SÉRGIO SAMPAIO BEZERRA

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1 Fundação Getúlio Vargas FGV Management Núcleo de Brasília MBA em Administração Estratégica de Sistemas de Informação SÉRGIO SAMPAIO BEZERRA DESCENTRALIZAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO: PROPOSTA PARA O SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE Brasília DF 2004

2 Fundação Getúlio Vargas FGV Management Núcleo de Brasília MBA em Administração Estratégica de Sistemas de Informação SÉRGIO SAMPAIO BEZERRA DESCENTRALIZAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO: PROPOSTA PARA O SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE Monografia a ser apresentada à Fundação Getúlio Vargas FGV Management, Núcleo de Brasília-DF, como requisito parcial para conclusão do curso MBA em Administração Estratégica de Sistemas de Informação. Orientadora: Sandra Klosovski Brasília DF 2004

3 Dedico este trabalho a minhas amigas queridas Ana Lourdes Marques, Sônia Brito e Celeste Aída, as pessoas que mais influenciaram na minha formação profissional.

4 Dados, dados por toda a parte, mas nenhum pensamento para pensar! Jesse H. Shera

5 BEZERRA, Sergio Sampaio. Busca de Informação: Descentralização do modelo de Gestão de Tecnologia de Informação: Proposta para o Sistema Único de Saúde. Monografia- FGV RESUMO O objetivo deste trabalho foi apontar recomendações e analisar os benefícios da descentralização do Modelo de Gestão de Tecnologia da Informação(TI) para Estados e Municípios, visando a melhoria dos processos de trabalho em saúde, especificamente, contribuindo para melhoria da situação do Sistema Único de Saúde. Assim, primeiramente foi enfatizados o gerenciamento eficaz da TI e o seu alinhamento ao negócio nas organizações públicas e privadas com enfoque na dimensão estrutural e organizacional. Para tanto, utilizou-se uma contextualização da Administração Estratégica da Informação; os principais aspectos da Gestão da TI; os modelos de Estruturas da TI nas organizações e ainda especificamente o Processo de Descentralização do SUS. Em um segundo momento, expõe-se, a pesquisa de campo, realizada com 12 instituições, que fazem parte do SUS, objetivando-se confrontar as visões e experiências, a fim de identificar pontos comuns e de divergências em relação ao modelo de gestão de TI, existente atualmente no SUS. Logo após, far-se-á uma análise dos resultados obtidos baseados na área de TI do SUS, traçando um panorama atual com ênfase na importância da informação. Por fim, formulou-se a partir dos elementos apresentados, algumas premissas para um modelo de sistematização dos processos de gestão e uso da informação no SUS.

6 SUMÁRIO INTRODUÇÃO GERENCIAMENTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) Gestão da Tecnologia da Informação no Setor Público Alinhamento da Gestão de TI ao Negócio da Organização MODELOS DE ESTRUTURA NAS ORGANIZAÇÕES CARACTERÍSTICAS DA DESCENTRALIZAÇÃO DAS POLÍTICAS SOCIAIS NO BRASIL PROCESSO DE DESCENTRALIZAÇÃO DO SUS O MODELO DE FINANCIAMENTO CONFIGURAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÀO EM SAÚDE METODOLOGIA DA PESQUISA NATUREZA E ESTRATÉGIA DA PESQUISA INSTITUIÇÕES PESQUISADAS E PERFIS ANÁLISE DOS RESULTADOS ÁREA DE TI NO SUS CENÁRIO ATUAL IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO PARA O SUS...31 Usuários...33 Profissionais de Saúde...34 Gestores RECOMENDAÇÕES...36

7 5.1. PREMISSAS DIRETRIZES...38 CONCLUSÃO...42 REFERÊNCIAS...46 ANEXO I-PESQUISA DESCENTRALIZAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: PROPOSTA PARA O SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE...49

8 LISTA DE QUADROS Quadro 1- Estilos de Gerência da Informação...07 Quadro 2 - Perfis da TI nas Instituições Públicas...08 Quadro 3 - Configurações Estruturais...13

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Os Três Fluxos de Informação de uma organização...06 Figura 2 - Modelo de relacionamento Cíclico...08 Figura 3 Esboço de uma genealogia de tipos Ideais...15

10 1 INTRODUÇÃO A Informação na sociedade pós-industrial é caracterizada por mudanças cada vez mais velozes, fato determinante para que as organizações sobrevivam e obtenham vantagens competitivas. A Tecnologia da Informação (TI) vem proporcionar agilidade a essa informação. A área de TI tem uma complexa gestão nas organizações, por ter que unir os processos de TI com o negócio e acompanhar as mudanças e as tendências tecnológicas geradas pelo mercado. Entretanto, a TI tem demonstrado uma histórica dificuldade em alinhar-se com os negócios da organização. O processo de alinhamento é bastante complexo, e sua sustentação torna-se um desafio continuo. Existem diversas práticas que podem ser aplicadas pelo CIO (Chief Information Officer) e sua equipe para alinhar a gestão de TI ao negócio da organização. Cada ambiente organizacional exigirá um conjunto adaptado de práticas, que levem em consideração as várias dimensões organizacionais. Os sistemas de informação em saúde brasileiros tiveram um crescimento acelerado nos últimos anos, especialmente com a implementação do Sistema Único de Saúde (SUS). O SUS é resultado de uma luta que teve início nos anos 70 e foi chamado por Movimento pela Reforma Sanitária Brasileira. Partindo do princípio de que a defesa da saúde é a defesa da própria vida, o Movimento pela Reforma Sanitária Brasileira insistia em que era preciso reformular o sistema de saúde para torná-lo mais eficaz e disponível a toda a população.

11 O sistema de saúde vigente, até a promulgação da Constituição de 1998, só garantia o atendimento aos trabalhadores que tinham carteira de trabalho assinada. Aqueles que não eram trabalhadores, os pobres e excluídos do mercado de trabalho restavam o atendimento gratuito, realizado por algumas instituições. de saúde brasileiro. Foi então criado o SUS que trouxe várias mudanças para o sistema O SUS é um sistema público, ou seja, destinado a toda população e financiado com recursos arrecadados através dos impostos que são pagos pela sociedade. São princípios e diretrizes do SUS: a descentralização, a integralidade e a participação da comunidade, que se constitui no seu tripé de sustentação. A descentralização é um princípio de gestão que dá aos municípios o poder de administrar os serviços de saúde locais. Isto faz com que o sistema de saúde se torne mais eficiente, facilitando a resolução dos problemas pelo fato destes serem identificados no local onde surgem. Os estados, por meio das Secretarias Estaduais de Saúde, coordenam a prestação dos serviços na área de abrangência e prestam cooperação técnica aos municípios para o bom desempenho destes serviços. À direção nacional do SUS, representada pelo Ministério da Saúde, cabe coordenar e estabelecer normas para o sistema em âmbito nacional e também prestar assessoria técnica aos estados e municípios. Atualmente, a estrutura da área de TI no âmbito do SUS é centralizada no nível federal, enquanto nos estados e municípios, observa-se uma estrutura inadequada de TI. Isso provoca um desalinhamento entre o Modelo de Gestão de TI existente no âmbito do SUS e o principio da descentralização que o norteia, gerando um impacto na qualidade das informações que subsidiam o planejamento das ações de saúde.

12 O modelo de financiamento do Sistema Único de Saúde (SUS) tem sido apontado como um dos maiores desafios ao seu processo de implementação efetiva, tendo em vista sua influência sobre o modelo assistencial e sobre a quantidade, a qualidade e a distribuição dos serviços de saúde. Historicamente, as formas de financiamento praticadas, têm concentrado recursos nas áreas mais desenvolvidas e induzido um modelo de atenção à saúde, voltado para a produção de serviços, sem preservar a coerência com os princípios do SUS, principalmente no que diz respeito à eqüidade. Não podemos responsabilizar a legislação que instituiu o SUS pela iniqüidade na distribuição de recursos, muito pelo contrário. O compromisso doutrinário em relação ao princípio da eqüidade está presente na legislação brasileira, mas essas garantias formais pouco têm se traduzido em termos de políticas públicas que efetivamente promovam um sistema de saúde mais eqüitativo. Alguns estudos já foram feitos acerca das vantagens e desvantagens da centralização ou descentralização da TI nas organizações, no entanto, para área de saúde coletiva é de grande relevância a avaliação de como um modelo de gestão de TI, pode alavancar a implementação do SUS no país. Diante do exposto, objetiva-se com esse trabalho apontar recomendações e analisar os benefícios da descentralização do Modelo de Gestão de TI para Estados e Municípios. Visa-se ainda, a melhoria dos processos de trabalho em saúde, com a produção de informações para os cidadãos, bem como para a gestão, a fim de qualificar a prática profissional e auxiliar no controle social.

13 Tais melhorias, igualmente garantirão ganhos de eficiência e qualidade mensuráveis por meio da ampliação do acesso, da equidade e da integralidade, cumprindo o intuito de humanização dos serviços públicos de saúde e, assim, contribuindo para melhoria da situação de saúde da população. Assim, primeiramente será enfatizado o gerenciamento eficaz da TI e o seu alinhamento ao negócio nas organizações públicas e privadas com enfoque na dimensão estrutural e organizacional. Para tanto, utilizou-se uma contextualização conceitual da Administração Estratégica da Informação; os principais aspectos da Gestão da TI; os modelos de Estruturas da TI nas organizações e ainda especificamente o Processo de Descentralização do Sus. Em um segundo momento, será exposta, a pesquisa de campo, realizada com instituições, que fazem parte do SUS, representantes dos estados e municípios brasileiros e do governo federal. Objetivando-se confrontar as visões e experiências, a fim de identificar pontos comuns e divergências em relação ao modelo de gestão de TI, existente atualmente no SUS. Logo após, far-se-á uma análise dos resultados obtidos baseados na área de TI do SUS, traçando um panorama atual com ênfase na importância da informação para o desenvolvimento do mesmo. Por fim, formula-se-á a partir dos elementos apresentados colacionando subsídios, um vislumbramento de um modelo de sistematização ou reestruturação dos processos de gestão e uso da informação no SUS.

14 1- GERENCIAMENTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO A construção do quadro teórico de referência consiste em um debate em torno de como administrar estrategicamente as informações para se obter efetividade no apoio a tomada de decisão, enfatizando o gerenciamento eficaz da tecnologia da informação e o seu alinhamento ao negócio nas organizações públicas e privadas com enfoque na dimensão estrutura-organizacional. Concentra-se, mais especificamente nas idéias de Cruz (2000), Walton (1993) e Mintzberg (2003). Além disso, foi feito um esforço de aproximação dessa discussão no âmbito da saúde, através de uma revisão de literatura acerca da descentralização das políticas sociais no Brasil e do processo de descentralização do Sistema Único de Saúde ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO Segundo Davenport (1998, p.19) dados são simples observações sobre o estado do mundo, informação são esses dados com relevância e propósito e conhecimento é essa informação incorporada à mente humana. Informação é o resultado do processo de tratamento dos dados sobre alguém ou alguma coisa que aumenta sua consistência e o seu conteúdo cognoscível (CRUZ, 2000). A informação leva a tomada de decisões de melhor qualidade e no momento adequado, reduzindo seu grau de incerteza. Uma organização pode ter certas unidades trabalhando com grande desempenho e apenas uma trabalhando

15 de forma medíocre obtendo um desempenho global também mediano, pois o desempenho de uma organização é imposto pelo seu elo mais frágil e está condicionado à qualidade das ligações e relações entre as unidades que a constituem (LESCA; ALMEIDA, 1994). Na sociedade pós-industrial, caracterizada por mudanças cada vez mais velozes, a informação seja formal ou informal tornou-se uma necessidade vital para qualquer área da atividade humana. As organizações não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis, simplesmente alocando novas tecnologias a ativos físicos e fazendo uma boa gestão financeira. As organizações da era da informação, só serão bem-sucedidas, investindo e gerenciando seu capital intelectual. (KAPLAN; NORTON, 1997). Segundo Lesca e Almeida (1994, p.69) nas organizações ocorrem três grandes fluxos de informação que apresentam duas componentes interdependentes, a informação de atividade que faz a organização funcionar e a informação de convívio que permite aos indivíduos conviverem e conseqüentemente influência seus comportamentos, como pode ser visto na Figura 1. Fluxo da Informação Produzida pela Organização e destinada a mesma. Fluxo da Informação Produzida Pela Organização e Destinada ao Mercado Fluxo da Informação Coletada Externamente e Utilizada pela Organização Figura 1: Os Três Fluxos de Informação de uma Organização 1 1 Lesca; Almeida, (1994, p. 69).

16 A gestão da informação consiste em um conjunto estruturado de atividades que engloba o modo como as organizações obtêm, distribuem e usam a informação e o conhecimento (DAVENPORT, 1998). A gestão da informação deve assentar em um SI (Sistema de Informação) desenvolvido a medida das necessidades da empresa, desempenhando um papel de apoio na articulação dos vários subsistemas que a constituem (entendida como um sistema global) e os sistemas envolventes. Na medida em que efetuar o processamento de dados provenientes de múltiplas fontes, gerando informação útil e em tempo real à gestão e à tomada de decisão formando e criando vantagens competitivas para a empresa no mercado. O objetivo da gestão da informação para uma organização consiste na busca da eficiência do conhecimento e da integração das partes que a constitui. A informação é um fator crítico de sucesso para qualquer organização, à medida que apóia o processo decisório e promove a sinergia entre seus vários subsistemas que a compõe. As novas tecnologias da informação são instrumentos que permitem uma nova forma de gestão da informação, pois agiliza e facilita sua transmissão GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) Pode-se conceituar a TI como todo e qualquer recurso tecnológico e computacional que permita o tratamento de dados e ou informação de forma sistêmica ou esporádica, aplicada no produto ou no processo (CRUZ, 2000). A TI e a sua gestão nas organizações têm sido objeto de discussão em várias mídias, artigos, congressos e publicações nos últimos anos. Esta Tecnologia impulsiona o progresso, conduz a inovação, aumenta a riqueza e atrai

17 novos investimentos. Em simultâneo, permite um aumento da eficiência e a redução dos preços bem como melhora os serviços ao cliente, a qualidade e a variedade dos produtos. Os altos investimentos em projetos de TI têm direcionado o foco para a tecnologia em detrimento da informação, o que leva a pensar, que apesar dos níveis crescentes de investimento em TI, as organizações raramente possuem as informações que necessitam para tomada de decisão (MCGEE; PRUSAK, 1994). A TI têm dois papeis fundamentais em qualquer organização. O primeiro é ser usado pelas pessoas para que realizem suas atividades e a segunda é dá suporte ao processo produtivo da organização (CRUZ, 2000). Mcgee e Prusak (1994) identificam três tarefas necessárias a um efetivo gerenciamento da informação. A mais importante é que a identificação das necessidades e requisitos de informação deve considerar a variedade do ambiente que o sistema de informação (SI) tentará reproduzir; buscando mecanismos de auxilio para uma melhor identificação dessas necessidades e prevendo uma boa estratégia de coleta de dados. A segunda propõe a busca da adaptação do SI ao modo como os usuários trabalham a informação e a simplificação da forma como às informações chegam aos que vão utilizá-las para tomada de decisões. E, por último busca-se aproveitar o conhecimento e a experiência dos usuários. A TI deve estar alinhada ao negócio da organização e para isso é necessário entender como a esta funciona. Cruz (2000) propõe um modelo de

18 relacionamento cíclico, para explicar o relacionamento da TI com outros elementos das organizações, conforme a Figura 2. A EMPRESA PROCESSOS PESSOAS CLIENTE TI Figura 2: Modelo de Relacionamento Cíclico 2 A interação desses três elementos busca a otimização dos processos produtivos com vistas a satisfazer os clientes. Diante disso, pode-se concluir que o modelo ideal mostraria um único circulo com o cliente no centro e que qualquer desses elementos em desequilíbrio prejudicaria o conjunto como um todo (CRUZ, 2000). Mcgee e Prusak (1994) identificaram cinco estilos de gerenciamento da informação que podem estar em conflito ou predominarem numa organização, como mostra o Quadro 1. 2 Fonte: Cruz (2000, p. 36).

19 ESTILO DE GERÊNCIA Utopia Tecnocrática Anarquia Feudalismo Monarquia Federalismo CARACTERISTICA Ênfase na modelagem e classificação da informação, valorização dos novos tipos de hardware e software e tentativa de centralização das informações da organização na área de tecnologia. Pessoas e pequenos departamentos gerenciando seus próprios bancos de dados o que leva a existência de dados duplicados com valores diferentes nos vários bancos. Aquisição, armazenagem, distribuição e análise da informação controlada pelos departamentos.reduz a integração das informações para a tomada de decisão em níveis decisórios mais estratégicos. Poder de gerenciamento da informação centralizado.reduz o poder dos departamentos em relação à política de informação.dependente da visão do monarca para gerenciamento da informação. Uso da negociação como instrumento de gerência.definição coletiva acerca do gerenciamento da informação. Quadro 1: Estilo de Gerência da Informação 3 Para uma organização otimizar o gerenciamento da informação é necessário que exista um consenso dentro dela acerca do que é informação, quem a possui, como é conservada, quem a gerência e como se controla e se utiliza a informação existente em todas as organizações (MCGEE; PRUSAK, 1994). Nas Organizações públicas tem que se considerar a dimensão política envolvida no gerenciamento da informação Gestão da Tecnologia da Informação no Setor Público A TI tem um grande impacto na desburocratização da administração pública o que resulta em uma maior eficácia das ações governamentais (BAHIENSE; NOGUEIRA, 2002). 3 Mcgee; Prusak (1994 p.155).

20 Na gestão pública, a TI tem a mesma função das grandes organizações privadas, em algumas há consenso dos gestores que a TI deva ser centralizada, e em outras há consenso que deve ser descentralizada, dependendo das características de seus projetos e atividades (CUNHA; MARQUES; MEIRELLES, 2002). Segundo Bahiense e Nogueira (2002) na gestão de TI as instituições públicas podem ser segmentadas em três conglomerados de diferentes perfis, conforme sintetizado no Quadro 2: PERFIL DO CLUSTER Inovação Ação Burocrática Inação CARACTERISTICA Baixa influência política, motivação, política de recursos humanos consistente, participação da TI no planejamento estratégico e da alta administração no planejamento de TI, maior ênfase na efetividade do que na eficiência dos processos, visão da TI como alavancadora de progresso e maior oferta de serviços eletrônicos. A burocracia é usada como escudo contra interferências políticas, ausência de planejamento de longo prazo, atitudes pró-ativas com relação política a recursos humanos, visão da TI como avanço e inovação, TI não é considerada estratégica e menor oferta de serviços digitais. Apresenta distância de aspectos relevantes na construção de bases sólidas para avançar nos processo de gestão. Quadro 2: Perfis da TI nas Instituições Públicas 4 Observa-se que os três segmentos não apresentam questões importantes para gestão de TI como gestão de custos, gestão de mudanças, recrutamento e conservação do capital intelectual e o papel de TI no redesenho de processos. No entanto, o segmento Ação Burocrática é o que apresenta maiores possibilidades de saltos qualitativos (BAHIENSE; NOGUEIRA, 2002). Segundo Cunha, Marques e Meirelles (2002) na percepção dos executivos de TI da administração pública a política de TI na área pública deve ser alinhada ao plano de governo, obedecendo os tais critérios: formalização; 4 Bahiense e Nogueira (2002, p.13)

21 estabelecimento de mecanismos de controle; acompanhamento e avaliação de custos e de seus projetos; busca da melhora da visão da TI para os gestores públicos; focar em resultados; construir e manter a infra- estrutura de TI do governo; formalizar a política de segurança física das informações e estabelecer uma política de recursos humanos, visando capacitar e reter os profissionais especializados Alinhamento da Gestão de TI ao Negócio da Organização Seria ideal que todos que compõem a organização compreendessem a estratégia, e como cada um, individualmente, pode contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos, e ainda que todos buscassem coerentemente esse resultado. Esse movimento coerente é chamado alinhamento, na concepção de Kaplan e Norton (1997). Segundo Kaplan e Norton (1997, p.208) o alinhamento consiste em um processo que leva muito tempo e tem um alto grau de complexidade e para alcançá-lo em geral são utilizados três instrumentos: comunicação e educação contínua para as pessoas que compõe a empresa referente a sua estratégia; estabelecimento de metas visando o alcance dos objetivos estratégicos e motivação através de incentivos e compensações. Historicamente a área de TI tem demonstrado uma grande dificuldade em alinhar-se com os negócios da organização. Dois fatores são convergentes para o aumento da importância do conhecimento de como integrar a TI e a organização. O primeiro é que a relação entre a TI avançada e a organização está se tornando mais complexas e profundas. O segundo é que eles ao mesmo tempo estão se tornando menos determinísticos. Os efeitos organizacionais dos

22 antigos sistemas batch baseados em grandes computadores eram relativamente previsíveis-usualmente simplificadores e reguladores do andamento do trabalho. As gerações de TI seguintes tornaram-se menos diretamente associadas com o dado conjunto de efeitos. As duas potencialidades das tecnologias avançadas de informação permitem aos administradores optarem acerca do tipo de influência organizacional que pretendem dos sistemas de TI que aprovam (WALTON, 1993). Segundo Walton (1993, p.37), a TI e a organização interagem de, pelo menos, sete diferentes maneiras. Em conjunto, mostram porque não podemos tratar a implementação de TI sem também discutir mudança organizacional Primeiro, para ser eficaz, um sistema de TI pode requerer novas políticas ou desenhos organizacionais, tais como cargos mais amplos e flexíveis, distribuição de autoridade diferente, novos programas de treinamento ou diferentes critérios de seleção. Os planejadores obviamente necessitam ser capaz de planejar essas necessidades organizacionais de primeira ordem ao mesmo tempo em que planejam o sistema de TI. Segundo, a introdução de um sistema de TI pode provocar reações organizacionais não previstas, tais como novas disputas por poder ou status, mudanças nos padrões de comunicação, ou controle comportamental generalizado. Terceiro, sob certas condições organizacionais, a TI pode ser depois elaborada e revisada pelos usuários. Tal influência das pessoas sobre a tecnologia é especialmente significativa com os sistemas de computação pelo usuário final e os sistemas especialistas. Quarto, a TI pode criar ou promover novas soluções organizacionais. Pode, por exemplo, criar meios para evitar ou escolher entre uma estrutura

23 centralizada e descentralizada, pela capacitação dos gerentes em dar suporte à flexibilidade e resposta características de uma organização descentralizada, conseguindo ao mesmo tempo a integração e o controle de uma organização centralizada. Quinto, os sistemas TI podem acelerar e refinar a adaptação organizacional a condições de mudança. Sexto, os sistemas de TI e as formas organizacionais podem, às vezes, serem considerados alternativos, no sentido de que cada um é capaz de desenvolver funções similares, como facilitar certos tipos de comunicação e coordenação em um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento. Quando os planejadores conhecem os caminhos pelos quais as formas organizacionais e as características da tecnologia são substituíveis, podem considerar uma variedade maior de opções de desenho. Sétimo, o planejamento de um sistema de TI pode criar oportunidades para introdução de mudanças organizacionais que a administração pode achar desejável independente das necessidades ou potenciais efeitos do sistema. Os planejadores do processo de implementação completo devem estar ciente de cada uma dessas relações potenciais entre a organização e a tecnologia. De outra forma, serão candidatos a perderem oportunidades de desenvolver sistemas de TI mais eficazes ou serem surpreendidos por reações que deteriorem os sistemas que tiverem implementado. O processo de alinhamento é bastante complexo, e a sua sustentação torna-se um desafio contínuo. Existem diversas práticas que podem ser

24 aplicadas pelo Chief Information Officer (CIO) e sua equipe para alinhar a gestão de TI ao negócio da organização. Cada ambiente organizacional requerá um conjunto adaptado de práticas que leve em consideração as várias dimensões organizacionais, que neste estudo se limitará à dimensão estrutura organizacional. A dimensão estrutura é fortemente afetada pelas mudanças contínuas impostas pela modernidade. Segundo Nadler e Tushman (2000, p.60) a rapidez com que as mudanças ocorrem desfigura o tempo e o espaço afetando o design organizacional das empresas. Essas grandes mudanças levam as empresas a encontrar formas criativas de projetar e implementar novos desenhos organizacionais em menos tempo, e conservando os benefícios tradicionalmente associados ao planejamento e à participação. Historicamente, o objetivo das estruturas organizacionais era institucionalizar a estabilidade. Na empresa do futuro, o objetivo será institucionalizar as mudanças. Com freqüência a estrutura de TI leva ao direcionamento do foco para seus processos internos, não tendo foco nos processos de negócios da organização, fazendo com as mudanças ocorridas não seja antecipadas pela área de TI. Um gerente de TI efetivo é aquele que consegue antecipar as mudanças adequado-se a elas (NADLER; TUSHMAN, 2000). Implementar novas tecnologias sem promover as inovações organizacionais apropriadas freqüentemente resulta em sistemas que falham em atender às expectativas. Às vezes, os planejadores falham em proporcionar as condições organizacionais mínimas necessárias para o funcionamento de um sistema de TI (WALTON, 1993).

25 1.3. MODELOS DE ESTRUTURA NAS ORGANIZAÇÕES As estruturas organizacionais norteiam os fluxos e coordenam os inter-relacionamentos entre as partes da organização (MINTZBERG, 2003). Segundo Wood (2003, p.26) são quatro as forças que influem nas configurações organizacionais, o primeiro aspecto é o ambiente, pois as organizações devem estar em conformidade com seus ambientes. O aspecto estrutura procura minimizar as incertezas buscando um maior grau de confiança e reprodutibilidade. O terceiro aspecto, liderança, representada pela figura do líder, que influencia as definições de estratégias e das estruturas organizacionais. O último aspecto é a estratégia, pois a estrutura muitas vezes é fruto dela. Alguns autores criaram tipologias organizacionais, entre estes se pode destacar Mintzberg (2003), que definiu cinco formatos organizacionais, sintetizados no Quadro 3, que são os seguintes: CONFIGURAÇÂO ESTRUTURAL Estrutura Simples Burocracia Mecanizada Burocracia Profissional Forma Divisionalizada CARACTERÌSTICAS Pequena ou nenhuma estrutura, centralização, pequena divisão do trabalho, pequena hierarquia gerencial, pouca formalização, faz pouco uso de planejamento e treinamento e acima de tudo é orgânica. Altamente especializada, rotinizada, procedimentos formalizados em toda a organização, estrutura administrativa bem definida, descentralização limitada, ambiente simples e estável, organização antiga e sistema técnico regulado e não automatizado. Baseia-se na coordenação da padronização de habilidades. Como aspectos fundamentais destaca-se o treinamento, a especialização do trabalho e a descentralização.ambiente complexo e estável e sistema técnico não regulado e não sofisticado. As divisões são criadas de acordo com o mercado a que vão servir, descentralização limitada, há controle de desempenho, empresa antiga e de grande porte.

26 Adhocracia Pouca formalização, grande especialização horizontal do trabalho, baseada em treinamento formal, grande quantidade de especialistas agrupados, instrumentos de ligação para ajudar ajustamento mútuo e descentralização seletiva, faz uso de agrupamentos temporários. Ambiente complexo e dinâmico e sistema técnico sofisticado e em geral automatizado. QUADRO 3 - Configurações Estruturais Cada uma das configurações de estrutura apresenta uma forma diferente de descentralização, a coordenação da organização é feita por mecanismos distintos e a parte mais importante da organização difere nos cinco tipos de configurações (MITZBERG, 2003). Wood (2001) apresenta um esboço de uma genealogia de tipos organizacionais ideais, conforme Figura 3. C onfigurações B uro cráticas M áquina bu ro crática B urocracia profissional C onfigurações O rgânicas E m presa orgânica O rganização virtual E m presa de conhecim ento intensivo C onfigurações de S im bolism o Intensivo O rganização m ission ária O rganização dram ática O rganização espetacu lar E statais A lgum as ex-estatais Ó rgãos de G overno A lgum as grandes m ultinacionais européias A lgum as m ultinacionais E m presas profissionais A lgum as m ultinacionais E m presas de serviços A lgum as em presas de m ídia Figura 3: Esboço de uma Genealogia de Tipos Ideais 5 5 Wood (2001, p.103)

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