Gerenciamento de projetos, com foco no gerenciamento do escopo do projeto no contexto da construção civil dezembro/2014

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1 1 Gerenciamento de projetos, com foco no gerenciamento do escopo do projeto no contexto da construção civil. Miriam Tili de Almeida - miriamtili@holandasaldanha.com.br MBA Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura Instituto de Pós-Graduação - IPOG Campo Grande, MS, 09/05/2014 Resumo A gestão de escopo constitui uma atividade essencial de sorte a determinar os melhores resultados de um projeto. A literatura conceitua o escopo como sendo os limites de um projeto, que deverá abranger todos os trabalhos a serem executados e tão-somente os trabalhos imprescindíveis à sua execução. Para a definição desses critérios, é necessário a realização de um trabalho abrangente de levantamento de dados e seus respectivos alcances, premissas, intenções e objetivos, para que, desenvolvido com a necessária visão sistêmica, venha a representar as expectativas do patrocinador quanto ao produto final. O escopo deve ainda conter tudo aquilo que o projeto deverá contemplar e, notadamente, tudo aquilo que não deverá contemplar, por mais óbvia que essa afirmação possa parecer. O descuido na quantificação do escopo poderá ensejar, na fase de execução do projeto, a possibilidade de superveniência de situações inesperadas e de solicitações complementares do patrocinador, não raro revestidas de descaracterização de alteração no escopo de fornecimento. Este trabalho pretende demonstrar a necessidade do desdobramento de esforços no sentido de buscar a mais precisa declaração de escopo, aí incluída a sua estruturação, clareza, premissas, restrições e exclusões, que, enfim, permita a execução do respectivo projeto com vistas a minimizar-se as possibilidades de mudanças e, assim, evitar-se as ocorrências indesejáveis de pleitos de reequilíbrio econômico-financeiro dos contratos pertinentes. Palavras-chave: Escopo do projeto. Declaração de escopo. Pleitos de reequilíbrio contratual. Extensão de fornecimento. 1. Introdução A gestão de projetos pressupõe a adoção de boas práticas de monitoramento que resultem na otimização do aproveitamento dos esforços nos respectivos processos, assim entendido o elenco de medidas preconizado pelo Project Management Institute - PMI e congêneres, visando a disseminar metodologias que, corretamente aplicadas, assegurem a garantia da entrega do objeto dentro dos parâmetros inicialmente definidos. Seguramente, todos os profissionais que se envolverem com as lides de gestão de projetos, irão deparar-se com a afirmativa de que a alteração de escopo, o não cumprimento do cronograma e as alterações dos custos inicialmente previstos constituem fatores que se farão presentes no curso dos processos, de forma inexorável. Diante disso, a identificação das ações a serem adotadas com vistas à quebra desse paradigma certamente constituirá um questionamento frequente por parte dos referidos profissionais. É nesse contexto que o PMI (Project Management Institute), uma das mais consagradas instituições atuantes na área de gestão de projetos, vem coligindo e consolidando as práticas

2 2 mais adequadas na consecução do gerenciamento de projetos, através da ferramenta denominada PMBOK (Project Management Body of Knowledge Guide), que dispõe a estruturação dos estudos de gerenciamento de projetos nas seguintes áreas: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. O avanço do projeto desprovido de uma criteriosa definição e das necessárias delimitações do escopo, poderá ensejar o comprometimento dos resultados esperados. As alterações não gerenciadas no escopo de um projeto e, mesmo, o seu crescimento imprevisto no curso da execução dos processos, são ocorrências factíveis e que, invariavelmente, conduzem todo um trabalho ao desperdício financeiro, diminuindo a satisfação do cliente e fazendo com que as expectativas dos valores do projeto sejam frustradas. Conforme já mencionado, há uma cultura disseminada de que a maioria dos projetos padecem de falhas na declaração de escopo, razão pela qual tanto os agentes executores do projeto quanto as demais partes interessadas defrontam-se com essa realidade com uma frequência importante, cuja repercussão desfavorável reflete-se em situações imprevistas relacionadas ao prazo, custo e qualidade, constituindo, assim, um problema que poderá ensejar sérios prejuízos para as partes envolvidas. Assim, dentre as áreas de conhecimento, o gerenciamento do escopo sobressai-se na condição de uma das mais importantes. Presentes as técnicas de Gerenciamento de Projetos definidas no Guia PMBOK (2004, p. 125), depreende-se como entradas para Definição do Escopo do Projeto o documento "Termo de Abertura do Projeto", dentre outros, que, por sua vez, tem como entrada principal o "Contrato", com a seguinte afirmação: "Um contrato da organização contratante do cliente é uma entrada se o projeto está sendo realizado para um cliente externo." PMBOK (2004, p.82). Diante do exposto, restou notória também a importância do contrato e as peças que o integram tais como: editais, memoriais descritivos, projetos executivos, etc. no contexto da definição, delimitação e monitoramento do Escopo do Projeto. Nessa condição, o contrato passa a exercer uma função de elemento base de sorte a dirimir dúvidas e questionamento acerca da extensão do fornecimento na execução do objeto do projeto. Um contrato omisso em relação às premissas e demais condições necessárias à exequibilidade do projeto, deixará de exercer o seu papel fundamental de ferramenta de controle para o seu Gestor, aspecto que inibirá o necessário acompanhamento e, consequentemente, poderá ensejar prejuízos ao resultado final. Partindo de uma revisão de literatura versando sobre os processos de gerenciamento de projetos, de escopo e dos contratos, no âmbito das obras públicas e privadas no segmento da construção civil, este trabalho examina e discute as formas de gerenciamento do escopo dos projetos, como forma de monitorar o andamento do escopo do projeto e do produto, gerenciando as alterações ocorridas na linha de base do escopo. Referido controle é importante para assegurar que todas as alterações solicitadas, aí incluídas as ações corretivas e preventivas, sejam devidamente processadas. Segundo Melo (2012) o controle do escopo do projeto visa também ao gerenciamento da efetivação real das mudanças ocorridas e/ou que vierem a ocorrer. Ainda no que tange ao gerenciamento do escopo, Cruz (2013) assim se manifesta:

3 3 A chave do sucesso é prover uma orientação e direção de como o escopo será gerenciado ao longo de todo o projeto. O gerenciamento do escopo do projeto e o detalhamento do escopo do projeto iniciam com a análise das informações contidas no termo de abertura do projeto e da última versão do plano de gerenciamento do projeto. (CRUZ, Fábio, 2013, p.102). Kessler; Winkelhofer (2002) apud Leandro Alves Patah (2004) demonstra o agrupamento dos fatores críticos em relação ao sucesso do projetos em duas categorias: Técnicas e de Pessoal, conforme transcrito a seguir: Os fatores críticos técnicos são: Possuir um Sistema de Gerenciamento de Projetos (PMS: Project Management System); Gerenciamento efetivo do escopo dos projetos; Planejamento, elaboração de cronograma e controle efetivo dos projetos; Gerenciamento efetivo de contratos. Os fatores críticos de pessoal são: Possuir equipes de projeto altamente integradas; Ter a participação dos skateholders no andamento dos projetos; Comunicação efetiva dentro da equipe e externamente; Satisfação do consumidor. Grande parte das literaturas disponíveis a respeito do assunto aponta, dentre os recursos de projeto existentes, o escopo na condição do recurso mais difícil de se definir e de se obter posicionamentos consensuais. O escopo do projeto deve guardar pleno equilíbrio entre os fatores tempo, orçamento e demais recursos disponíveis. Ele pode aumentar ao longo do tempo por força de definições inadequadas acerca dos problemas e das oportunidades possíveis, da omissão de detalhes, e outros contratempos ou mudanças no contexto dos patrocinadores, com destaque para as ações administrativas. Sobre a declaração de escopo Richman (2002) afirma o seguinte: Uma boa declaração de escopo define claramente os produtos ou serviços finais. Ele descreve o que vai e não vai ser concluído no final do projeto. A declaração do escopo completo inclui especificações técnicas, requisitos de desempenho, requisitos de instalações, regras, restrições, exclusões, procedimentos, logística, normas de segurança, questões de segurança e ambientais. A declaração do escopo deve também considerar como esse projeto vai influenciar na forma como a empresa realiza seus negócios, quais outros aspectos do negócio serão afetados pelo projeto (de forma positiva ou negativa) quais outros departamentos estarão envolvidos com o projeto e quais serão os impactos sobre seus recursos (Richman, Larry , p.66 tradução do autor). Uma abordagem que sugere maior nível de detalhamento no planejamento do escopo, foi recomentada por Xavier, Carlos Magno e Luiz Fernando (2011), ao ensinarem: É fundamental que comecemos pela definição do escopo do cliente/patrocinador, ou seja, dos produtos, serviços ou resultados, relacionados aos objetivos do projeto, que serão entregues ao(s) solicitante(s) do projeto. São exemplos: desenhos conceituais, estudos de viabilidade, manual do equipamentos, testes, equipamentos, treinamento de pessoal, relatórios de desempenho, etc. A primeira definição do escopo do cliente/patrocinador é a constante do documento que autorizou o início do projeto e foi visto no processo I desta metodologia. Porém, devemos detalhar mais esse

4 4 escopo. A equipe de planejamento, antes de sair detalhando o escopo do cliente/solicitante, precisa fazer com ele uma validação do seu entendimento. É necessário, portanto, levantar e validar quais são os produtos e serviços que terão de ser produzidos para o cliente, gerando um texto descritivo desse entendimento. Além disso, a equipe precisa escolher, dentre as possíveis alternativas de condução do projeto, aquela que deve ser utilizada para a entrega desses produtos, o que chamamos de "estratégia de condução do projeto".( Xavier, Carlos Magno da Silva e Luiz Fernando da Silva , p.26). Para subsidiar esta pesquisa, tivemos acesso a uma determinado contrato envolvendo uma empresa fornecedora de serviços que atua no segmento da construção civil, cujo objeto era a construção de uma Estação de Tratamento de Água. Constatamos então que a extensão das variedades que determinavam as necessidades das partes, bem como a dificuldade de se estabelecer os quantitativos com precisão, dificultaram a definição clara dos requisitos do projeto, o que caracterizou uma situação conhecida por Scope Creep, que é a tendência de incremento do escopo no curso da execução do projeto, sem os correspondentes incrementos no tempo ou nos custos. É nesse contexto que segundo Cruz (2013, p.103), um dos principais objetivos do gerenciamento do escopo é evitar o Scope Creep, por serem alterações não controladas e não assistidas, que trazem prejuízos. No caso acima citado, o contrato foi objeto de de um Termo Aditivo Contratual com vistas ao restabelecimento do equilíbrio econômicofinanceiro. Dessa forma, os cuidados envolvendo a elaboração de um escopo detalhado, revestido da necessária clareza dos requisitos é fator indeclinável para a obtenção da satisfação do patrocinador e para a consecução eficaz de todos os processos, além de evitar os dissabores ensejados por situações de intercorrências. Com efeito, o Escopo pode e deve ter seus objetivos bem delineados e os respectivos trabalhos devidamente programados através de um cronograma criteriosamente elaborado. Assim, um profícuo gerenciamento do escopo através de um sistemático monitoramento das inevitáveis mudanças, garantirá que estas tenham seu impacto sob controle e se mantenham alinhadas com os custos orçados, com o cronograma de execução e com o valor global do contrato. 2. Projeto Segundo o PMBOK (2004, p.5) "um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo". Diante dessa conceituação, Xavier, Carlos Magno e Luiz Fernando (2011) complementam: Portanto, necessita de objetivos claros, medidas de resultados, datas de início e término que atendam aos requisitos negociados e explícitos dos envolvidos (Stakeholders), que são as pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto (Xavier, Carlos Magno e Luiz Fernando, 2011, p.7). Ainda prosseguindo com a definição de projeto, Xavier, Carlos Magno e Luiz Fernando (2011) acrescentam: De acordo com a norma ISO (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Projetos), projeto é um "processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de

5 5 tempo, custo e recursos". Os projetos, por definição, têm, portanto, uma data de início e de término definidas, sendo esta a chave para determinar se um trabalho é um projeto (Xavier, Carlos Magno e Luiz Fernando, 2011, p.7). Figura 1 Características de um projeto Fonte: Reproduzida pela Autora a partir de Xavier, Carlos Magno e Luiz Fernando, 2011, p.7 3. Gerenciamento de Projetos Para o PMBOK (2004), gerenciamento de projetos consiste na busca do atendimento aos seus requisitos pré-estabelecidos, através da utilização de instrumentos como conhecimento, habilidades, técnicas, etc., como forma de identificar necessidades, estabelecer objetivos e assegurar sua exequibilidade, promover o equilíbrio entre a qualidade, escopo, tempo e custo e adaptar as especificações, os planos e respectivas abordagens com vistas atendimento das expectativas das partes envolvidas. A respeito do conceito do gerenciamento de projetos o PMBOK complementa: O termo gerenciamento de projetos às vezes é usado para descrever uma abordagem organizacional ou gerencial do gerenciamento de projetos e de algumas operações já em andamento, que podem ser redefinidas como projetos, o que também é chamado gerenciamento por projetos. O PMBOK (2004) organiza os processos de gerenciamento de projetos em 09 (nove) áreas de conhecimento, que são as seguintes: Integração do Projeto, Escopo do projeto, Tempo do projeto, Custos do projeto, Qualidade do projeto, Recursos humanos do Projeto, Comunicações do Projeto, Riscos do projeto e Aquisições do projeto.

6 6 Figura 2 Processo integrado de gerenciamento de projetos com destaque para as nove áreas de conhecimento Fonte: Reproduzida pela Autora a partir de Viana Vargas, Ricardo, 2005, p.47 Segundo Viana Vargas (2005), cada área acima descrita possui detalhamento e abrangência próprios que formam um todo único e se integra aos demais. A seguir, uma breve descrição das ações envolvidas em cada área, sintetizada por Viana Vargas (2005, p.47 e 48), a saber: a) Gerenciamento de Integração do projeto - Abrange todos os requisitos do projeto, com vistas a assegurar o favorecimento do seu todo através das ações de coordenação e integração; b) Gerenciamento de Escopo do projeto - Tem como objetivo assegurar que todo o trabalho necessário, e somente o necessário, seja realizado para o sucesso final. c) Gerenciamento de Tempo do projeto - Reúne as ações necessárias ao fiel cumprimento do cronograma de execução, com vistas à conclusão do projeto no prazo previsto. d) Gerenciamento de Custos do projeto - Engloba um monitoramento orçamentário de forma que os custos inicialmente previstos permaneçam nos seus respectivos parâmetros. e) Gerenciamento da Qualidade do projeto - Mantém o foco no resultado final, para que este atenda ao solicitado pelo cliente. f) Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto - Os processos visam à maximização/otimização do efetivo envolvido na execução do projeto. g) Gerenciamento das Comunicações do projeto - Cuida da fluência e disseminação das informações do projeto. h) Gerenciamento de Riscos do Projeto - Administra todas as possibilidades de riscos, com vistas a mitigá-los e/ou erradicá-los tempestivamente.

7 7 i) Gerenciamento de Aquisições - Engloba as aquisições de bens e serviços externos à organização promotora. Figura 3 Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos Fonte: Reproduzida pela autora a partir do PMBOK (2004, p.27) 4. Gerenciamento do Escopo do Projeto Em consonância com o tema proposto neste trabalho, dedicaremos uma abordagem maior à área de conhecimento de Gerenciamento do Escopo do Projeto por ser esta de fundamental importância para a determinação correta das atividades a serem executadas no projeto, de modo a viabilizarmos as entregas inicialmente previstas. A propósito do assunto, Melo (2012) discorre o seguinte:

8 8 A Gerência do Escopo do Projeto abrange os processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão-somente o trabalho necessário, para complementar de forma bem-sucedida o projeto. É importante que o escopo seja de conhecimento de todos, esteja disponível para consulta e formalmente escrito, de forma que todos os envolvidos tenham a mesma percepção do conjunto do projeto. Portanto, podemos adiantar que diferentes visões do mesmo escopo geralmente apontam para uma necessidade de melhora na sua descrição. A fundamental preocupação desta área de conhecimento está em definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto (Melo, 2012, p.147). Para que conheça a extensão de fornecimento dos requisitos requeridos, o PMBOK (2004) orienta o desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto, ensinando o seguinte: A declaração do escopo do projeto é a definição do projeto o que precisa ser realizado. O processo Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto aborda e documenta as características e limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além dos métodos de aceitação e controle do escopo. Uma declaração do escopo do projeto inclui: -Objetivos do produto e do projeto -Características e requisitos do produto ou serviço -Critérios de aceitação do produto -Limites do projeto -Entregas e requisitos do projeto -Restrições do projeto -Premissas do projeto -Organização inicial do projeto -Riscos iniciais definidos -Marcos do cronograma -EAP inicial -Estimativa aproximada de custos -Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto -Requisitos de aprovação. (PMBOK, 2004, p. 102). O PMBOK (2004, p.119) quantifica em 05 os processos que deverão interagir entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento, a saber: a) Planejamento do escopo - Processo no qual deverá ser criado um plano gerencial do escopo do projeto, documentando os métodos de definição, verificação e controle do escopo do projeto e a verificação e definição da Estrutura Analítica do Projeto (EAP). b) Definição do escopo - Desenvolvimento de uma declaração de escopo detalhada do projeto para instruir futuras decisões e mudanças do escopo. c) Criação da EAP - Subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e de mais fácil gerenciamento, constituindo assim uma representação gráfica do escopo do projeto, podendo ser orientada por entregas ou pelo ciclo de vida do projeto; d) Verificação do escopo - Formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas. e) Controle do escopo - controle das mudanças no escopo do projeto. Ainda com relação à matéria, o PMBOK aponta no contexto do projeto que o termo escopo pode se referir a: - Escopo do produto que compreende as características e funções que envolvem um produto, serviço ou resultado.

9 9 - Escopo do projeto que consiste no trabalho a ser executado com vistas à entrega do produto, serviço ou resultado revestidos das características e funções especificadas. Assim, o PMBOK (2004) determina o ponto de corte entre o Escopo do Produto e o Escopo do projeto, informando o seguinte: O término do escopo do projeto é medido em relação ao plano de gerenciamento do projeto, à declaração do escopo do projeto, e à EAP e ao dicionário da EAP associados a ele, mas o término do escopo do produto é medido em relação aos requisitos do produto. O gerenciamento do escopo do projeto precisa estar bem integrado aos outros processos da área de conhecimento, de forma que o resultado do trabalho do projeto seja a entrega do escopo do produto especificado (PMBOK 2004, P.120).

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11 11 Figura 4 Visão geral gerenciamento do escopo do projeto Fonte: Reproduzida pela autora a partir do PMBOK (2004, p.121) Figura 5 Fluxograma de processo do gerenciamento do escopo do projeto Fonte: Reproduzida pela autora a partir do PMBOK (2004, p.122)

12 12 Com base nas informações contidas nas figuras 4 e 5 acima, e analisados os cinco processos ali referidos, passamos então a oferecer maiores detalhes acerca de cada um deles. Planejamento do Escopo Este processo é assim definido por Lélis (2011): O Planejamento do Escopo consiste na elaboração de um plano gerencial que determina as diretrizes para definição, revisão e controle do escopo e para a criação da Estrutura Analítica do Projeto - EAP. Durante a fase de desenvolvimento do cronograma do projeto deve haver uma boa interação entre os demais processos e áreas, de forma a garantir uma melhor identificação das datas de início e término para todas as atividades inseridas no escopo, através do estabelecimento das relações de dependência entre elas dentro de uma sequência lógica de execução. O planejamento do escopo abrange também as ações a serem seguidas para alteração desse escopo (Lélis, João Caldeira, 2011, p.57). Figura 6 Mapa mental do processo Planejamento do Escopo Fonte: Reproduzida pela autora a partir do Vargas (2007, p.28) Definição do Escopo Encontramos as seguintes considerações feitas por Daychoum (2005), a saber: Conforme Daychoum, Merhi (2005, p.34), a Definição de Escopo, segundo o PMI, representa a subdivisão dos principais subprodutos do projeto (conforme identificados na declaração de escopo) em componentes menores e mais manejáveis para se terem condições de melhorar a precisão das estimativas de custo, tempo e recursos e definir um baseline (linha de base) para medir e controlar o desempenho do projeto, facilitando a atribuição clara de responsabilidades. Uma adequada definição de escopo é um aspecto crítico para o sucesso do projeto. Quando existe uma definição pobre do escopo, pode ser esperado um custo final do

13 13 projeto mais alto por causa de inevitáveis mudanças que quebram o ritmo do projeto, causam retrabalho, comprometem o prazo e diminuem a produtividade e o moral da força de trabalho. Figura 7 Mapa mental do processo Definição do Escopo Fonte: Reproduzida pela autora a partir do Vargas (2007, p.28) Criação da EAP - Segundo Daychoum (2005), a construção da Estrutura analítica do Projeto - EAP, também conhecida por WBS (Work Breakdown Structure), consiste numa decomposição hierarquizada orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe, com vistas ao alcance dos objetivos colimados e à realização das entregas previstas. A EAP decompõe o projeto em várias partes menores e de mais fácil gerenciamento, de forma a permitir a visualização única e exclusivamente de todo o trabalho contemplado pelo projeto. Esta ferramenta é de extrema importância por conter tudo o que está previsto para ser desenvolvido no respectivo projeto e ainda possibilita agendar, fazer estimativas de custos e monitorar a execução das tarefas contidas nas estruturas inferiores da EAP. Figura 8 Mapa mental do processo Criar EAP Fonte: Reproduzida pela autora a partir do Vargas (2007, p.29) Verificação do Escopo A verificação do escopo do projeto, segundo Daychoum (2005) é o processo de obtenção da aceitação formal pelas partes interessadas do escopo do projeto concluído e das entregas associadas. O processo inclui a revisão das entregas de forma a assegurar que cada uma delas foi terminada correta e satisfatoriamente. O processo de Verificação do Escopo difere do Controle de Qualidade, eis que fundamentalmente este relaciona-se com a definitiva aceitação dos resultados obtidos, enquanto que o Controle de Qualidade detém-se mais ao quesito exatidão desses resultados. Considerando que a verificação do escopo pretende garantir que o escopo planejado e acordado com o cliente seja cumprido e entregue, este processo deve ocorrer através da supervisão dos resultados

14 14 intermediários e finais do projeto. Figura 9 Mapa mental do processo Verificação do Escopo Fonte: Reproduzida pela autora a partir do Vargas (2007, p.29) Controle do Escopo A respeito desse processo, o PMBOK define o seguinte: O controle do escopo do projeto trata de influenciar os fatores que criam mudanças no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanças. O controle do escopo garante que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo Controle integrado de mudanças do projeto. O controle do escopo do projeto também é usado para gerenciar as mudanças no momento em que efetivamente ocorrem e é integrado a outros processos de controle. As mudanças não controladas são frequentemente chamadas de aumento do escopo do projeto. A mudança é inevitável e, portanto, exige algum tipo de processo de controle de mudanças (PMBOK, 2004, p. 135). 5. Controle das mudanças no escopo do projeto No segmento da construção civil, área à qual este artigo está focando, o arcabouço de informações e detalhamentos técnicos de engenharia é chamado de projeto básico ou projeto executivo, considerando-se, para tanto, os elementos que o integram. Xavier et al (2009) argumenta o seguinte: As mudanças durante a execução do trabalho, em relação ao que foi planejado para o projeto, são bastante comuns e esperadas e, desta forma, é necessário um controle integrado de mudanças para acompanhar o projeto durante todo o seu ciclo de vida. Dessa forma, ainda segundo o referido autor, para fazer frente a essas mudanças é necessário a instituição de um Controle Integrado de Mudanças como forma de sistematizar uma rotina para as solicitações de mudanças, avaliação dos impactos decorrentes e estabelecimento do mecanismo de autorização dessas mudanças com os respectivos reflexos no planejamento do projeto. Assim, depreende-se que tais solicitações sejam devidamente formalizadas no contexto do Controle das mudanças do escopo do projeto. A análise dessas solicitações deve sopesar os seus possíveis impactos sobre o prazo, custos e qualidade e somente devem ser levadas a efeito após a anuência formal do cliente. Ademais, uma gestão eficiente das mudanças de escopo requer a criação de mecanismos que monitorem continuamente as tentativas de mudanças no escopo do projeto. Constitui atribuição do gestor do projeto prevenir ou mitigar as mudanças de escopo por acarretarem impactos, notadamente no que concerne à qualidade, aos recursos, prazos, riscos, custos e orçamentos. Tais mecanismos mecanismos atribuem garantias importantes, tanto para o cliente quanto para responsável pelo desenvolvimento do projeto.

15 15 A vantagem de desenvolver um processo de gestão de mudança é que ele permite manter o cliente sob controle. Quando o cliente desencadeia o processo de exigência de mudança, você deve ser capaz de prever de imediato o impacto da mudança na programação, segurança, custo e desempenho técnico. esta informação deve ser imediatamente transmitida ao cliente, especialmente quando a sua metologia não lhe permitir novas alterações, em decorrência de se ter chegado a uma etapa crítica do projeto. Colocar o cliente a par da maneira pela qual a sua metotologia se concretiza é fundamental para convencer o cliente da utilidade de suas recomendações durante o processo de mudança de escopo (Kerzner, 2007 p.343). 6. Conclusão Figura 10 Mapa mental do processo Controle do Escopo Fonte: Reproduzida pela autora a partir do Vargas (2007, p.29) Este trabalho pretendeu essencialmente revisitar os conceitos no âmbito do gerenciamento de projetos, com destaque para a importância da gestão de escopo em todos os segmentos econômicos, notadamente o da construção civil. O trabalho permitiu evidenciar os componentes absolutamente imprescindíveis ao pleno entendimento da questão que resultou no tema proposto: O gerenciamento dos projetos com ênfase na gestão de escopo no âmbito da construção civil. Do caso citado projeto que culminou num processo de reequilíbrio econômico-financeiro dos contrato, restou identificada a influência que os processos estudados podem exercer para coibir situações da espécie. Os resultados encontrados a partir da metodologia adotada na pesquisa possibilitaram a identificação dos aspectos que se interrelacionam entre os fatores de influência de cada área de gerenciamento e respectivos processos na atividade de gerenciamento de projetos. Os objetivos essenciais da pesquisa foram plenamente alcançados, ainda que os efeitos das respectivas contribuiçoes somente possam ser aferidas através da efetiva aplicação das teorias abordadas visando ao seguinte: a) Consubstanciar teorias num ferramental abrangente de possíveis metodologias a serem empregadas na atividade de gerenciamento de projetos de um modo geral; b) Identificar as principais ações que devem estar presentes das atividades de gerenciamento de projetos, notadamente no controle e monitoramento das possíveis mudanças de escopo, com vistas a minimizar os inerentes impactos na qualidade, recursos, prazos, riscos, custos e orçamentos pertinentes;

16 16 c) Oferecer uma estruturação sistêmica das ações técnico-administrativas que possam auxiliar na melhor decisão a ser tomada ao menor sinal de alteração do escopo. A revisão conceitual revelou também um significativo número de autores que fazem referência direta e convergente aos critérios e fatores que devem revestir as ações de gerenciamento de projetos. Esta afirmativa é corroborada pelo fato do trabalho ter sido desenvolvido, em grande parte, com base em citações diretas, como forma de consolidar os fundamentos aplicáveis ao melhor modelo de gerenciamento de projetos. Como reflexo final das abordagens pesquisadas e tratadas neste artigo, pode-se concluir que os referenciais teóricos estudados para a boa prática do Gerenciamento de Projetos, assim como as interfaces com as áreas e processos de Gestão de Escopo, devem sempre ser considerados e aplicados a todos os casos. É de todo conveniente ressaltar que a aplicação dos conceitos e práticas que envolvem o Gerenciamento de projetos devem ser estendidos às mais diversas modalidades de projetos. Por fim, é importante salientar que as ferramentas recomendadas para a atividade de gerenciamento de projetos, encontram-se fartamente abordadas numa extensa literatura disponível e que estas constituem um fator essencial para produzir efeitos positivos sobre várias outras frentes dos projetos, aí incluídos as propostas dos fornecedores e seus respectivos critérios de avaliação, os processos negociais que precedem as contratações, as medidas de controle dos fornecimentos e aquisições, as possibilidades de ocorrências de pleitos de reequilíbrio econômico-financeiro dos contratos, os critérios de aceitação que ocorrem com a verificação do escopo, a normalidade nos encerramentos contratuais e, consequentemente, a certeza da satisfação do cliente, do ganho da empresa em qualidade, cumprimento dos cronogramas e otimização de recursos utilizados. Referências CRUZ, Fábio - Scrum e Guia PMBOK unidos no gerenciamento de projetos - Rio de Janeiro - Brasport, DAYCHOUM, Merhi, Gerência de projetos: programa delegacia legal, Rio de Janeiro, Brasport, KERZNER, Harold - Gestão de projetos (recurso eletrônico): as melhores práticas - Porto Alegre, Bookman, KERZNER, Harold. - Project management: a systems approach to planning, scheduling, and conrolling, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, LÉLIS, João Caldeira - Planejamento com arte e técnica - João Caldeira Lélis, Rio de Janeiro, Brasport, 2011 MELO, Maury - Guia de estudo para o exame PMP: Project Management Professional Exam, Rio de Janeiro, Brasport, PMI - Project Management Institute, Inc, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ), New town Square, Pennsylvania PATAH, Leandro Alves com o trabalho Alinhamento Estratégico de Estrutura Organizacional de Projetos: Uma análise de múltiplos casos, São Paulo (2004).

17 17 RICHMAN, Larry - Project management step-by-step, AMACOM - American Management Association, VARGAS, Ricardo Viana - Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide, Rio de Janeiro - Brasport, VIANA VARGAS, Ricardo, Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos, Rio de Janeiro, Brasport, XAVIER, Carlos Magno da Silva e Luiz Fernando da Silva Xavier, Metodologia simplificada de gerenciamento de projetos Basic Methodware@, Rio de Janeiro, Brasport, XAVIER, Carlos Magno da silva et al - Metodologia de gerenciamento de projetos: methodware: abordagem prática de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos, Rio de Janeiro, Brasport, 2009.