Unidades de Execução e, desta forma, fomente motivação, capacidade produtiva e satisfatória para o desenvolvimento das estratégias organizacionais.

16 16 Objetivos do Estudo Objetivo Geral Elegeu-se como objetivo geral deste estudo, verificar o processo da gestão de projetos utilizado dentro da estrutura organizacional da Polícia Militar de Minas Gerais Objetivos Específicos - Identificar concepções da administração gerencial no setor público que norteiam a necessidade de implantação da cultura de projetos nesse setor; - Descrever teorias que abordam o gerenciamento de projetos e variáveis que interferem no processo, especificamente a estrutura organizacional; - Conhecer, a partir do estudo, os elementos que norteiam a gestão de projetos no órgão público em lide, nos aspectos da maturidade em projetos, o escritório de projetos e as ações desenvolvidas. 1.2 A Estrutura do Trabalho de Conclusão de Curso Este estudo está estruturado em sete seções. Na primeira, são descritas a apresentação, a justificativa do desenvolvimento do tema e a construção do objeto da pesquisa, citando os objetivos geral, específicos e a estrutura do trabalho.

17 17 Na segunda seção encontra-se a contextualização dos princípios teóricos da administração pública voltada para resultados, tendo a perspectiva de contribuir para uma melhor compreensão, no que concerne à contribuição das idéias intelectuais e conceituais do modelo contemporâneo da gestão pública. Na terceira seção discorrem-se acerca da gestão por projetos e a estrutura organizacional. Nele se discute as dimensões conceituais de gerenciamento de projetos, desenvolvimento de projetos nas organizações e configuração estrutural. Ainda, estão delineados os conceitos de escritório de projetos e nível de maturidade em projetos. A metodologia empregada na elaboração do trabalho de conclusão de curso é apresentada na seção 4, que contém o estabelecimento do problema que norteou o estudo, as hipóteses, as variáveis, métodos e técnicas utilizadas. Reconstitui-se, ainda que de forma bastante resumida, um breve histórico da PMMG, na seção 5, retratando-a enquanto organização pública que aplica a gestão de projetos. Prossegue-se com algumas considerações da estrutura organizacional da PMMG. Também, se contextualiza o escritório de projetos denominado de Assessoria de Gestão para Resultados, na PMMG. Na seção 6 apontam-se as conclusões do estudo. E, finalmente na seção 7, estão inseridas as considerações individuais. As referências bibliográficas completam o estudo.

18 18 2 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL VOLTADA PARA RESULTADOS Pretende-se nesta seção discorrer sobre a administração pública gerencial, também denominada nova gestão pública, buscando-se descrever seus determinantes teóricos, conceitos, processos e abrangência deste contexto que está inserida a Polícia Militar de Minas Gerais. 2.1 Administração Pública Gerencial As relações humanas cada vez mais complexas e conflituosas, em face de interesses, por vezes convergentes ou divergentes, necessitam de regulamentação para tornar harmônica e possível a convivência das pessoas em sociedade. Nesse sentido, as pessoas nascem, desenvolvem-se e se organizam regidas pelo Estado, que constitui elemento essencial para a organização político-administrativa da sociedade, viabilizando e delimitando a vida pública e privada dos elementos que a compõem. Os anos noventa caracterizam um momento de discussão sobre esse papel do Estado, fazendo surgir os apontamentos sobre as necessidades de reforma e melhor performance, eficiente e efetiva, dos serviços prestados à sociedade. Bresser Pereira (2005, p. 21) afirma que Nos anos 90, [...] a ênfase deslocou-se para a reforma do Estado, particularmente para a reforma administrativa. O modelo existente até então, o da administração pública burocrática 1, não mais atendia às crescentes mudanças sociais do mundo contemporâneo. Quando discorre sobre a crise do modelo burocrático, Abrucio (2005, p. 178) frisa que [...] é importante lembrar que esse processo não ocorreu nem no mesmo momento histórico nem da mesma forma nos diversos países. 1 Surgiu no século XlX, em substituição ao Patrimonialismo, quando não havia uma distinção clara entre o patrimônio público e privado. (BRESSER PEREIRA, 2005, p. 26).

19 19 Visando propiciar aos cidadãos as respostas agora exigidas, o Estado contemporâneo implementa ações ousadas na gestão pública, decorrentes dos anseios sociais por uma administração mais eficiente da máquina pública. Neste contexto, surge a administração pública gerencial, sobre a qual acentuam Bresser Pereira e Spink (2005, p. 7): A abordagem gerencial, também conhecida como nova administração pública, parte do reconhecimento de que os Estados democráticos contemporâneos não são simples instrumentos para garantir a propriedade e os contratos, mas formulam e implementam políticas públicas estratégicas para suas respectivas sociedades tanto na área social quanto na científica e tecnológica. E para isso é necessário que o Estado utilize práticas gerenciais modernas, sem perder de vista sua função eminentemente pública. As novas atribuições do Estado moderno, que redefine funções, estratégias e instituições, remetem a discussão às profundas transformações que o mundo vivencia, decorrentes da globalização 2 e dos avanços tecnológicos, exigindo melhor desempenho dos governos em relação ao que pretendem os cidadãos. Prosseguem Bresser Pereira e Spink (2005, p. 11), afirmando que A necessidade de aumentar a eficiência do Estado é uma imposição do processo de globalização, que acirrou a competição entre os países. O Estado, então, deverá propiciar melhores condições de sobrevivência aos seus cidadãos neste mundo globalizado e competitivo, sob o ângulo da inserção e do desenvolvimento econômico. Torres (2004, p. 173, grifo nosso) faz uma sintética comparação entre os modelos de administração pública burocrática vigentes até então e o novo modelo gerencial: O entendimento mais comum é que o modelo burocrático altamente processualístico, auto-referido, ineficiente, com mecanismos de controle essencialmente centrados nos processos, rígido, caro e sem mecanismos de avaliação, tanto de gestão, quanto de servidores já não é mais adequado para a administração dos Estados modernos. O modelo gerencial, pelo contrário, está voltado para o cliente/cidadão, faz os controles por resultados, aposta na descentralização e na desconcentração da ação estatal, abriga vários institutos e instrumentos mais flexíveis de gestão, configurando uma administração pública mais compatível com as inovadoras técnicas de administração utilizada pelas empresas. No intuito de complementar e proporcionar melhor visualização entre os dois modelos, na mesma linha de raciocínio de Torres (2004), segue o quadro 1, elaborado por Matias-Pereira (2009, p. 55). 2 É um processo segundo o qual as atividades decisivas num âmbito de ação determinado funcionam como unidade em tempo real no conjunto do planeta. (CASTELLS, 1999, p. 149).

20 20 Quadro 1: Comparação dos Modelos de Administração Pública Burocrática e Administração Pública Gerencial Administração Pública Burocrática Administração Pública Gerencial 1.Apoia-se na noção geral de interesse público 2.Garante cumprimento de responsabilidade 3.Obedece às regras e aos procedimentos 4.Opera sistemas administrativos 5.Concentra-se no processo 1.Procura obter resultados valorizados pelos cidadãos 2.Gera accountability Eleva as relações de trabalho 3.Compreende e aplica normas Identifica e resolve problemas Melhora continuamente os processos 4.Separa serviços e controle Cria apoio para normas Amplia a escolha do usuário Encoraja ação coletiva Cria incentivos Define, mede e analisa resultados 5.Orienta-se para resultados 6.É autorreferente (sic) 6.Foca o cidadão 7.Define procedimentos para contratação de pessoal, compra de bens e serviços 8.Satisfaz às demandas dos cidadãos 9.Controla procedimentos 7.Luta contra o nepotismo e a 8.Evita adotar procedimentos rígidos Corrupção 9.Define indicadores de desempenho 3 utiliza contratos de gestão 10.Define cargos rígida e fragmentadamente 10.É multifuncional Tem alta especialização Flexibiliza as relações de trabalho Fonte: Manual de Gestão Pública Contemporânea (2009, p. 55) A accountability, constante do quadro, é descrita por Corrêa (2007, p ) como uma ferramenta que fortalece a sociedade civil e se materializa por mecanismos de controle sobre as ações desenvolvidas pelo Estado e seus servidores, no que tange à formulação e à implementação de políticas públicas. 3 É o grau de cumprimento das metas estabelecidas e dos resultados pactuados, aferido de forma objetiva. (MINAS GERAIS, 2008c, p. 2).

21 21 A transparência da administração pública é outro fator de suma importância, que subsiste ao lado do accountability, como um instrumento de controle. Segundo Matias-Pereira (2009, p. 99) Os esforços de institucionalização de formas de responsabilização da administração pública através de controle social trouxeram elementos bastante inovadores para elevar a transparência. O referido autor complementa essa afirmativa ressaltando que deve ser assegurada ao cidadão a informação objetiva, acessível e confiável, propiciando a participação efetiva deste nas políticas governamentais. Nesta mesma linha é importante ressaltar que Barzelay (1992) apud Bresser Pereira (2005, p. 29) salienta que a administração pública burocrática é auto-referente porque se concentra em suas próprias necessidades e perspectivas, enquanto o modelo gerencial concentra essas mesmas assertivas no consumidor, no caso, o cidadão. A crescente consciência da participação cidadã, mediante a exigência por ações estatais modernas e adequadas ao novo contexto social, provocou a mudança do arranjo institucional, impondo às autoridades o dever de pautar políticas governamentais dentro de um padrão ético e de responsabilização perante a sociedade que representa. Estes fatores denotam a confiança nas instituições, que devem possuir valores e normas norteadoras para a atividade de administração pública. Para Bresser Pereira (2005, p. 24) [...] a função de uma administração pública eficiente passa a ter valor estratégico, ao reduzir a lacuna que separa a demanda social e a satisfação dessa demanda. Em suma, a administração pública gerencial materializou-se como uma boa opção em contrapartida à administração pública burocrática, uma vez que esta se concentra nos processos e procedimentos, enquanto aquela cuida dos resultados, atendendo às demandas dos cidadãos. Assim, Bresser Pereira (2005, p. 265) ressalta que a reforma da administração pública deve ocorrer em três dimensões: a institucional-legal, que implica em modificação das leis e instituições; a cultural, representando uma transição de valores burocráticos para gerenciais; e, por fim, a de gestão, que visa colocar a

22 22 prática gerencial a favor de um serviço público mais barato, controlado e de qualidade. 2.2 A gestão pública por resultados No contexto da administração pública gerencial, surge a gestão pública por resultados como uma de suas ferramentas, visando formular e implementar políticas públicas estratégicas por meio de práticas gerenciais modernas, a despeito de se tratar de organizações públicas. Em consequência, a administração pública burocrática tornou-se obsoleta e as burocracias públicas estão sendo levadas cada vez mais a adotar uma abordagem gerencial, baseada na descentralização, no controle de resultados e não no controle de procedimentos, na competição administrada, e no controle social direto. (BRESSER PEREIRA E SPINK, 2005, p. 11). Para Trosa (2001, p. 29) [...] a tendência atual é definir os resultados a alcançar (método indutivo que parte dos problemas e dos efeitos para chegar aos objetivos esperados) e deixar aos gerentes e ao pessoal a escolha dos meios e estratégias. Infere-se que os resultados, no âmbito de abordagem ora descrito, têm o condão de identificar prioridades, selecionar uma solução viável e optar pelos meios para alcançar o fim pretendido. Os resultados podem ser imediatos, relacionados aos serviços prestados aos usuários, quando são quantificáveis e tangíveis; ou a médio e longo prazo, quando podem ser traduzidos como impactos voltados para o atendimento ao cidadão e relacionados à qualidade e eficácia. Ambos, serviços prestados e impactos, são importantes na gestão pública por resultados. (TROSA, 2001, p. 171). Trosa (2001, p. 181) ainda afirma que os impactos sinalizam a realização dos objetivos: No fundo, os impactos definem o sentido da ação do serviço público. Eles não são substancialmente diferentes dos objetivos, uma que os objetivos são determinados a priori e que os impactos são analisados durante a execução da ação pública. Os objetivos são mais as intenções e os impactos, os resultados. Para distingui-los, a avaliação é quase sempre necessária.

23 23 Corrêa (2007, p. 498, grifo nosso), sobre a gestão pública por resultados entende que: A gestão pública por resultados foi, assim, desenvolvida como uma estratégia que tem início no momento do planejamento estratégico e vai até o processo de feedback das políticas públicas, podendo ser considerada uma prática de boa governança e desenvolvimento institucional, respeitando princípios da distribuição eficiente de recursos públicos e accountability.. Importante ressaltar que a nova gestão pública buscou os avanços das empresas de administração de negócios do século XX, porém sem perder a característica de administração pública que tem como objetivo principal a satisfação do interesse público. (BRESSER PEREIRA, 2005, p ). Para tanto, a gestão por resultados na administração pública demonstra, inicialmente, uma complexa definição de seus produtos, conforme Trosa (2001, p.190): O problema da definição dos produtos pode parecer fácil (sic) mas na verdade é uma das atividades das quais os consultores conhecem a enorme complexidade. Os produtos e serviços 4 da administração não são evidentes, porque não existe mercado para eles, mas principalmente porque as tarefas dos agentes são múltiplas e imbricadas. A despeito de tal afirmativa, verifica-se que a gestão empreendedora na administração pública traz o desenvolvimento organizacional, embora apresente essa dificuldade na definição de seus produtos, gerando resultados por vezes imprevistos, mas que não inviabilizam iniciativas e propostas de mudanças. Infere-se que para encontrar práticas viáveis de gestão, requer-se um profundo entendimento do contexto, buscando-se identificar e compreender histórias de sucesso e insucesso, filtrando essas experiências e aprendizados para se chegar a um modelo mais adequado a seus destinatários. Considerando ainda as especificidades locais, as lições podem ser comuns ou aplicarem-se parcialmente, contudo sempre em busca da melhoria na prestação de serviços. Matias-Pereira (2009, p. 144, grifo nosso) assevera: No debate sobre a adoção de novos modelos de gestão pública, observa-se que a nova gerência pública [...] tem procurado transladar a cultura de 4 A citada autora considera-os quase sinônimos, atribuindo produtos a entidades distintas (pagamento de pensão), e serviços a entidades relacionais (aconselhamento). Em ambos os casos, [...] trata-se do resultado tal como é prestado ao usuário. (TROSA, 2001, p. 190).

24 24 gestão orientada para os resultados nas organizações do setor público mediante a implementação de algumas reformas estruturais na gestão. Nesse diapasão, conforme já mencionado anteriormente, verifica-se que o uso da estratégia empresarial na gestão da coisa pública apresenta-se de suma importância, pois temos [...] o benefício evidente da transferência das boas práticas empresariais para o setor público [...]. (SPINK, 2005, p. 165). Castro (2006) apud Boyadjian (2008, p. 56), numa relação entre a gestão de projetos e a implementação de estratégias, identificou que A gestão de projetos é talvez o instrumento de maior impacto na implementação efetiva de estratégias. Complementarmente, Saldanha (2006, p ) enfatiza que a definição dos objetivos e os meios para alcançá-los, não devem ocorrer por circunstâncias fortuitas ou externas, referindo-se à administração pública: O propósito do planejamento governamental é definir objetivos para o futuro e os meios para alcançá-los, de maneira que as transformações ocorridas na comunidade na qual o governo pretende intervir não sejam determinadas, simplesmente, por circunstâncias fortuitas ou externas, mas pelo resultado de decisões e propósitos gerados por alguns ou todos os seus habitantes. 2.3 A Gestão Pública para Resultados em Minas Gerais Até o ano de 2003, a administração pública burocrática se fazia presente em Minas Gerais, em consonância com outros Estados brasileiros. O déficit fiscal era uma realidade que inviabilizava as possibilidades de investimentos e o desenvolvimento da máquina estatal, então pesada e ineficiente. Sobre isso, afirmou Anastasia (2006, p. 13): Em 2002, o panorama da Administração Pública estadual mineira não era positivo. À semelhança de outros Estados federados, Minas Gerais apresentava um gravíssimo quadro fiscal, com notório déficit orçamentário existente desde 1996, pelo que faltavam recursos para todas as despesas, inclusive para o regular e tempestivo pagamento da folha de pessoal. Naturalmente, investimentos com recursos do Tesouro não existiam, levando a um processo de sucateamento da máquina administrativa, mercê também, de cortes agudos nos recursos destinados ao custeio. Para mudar este quadro, alinhando-se ao proposto para a administração pública gerencial, o governo de Minas inicia em 2003 um novo modelo de gestão, com uma

25 25 proposta de modernidade e eficiência, voltado para resultados, deu-se o nome de Choque de Gestão. O Choque de Gestão se destaca por conter medidas inovadoras, contemplando em suas ações o planejamento de curto, médio e longo prazo, em busca de resultados tangíveis por meio de um contínuo trabalho de monitoramento, avaliação, revisão e consequente, aperfeiçoamento, conforme relata para Duarte et al. (2006, p. 98): O choque de gestão representa uma combinação de medidas orientadas para o ajuste estrutural das contas públicas, com iniciativas voltadas para a geração de um novo padrão de desenvolvimento, tendo a inovação na gestão como elemento de sustentabilidade. Nesta perspectiva o desafio inclui mudanças na forma de fazer o planejamento governamental ( o que fazer ), no funcionamento do aparato governamental e de seus respectivos arranjos institucionais ( o como fazer ) e na gestão dos recursos, em especial na gestão de pessoas ( o com quem fazer ). Assim, a questão da avaliação do desempenho institucional e o respectivo alinhamento dos órgãos e entidades com a agenda estratégica do governo ganharam expressivo destaque. Como instrumento controle da execução das ações estratégicas do Governo, Minas Gerais conta com o instrumento denominado Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado (GERAES), que se consubstancia em uma carteira de projetos estruturadores para os quais são destinados recursos financeiros e orçamentários de forma priorizada, tal qual afirmam Guimarães e Almeida (2006, p. 49): Os Projetos Estruturadores [...] têm fluxo de recursos orçamentários e financeiros garantido, o que é bastante significativo em ambiente de restrição fiscal. O projeto estruturador pode ser conceituado como uma ferramenta oriunda da opção estratégica do governo, a qual materializa as metas, ações e melhorias planejadas para um determinado programa governamental. Almeida e Guimarães (2009, p. 61) caracterizam o projeto estruturador como [...] uma iniciativa que busca transformar a visão de futuro em resultados concretos que sinalizam a mudança desejada [...]. Em relação aos projetos estruturadores do GERAES, Dias (2008, p. 161, grifo nosso) comenta: Esta carteira de projetos estruturadores organizou-se como um grande portfólio 5, com foco bem definido, objetivos mensuráveis, ações, metas, prazos, custos e resultados esperados, que permitiram um gerenciamento 5 Para Dias (2008, p. 199), significa [...] um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.

26 26 intensivo. A curto prazo, o que se esperava do GERAES era a melhoria dos resultados do Governo, através do uso de ferramentas de gestão estratégica e a implementação do gerenciamento de projetos focados em resultados, com recursos assegurados. Como se pode observar em Minas Gerais, o contexto da administração pública gerencial foi marcada por uma nova forma de gestão pública denominada Choque de Gestão, na qual o governo estadual apresenta o seu planejamento estratégico voltado para longo prazo, cuja a gestão de projeto e a metodologia

27 27 3 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Pretende-se nesta seção discorrer sobre a influência da estrutura organizacional no gerenciamento de projetos, buscando-se descrever o referencial teórico que possa retratar os impactos nesta relação. O que se pode verificar é que as organizações, conforme sua tradição e cultura têm seu estilo próprio que exerce uma influencia na busca pelo sucesso organizacional. Neste sentido Vargas (2002) ressalta que este sucesso depende de que o gerente de projeto compreenda a estrutura de sua organização e as condições que ela propicia para o gerenciamento de projetos. O autor conclui, sob este recorte que a estrutura organizacional é que vai dar a própria autoridade que o gerente do projeto necessita para a gestão de projetos. Maximiniano (2007, p. 146) vem ressaltar que na administração de projetos abrange, dentre outras decisões, [...] Definir como alojar a estrutura temporária do projeto dentro da estrutura funcional permanente. Assim, esta seção se propõe a abordar um base conceitual referente ao gerenciamento de projetos, tipos de organizações e o nível de maturidade. 3.1 Gerenciamento de Projetos Uma tendência marcante na grande maioria das empresas que buscam efetividade na sua gestão é concentrar uma atenção no gerenciamento de projetos. No tocante ao gerenciamento de projetos, diversas organizações voltam-se para o assunto, contudo o Project Management Institute (PMI) é um dos organismos internacionais mais conhecidos por, dentre outras iniciativas, difundir um guia de melhores práticas no gerenciamento de projetos, o Project Management Body of Knowledge - Guide (PMBOK).

28 28 O Guia PMBOK (2008, p. 10) vem destacar uma importância estratégica dos projetos para as organizações, visto que Os projetos são frequentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização [...] Conceitos Básicos Segundo o PMBOK, o projeto é um empreendimento temporário, com o objetivo de criar um produto ou resultado exclusivo. (PMBOK, 2008, p. 5). Ratificando o conceito de projeto descrito no PMBOK, Maximiniano (2007, p. 4-5), apresenta-o como um empreendimento temporário ou uma sequência de atividades com começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular dentro de restrições orçamentárias. No que tange à administração pública, Kettl (2005, p. 113) destaca que os projetos devem ser alocados onde podem gerar os melhores resultados, face à escassez orçamentária: [...] a administração baseada no desempenho traz melhores resultados para o administrador quando é incorporada o mais integralmente possível ao núcleo de outras grandes decisões de governo, principalmente às decisões sobre o orçamento. [...] Pode ajudar os governantes a ponderar os muitos pedidos que disputam recursos, sempre escassos, e a alocá-los aos projetos em que podem gerar os melhores resultados. Relativamente ao gerenciamento de projetos, este se constitui na [...] aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMBOK, 2008, p.6). No contexto do PMBOK, além do que foi apresentado anteriormente pode-se inferir os seguintes grupos de conceitos a respeito de projeto: - Empreendimento temporário: com data inicial e final pré-definidas; tendo como objetivo a entrega de um produto, serviço ou resultado específico, exclusivo e esperado; apresentando um orçamento disponível limitado, diferenciando das atividades rotineiras das organizações.

29 29 - Elaboração progressiva: os projetos são desenvolvidos em etapas progressivas com vistas a atender às definições do escopo. - Ciclo de vida de um projeto: definem quais os trabalhos devem ser realizados em cada fase, sendo, portanto uma sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto. -Grupo de processos: a integração do gerenciamento de projeto exige que cada processo do projeto (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) seja adequadamente associado e conectado a outros processos para facilitar a sua coordenação. - Áreas de conhecimento: os cinco grupos de processo incluem as nove áreas de conhecimento (integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco, aquisições), cujo dentre todos os conceitos apresentados, vale a pena destacar a interação existente entre as nove áreas de conhecimento e os grupos de processos, na qual a importância é destacada pelo PMBOK para a gestão de projetos. Na figura 1 pode-se observa a inter-relação existente entre as áreas de conhecimento e o grupo de processos para a gestão de projetos, conforme apresentado pelo PMBOK (2008, p.43).

30 30 Figura 1: Inter-relacionamento entre as nove áreas de conhecimento e os cinco grupos de processos de gerenciamentos de projetos Fonte: Guia PMBOK (2008, p.43) Assim, pode-se sintetizar que gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir objetivos propostos, em observância a parâmetros pré-estabelecidos e a um planejamento prévio de prazos e custos, mediante uma estrutura adequada.

31 Relação entre Projetos e Organização Para Daft (1999, p.7) "as organizações são entidades sociais dirigidas por metas, projetadas como sistemas de produtividade deliberadamente estruturados e coordenados e são interligadas ao ambiente externo". Assim, a partir da geração de estratégias e metas, vê-se que uma organização para alcançar a visão de futuro desejada, tem definido como forma de detalhar e operacionalizar seus planos, o desdobramento por projetos. Isso em razão de que tem se verificado que os projetos possibilitam melhor monitoramento e controle de seus resultados. Percebe-se que a organização se configura como sistema aberto, sujeito às influências do ambiente. Ainda, entendida como estrutura, considera que nas organizações o processo de planejamento estratégico, e por sua vez o detalhamento deste em projetos, contribuem significativamente para a tomada de decisões, respaldada nas melhores práticas do gerenciamento de projetos A Estrutura Organizacional A vinculação entre a estratégia, estrutura e ambiente é tema bastante abordado por diversos autores (Lawrence e Lorst, 1973; Mintzberg, 1995, 2007; Chandler, 1998; Richers, 1981; Daft, 1999). A estrutura normalmente tende a refletir a adoção de uma ou outra estratégia estabelecida pela organização, e esta geralmente acompanha as mudanças ambientais. A estrutura organizacional é concebida como um dos fatores fundamentais que facilita o processo de tomada de decisão. Nesse sentido, uma estrutura inadequada pode também inviabilizar a implementação de uma estratégia por meio de uma gestão de projetos. Portanto, torna-se recorrente que a organização incorpore um modelo de gestão flexível, o bastante, para facilitar a gestão estratégica, permitindo um bom desempenho administrativo e funcional. O papel da estrutura nas organizações é possibilitar a previsibilidade do comportamento de seus membros, mapear suas relações de subordinação e

32 32 proporcionar o alcance dos objetivos organizacionais. Autores como Chandler (1998) afirmaram que seria preciso, acima de tudo, proceder a adequação, a fim de adaptar a estrutura interna da organização à estratégia escolhida que será implementada por meio de projetos. De acordo com Chandler (1998), a estrutura das empresas deve se ajustar às estratégias por ela adotadas, para levar em consideração as mudanças do meio ambiente externo. Segundo o autor, assim como a estratégia deve se adaptar às oportunidades e às ameaças colocadas pelo ambiente externo, a estrutura deve seguir a estratégia, ou seja, a estrutura organizacional deve ser vista como um recurso para possibilitar a operacionalização das estratégias adotadas pela organização. Neste sentido, segundo Chandler (1998, p. 136) refere-se à estrutura como sendo o: Modelo de organização pelo qual se administra a empresa. Tal modelo, formal ou informalmente definido, apresenta dois aspectos. Abrange em primeiro lugar, as linhas de autoridade e comunicação entre os diferentes níveis e funcionários administrativos e, em segundo lugar, as informações e os dados que fluem por essas linhas de comunicação e autoridade. Essas linhas e esses dados que fluem por essas estruturas são fundamentais para efetivamente garantir a coordenação, a avaliação e o planejamento, indispensáveis à execução de metas e políticas básicas e à concentração dos recursos totais da empresa. Observa-se que nessa afirmativa, o autor apresenta dois aspectos importantes na estrutura organizacional. Assim, primeiro inclui as linhas de autoridade e de comunicação entre as diferentes unidades e seus integrantes. Segundo, cita-se as informações e os dados que fluem através dessas linhas. Para Richers (1981), a estrutura é uma variável inteiramente dependente, que embora possa ser modificada inúmeras vezes, de acordo com a conveniência administrativa da organização, deve sempre acompanhar o intuito de adaptação mais adequada para dar suporte à estratégia e atender às condições ambientais, a fim de atingir o melhor desempenho. Segundo Mintzberg (1995, p.10) a estrutura de uma organização pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas. Essa

33 33 definição enfatiza, de forma bastante simples, a divisão e a coordenação do trabalho na organização através da estrutura que se adota. Para o gerenciamento de projeto, a estrutura organizacional, segundo McGill apud Aleixo (2005, p. 30), pode ser caracterizada como sendo do tipo funcional, por projetos e matricial. Corroborando com esta classificação, Prado (2004, p.70) apresenta as estruturas que podem ser encontradas nas organizações e seus reflexos na gestão de projetos. a) Estrutura Funcional Também denominada estrutura hierárquica, organiza-se de forma piramidal, a partir da estratificação dos níveis de gerenciamento em linhas horizontais. Prado (2004, p. 70), vem descrever que esta estrutura : [...]é utilizada por todas as empresas, em todo o mundo, para executar suas operações rotineiras. Nesta forma de trabalhar, cada departamento (ou diretoria ou divisão) executa suas funções, tendo pouca interferência gerencial dos outros departamentos. As características principais desta forma de organização, sob a ótica de gerenciamento de projetos, são: os projetos são executados simultaneamente com as operações rotineiras, não existe gerente do projeto e os membros do projeto não se dedicam integralmente ao projeto. A seguir a Figura 2, representa uma exemplificação desta estrutura com relação a coordenação de projetos Figura 2: Organização funcional Fonte: Guia PMBOK (2008, p. 29)

34 34 Conforme Patah (2004, p. 51), temos as seguintes vantagens e desvantagens desta estrutura. Quadro 2: Vantagens e desvantagens da estrutura funcional VANTAGENS existe uma grande flexibilidade no uso dos recursos humanos necessários ao projeto; especialistas em determinado assunto podem ser utilizados em diferentes projetos; os especialistas de um mesmo departamento podem ser facilmente reunidos para compartilhar conhecimentos e experiências; o departamento funcional é a base para a continuidade do conhecimento tecnológico, quando um indivíduo deixa o projeto ou mesmo a empresa; o departamento funcional proporciona um caminho natural para o crescimento dos indivíduos cuja especialidade está na área funcional; existe facilidade de controle do orçamento e dos custos do projeto; possibilidade de um melhor controle técnico; flexibilidade no uso da mão-de-obra; grande disponibilidade de mão-de-obra; possibilidade de um grande controle sobre os funcionários, uma vez que cada funcionário possui somente uma pessoa a quem se reportar; os canais de comunicação são verticais e bem estabelecidos; rápida possibilidade de reação, mas pode ser dependentes das prioridades dos gerentes funcionais. DESVANTAGENS o cliente não é o foco das atividades do departamento que gerencia o projeto; o departamento funcional tende a ser orientado em direção às suas atividades particulares; a responsabilidade total do projeto não é delegada a nenhum funcionário em específico; as respostas às necessidades dos clientes são lentas; existe uma tendência de subestimar o projeto; a motivação das pessoas alocadas no gerenciamento do projeto tende a ser pequena em relação ao mesmo; este tipo de estrutura organizacional não facilita uma abordagem holística em relação no projeto; esta estrutura não provê uma ênfase orientada a projetos necessária para acompanhar as atividades de projeto; a coordenação torna-se complexa e é necessário um lead time adicional para a aprovação das decisões; as decisões normalmente são tomadas em favor dos grupos funcionais mais fortes; as respostas às necessidades dos consumidores é lenta; a motivação e a inovação são decrescentes; as novas idéias tendem a ser orientadas às funções. Fonte: Patah (2004, p. 51)

35 35 b) Estrutura Organizacional por Projeto Também denominada estrutura de organização projetizada, ela implica em um esforço de equipe com foco no alcance do objetivo ou da missão do projeto. Prado (2004, p. 70), vem descrever que esta estrutura tem a figura do gerente de projeto que conserva o cargo mesmo após o término do projeto, na qual o gerente monta a sua equipe com pessoas que se dedicam unicamente ao projeto. : A seguir a Figura 3, representa uma exemplificação desta estrutura com relação a coordenação de projetos Figura 3: Organização por projeto Fonte: Guia PMBOK (2008, p. 31) Conforme Patah (2004, p. 51), temos as seguintes vantagens e desvantagens desta estrutura, conforme Quadro 3.

36 36 Quadro 3: Vantagens e desvantagens da estrutura projetizada VANTAGENS o gerente de projeto tem total autoridade sobre o mesmo; todos os membros do projeto encontram-se sob a responsabilidade do gerente do mesmo; as comunicações são facilitadas em comparação à estrutura funcional; os membros do time do projeto possuem uma forte identidade própria e, com isso, tendem a desenvolver um alto nível de comprometimento com o projeto; a possibilidade de se tomar decisões rápidas é maior; existe uma unidade de comando dentro do projeto; estruturas projetizadas são estruturalmente simples e flexíveis, e relativamente fáceis de se compreender e implementar; a estrutura organizacional tende a permitir uma abordagem holística ao projeto; os canais de comunicação são fortes; a gerência pode manter o conhecimento em um projeto sem a necessidade das pessoaschave; uma rápida resposta aos clientes é proporcionada; os funcionários demonstram lealdade para com o projeto; existe flexibilidade na determinação de tempo, custo e performance; a interface com a alta administração torna-se mais fácil, uma vez que o tamanho da unidade é diminuído; a alta gerência possui mais tempo livre para a tomada de decisões executivas. DEVANTAGENS quando a organização tem vários projetos, é comum que vários novos grupos sejam criados, isto pode ocasionar duplicidade de trabalho; as pessoas com conhecimentos específicos sobre determinados assuntos tendem a serem alocadas aos projetos quando elas estão disponíveis e não quando elas são necessárias para o projeto; para projetos de alta tecnologia, o fato dos especialistas pertencerem aos setores funcionais é um grande problema para o gerente de projetos, pois ele precisa do trabalho destes especialistas constantemente; estruturas projetizadas uma considerável incerteza sobre o que irá ocorrer com os membros da equipe do projeto quando o mesmo terminar; o custo de manter esta estrutura pode ser proibitivo devido á duplicação de esforços, facilidades e pessoal; existe uma tendência de reter os funcionários em um projeto para um tempo maior que o necessário; o controle dos especialistas funcionais requer a coordenação da alta gerência; há uma falta de oportunidades para o intercâmbio técnico entre os diferentes projetos; há uma falta de continuidade de carreira e oportunidades para as pessoas que trabalham em projetos. Fonte: Patah (2004, p )

37 37 c) Estrutura Organizacional Matricial Como estrutura hibrida, por fim temos a Matricial. Prado (2004, p. 70), vem descrever que esta estrutura representa o ambiente ideal para o desenvolvimento de múltiplo projetos, representando uma mescla de estrutura funcional com a por projetos. O PMBOK nos apresenta as organizações matriciais sub-divididas em três formas. A primeira é a estrutura matricial fraca. Esta estrutura se aproxima mais da estrutura funcional; os gerentes funcionais possuem mais influência do que os gerentes de projeto. Na Figura 4, segue um modelo de estrutura matricial fraca Figura 4: Organização matricial fraca Fonte: Guia PMBOK (2006, p. 29) Existe ainda a estrutura matricial balanceada que, por sua vez, caracteriza-se por reconhecer a necessidade de um gerente de projetos, mas não fornece a ele toda autoridade sobre os projetos e os recursos financeiros do projeto. A Figura 5 é um modelo de estrutura matricial balanceada.

38 38 Figura 5: Organização matricial balanceada Fonte: Guia PMBOK (2006, p. 30) A estrutura matricial forte, por sua vez, aproxima-se mais da estrutura projetizada; nesta estrutura os gerentes de projetos possuem maior poder na organização em relação aos gerentes funcionais. Segue modelo de uma estrutura matricial forte na Figura 6. Figuras 6: Organização matricial forte Fonte: Guia PMBOK (2006, p. 30)

39 39 O Quadro 4 relaciona as vantagens e desvantagens das estruturas matriciais. Quadro 4: Vantagens e desvantagens da estrutura matricial VANTAGENS existe um responsável pelo projeto como um todo: o gerente do projeto; devido ao fato do projeto estar distribuído ao longo das divisões da empresa, ele pode utilizar toda a capacidade técnica da mesma; existe uma ansiedade menor sobre o que irá ocorrer com a pessoas envolvidas com o projeto, ao fim do mesmo; as respostas às necessidades dos clientes são rápidas; a estrutura matricial é flexível; o projeto possui representantes das unidades administrativas da empresa; devido ao fato de, normalmente, ocorrerem vários projetos simultaneamente nas empresas, a estrutura matricial permite uma maior otimização do uso dos recursos da empresa; o gerente de projeto mantém máximo controle sobre o projeto e os recursos necessários ao mesmo, incluindo custos e membros do projeto; políticas e procedimentos podem ser definidos independentemente para cada projeto; as estruturas funcionais existem, primariamente, para suportar os projetos; cada pessoa possui uma casa depois do encerramento do projeto; devido ao fato dos recursos serem compartilhados, os custos são minimizados; uma base técnica pode ser desenvolvida; ocorre um rápido desenvolvimento de especialistas e generalistas; autoridade e responsabilidade são compartilhadas; o stress é compartilhado por todo o time e pelos gerentes funcionais. DESVANTAGENS podem existir dúvidas quanto à responsabilidade pela tomada de uma decisão dentro do projeto, isto pode atrasar a realização do mesmo; os diferentes gerentes de projeto podem competir pelos recursos técnicos disponíveis na empresa, fazendo com que o uso dos mesmos deixe de ser realizado de maneira otimizada; em estruturas matriciais fortes, o problema do atraso na conclusão do projeto é tão grave quanto na estrutura projetizada; é necessário que o gerente de projetos possua uma habilidade especial em negociar recursos com os gerentes funcionais; a estrutura matricial viola o princípio de gerenciamento da unidade de comando: os funcionários da empresa possuem dois chefes, o gerente do projeto o gerente funcional; existem fluxos de informação e trabalho multidimensionais; prioridades são alteradas continuamente; os objetivos da gerência diferem dos objetivos do projeto; dificuldade de monitoração e controle; o balanceamento de tempo, custo e performance devem ser monitorados; funcionários e gerentes são mais suscetíveis à ambigüidade de papéis em comparação à estrutura funcional; os funcionários não sentem que possuem controle sob seu próprio destino quando estão se reportando continuamente a vários gerentes. Fonte: Patah (2004, p )

40 40 Em sinergia com esta classificação das organizações a partir de sua estrutura e forma de trabalhar com projetos, tem-se a proposta apresentada por Kerzner (2006, p. 219) na Figura 7: Orientada a projetos Hibridas Não-orientadas a projetos O Gerente de Projetos (GP) tem responsabilidade por L&P A GP é reconhecida como uma profissão Possibilidades múltiplas de carreiras Presente Empresas orientadas especialmente para a produção mas com muitos projetos Ênfase no desenvolvimento de novos produtos Voltadas para o marketing Produtos com curto ciclo de vida Necessidade de rapidez no desenvolvimento dos processos Passado Poucos projetos Lucratividade associada à produção Barreiras às inovações Produtos com longo ciclo de vida Os projetos geram lucros Gestão de projetos Gerência de programas Gerência de produtos Figura 7: Classificação das indústrias (pela utilização da gestão de projetos) Fonte: Figura adaptada de Kerzner ( 2006, p. 219) Além dos tipos de estrutura organizacional existentes, outros vetores relativos aos aspectos organizacionais impactam na mesma e conseqüentemente, no processo de gerenciamento de projetos, dentre eles estão: o escritório de projetos, o gerente de projetos, a equipe, os sponsors 6 e os comitês. O Escritório de Projetos, também conhecido como PMO Project Management Office 7 é um grupo restrito de pessoas que de alguma forma se relacionam diretamente com todos os projetos da organização; é o que estabelece a Figura 8: 6 É o patrocinador de um projeto, isto é, a pessoa ou o grupo que fornece os recursos e apoio na superação de dificuldades para a execução do projeto. 7 Um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um projeto.

41 41 Figura 8: Estrutura organizacional Fonte: Figura adaptada de Prado (2004, p.71) Segundo Prado (2004, p. 71): O Escritório de Projetos é um dos aspectos organizacionais de gerenciamento de projetos que vêm recebendo muita atenção ultimamente.(...) O motivo: o PMO simplifica, facilita e otimiza o gerenciamento de projetos a um custo muito baixo. Ele tem se mostrado muito útil em empresas que tocam muitos projetos simultaneamente, aliviando o trabalho dos gerentes de projetos ao compartilhar a execução das tarefas de planejamento e acompanhamento. Assim, sobra mais tempo aos gerentes de projeto para fazer as coisas acontecerem, acompanhando o desenvolvimento do produto, interagindo com clientes, liderando sua equipe, etc Escritório de Projetos O escritório de projetos trata-se de uma estrutura responsável por elaborar, disseminar e manter a sistemática de gerenciamento de projetos nas organizações, conforme o PMI (2004). Visto como o Project Management Office PMO, ele é responsável por fornecer as ferramentas adequadas para dar respaldo à gestão efetiva de projetos, mantendo o alinhamento com as estratégias corporativas (KERZNER, 2005). Na literatura pode-se ressaltar vários conceitos a respeito do PMO, tai como: : i) unidade organizacional com responsabilidade de responder às necessidades de planejamento e controle centralizado (MANSUR, 2007); ii)unidade organizacional com nível de função corporativa, que atua como repositório ou provedor de serviços, recursos, processos, métodos e ferramentas de auxílio (CRAWFORD, 2000 apud ANSELMO, 2002); iii) unidade organizacional com nível de função corporativa, que

42 42 auxilia a gestão estratégica dos projetos (MORNINGSTAR, 1999 apud ANSELMO, 2002). Deve-se destacar Clean (2002, p.246) que apresenta a atuação do PMO focado no Plano Estratégico da organização, ressaltando, com isso, suas principais atribuições: a) Gerenciar estrategicamente o portfólio de programas e projetos, de forma a garantir que esteja alinhado com as metas, os objetivos e a missão da organização; b) Constituir-se em ponto focal para o suporte aos programas e projetos da organização no que tange a procedimentos, sistemas, políticas e recursos; c) Apoiar o desenvolvimento de um ambiente favorável ao uso do projetos e programas, e ao reconhecimento de sua importância no contexto da administração estratégica da organização; e d) Prover serviços de consultoria aos programas e projetos, visando a um melhor adequação das estratégicas gerenciais aos objetivos organizacionais. No tocante ao estabelecimento de condições básicas para implantação de um Escritório de Projetos, Dinsmore (1999, p.91, chama a atenção que o êxito tendo ocorrer quanto: [...] o gerenciamento corporativo tenha se comprometido a gerenciar empreendimentos prioritários por projetos, quando há maturidade organizacional adequada [...]. Verificando assim, o nível de maturidade organizacional, podemos acrescer ainda que o PMO visa à melhoria da eficiência no planejamento e condução desses, podendo fornecer informações rápidas sobre cada um dos projetos existentes e, consequentemente, auxiliar nas decisões a serem tomadas. Nota-se então que a própria missão de um PMO pode ser descrita assim: Identificar, estimular e apoiar a utilização das melhores práticas de gerenciamento de projeto de tal forma que a organização possa implementar suas estratégias e alcançar seus objetivos (DINSMORE, 2005). E já que nas estruturas organizacionais convencionais não há outro lugar lógico para posicionar esta função crítica, surge o Escritório de Gerenciamento de Projetos, PMO, para facilitar a aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projeto (DINSMORE, 2005).

43 43 Por fim Kendall e Rollins (2003) apresentam as funções de um PMO: a) facilitar a escolha dos conjuntos de projetos a serem trabalhados pela organização; b) desenvolver e manter uma central executiva de controle dos portfólios de projetos; c) rastrear e gerar informações sobre o progresso dos projetos; d) prestar consultorias e esclarecimentos necessários aos projetos; e) oferecer e disponibilizar ferramentas de gestão de projetos; f) desenvolver e manter uma central de suporte aos projetos; g) criar, manter e difundir uma metodologia de gestão de projetos; h) identificar e implementar ações corretivas; i) oferecer suporte e informações facilitando o trabalho do conselho de gestão; j) selecionar projetos prioritários do portfólio; k) auxiliar e dar suporte aos projetos que encontrem dificuldades; l) desenvolver e ministrar treinamentos em gestão de projetos; m) elaborar e desenvolver o marketing e a comunicação dos projetos; e n) manter repositório de dados e arquivos dos projetos Gerente de Projetos Gerente de projeto representa a pessoa que vai ser responsável pelo cumprimento dos objetivos do projetos e que, segundo Prado (2004, p. 72) [...] preferencialmente ele deve ser um elemento experiente e de fácil trânsito trato na empresa executora como no cliente. Para cumprimento de suas responsabilidades, Prado (2004, p.72) vem enumerar as seguintes ações: a) Produzir o produto/serviço dentro das especificações técnicas, no prazo e custos orçados e com os recursos disponíveis na organização; b) Atingir os objetivos de lucro (quando existir este objetivo); c) Alertar a alta administração se julgar que os objetivos técnicos, prazos e custos não serão atingidos; d) Tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos do projeto serão atingidos; e) Recomentar o término do projeto ou solução alternativa, caso os objetivos não possam ser atingidos e as obrigações contratuais permitam;

44 44 f) Ser o ponto focal de contato do projeto com o cliente, alta administração e gerentes funcionais; g) Negociair com outros departamento da empresa de forma a conseguir recursos para o projeto, sempre que necessário. Ao relacionar as ações a serem executadas, bem como os objetivos a serem alcançados, pode-se inferir que a estrutura organizacional da empresa onde o gerente atua pode ser um fator tanto facilitador quanto dificultados para o sucesso da missão a ele atribuída. As principais características decorrentes da relação entre projetos e os tipos de estruturas organizacionais pode ser visualizado conforme Figura 9, abaixo: Figura 9: Influências da estrutura organizacional nos projetos Fonte: Guia PMBOK (2008, p. 28) A Figura 9 vem demonstrar como isso impacta no alcance dos objetivos perseguido pelo referido gerente, podendo verificar que numa estrutura tipicamente funcional o gerente de projeto terá muita dificuldade em atuar como tal Maturidade Quando se propõem abordar um item em maturidade em gestão de projetos, optouse em demonstrar como referenciar teórico o projetos pelo Professor Darci Prado,

45 45 pois este foi o utilizado por Dias (2008) para avaliar a Polícia Militar de Minas Gerais no seu nível de maturidade em gestão de projetos. Contudo, segundo Kerzner (2006, p.45): A maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processoas que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processo a e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam a probabilidade. Reforçando o conceito, Dinsmore (apud PATAH, 2004, p. 86) cita que maturidade em gerenciamente de projetos de uma empresa é uma medida de sua eficácia em concluir projetos. Assim Prado (2004, p.94) vem propor os níveis de maturidade que uma organização pode apresentar após avaliação, refletindo dentro das dimensões de conhecimento, metodologia, informatização, estrutura organizacional, relacionamentos humanos e alinhamento com estratégias. Com isso organização pode ter o seu nível de maturidade na gestão de projetos avaliado, conforme Figura 10, como sendo inicial, conhecido, padronizado, gerenciado ou otimizado. DIMENSÃO DA MATURIDADE Competências Técnicas Metodologia Informatização 1 Inicial 2 Conhecido NÍVEL DE MATURIDADE 3 Padronizado 4 Gerenciado 5 Otimizado Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados Não Há Tentativas Isoladas Tentativas Isoladas Software Tempo Padronizada e Implantada Padronizada e Implantada Padronizada e Implantada Estabilizada Estabilizada Estrutura Não Há Não Há Organizacional Competências Algum Comportamentais Boa vontade avanço e Contextuais Alinhamento com estratégias Figura10 : Relacionamento entre as dmimensões e os níveis de maturidade Fonte: Adaptado Prado (2004, p. 94) Estabilizada Otimizada Otimizada Otimizada Algum avanço Forte avanço Maduros Não Há Não Há Iniciado Alinhado Otimizada O autor ressalta que o modelo de maturidade apresentado é uma sugestão de crescimento para um setor de qualquer organização, contudo torna-se importante para o nosso estudo, como já ressaltado, uma vez que a PMMG passou por esta metodologia de avaliação.

46 46 4 METODOLOGIA 4.1 Problema O problema de pesquisa é explicitado através da pergunta de pesquisa. No presente trabalho de conclusão de curso, elegeu-se como mais adequada ao tema e aos objetivos propostos a seguinte pergunta de pesquisa: Quais são os desafios para o gerenciamento de projeto? 4.2 Hipótese básica A hipótese básica propõe que quanto mais consolidada estiver a plataforma de gerenciamento de projetos nos órgãos integrantes do Sistema de Defesa Social de Minas Gerais, mais adequada será a sua capacidade em gerenciar os seus projetos e gerar os resultados esperados. 4.3 Variáveis As variáveis podem ser consideradas como um conceito que contém ou apresenta valores inerentes às dimensões em que as hipóteses serão observadas. Designouse a variável independente como X e a variável dependente como Y Variáveis da hipótese básica: Variável independente X : implantação da plataforma de gerenciamento de projetos nos órgãos integrantes do Sistema de Defesa Social de Minas Gerais Variável dependente Y : capacidade de gerenciar projetos e gerar os resultados propostos pelos mesmos.

47 Relação entre as variáveis A relação entre as variáveis é assimétrica, tendo-se em vista que a efetividade da implantação da plataforma de gerenciamento de projetos nos órgãos integrantes do Sistema de Defesa Social de Minas Gerais concorre diretamente para capacidade de gerar os resultados propostos em seus projetos e programas setoriais e institucionais. 4.5 Tipo de Pesquisa quanto aos objetivos A pesquisa desenvolvida foi descritiva, pois pretendeu levantar as iniciativas que se apresentam atualmente nos órgãos integrantes do Sistema de Defesa Social de Minas Gerais, as quais se caracterizam enquanto práticas de gerenciamento de projetos; e contribuem para consolidar a plataforma de gerenciamento de projetos nos referidos órgãos. Além disso, configurou-se como um Estudo de Caso. Fazendo-se uma revisão bibliográfica, identifica-se algumas definições para estudo de caso: 1) o estudo de caso tem sido descrito como um termo guarda-chuva para uma família de métodos de pesquisa cuja principal preocupação é a interação entre fatores e eventos (BELL, 1989); 2) o método de estudo de caso é um método específico de pesquisa de campo. Estudos de campo são investigações de fenômenos à medida que ocorrem, sem qualquer interferência significativa do pesquisador. A finalidade é compreender o objeto em estudo e ao mesmo tempo desenvolver teorias mais genéricas a respeito dos aspectos característicos do fenômeno observado (FIDEL, 1992); 3) o método de estudo de caso é uma abordagem monográfica. O objetivo é reconstruir e analisar um caso sob a perspectiva sociológica. Como o método utiliza várias técnicas de coleta de dados, parece ser mais apropriado defini-lo como uma abordagem, embora o termo estudo de caso sugira que seja um método (HAMEL, 1993); 4) o estudo de caso consiste em uma investigação detalhada de uma ou mais organizações, ou grupos dentro de uma organização, com vistas a prover uma análise do contexto e dos processos envolvidos no fenômeno em estudo. O fenômeno não é isolado do contexto onde se insere, como nas pesquisas de laboratório, pois o interesse do pesquisador é justamente a relação entre o fenômeno e este contexto. A abordagem de estudo de caso não é um método propriamente dito, mas uma estratégia de pesquisa (HARTLEY, 1994).

48 48 Benbasat et al apud Jones (1998) descreve as principais características do método de estudo caso: a) fenômeno observado em seu ambiente natural; b) dados coletados por diversos meios; c) uma ou mais entidades (pessoa, grupo, organização) são examinadas; d) a complexidade da entidade é estudada intensamente; e) a pesquisa é dirigida aos estágios de exploração, classificação e desenvolvimento de hipóteses do processo de construção do conhecimento; f) não são utilizados controles experimentais ou manipulações; g) o pesquisador não precisa especificar previamente o conjunto de variáveis dependentes e independentes; h) os resultados dependem fortemente do poder de integração do pesquisador; i) mudanças podem ser feitas na seleção do caso ou dos métodos de coleta de dados à medida que o pesquisador desenvolve novas hipóteses; j) a pesquisa envolve questões "como" e "por que" ao invés de freqüências ou incidências; k) o enfoque são eventos contemporâneos. Para se discutir o método do estudo de caso três aspectos devem ser considerados: a natureza da experiência enquanto fenômeno a ser investigado, o conhecimento que se pretende alcançar e a possibilidade de generalização de estudos a partir do método. Quanto à profundidade ou natureza da experiência, para Stake (2001) o que é condenado no método é justamente o aspecto mais interessante de sua natureza: ele está epistemologicamente em harmonia com a experiência daqueles que com ele estão envolvidos e, portanto, para essas pessoas constitui-se numa base natural para generalização. Quanto ao tipo de conhecimento que se pretende adquirir, Stake (2001) apresenta a diferença entre explanação e compreensão de um fenômeno. No Método do Estudo de Caso a ênfase está na compreensão, fundamentada basicamente no conhecimento tácito que, segundo o autor, tem uma forte ligação com intencionalidade, o que não ocorre quando o objetivo é meramente explanação, baseada no conhecimento proposicional. Assim, quando a explanação, ou a busca de um conhecimento proposicional, é o ponto principal de um estudo, o estudo de caso é uma desvantagem, mas quando o objetivo é a compreensão, ampliação da experiência, esta desvantagem desaparece e o método é o mais indicado.

49 49 Quanto à possibilidade de generalização a partir do método de estudo de caso, cabe aqui uma discussão do que seja um caso. Pensa-se num caso geralmente como um único membro de uma dada população, como uma pequena representação, ou seja, o estudo deste caso forneceria uma base fraca de informações para generalização. Entretanto, um caso pode ser definido como um fenômeno de certa natureza ocorrendo num determinado contexto (MILES E HUBERMAN, 1994, p. 25). O caso é uma unidade de análise, que pode ser um indivíduo, o papel desempenhado por um indivíduo ou uma organização, um pequeno grupo, uma comunidade ou até mesmo uma nação. Todos esses tipos de caso são unidades sociais. Entretanto casos também podem ser definidos temporariamente, eventos que ocorreram num dado período, ou espacialmente, o estudo de um fenômeno que ocorre num dado local. Portanto, um caso pode ser um fenômeno simples ou complexo, mas para ser considerado caso ele precisa ser específico (STAKE, 2001). 4.6 Natureza da pesquisa A pesquisa realizada foi de natureza qualitativa porquanto foram utilizados dados documentais obtidos institucionalmente nos órgãos pesquisados. Bauer, Gaskell e Allum (2002) descrevem que a pesquisa qualitativa evita números, lida com a interpretação das realidades sociais. Godoy (1995) identifica alguns aspectos essenciais para os estudos que envolvem a pesquisa qualitativa, citados a seguir: 1) as pesquisas qualitativas têm como fonte direta de dados o ambiente natural e o pesquisador é o instrumento fundamental para uma confiável observação, seleção, análise e interpretação dos dados coletados; 2) a pesquisa qualitativa é descritiva, preocupada com os processos, visando à compreensão ampla do fenômeno, que é observado de maneira holística; 3) o significado que as pessoas vinculam às coisas e às suas vidas é a preocupação essencial do investigador; 4) os pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na análise dos dados, construindo um quadro teórico à medida que coleta os dados e os examina. Os aspectos citados por Godoy (1995) no parágrafo anterior dão uma boa idéia de que situações a pesquisa qualitativa é indicada. Mais detalhadamente, a pesquisa qualitativa é importante quando se quer ter uma compreensão ampla do fenômeno que é observado de maneira holística, quando o quadro teórico não é claro no início

50 50 da pesquisa podendo ser desenvolvido, e quando o ambiente natural é a fonte direta dos dados. 4.7 Método de abordagem Utilizou-se na elaboração desta pesquisa os princípios do método hipotéticodedutivo, pois a partir do embasamento teórico apresentado e interpretação dos dados da pesquisa, procurou-se verificar a hipótese a partir dos resultados obtidos com base no referencial teórico apresentado. 4.8 Técnicas Foi utilizada a técnica de pesquisa documental, levada a efeito por meio da análise de documentação indireta Documentação indireta Pesquisa Documental Como fontes primárias examinaram-se os documentos normativos institucionais das instituições do Sistema de Defesa Social, que tratam do objeto de estudo proposto na presente pesquisa, tal como a Resolução Nº 3.986, de 16 de Setembro de 2008, que criou a Assessoria de Gestão para Resultados na Polícia Militar de Minas Gerais Pesquisa Bibliográfica Para esta pesquisa selecionaram-se como fontes secundárias, obras diversas que tratam especificamente do gerenciamento de projetos, como as de Kerzner (2006), Mansur (2007), Vargas (2007), Prado (2006) e Valeriano (1998). Foram utilizadas ainda outras obras interdisciplinares tais como Trosa (2001), Alecian (2007), Rolim (2006), dentre outros autores, de forma que essa base conceitual oferecesse a compreensão do objeto de estudo. 4.9 Delimitação do Universo O universo da pesquisa constituiu-se do órgão da Polícia Militar de Minas Gerais.

51 51 5 A GESTÃO DE PROJETOS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA PMMG Pretende-se nesta seção discorrer sobre os aspectos que envolvem a implementação da gestão de projetos na PMMG, estabelecendo uma relação com o referencial teórico apresentado anteriormente. Assim, acompanhando todas as mudanças ocorridas em virtude do modelo de gestão posto pela reforma da administração pública gerencial, a Polícia Militar preocupou-se com a implementação de novas rotinas administrativas e novos conceitos operacionais, o que significou um processo gradual de adaptação que será descrito nesta seção, sempre o contextualizando em relação ao que foi preconizado pelo novo modelo de gestão pública. A atividade de administrar interesses da coletividade requer do administrador público uma postura de contínua observação do contexto que envolve sua atividade. Dada a proporção e velocidade das mudanças postas pela globalização, gerando implicações políticas, jurídicas, econômicas e sociais, torna-se necessário fazer contínuo o processo de mudança de mentalidade e de adaptação às demandas desse novo tempo [...]. (MINAS GERAIS, 2005b, p. 22). Ainda, serão apresentados nesta seção uma abordagem histórica da Polícia Militar de Minas Gerais, seu papel e estrutura organizacional, e a identificação do que vem sendo realizado institucionalmente, relativo ao gerenciamento de projetos. Sob esta ótica, verifica-se que inserir modelos e proporcionar resultados efetivos à sociedade, só se torna possível mediante a busca científica pela identificação de eixos, princípios e experiências compatíveis com a administração pública. Essa busca é imprescindível para convergir conhecimentos que influenciarão de forma decisiva o futuro da Instituição. Assim, em decorrência das mudanças, a Corporação foi impulsionada a rever paradigmas e a se atualizar no que tange à questão doutrinária o que será descrito anteriormente

52 A Polícia Militar de Minas Gerais: breve histórico As primeiras Companhias de Dragões, institucionalizadas no ano de 1775, pelo então Governador Dom Antônio de Noronha são consideradas o marco inicial da organização Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG), que se constituía a tropa paga da Capitania de Minas Gerais, denominada Regimento Regular de Cavalaria de Minas. As atividades iniciais desse exército estadual consistiam na defesa do território da Capitania, na contenção de tumultos e principalmente na garantia do envio do ouro para o Reino Português (CASTRO, 1998, p.37). No aspecto organizacional, considera-se que no início da década de 1960, a PMMG apresentava-se como uma organização de sistema fechado, com um modelo hierárquico militar a exemplo do Exército Brasileiro, com uma cadeia rígida de tomada de decisões, com pouca ou nenhuma interferência do ambiente externo. Com esta estrutura, quase inexistia interação com o ambiente externo, consequentemente os anseios da comunidade eram desconsiderados. Com a edição do Decreto-lei 317/1969, seguido do 667/1969 assiste-se à Grande Reforma Policial, assim denominada por Espírito Santo e Meireles (2003 p. 201). A Polícia Militar que mantinha os seus integrantes aquartelados, inicia uma nova fase, com seus policiais militares realizando um policiamento ostensivo fardado, nas ruas das cidades, com vistas a manter a ordem pública. Assiste-se na PMMG, a partir de 1979, as primeiras tentativas iniciais da produção de algumas obras doutrinárias pontuais sobre policiamento, demarcando a consolidação desta nova perspectiva de prestar serviços no campo da segurança pública. Por outro lado, as transformações ocorridas na legislação brasileira, aliadas à exigência de solução rápida para se aprender a executar o policiamento ostensivo e compreender os anseios da comunidade provocaram mudança gradual na PMMG. Tudo isso decorrente da nova configuração, que passa a caracterizá-la como uma organização de sistema aberto, uma maior descentralização das unidades policiais, maior aproximação e interação com a comunidade (ambiente externo). Essa condição apresenta-se como uma nova configuração da organização, fazendo com

53 53 que passasse a desenvolver habilidade para receber e sofrer influência direta do ambiente. Com a promulgação da atual Constituição Federal de 1988, registra-se um período de reconstrução democrática da Polícia Militar, com a busca por uma maior profissionalização e principalmente, verifica-se a elaboração de uma linha estratégica e de planejamento, inserindo a sociedade como o público participativo dos serviços de Polícia Militar (ESPÍRITO SANTO e MEIRELES, 2003 p. 203) De acordo com Cardoso (2006), a PMMG passou a receber interferências do ambiente externo e da sociedade brasileira, como toda organização de sistema aberto. Com escopo no processo de abertura política e redemocratização do país, observa-se uma exigência relacionada a uma formação de melhor qualidade a seus integrantes, com uma visão de cidadania e de garantia dos Direitos Humanos. Todos os aspectos pontuados recontam de forma bastante resumida a evolução da trajetória histórica da PMMG, de maneira um pouco reducionista, visto que muito se tem a considerar da sua condição organizacional, social e cultural. Mas há que se esclarecer que o propósito foi o de oferecer uma rápida contextualização sobre a organização que se está discutindo, seu sistema e sua estrutura. Por fim, considera-se como imprescindível limitar-se e dedicar-se a descrever um pouco mais sobre a questão estrutural dessa organização e, seguindo-se o desencadeamento do estudo, aprofundar o suficiente na abordagem de alguns aspectos da inter-relação da PMMG e respectivo processo de planejamento estratégico. 5.2 A Estrutura da PMMG Em conformidade com o que se desenhou anteriormente, a estrutura indica o modelo de administração aplicado pela organização, podendo adotar as formas funcional, por projetos e matricial, dentre outras, para configurar a sua estrutura organizacional.

54 54 Conforme o aporte teórico dos modelos de gestão e tipo de estrutura organizacional, verifica-se que a Polícia Militar de Minas Gerais é uma instituição 8 pública com gestão burocrática 9, e estruturada de forma funcional. Enquanto organização com modelo de estrutura funcional, de gestão burocrática, a PMMG tem sua administração dividida em Órgãos de Direção Geral, de Direção Intermediária e de Execução. Nesse sentido, recorre-se à Lei nº de 18 de julho de 1975 (LOB), alterada pela Lei n , de 7 de Junho de 1989, onde se encontra estabelecida a formalização da estrutura geral da PMMG, já com as alterações mais atuais inseridas, que assim dispõe: Art. 6º - A Polícia Militar estrutura-se em: I - Unidades de Direção-Geral; II - Unidades de Direção Intermediária: a) Comandos Regionais de Policiamento; b) Diretoria. III - Unidades de Execução: a) Unidades de Execução Operacional; b) Unidades de Execução de Apoio. Art. 7º - As Unidades de Direção realizam: I - o planejamento geral, visando à organização da Corporação, em todos os pormenores, às necessidades de pessoal e material e ao emprego da Corporação para o cumprimento de suas missões; II - o acionamento, por meio de diretrizes e ordens, dos órgãos de apoio e de execução; III - a coordenação, o controle e a fiscalização da atuação desses órgãos. IV - o acionamento das Unidades de Direção Intermediária e de Execução; V - a coordenação, o controle e a fiscalização da atuação dessas Unidades. Art. 8º - As Unidades de Direção Intermediária são responsáveis, perante o Comandante-Geral, pela condução das respectivas Unidades, nos campos operacional e de apoio. Art. 9º - As Unidades de Execução realizam as atividades- fim e atividades-meio da Polícia Militar, em cumprimento a diretrizes, ordens e instruções das Unidades de Direção. Quanto às áreas de Responsabilidade e Desdobramento, a referida lei estabelece que: 8 9 Instituição: associação ou organização de caráter social, educacional, religioso, etc. A burocracia baseia-se numa divisão automática de funções, na atividade rotineira, na permanência e em uma longa hierarquia vertical. Decisões são tomadas no topo; instruções são emitidas; e a ação é realizada na base. Esse sistema burocrático está preparado para realizar um número limitado de funções repetitivas, em ambientes relativamente previsíveis. Toffler (1985, p.118)

55 55 Art O Estado será dividido em regiões, áreas, subáreas, setores, e subsetores em função das necessidades decorrentes das missões e das características regionais. Art Entende-se por: I - região: espaço geográfico de responsabilidade de um Comando Regional de Policiamento; II - área: espaço geográfico de responsabilidade de um Batalhão ou Grupamento; III - subárea: espaço geográfico de responsabilidade de uma Companhia ou Subgrupamento; IV - setor: espaço geográfico de responsabilidade de um Pelotão ou Seção; V - subsetor: espaço geográfico de responsabilidade de um Grupo ou Subseção. Parágrafo único - Os Comandos de Batalhão em todo o Estado e os Comandos de Companhia e Pelotão de Polícia Militar no interior do Estado deverão ter sua sede na área, subárea ou setor de sua responsabilidade. De acordo com o que se acabou de apresentar, pode-se verificar que a PMMG organiza-se em um tipo piramidal hierárquico, tendo como componentes básicos, os níveis estratégico, tático e operacional. A estrutura funcional é departamentalizada "por funções" - atividade-fim e atividade-meio - e a forma de operar "por território", segundo a localização geográfica de suas Unidades, articulando-se em Regiões, Áreas, Subáreas e Setores, denominados "espaços geográficos", que determinam os locais de responsabilidade atribuídos às Frações PM. A estrutura organizacional e funcional da PMMG, compartimentada nos três níveis de decisão, acrescida da divisão por funções operacionais e funções administrativas ou de apoio, pode ser demonstrada conforme Figura 11.

56 56 Figura 11 Estrutura Geral da PMMG Fonte: Adaptado de MINAS GERAIS, 2002 Embora a referência se remeta ao ano de 2002, em relação aos três níveis de direção da estrutura geral permanece a mesma divisão, havendo sim modificação na quantidade de Diretorias. Assim, atualmente existem 8 Diretorias (Recursos Humanos, Finanças, Saúde, Apoio Logístico, Meio Ambiente e Trânsito, Tecnologia e Sistema, Ensino Educação e Assistência Social, Apoio Operacional, Inteligência). Além da Academia de Polícia Militar, Corregedoria da Polícia Militar, 18 Comandos Regionais de Polícia Militar, 01 Comando de Policiamento Especializado e 51 Unidades de Execução Operacional em nível de Batalhão de Polícia Militar (BPM), no Estado de Minas Gerais, de acordo com a Resolução Nº 4062, de 13 de Janeiro de O desenho da estrutura de uma organização pode ser representado em um organograma, que mostra a divisão do trabalho em Unidades e como a autoridade formal emana sobre as mesmas. Nesse sentido, a Figura 12 evidencia o atual organograma operacional da PMMG.

57 Figura 12 Organograma Operacional da PMMG Fonte: Adaptado de MINAS GERAIS,

58 Figura 13 Organograma Administrativo da PMMG - Fonte: Adaptado de MINAS GERAIS,

59 59 Stoner (1985, p.180) escreve que para mostrar a estrutura da organização, os administradores normalmente fazem um organograma, que diagrama as funções, os departamentos ou os cargos da organização e mostra como eles se relacionam. Representação gráfica que apresenta as subordinações, níveis hierárquicos, abrangência de comando, e os agrupamentos de atividades e ou processos de uma organização. A articulação administrativa e operacional diz respeito à divisão estrutural e funciona da PMMG no Estado de Minas Gerais, para fins de planejamento, comando, coordenação, execução e controle organizacional, podendo ser alterada de acordo com a o plano de articulação/desdobramento construído e aprovado anualmente. 5.3 Assessoria de Gestão para Resultados Inovando e considerando a necessidade de adequação institucional, a Polícia Militar de Minas Gerais criou, na estrutura do Estado-Maior, a Assessoria de Gestão para Resultados (AGR), através da Resolução n de 16 de setembro de Essa Assessoria possui como premissa básica o acompanhamento e o assessoramento ao Comando da Instituição, fazendo frente à nova realidade da gestão pública adotada no Estado de Minas Gerais. Vilhena et al. (2006, p. 24, grifo nosso) ressalta em relação ao alinhamento das instituições: A questão é que para que as políticas de gestão logrem seus propósitos não basta apenas que haja, nas três perspectivas (macrogovernamental, organizacional e individual), práticas inovadoras de gestão para resultados, de melhoria dos processos (de gestão de programas, da gestão em geral e dos servidores) e de racionalização de recursos. É, sobretudo, necessário que haja alinhamento entre estas perspectivas e que este alinhamento aponte para a geração de resultados de desenvolvimento. Vista na horizontal, esta integração significa que a promoção de resultados das pessoas deve estar voltada ao alcance dos objetivos de suas instituições e estes, por sua vez, devem estar direcionados para implementar a agenda de governo.

60 60 Nessa perspectiva, nasce a AGR, com as atribuições que norteiam o seu papel inseridas no artigo 3º da Resolução n : Art. 3º Compete à Assessoria da Gestão para Resultados: I assessorar na coordenação do planejamento estratégico, na gestão de projetos e na gestão para qualidade na PMMG; II acompanhar e monitorar o desempenho institucional da PMMG com vistas ao cumprimento das metas pactuadas, face à assinatura de Acordos de Resultados com o Governo do Estado de Minas Gerais; III avaliar tecnicamente a viabilidade e o alinhamento de propostas de projetos a serem implementados pela PMMG, com base na análise de riscos e aplicação de melhores práticas, conforme normas e padrões estabelecidos; IV orientar tecnicamente equipes de trabalho sobre a elaboração e a gestão local de projetos, oferecendo suporte, treinamento para os gerentes de projetos e as respectivas equipes; V assessorar tecnicamente o Comando-Geral da PMMG no processo de concepção e implantação de um sistema institucional de gestão da qualidade baseada em indicadores; VI atuar como instância técnico-científica de suporte ao desempenho regular das funções de coordenação estratégica das respectivas seções do EMPM. (MINAS GERAIS, 2008f). Assim, a AGR deverá, conforme é possível verificar, atuar sobre alguns pilares que merecem destaque: coordenação do planejamento estratégico, da gestão de projetos, da gestão da qualidade e, finalmente, monitoramento do desempenho institucional em relação à contratualização de resultados. A Assessoria de Gestão para Resultados materializa a necessidade de aprimorar os desdobramentos do Programa Estado para Resultados, relativo à segunda geração do Choque de Gestão, estando ainda em consonância com as Diretrizes para a Produção de Serviços de Segurança Pública n. 01/2002-CG. Com vistas ao cumprimento das atribuições que lhes são inerentes, a AGR está buscando estruturar e implementar o novo modelo de gestão no nível estratégico, tático e operacional da PMMG. O nível estratégico está diretamente envolvido e se apresenta de suma importância para a operacionalização do Plano Estratégico e para o cumprimento dos acordos de resultados, uma vez que coordenará efetivamente as ações necessárias à obtenção dos resultados nos níveis tático e operacional.

61 61 Ademais, o nível estratégico responde perante o público interno e externo, na abrangência da gestão para resultados, pelo produto a ser oferecido aos usuários finais. Estes compreendem todos os destinatários do resultado a ser alcançado, que deverá traduzir a essência do que se espera, de forma oportuna e acessível. O termo stakeholders, que pode ser relacionado a essa atual concepção, está sendo amplamente utilizado no campo da administração e representa a repercussão das ações de uma organização, em todos os segmentos que influenciam e são influenciados por estas. A gestão para resultados se encontra estruturada no nível estratégico, apresentando-se importante a contextualização da Polícia Militar neste processo de institucionalização do novo modelo de gestão, para verificar se as ações efetivadas atendem aos seus princípios norteadores, com vistas à otimização dos resultados a serem alcançados. Este fator poderá refletir nos objetivos estratégicos da Instituição, presentes no Plano Estratégico , na condução dos diversos projetos, na operacionalização dos indicadores e no monitoramento das metas, coordenados pelo Estado-Maior via Assessoria de Gestão para Resultados e, em última instância, nos acordos de resultados. Todo esse esforço se dá no intuito de otimizar e adequar a institucionalização da gestão para resultados, dentro de parâmetros ideais, em busca do aperfeiçoamento e da excelência na prestação de serviços. Nessa perspectiva, destaca-se o 3º Prêmio Excelência em Gestão Pública 10, auferido em 2008, com o trabalho intitulado Modernização da gestão na segurança pública: a assessoria de gestão para resultados como instrumento de convergência estratégica de planejamento, gestão e qualidade na Polícia Militar de Minas Gerais 11. Essa menção honrosa demonstra a vontade institucional de encontrar 10 Concurso realizado pelo Governo de Minas Gerais, com participação da SEPLAG, Fundação João Pinheiro e Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG). 11 Idealizado pelo então Maj PM Fernando Antônio Arantes, chefe da Assessoria de Gestão para Resultados e pelo Maj PM Gilberto Protásio dos Reis)

62 62 caminhos viáveis para a implementação da nova gestão pública e a importância da AGR enquanto elo entre seus pilares que se manifestam interdependentes Plano Estratégico da PMMG Em 2009, foi editado o Plano Estratégico em decorrência do encerramento da vigência do Plano Estratégico , prorrogado até o ano de 2008, e da necessidade de dar continuidade à orientação estratégica. (MINAS GERAIS, 2009d, p. 10). A elaboração do Plano Estratégico ocorreu em duas fases, sendo a primeira de formulação da estratégia, e a segunda, de implementação. Essas fases subdividiram-se em etapas, quais sejam: sensibilização, delimitação da identidade organizacional, diagnóstico dos ambientes interno e externo e, finalmente, a elaboração da estratégia. A identidade organizacional foi delineada com a definição da missão, visão e valores da PMMG. Os dados obtidos no diagnóstico dos ambientes interno e externo foram analisados sob a ótica da matriz SWOT 12, que, conforme Barroso (2008, p ), identifica os pontos fortes e fracos da organização e as oportunidades e ameaças do ambiente externo, fazendo-se ao final do processo a escolha da melhor estratégia. Foram definidos quatorze objetivos estratégicos, como forma de [...] focalizar a atenção sobre desafios pontuais, contribuindo para dirigir os esforços de todos para os resultados de interesse efetivo. (MINAS GERAIS, 2009d, p. 14). Estes resultados podem ser traduzidos como resultados finalísticos e foram divididos em relação a eventos de defesa social e à eficiência na produção de serviços. Cabe destacar alguns resultados finalísticos, como a redução da taxa de homicídios, dos crimes violentos contra o patrimônio e do medo de vitimização, tal qual prevê o PMDI Acróstico em inglês das palavras: Strength força; Weakness fraqueza; Opportunity oportunidade e Threat ameaça. (MINAS GERAIS, 2009d, p. 13).

63 63 O Plano Estratégico subdivide-se em onze Áreas de Resultado, relacionadas à seguintes áreas de gestão: recursos humanos, inteligência, operacional, logística, tecnologia da informação e da comunicação, saúde, educação profissional, educação escolar, comunicação organizacional, orçamento e finanças e, por fim, gestão do conhecimento. Essas áreas de resultado desdobram-se em estratégias e ações. Na segunda fase, que compreende a implementação, o monitoramento e a avaliação, ressalta-se o papel da AGR na convergência de esforços para o alcance dos objetivos estratégicos propostos no Plano que se encontra em curso. O acompanhamento dos resultados dar-se-á através do gerenciamento setorial, com a coordenação das ações entre as diversas áreas envolvidas, do monitoramento do desempenho e da avaliação de resultado, que visa uma análise geral da execução. (MINAS GERAIS, 2009d, p. 87) Gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos é outro pilar de atribuição da AGR, que compõe um dos recortes estabelecidos na presente pesquisa, com vistas a verificar a consonância institucional com a nova gestão pública adotada no Estado de Minas Gerais. É válido relembrar que a Assessoria de Gestão para Resultados deverá, conforme previsto na Resolução n , em seu art. 3º: [...] III avaliar tecnicamente a viabilidade e o alinhamento de propostas de projetos a serem implementados pela PMMG, com base na análise de riscos e aplicação de melhores práticas, conforme normas e padrões estabelecidos; IV orientar tecnicamente equipes de trabalho sobre a elaboração e a gestão local de projetos, oferecendo suporte, treinamento para os gerentes de projetos e as respectivas equipes [...]. (MINAS GERAIS, 2008f). Relativamente a essa Assessoria, no que concerne às suas atribuições ora descritas, Dias (2008, p. 173) observa em estudo realizado: Ressalta-se, porém, que a AGR, estruturada no nível estratégico da PMMG, deverá se valer, necessariamente, das estruturas gerenciais administrativas

64 64 da organização para gerar os resultados propostos nos Projetos Governamentais e nos Projetos Organizacionais, uma vez que ela não tem capacidade operacional de gerenciar todos os projetos da Organização. O referido autor propõe ainda a criação de uma Diretoria de Projetos na estrutura organizacional, no sentido de amenizar essa questão e possibilitar o alinhamento ao modelo de gestão pública de Minas Gerais. Importante ressaltar que a gestão de projetos na Polícia Militar remete ao GERAES, instrumento utilizado pela administração pública estadual por meio do qual foram eleitos alguns projetos estruturadores, priorizando-se recursos e propiciando resultados efetivos para a concretização da estratégia desenhada. A preocupação da Instituição com a implementação da gestão de projetos nos moldes do que vem sendo realizado a nível estadual, demonstra a busca pelo alinhamento ao que preconiza o Choque de Gestão. Além dos projetos estruturadores presentes neste, é viável ressaltar que existem também os projetos desenvolvidos em nível institucional e que não se classificam como tal. O Plano Estratégico já previa a estruturação de um Escritório25 de Projetos no Estado-Maior, a disseminação de metodologia própria para apoio e elaboração de projetos e, consequentemente, sua padronização. Entende-se necessário citar a justificativa do objetivo 37 que prevê estas ações: A eficácia do planejamento e gestão da administração da Polícia Militar redunda em melhoria do serviço prestado pela Instituição e proporciona maior controle eficaz das ações e dos gastos efetuados. A atual postura do Governo Estadual indica-nos que é necessário o atingimento desse objetivo. (MINAS GERAIS, 2003f, p. 88, grifo nosso). Verifica-se também no Plano Estratégico , inserido na Área de Resultado designada Gestão do Conhecimento, a estratégia , que visa instituir a gestão de projetos na PMMG, estando relacionada à execução de algumas ações do citado Plano. Daí,surgem as ações voltadas para a capacitação, a normalização e a implantação de sistema informatizado de gestão de projetos, conforme ações, Capacitar pessoas para realizar a Gestão de Projetos na PMMG; Normalizar a Gestão de Projetos na PMMG; e Implantar um sistema informatizado de Gestão de Projetos na PMMG.

65 65 É pertinente citar a descrição desta estratégia: De acordo com os mecanismos de implementação deste Plano Estratégico, [...] em certos casos específicos, já definidos no corpo das Estratégias e suas Ações (nas diversas áreas temáticas), a execução será procedida também mediante Projetos. É neste particular que se justifica a necessidade da gestão de projetos na PMMG. Ocorre que esse tipo de gestão não é tão conhecido na Polícia Militar [...] Além disso, não existe uma definição clara sobre as regras a serem observadas pelos gestores dos projetos. (MINAS GERAIS, 2009d, p. 80, grifo nosso). O desafio para o sucesso no gerenciamento de projetos inclui ênfase no planejamento, programação e controle das atividades, devendo considerar também a estrutura funcional e a cultura organizacional. (DIAS, 2008, p ). Sobre os desafios, o autor complementa que: Há pouco tempo atrás, um projeto era considerado bem sucedido quando era concluído dentro do prazo, de acordo com o orçamento ou abaixo dele e observava suas especificações. Hoje, um projeto para ser considerado bem sucedido deve ainda criar vantagens competitivas e sustentáveis para a organização, deve promover a satisfação do cliente, aperfeiçoar o uso dos recursos, alinhar-se aos objetivos organizacionais e atingir as metas e resultados esperados pela organização no decorrer do tempo proposto. O gerenciamento de projetos na Instituição começou a ganhar destaque no ano de 2001, quando foi criado o Fundo Nacional de Segurança Pública (FNSP), que oferecia recursos em apoio a projetos voltados para a segurança pública. Tal fato se deu porque para a obtenção de recursos fazia-se necessária a apresentação de projeto atinente ao objeto pretendido. Face à esta nova demanda, implementou-se a Assessoria de Projetos no âmbito da Quarta Seção 13 do Estado-Maior da Polícia Militar, em 2003, elaborando projetos na área logística e captando recursos. Reportando ao objetivo 37 do Plano Estratégico e considerando a necessidade de se estabelecer uma evolução cronológica da gestão de projetos na PMMG, consta-se o início das atividades, no decorrer do ano de 2006, do Escritório de Projetos na Sexta Seção do Estado-Maior, incumbida da gestão financeira e orçamentária. Este não foi plenamente instituído, sendo suas atividades, posteriormente, transferidas para as atribuições da AGR, que deve atuar na capacitação, avaliação e orientação da execução dos diversos projetos em curso na PMMG, além do monitoramento dos projetos estruturadores, alvo da reunião do Comitê de Resultados. 13 A Quarta Seção do EMPM responsabiliza-se pela gestão logística na PMMG.

66 66 Essa evolução na gestão de projetos, ora retratada, traz à tona a importância atribuída à institucionalização do gerenciamento de projetos, muito embora ainda se mostre insipiente, conforme conclui Dias (2008, p. 16): Apesar da adoção da metodologia de gerenciamento de projetos na Administração Pública Estadual, ainda se observa que esta prática é pouco aplicada na Polícia Militar de Minas Gerais, sendo utilizada, na maioria das vezes, de forma isolada por determinados setores institucionais. Contudo, nota-se que, gradualmente, a Instituição vem buscando adequar-se a esta nova realidade, enfrentando os desafios naturais e próprios das mudanças organizacionais O nível de maturidade da PMMG em gestão de Projetos Dias (2008, p. 19) quando da realização de monografia apresentada à Academia de Polícia Militar de Minas Gerais, realizou uma pesquisa que tinha como objetivo específico avaliar o estágio de maturidade de gerenciamento de projetos na PMMG. Do trabalho apresentado, utilizando-se do modelo de maturidade proposto pelo Prof. Darci Prado MMGP (Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Projetos), o autor utilizou da aplicação do questionário de análise de maturidade setorial, que foi distribuídos a todo o nível de direção e gerencia administrativa da PMMG e que, em tese, são envolvidos na gestão de projetos. A avaliação foi realizada com base nas quatro dimensões propostas por Prado (2004, p.62) que são as dimensões referentes à Estrutura Organizacional, Alinhamento com os negócios, Metodologia, Informatização e Competência.

67 67 Figura 14: Plataforma de Gerenciamento de Projetos Fonte: Figura adaptada de PRADO (2004, p. 62). Observando o contido da metodologia apresentada por Prado (2004) pode-se extrair a seguinte síntese quanto às dimensões apresentadas: - Competência Técnica - é composta por conhecimento/experiências em Gerenciamento de Projetos e, eventualmente, conhecimentos/experiência de outras práticas de gerenciamento necessárias ara o gerenciamento de projetos dos respectivos setores. (PRADO 2008, p. 24). - Competência Comportamentais e Contextuais Está relacionada à capacidade de resolução de conflitos, de liderança de equipe, de motivação e comunicação com a equipe de projetos. Segundo Prado (2008, p.27) o gerente de projeto e demais envolvidos necessitam conhecer a organização onde trabalham e outras organizações que possam afetar o seu projeto. - Estrutura organizacional chama-se de estrutura organizacional à forma como a empresa u departamento se organiza para a execução de seus projetos. As empresas de vanguarda utilizam simultaneamente todos os tipos de estruturas organizacionais (funcional, matricial e por projetos) para obter a melhor eficiência, tanto nos ambientes de operações rotineiras como nos de projetos. Segundo Padro (2008, p.27), o crescimento em aspecto organizacionais se inicia no nível 3 e continua evoluindo nos níveis seguintes [...].

68 68 - Metodologia - metodologia versa sobre um conjunto de técnicas, regras e métodos orientados para um fim comum. No tocante ao gerenciamento de projetos ela deve contemplar os processos de gerenciamento e as áreas de atuação gerencial, especialmente as contidas no PMBOK, representando os passos a serem seguidos para garantir a aplicação dos métodos, técnicas e ferramentas. (PRADO 2008, P. 26). - Informatização A existência de um bom sistema de gestão de projetos (SGP), com o apoio da informática, é importante para auxiliar o gerente no planejamento e acompanhamento do projeto. Este sistema pode ser parcial (um único software) ou completo. É o fator crítico de sucesso para consolidação do nível 3 (padronizado). - Alinhamento Estratégico Pressupõe a existência de um Plano Estratégico, cujos projetos deverão estar alinhados com os objetivos e com as estratégias da organização. Caracteriza-se, portanto, de fundamental importância em relação ao alinhamento dos projetos com as estratégias e com a visão de futuro da organização. Estabelece-se, então, uma prioridade nos projetos a serem implementados. Ressalta-se que o nível de maturidade está aliado ao resultado obtido por meio dos questionários que tendem a refletir uma nota de 01 a 05, possibilitando a identificação do nível proposto por Prado (2004), conforme Figura 15

69 69 Figura 15 Dimensões e Níveis de Maturidade Fonte: Adaptado Prado (2004) Desta forma, pelo trabalho realizado por Dias (2008) pode-se constatar as seguintes notas constantes do Quadro 5, confeccionado a partir das informações constantes do trabalho do autor. Quadro 5: Valor médio obtido após avaliação das dimensões de maturidade Dimensão Escala Valor médio obtido Competência Técnica 0 a ,6 Metodológica 0 a ,13 Informatização 0 a 100 4,26 Estrutura Organizacional 0 a Competências Compartimentais e 0 a 100 3,8 contextuais Alinhamento Estratégico 0 a 100 6,06 Fonte: Dias (2008) Dos resultados apresentados anteriormente, Dias (2008, p. 153) apontou que a PMMG apresentou um resultado médio global de 1,54, representando um valor baixo, correspondendo ao nível 1 (inicial) de gerenciamento de projeto, segundo o Modelo Prado MMGP.

70 70 Vale ressaltar que o nível 1 representa segundo Prado (2008, p.30) que : [...]a empresa está no estágio inicial de gerenciamento de projetos, que são executados na base da intuição, boa vontade ou do melhor esforço individual. Geralmente não se faz planejamento e o controle é inexistente. Não existem procedimentos padronizados. O sucesso é fruto do esforço individual ou da sorte. As possibilidades de atraso, estouro de orçamento e não atendimento às especificações técnicas do projeto são grandes. Por fim, Dias (2008, p. 167) conclui que o atual estágio de maturidade da PMMG em gerenciamento de projetos não é plenamente adequado para organização gerenciar projetos Medidas implementadas para gestão de projetos na PMMG. - Capacitação em Gerenciamento de Projetos Conforme já mencionado, o Plano Estratégico, por meio da estratégia , que visa instituir a gestão de projetos na PMMG, prevê três ações básicas que é capacitar pessoas, normalizar o processo de gestão e por fim implantar um sistema informatizado. Na primeira ação de capacitação de pessoas, a PMMG promoveu a formação de 02 (dois) Oficiais, integrantes da Instituição, como especialistas e 02 (dois) especializando em Gerenciamento de Projetos, através do MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos, Pós Graduação lato sensu, pela Fundação Getúlio Vargas. Posteriormente, no primeiro semestre uma capacitação de 220 Oficiais na função de Comando e Alta Direção da PMMG, por meio de uma capacitação in company, de gestão estratégica e gestão de projetos, também promovida pela FGV. Além disso o curso de graduação em segurança pública da PMMG, que objetiva a formação do oficial da Instituição, teve incluso em sua grade curricular a disciplina de gestão de projetos com 40 h/a. Desde 2008 a PMMG já teve 120 oficiais que cursaram esta disciplina.

71 71 Com todas estas capacitações, além da proposta de inclusão do Curso de Gestão de Projetos plataforma de Educação à Distância a organização inicia um ciclo que busca a mudança de cultura. - Sistema Informatizado Por meio do ambiente web da Intranet da PMMG, vem sendo desenvolvida uma plataforma informatizada para gestão de projetos. O sistema possui duas concepções, uma na gestão de múltiplos projetos, cuja a base vem da concepção individualizada baseada no MS Project, que pode ser vista na FIG 5. Figura 15 Sistema Informatizado de Gestão de Projetos Fonte: IntranetPM PMMG

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