DESENVOLVIMENTO DO GERENCIADOR DE MATURIDADE DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS COM FOCO NA MELHORIA CONTÍNUA

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1 DESENVOLVIMENTO DO GERENCIADOR DE MATURIDADE DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS COM FOCO NA MELHORIA CONTÍNUA Tatiane Pinto de Oliveira (UFRRJ) Saulo Barbara de Oliveira (UFRRJ) Fabricio Molica de Mendonca (UFSJ) Esse trabalho teve por finalidade construir uma ferramenta de gerenciamento de maturidade de processo flexível e adaptável a diferentes tipos de organizações que utilizam a gestão baseada em processos, de modo a auxiliá-las a controlar e gerenciar a sua melhoria contínua por meio da avaliação do seu nível de maturidade. A criação dessa ferramenta, denominada Gerenciador de Maturidade de Processos Organizacionais (Iris), teve como base duas metodologias de avaliação mundialmente conhecidas que são 8 Omega ORCA (Organization Readiness & Competence Assessment), criada para avaliar o grau de maturidade dos processos de uma organização, dentro dos pilares Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia, e o BSC (Balanced Scorecard), desenvolvido para avaliação do desempenho da organização, dentro das perspectivas Financeira, Clientes, Processos internos e Aprendizagem e crescimento. A utilização da Íris gera informações para a alta administração das empresas apoiar a tomada de decisão, relacionadas aos estágios de maturidade atual e futuro, mostrando os gaps que surgem desses dois estágios e contribuindo, assim, para que a empresa possa fundamentar suas estratégias a partir do autoconhecimento dos seus processos organizacionais. Palavras-chave: Maturidade de processo; 8 Omega ORCA; BSC; IRIS.

2 1. Introdução A adoção do BPM ou Gestão por processos, voltado para a melhoria contínua, dentro das organizações tem feito com que os modelos de maturidades de processos ganhem espaços em virtude dos seus métodos sistematizados de identificar necessidades, propor melhorias, fortalecer processos internos e buscar a excelência da gestão (KO; LEE; LEE, 2009). Por isso, ao longo dos anos, as ferramentas de avaliação da maturidade de processos vieram sendo desenvolvidas, no sentido de auxiliar os gestores na busca da melhoria contínua. Dentre elas, no Brasil, a 8 Omega Orca tem se destacado pelo baixo custo de implantação e gestão, pelo uso de linguagem de fácil compreensão e por permitir fazer adaptações, ajustando-se às necessidades das organizações, tornando o modelo mais maleável e próximo da realidade empresarial (CADERNOS LINK, 2009). O modelo propõe uma avaliação que contempla quatro pilares organizacionais estratégia, pessoa, processos e tecnologia mostrando que uma empresa pode ter cada elemento, dentro desses pilares, avaliados em diferentes níveis de maturidade de processo (8 OMEGA ORCA GUIDE, 2007), ao contrário dos demais modelos, que consideram os níveis de maturidade como se fossem cumulativos, ou seja, ao atingir um nível superior, entende-se que os demais processos já avaliados estejam alinhados neste mesmo nível (HUANG; HAN, 2006; JUNG; GOLDENSON, 2009). No entanto, o modelo apresenta como principal limitação o acompanhamento da evolução da maturidade de processos dos elementos que se encontram dentro dos seus quatro pilares. Essa dificuldade está relacionada ao fato de que tais elementos possuem natureza tangível, de fácil mensuração, e intangível, de difícil mensuração. Tal limitação poderia ser superada por meio da incorporação, ao modelo 8 Omega ORCA, da metodologia do Balanced Scorecard BSC que, segundo Kaplan e Norton (2001), busca avaliar ativos intangíveis e atribuir a eles o mesmo grau de importância dos ativos tangíveis por meio de quatro perspectivas: clientes, processos internos, aprendizagem e desenvolvimento e financeira. Esse trabalho teve por objetivo apresentar a construção de uma ferramenta de gerenciamento de maturidade de processo adaptável a diferentes tipos de organizações que utilizam a gestão por processos, voltada para a melhoria contínua, de modo que se possa fornecer, para a alta direção, informações necessárias à tomada de decisões, relacionadas à avaliação dos níveis de 2

3 maturidade de processos atuais e desejados dos elementos contidos nos quatro pilares organizacionais do modelo 8 Omega ORCA estratégia, pessoa, processos e tecnologia e o controle da evolução dos estágios de maturidade, por meio das perspectivas do BSC clientes, processos internos, aprendizagem e desenvolvimento e financeira. 2. Referencial teórico 2.1 Evolução da gestão de processos nas organizações Um processo pode ser entendido como um conjunto de atividades que recebe uma entrada (input) a qual sofre uma transformação e desta é gerada uma saída (output), possuindo início e fim bem definidos (SAVOLAINEN, 2013). Tem sido empregado nas organizações desde a Administração Científica de Taylor, em virtude do emprego da repetição e da continuidade na geração de produtos e serviços (HARRINGTON, 1991). Entretanto, os estudos e práticas da gestão, voltados a processos, começaram a ganhar dimensão a partir da década de 1970 com: a) a onda da Gestão da Qualidade trazida pelo modelo Japonês (PETERSEN, 1999); b) as movimentações da reestruturação radical proposta pela Reengenharia na década de 1990 (LOVE; GUNASEKARAN, 1997); e c) com o enfraquecimento da reengenharia e advento da tecnologia da informação, na década de 1990, que fez surgir o Business Process Management (BPM) (HARMON, 2009). O BPM ou Gestão por Processos se apresentou como uma forma de gestão da organização diferente da visão funcional ou verticalizada, cujos processos de negócios e a orientação para o cliente deveriam ser a base para o gerenciamento das organizações (DAVENPORT, 1994). Diferente da base radical da reengenharia, o BPM manteve o conceito de melhoria contínua, defendida pela qualidade, e se aproveitou das inovações na área de tecnologia da informação para gerenciar mudanças e se fortalecer (BAI; SARKIS, 2013). Para acompanhar a evolução dos processos foram desenvolvidos modelos capazes de verificar, avaliar e gerenciar o grau de maturidade, tornando o conhecimento e o domínio dos processos internos uma vantagem competitiva para as organizações (BRUIN et al, 2005). 2.2 Modelos de avaliação de maturidade de processos 3

4 Os modelos que dão suporte a avaliação do nível de maturidade dos processos começou em 1979, com o livro Quality is free, de Philip Crosby, em que o conceito de maturidade de processos está atrelado à busca da melhoria contínua, num esforço por um desempenho superior, a fim de alcançar processos gerenciados e sistematizados voltados para eficiência (CROSBY, 1979; CMMI, 2006). No entanto, a maturidade de processos só ganhou notoriedade a partir de 1986, com a criação do Capability Maturity Model (CMM), pela Software Engineering Institute (SEI), utilizado inicialmente para avaliar processos de desenvolvimento e manutenção de software (HUMPHREY, 1987). O CMM sofreu revisões e, atualmente, é conhecido por Capability Model Maturity Integration CMMI, composto por cinco níveis: inicial, repetível, definido, gerenciado e otimizado (PAULK, 2001). O CMMI permite acompanhar os níveis de maturidade dos processos de uma organização, que podem evoluir do nível inicial em que seus processos encontram-se desorganizados e não-confiáveis, para uma estrutura madura, capaz de manter processos executados de maneira consistente (CONSTANTINESCU; LACOB, 2007). A partir da divulgação e dos resultados satisfatórios apresentados pelo CMMI outros modelos de maturidade de processos surgiram, tais como: IT Governance Institute ITGI (CAO, THOMPSON e YU, 2013), COBIT framework (HARMON, 2009; AMID; MORADI, 2013; BERNROIDER; IVANOV, 2011), o Business Process Maturity Model BPMM (JESTON; NELIS, 2008); o Process and Enterprise Maturity Model PEMM (HAMMER, 2007; PARKES; DAVERN, 2011), o 8 Omega Organization Readiness & Competence Assessment 8 Omega ORCA (VAN LOOY et al, 2013), além de outros. Os modelos de maturidade partem do princípio de que os processos podem ser estruturados a partir de níveis de maturidade que são definidos, gerenciados e controlados ao longo do tempo (SILVEIRA, 2009). Tais níveis fornecem um meio para a organização conhecer o seu desempenho frente aos seus principais processos e as avaliações desses níveis mostram os caminhos para o progresso da organização (BRUIN et al., 2006; TESMER, 2011). No geral, com exceção do 8 Omega ORCA, os modelos consideram que todos os processos estão alinhados no mesmo nível (HUANG; HAN, 2006; JUNG; GOLDENSON, 2009), assim, a mudança de nível e a evolução ocorre de maneira conjunta. 4

5 O modelo 8 Omega ORCA, lançado em 29 de setembro de 2005 pela Business Process Transformation Group BPTG (8 OMEGA GUIDE, 2007), parte do princípio de que uma empresa pode ter elementos avaliados em níveis diferentes de maturidade e, por isso, tem por finalidade identificar o grau de maturidade que os processos de uma organizações se encontram, o nível de maturidade que se deseja alcançar e, ainda, o gap existente entre esses dois momentos, com base em quatro pilares denominados Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia (8 OMEGA GUIDE, 2007; VAN LOOY et al, 2013). No entanto, uma das limitações do 8 Omega ORCA está na dificuldade em avaliar a performance da maturidade de processos e dos elementos dentro de seus quatro pilares envolvendo os seus ativos tangíveis e intangíveis. Tal limitação poderia ser superada por meio do uso da metodologia do Balanced Scorecard BSC, desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. e publicado em 1992 (KAPLAN; NORTON, 2001), com a finalidade de apresentar um modelo de avaliação e desempenho empresarial que considerasse outras perspectivas, além da financeira, tais como clientes, processos internos e aprendizagem e desenvolvimento para controlar a organização, abrangendo tanto os ativos tangíveis quanto os intangíveis. 3. Metodologia O trabalho foi baseado na análise qualitativa, por entender que melhor se adéqua à criação de uma ferramenta de gerenciamento de maturidade de processo, aqui denominada Gerenciador de Maturidade de Processos Organizacionais Íris, obtida por meio da integração de duas ferramentas: a 8 Omega ORCA e o Balanced scorecard BSC. A construção de uma ferramenta dessa natureza demanda tanto pesquisa quanto ações nas áreas da prática para testar e ajustar o modelo, foi adotado o método da Pesquisa-ação, como estratégia de pesquisa (TRIPP, 2005), envolvendo duas empresas brasileiras de portes diferentes e de atuação em setores distintos da economia. A Pesquisa-ação foi escolhida porque parte da visão pela qual as pesquisas devem levar a mudanças para as empresas (EASTERBY-SMITH; THORPE; LOWE, 1991). Como o foco, neste artigo, é na construção da ferramenta, não foram apresentados dados e informações sobre as empresas envolvidas nessa construção. Assim, os resultados são apresentados, em três partes: 1) levantamento das contribuições do 8 Omega ORCA; 2) 5

6 levantamento das contribuições do Balanced Scorecard-BSC; 3) Construção e apresentação da ferramenta Gerenciador de Maturidade de Processos Organizacionais Íris. 4. Resultado e discussão 4.1 Contribuições do modelo 8 Omega ORCA para a construção do Íris O modelo 8 Omega ORCA é composto por uma matriz constituída de nove elementos que atendem aos quatro pilares Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia e nove níveis de maturidade, que foi projetada para ter um impacto revolucionário na concepção, desenvolvimento e implementação dos processos de mudança centrada no negócio (VAN LOOY et al, 2013). No conteúdo de cada célula está a descrição de que nível de atividades deve ser alcançado naquele estágio específico. Os nove elementos da matriz e os requisitos a serem avaliados e alcançados estão representados por meio da Tabela 1. 6

7 Desses elementos o Comprometimento da alta direção (a) e o Relacionamento com os stakeholders (g) atendem ao pilar Estratégia; A Organização e Estrutura (b), os Indicadores de desempenho (d) e a Auditoria de processos (i) ao pilar Processos; o Treinamento (c) e o Funcionamento da equipe (e) ao pilar Pessoas; as Ferramentas e técnicas (f) e a Integração de sistema de informação (h) ao pilar Tecnologia. Os 9 (nove) níveis de maturidade, variam de 0 (zero) a 8 (oito). O nível 0 (zero) demonstra a Inexistência de medidas de desempenho; o nível 1 (um) é considerado situação de Descoberta; o nível 2 (dois) situação de Análise; o nível 3 (três) situação de Desenho da forma de mensuração; o nível 4 (quatro) situação de Integração; o nível 5 (cinco) situação de Implementação; o nível 6 (seis) situação Gerenciada; 7 (sete) situação de Controle; e o nível 8 (oito) situação de Melhoria, que representa o mais alto nível de desempenho. O grau de maturidade do modelo pode ser representado por meio de fases que passam pelos nove elementos, contidos nos quatro pilares do modelo (estratégia, processos, pessoas e tecnologia). Inicia-se com a fase da descoberta no nível 1, passando pelas fases de análise, desenho, integração, implementação, gerenciado, controle e melhoria, seguindo o caminho da maturidade (8 OMEGA ORCA GUIDE, 2007), conforme mostra a Figura 1. 7

8 Em que: a) Comprometimento da alta direção; b) Organização e estrutura; c) Treinamento; d) Indicadores de desempenho; e) Funcionamento das equipes; f) Ferramentas e técnicas; g) Relacionamento com stakeholders; h) Integração do sistema de informação; i) Auditoria de processos. A forma de avaliação do modelo 8 Omega ORCA possibilita mostrar os diferentes níveis de maturidade que os elementos analisados se encontram e deixa explícita no seu framework as fases a serem percorridas pelas organizações para atingirem um próximo nível, facilitando, para os gestores, o desenvolvimento de um plano de ação mais direcionado. Além disso, o modelo oferece a possibilidade de se fazer adaptações para se ajustar às necessidades das organizações, tornando o modelo mais flexível e mais próximo da realidade empresarial (8 OMEGA ORCA GUIDE, 2007; CADERNOS LINK, 2009). No caso da construção do modelo IRIS, em virtude da realidade das empresas brasileiras, que são organizadas de forma diferente das organizações de outros países, e levando em consideração o contexto das empresas estudadas, julgou-se conveniente excluir do modelo os elementos: funcionamento da equipe, ferramentas técnicas e Auditoria dos processos. Assim, dos nove elementos, foram escolhidos seis para serem incluídos no IRIS: Comprometimento 8

9 da alta direção, organização e estrutura, treinamento, indicadores de desempenho, relacionamento com os clientes e integração de sistemas de informação. 4.2 A contribuição do Balanced Scorecard para a mensuração de resultados O BSC é composto das perspectivas: Financeira, Clientes, Processos internos, Aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1992; FAVARIN; PIRES, 2004). Cada perspectiva tem seu próprio conjunto de indicadores, formulados para viabilizar o cumprimento da estratégia e da visão da organização (PRIETO et al, 2006), conforme é mostrado na figura 2. A perspectiva financeira fornece aos executivos uma visualização rápida do retorno dos investimentos e o seu comportamento diante do mercado. Como a grande maioria destes indicadores é capaz apenas de mostrar um resultado do passado (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001), a intensão do BSC foi de atrelar essa perspectiva a outros indicadores de desempenho que possa gerar resultados mais confiáveis (KAPLAN; NORTON, 2001). A perspectiva do cliente tem por finalidade identificar crescimento ou declínio da organização, por meio de indicadores capazes de verificar o quanto de valor para o cliente a empresa é capaz de entregar (KAPLAN; NORTON, 1992; 2001). Esta medida orientará a organização a definir em quais mercados e segmentos a empresa poderá competir (PRIETO et al, 2006). Tais indicadores, quando analisados junto aos indicadores financeiros, são capazes de gerar provisões de faturamento da empresa com mais confiabilidade. 9

10 A perspectiva de processos internos busca medir os processos relacionados à estratégia da empresa, apresentando o caminho que se está seguindo (KAPLAN e NORTON, 1996). A perspectiva de aprendizado e crescimento tem por base: pessoas, sistemas e procedimentos (KAPLAN e NORTON, 1996). Essa perspectiva parte do princípio de que quanto mais os funcionários desenvolvem o conhecimento, mais a empresa alcança resultados, pois são os colaboradores que desenvolvem novos produtos, processos e tecnologia, reduzem de custos, entendem as necessidades dos clientes, etc. Então, investir na capacitação dos colaboradores impacta as demais perspectivas (HANNABARGER, BUCHMAN e ECONOMY, 2007). Em virtude de sua capacidade de mensurar o progresso das atividades, por meio das quatro perspectivas, voltadas para a melhoria contínua (FÉLIX, FÉLIX e TIMÓTEO, 2011), o BSC foi incorporado ao ÍRIS para mensurar a evolução de maturidade dos elementos, visto que, conforme apresentado na Tabela 2, os elementos escolhidos do 8 Omega possuem correspondentes no BSC, permitindo que a ferramenta seja gerenciada de forma sistêmica. 10

11 4.3 A Estrutura da Ferramenta Íris A integração das duas metodologias 8 Omega ORCA e BSC gerou a ferramenta Íris (figura 3), voltada para o gerenciamento da maturidade e acompanhamento da melhoria contínua de processos. Esta ferramenta busca fomentar o planejamento estratégico e auxiliar os tomadores de decisões. A escolha do nome se deu pela semelhança da imagem com um olho. Assim, o nome Íris relaciona-se com a ideia de visão, que está em conformidade com o conceito da ferramenta desenvolvida, que busca mostrar como a empresa está no momento inicial da implantação e propor uma perspectiva, ou seja, uma nova visão de futuro. A Figura 3 é composta por três elipses sobrepostas, nas quais cada elipse representa uma camada da ferramenta. Para facilitar o entendimento e a consulta no quadro de maturidade, as letras de referência de cada elemento selecionado do 8 Omega ORCA foram mantidas. Na elipse menor, no centro da Figura 3, encontram-se os elementos selecionados do modelo 8 Omega, pelo fato de se acreditar que os processos formam a estrutura da empresa e que são eles que fazem a empresa existir. Nesta parte, identificam-se os elementos: (b) organização e estrutura, (c) treinamento, (d) indicadores de desempenho, (e) relacionamento com os clientes e (f) Integração dos sistemas de informação. Este último foi colocado no centro por ser o elemento responsável por gerenciar todas as informações geradas pelos demais elementos, a fim de que a alta administração tenha em seu poder informações consolidadas e confiáveis. Na elipse do meio da Figura 3, encontram-se as quatro perspectivas do BSC: processos internos, clientes, finanças e aprendizado e crescimento. No Íris, cada perspectiva mostra qual tipo de indicador irá acompanhar a medição do elemento da elipse central, visto que, tais processos geram dados que precisam ser transformados em informações confiáveis. 11

12 A terceira e última elipse (a mais externa) representa o planejamento estratégico, onde todas essas informações geradas servirão de inputs para as decisões futuras da empresa. No alto deste universo está a alta direção, elemento (a), que mesmo pertencendo ao modelo 8 Omega, não foi incluída nas elipses, por ser considerado o elemento que gerenciará os demais elementos e perspectivas. Ela irá influenciar todas as elipses, como será influenciada por elas. É a alta administração que receberá e utilizará todos os dados gerados pela ferramenta. 4.4 Contribuições da ferramenta Íris para a organização A ferramenta Íris é considerada de ciclo fechado, pois, além de possibilitar o diagnóstico dos problemas, implantar o quadro de maturidade, definir metas, ela sugere possíveis soluções para os problemas. Para Van Looy et al. (2013), o fato de se conhecer onde cada elemento se encontra, onde se deseja chegar e o gap existente entre ambas as posições já é considerado um fator crítico de sucesso do BPM. Assim, dentre as contribuições, essa ferramenta permite: 12

13 a) Identificar problemas como falta de mapeamento, indicadores obsoletos, dificuldades de planejamento e outros problemas estruturais que podem comprometer a gestão, gerando um diagnóstico da situação atual dos processos da organização; b) Levantar o estágio de maturidade atual e desejado e reconhecer as limitações dos processos da organização e as evoluções necessárias para se chegar às melhores práticas; c) Identificar os gaps gerados entre os estágios de maturidade, real e desejado, apontando as etapas que precisam ser vencidas para melhorar o seu desempenho; contribuindo para a mudança da cultura e para introduzir metas na prática regular da organização; d) Estruturar planos, contendo principais ações que precisam ser tomadas para alcançar os níveis superiores de maturidade e auxiliar as decisões no planejamento estratégico; e) Auxiliar a alta direção na especificação de metas e na identificação dos elementos que estão conseguindo uma melhor evolução, quais estão passando por dificuldades no cumprimento das metas e na realização das ações e suas respectivas causas. 5. Considerações Finais Esse trabalho teve por finalidade construir uma ferramenta de gerenciamento de maturidade de processo flexível e adaptável a diferentes tipos de organizações que utilizam a gestão baseada em processos, de modo a auxiliá-las a controlar e gerenciar a sua melhoria contínua por meio da avaliação do seu nível de maturidade. A criação dessa ferramenta, denominada Gerenciador de Maturidade de Processos Organizacionais (Iris), teve como base duas metodologias de avaliação mundialmente conhecidas que são 8 Omega ORCA (Organization Readiness & Competence Assessment), criada para avaliar o grau de maturidade dos processos de uma organização dentro dos pilares Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia, e o BSC (Balanced Scorecard), que foi criado para avaliação do desempenho da organização, dentro das perspectivas Financeira, Clientes, Processos internos e Aprendizagem e crescimento. Para a criação da ferramenta, foi adotada a estratégia de pesquisa denominada Pesquisa-ação, envolvendo duas empresas brasileiras de portes diferentes e de atuação em setores distintos da economia. Na ferramenta Íris, os elementos extraídos do modelo 8 Omega Organização e estrutura, Treinamento, Indicadores de desempenho, Relacionamento com os clientes e Integração dos sistemas de informação estão no centro do framework pelo fato de se acreditar que os 13

14 processos formam a estrutura organizacional e que são eles os responsáveis pela existência da organização. Num segundo momento, estes processos geram dados que são transformados, por meio do BSC, em informações confiáveis para empresa. Na última elipse, o planejamento estratégico, é onde todas essas informações geradas servirão de inputs para as decisões futuras da empresa. E no alto deste universo está a alta direção, beneficiada pelas informações geradas pela ferramenta, pela ideia de esse setor ser a cabeça da organização. A principal contribuição do Íris é possibilitar o diagnóstico dos problemas, a implantação do quadro de maturidade, a definição de metas e sugestões para soluções de problemas. O uso da ferramenta gera, para a alta administração, informações relacionadas aos estágios de maturidade atual e futuro, bem como os gaps que surgem dos estágios da organização (atual e futuro), contribuindo assim para que a empresa possa fundamentar suas estratégias a partir do autoconhecimento dos seus processos organizacionais. Cabe ressaltar que, dado o objetivo proposto, este artigo limitou a mostrar e discutir a ferramenta Íris, sem, portanto, demostrar os resultados da aplicação nas duas empresas estudadas. Tais casos serão divulgados em outros trabalhos. REFERÊNCIAS 8 OMEGA ORCA GUIDE. Organization Readiness & Competence Assessment. BPT Group, Disponível em Acessado em 15/08/2011. AMID, Amin; MORADI, Somave. A Hybrid Evaluation Framework of CMM and COBIT for Improving the Software Development Quality Journal of Software Engineering and Applications, 2013, Vol.06(05), p BAI, Chunguang.; SARKIS, Joseph. A grey-based DEMATEL model for evaluating business process management critical success factors. International Journal of Production Economics, November 2013, Vol.146(1), pp BECKER, Brian; HUSELID, Mark A., ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard. Interligando pessoas, estratégia e performance. The HR Scorecard. 2ª edição. Rio de Janeiro BERNROIDER, Edward.W.N ; IVANOV, Milen. IT project management control and the Control Objectives for IT and related Technology. framework. International Journal Of Project Management, 2011, V.29(3), pp BRUIN, Tonia de; FREEZE, Ron; KULKARNI, Uday; ROSEMANN, Michael. Understanding the Main Phases of Developing a Maturity Assessment Model. 16 th Australasian Conference on Information Systems ACIS 2005 Proceedings Sidney, Austrália, 29 Nov- 2 Dec, BRUIN, Tonia de; ROSEMANN, Michael. Towards Understanding Strategic Alignment of BPM. 17 th Australasian Conference on Information Systems ACIS 2006 Proceedings Adelaide, Australia, 6-8 December,

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