IMPACTOS NA MALHA DE PODER RESULTANTES DA REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL QUÍMICA

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1 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO PUC-SP José Carlos Gonçalves Figueira IMPACTOS NA MALHA DE PODER RESULTANTES DA REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL QUÍMICA Mestrado em Administração de Empresas São Paulo 2011

2 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO PUC/SP José Carlos Gonçalves Figueira IMPACTOS NA MALHA DE PODER RESULTANTES DA REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL QUÍMICA Dissertação apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresa, sob a orientação da Prof a Dr a Maria Cristina Sanches Amorim. Mestrado em Administração de Empresas São Paulo 2011

3 BANCA EXAMINADORA

4 À minha esposa, Marli, e aos meus filhos, Felipe, Renata e Roberta, pelo apoio e compreensão, e à minha mãe, Nair, pelo carinho na minha formação.

5 AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, agradeço a Deus pelo espírito de entendimento e pela tenacidade para concluir este trabalho, que há tanto tempo eu havia iniciado e por diversos motivos não havia concluído. À minha família, pela compreensão nos momentos em que precisei me dedicar a este trabalho, e pelo incentivo para prosseguir sempre. À minha orientadora, Prof a Dr a Maria Cristina Sanches Amorim, agradeço a atenção e o carinho, que me permitiram avançar até este ponto, que eu nunca havia chegado antes. A todos os demais professores do Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração de Empresas da PUC-SP pelos conhecimentos e experiências compartilhados. A todos os colegas com quem tive o prazer de conviver durante os anos que freqüentei esse enriquecedor ambiente da PUC-SP. Aos profissionais da empresa abordada neste estudo, pela disponibilidade e por suas contribuições para que os objetivos fossem alcançados. Ao meu amigo Mario Rubens Almeida de Mello, por ter sido um dos primeiros a me instigar a buscar esse título de mestre, que hoje finalmente estou alcançando.

6 RESUMO O ambiente corporativo é um terreno fértil para as disputas por poder. O objetivo do presente trabalho é analisar os impactos provocados nas relações de poder entre os gestores de uma empresa multinacional do setor químico, resultantes de uma reestruturação organizacional ocorrida em A dissertação está organizada em introdução, cinco capítulos e considerações finais. Nos dois primeiros capítulos, de fundamentação teórica, o poder é estudado à luz das contribuições de Maquiavel e a estrutura organizacional à luz de alguns dos principais autores que se dedicaram ao tema. No terceiro capítulo, apresenta-se a descrição da empresa analisada, a subsidiária brasileira de uma multinacional do setor químico, de capital aberto e com matriz em Houston, Estados Unidos. O quarto capítulo refere-se aos procedimentos metodológicos, mostrando que a pesquisa foi feita através de dados coletados em dois ciclos de entrevistas em 2009 e em com os diretores e gerentes da empresa analisada. A partir dos dados obtidos nesses dois momentos, se analisa a evolução das relações e das disputas de poder. A revisão da literatura e a análise dos dados realizada no quinto capítulo indicam que a matriz da empresa em questão promoveu a mudança de estrutura organizacional para evitar a concentração de poder em uma só posição, mas o fez de maneira pouco planejada e organizada, resultando em sérios conflitos entre os diretores e gerentes, que buscavam o poder para realizar seus projetos de gestão. Palavras-Chave: Poder, Estrutura Organizacional, Reestruturação.

7 ABSTRACT The corporate environment is a rich field for power disputes. The aim of the current study is to analyze the impacts in the relations of power between the managers of a multinational chemical company, due to an organizational restructuring occurred in The research work is organized in introduction, five chapters and final considerations. The first two chapters discuss the theoretical framework, presenting the power under the Machiavelli perspective, and the organizational structure under the point of view of the major authors who have dedicated themselves to the subject. The third chapter presents the description of the analyzed company, the Brazilian subsidiary of a multinational in the chemical sector, publicly traded and headquartered in Houston, United States. The fourth chapter covers the methodological procedures, showing that the data was collected in two rounds of interviews in 2009 and with the directors and managers of analyzed company. The evolution of the relationships and the power disputes are analyzed based on the data obtained in these two moments. The literature review and the analysis of the data made in the fifth chapter suggest that the company promoted the organizational restructuring to avoid concentration of power in one position. This process was developed with poor planning and organization, resulting in serious conflicts between the directors and managers, who sought the power to accomplish their managing projects. Key words: Power, Organizational Structure, Restructuring

8 LISTA DE QUADROS Quadro 1: O paradigma da Administração em mudança...p.30 Quadro 2: Tipos básicos de autoridade...p.31 Quadro 3: Princípios fundamentais da organização formal...p.33 Quadro 4: Questões-chave para esquematização da estrutura organizacional apropriada...p.36 Quadro 5: Comparação entre organizações tradicionais e inovadoras quanto às características estruturais...p.37 Quadro 6: Resumo dos tipos de Estrutura Organizacional: características, vantagens e desvantagens...p.41 Quadro 7: Vantagens e Desvantagens das Estruturas Organizacionais...p.43 Quadro 8: Características, vantagens e desvantagens da Estrutura Matricial...p.46 Quadro 9: Ciclos de vida das empresas: três estágios e características...p.48 LISTA DE FIGURAS Figura 1: A organização burocrática entre os sistemas sociais...p.32 Figura 2: Conceitos de Estrutura...p.35 Figura 3: Organização mecanicista versus orgânica...p.39 Figura 4: Evolução societária...p.55 Figura 5: Estrutura organizacional da empresa Omega até p.57 Figura 6: Estrutura organizacional da empresa Omega após p.58

9 SUMÁRIO INTRODUÇÃO...10 Capítulo 1 - O PODER NAS ORGANIZAÇÕES...14 Capítulo 2 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS...29 Capítulo 3 - DESCRIÇÃO DA EMPRESA OMEGA...53 Capítulo 4 - METODOLOGIA DA PESQUISA...59 Capítulo 5 - ANÁLISE DOS DADOS Aspectos Indiretos Aspectos Diretos...68 CONSIDERAÇÕES FINAIS...75 REFERÊNCIAS IBLIOGRÁFICAS...79 ANEXOS...81

10 INTRODUÇÃO O objetivo do presente trabalho é analisar os impactos provocados nas relações de poder entre os gestores de uma empresa multinacional do setor químico, resultantes da reestruturação organizacional ocorrida em A partir de relatos colhidos em 2009 e 2011 dos diretores e gerentes que protagonizaram a mudança de estrutura organizacional em questão, propõe-se reflexões sobre a forma de exercício do poder, tanto no momento imediatamente após as mudanças quanto em um horizonte de médio prazo. Não é objeto central deste estudo a discussão dos motivos que levaram a matriz da empresa a promover a reestruturação, ou tampouco os seus objetivos com tal ação. O foco principal é analisar os impactos resultantes da reestruturação na malha de poder da subsidiária brasileira, abordando a perspectiva dos seus diretores e gerentes em dois momentos distintos. A sobrevivência das empresas depende em grande medida da capacidade de adaptação às constantes evoluções do mercado, não só no que diz respeito à tecnologia, mas também na gestão financeira, de recursos humanos e materiais. Acompanhar as tendências do mercado deixou de ser um luxo de empresas de vanguarda e passou a ser uma necessidade de todas. Sob a óptica da organização como um sistema social e, portanto, aberto, pode-se entender que esse esforço de adaptação desempenhado pelas empresas é parte da entropia negativa, na busca pela reposição de energia para resistir ao processo de indiferenciação e morte (MOTTA, 2001). Nesse sentido, os responsáveis pela gestão das empresas têm sido unânimes em apontar que a adequação da estruturas organizacionais é um dos primeiros passos para colocar as empresas em condições de competitividade. A preocupação em estruturar adequadamente as organizações não é um tema recente. O paradigma organizacional, oriundo da abordagem estruturalista da administração e da sociologia das organizações, já tratava do assunto na década de 1950, considerando que o todo social é composto por uma sociedade de organizações. Em que pese o fato dessa abordagem não ser um tema novo, sua relevância para a sobrevivência das empresas tem alcançado contornos mais dramáticos a cada dia. As características e tendências das estruturas organizacionais têm merecido lugar de destaque em discussões de planejamento estratégico. Estruturas organizacionais mais complexas e inovadoras vão ganhando espaço, principalmente em empresas de maior porte, 10

11 mas vão também trazendo novos desafios para sua implantação. Entre as dificuldades inerentes às mudanças de estruturas organizacionais está o impacto nas relações entre as pessoas, tocando em aspectos de poder, influência, prestígio, relações de amizade, entre outros. No caso específico da empresa abordada nesse estudo, as mudanças de estrutura organizacional foram freqüentes em boa parte de sua história, mas a reestruturação ocorrida em 2007 teve características particulares: a complexidade e o ineditismo. A mudança em questão, que além de ser implantada no Brasil também o foi em outras três regiões do mundo Europa, América do Norte e Ásia - eliminou a posição de diretor presidente, transformando diretores e alguns gerentes até então subordinados àquela posição em subordinados diretos da matriz da empresa, nos Estados Unidos. A peculiaridade dessa nova estrutura residia no fato de que não se tratava de uma estrutura matricial como as adotadas em muitas outras empresas, com dois eixos de dependência, sendo normalmente um deles hierárquico e outro funcional. A nova estrutura eliminou totalmente a subordinação hierárquica local dos diretores e alguns gerentes, que passaram a se reportar exclusivamente a seus chefes funcionais no exterior. Dessa forma, a nova estrutura manteve apenas uma linha de dependência, que passou a ser ao mesmo tempo hierárquica e funcional, sem a existência de uma posição de consolidação ou coordenação local. A adoção de uma estrutura organizacional acéfala do ponto de vista hierárquico local causou surpresas pelo ineditismo, tal solução de estrutura não era encontrada em outras empresas de mesmo porte e com características globalizadas. A nova configuração da organização - sem uma posição local para promover a consolidação e alinhamento dos objetivos entre as diversas áreas funcionais - e a falta de comunicação clara e objetiva por parte da matriz da empresa sobre seus objetivos ao adotar a nova estrutura, fez surgirem incertezas e desencadeou mudanças nas relações de poder entre os níveis mais altos da nova estrutura local. É bem verdade que a malha de poder das organizações é normalmente dinâmica e evolutiva, mas no caso da empresa analisada, a mudança acelerou e incrementou os conflitos, como poderá ser visto na entrevistas. Os fenômenos de conflitos, alianças e arranjos políticos internos observados no período imediatamente posterior à implantação das mudanças, em 2007, também foram analisados no horizonte de médio prazo, por meio da comparação de aspectos do ambiente organizacional daquele momento com os vigentes em Os diretores e gerentes foram entrevistados em 2009 e questionados sobre suas opiniões e impressões quanto à organização 11

12 no momento imediatamente posterior à mudança de estrutura, em Em 2011, esses mesmos diretores e gerentes voltaram a ser ouvidos, agora questionados sobre a estrutura vigente e sobre as conseqüências de médio prazo daquelas mudanças ocorridas há quatro anos, particularmente no que se refere aos arranjos políticos e distribuição de poder. Assim sendo, buscou-se analisar as transformações da forma de exercício do poder em um período especial, capturando o momento de transição entre os dois formatos de estrutura organizacional. A pesquisa desta dissertação apresenta o ponto de vista dos diretores e gerentes da empresa, que foram diretamente afetados pelo processo e eram protagonistas no processo de implantação. Dessa forma, apesar de não ser a preocupação fundamental do estudo a discussão dos objetivos da empresa em promover a reestruturação, o tema acaba sendo abordado pelos diretores e gerentes, que quase invariavelmente apresentaram suas interpretações para o fato. A análise dos aspectos relacionados com a mudança de estrutura organizacional propriamente dita baseia-se na bibliografia das Teorias das Organizações, enquanto que os aspectos relacionados ao poder estão concentrados nas contribuições de Maquiavel. Esse autor interessa à pesquisa pela positividade que atribui ao poder, avaliado como recurso para a realização de um projeto. A metodologia adotada foi a de um estudo de caso utilizando uma empresa específica. Segundo Yin (1990) os estudos de caso representam a estratégia de pesquisa recomendável quando se colocam questões do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real. A clara necessidade pelos estudos de caso surge do desejo de se compreender fenômenos sociais complexos. O estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos eventos da vida real. A coleta de dados ocorreu em dois momentos distintos. A primeira coleta de dados foi executada por meio de levantamento de relatórios, comunicados, divulgações de estrutura organizacional e entrevistas com os diretores e gerentes diretamente envolvidos na mudança de estrutura. As entrevistas seguiram um roteiro semi-estruturado, visando permitir certo grau de flexibilidade na coleta dos dados. A estrutura do roteiro utilizado no primeiro momento pode ser vista no Anexo I. 12

13 Segundo Quivy e Campenhoudt (1992), a pesquisa em Ciências Sociais não deve preocupar-se apenas em descrever os fenômenos, mas também em compreendê-los, sendo necessário, portanto, que os dados recolhidos apresentem o fenômeno de forma inteligível. Nesse sentido, o segundo momento de coleta de dados seguiu a mesma metodologia anterior, com entrevistas baseadas em roteiro semi-estruturado, abordando os mesmos aspectos da primeira coleta, com os mesmos diretores e gerentes entrevistados anteriormente. A diferença mais significativa é que no segundo momento do levantamento de informações o foco dos questionamentos foi sobre a perspectiva atual, de A estrutura do roteiro utilizado em 2011 é apresentada no Anexo II. A análise dos dados coletados nos dois momentos permite a comparação dos relatos dos diretores e gerentes sobre as mudanças e seus impactos na malha de poder, e como evoluíram as alianças e controles. O processo de mudança de estrutura organizacional é um momento privilegiado para o estudo do poder, uma vez que nessas condições ele se manifesta mais claramente No momento da reestruturação, a empresa faz uso do poder para reajustar seus mecanismos internos, enquanto que os gestores, investidos do poder formal, reagem de acordo com o ganho ou perda de prestígio decorrente das mudanças. O presente estudo aproveita esse momento ímpar para analisar os impactos na malha de poder em um caso real expressivo. 13

14 CAPÍTULO 1 O PODER NAS ORGANIZAÇÕES Para se abordar a questão do poder nas organizações é necessário contextualizar e caracterizar aquilo que se entende por organização contemporânea. Nesse sentido, parece adequado abordar distintos pontos de vista sobre o tema, tentando construir uma compreensão de amplitude mais abrangente. Partindo da perspectiva adotada por Motta e Pereira (2004), as sociedades modernas são dominadas pela organização burocrática, entendida como uma estratégia de administração e de dominação. Para esses autores, além de ser constituída por um o grupo ou classe social, a burocracia também é uma forma de poder, que se vê como o estandarte da racionalidade e do conhecimento administrativo, estruturada através das organizações burocráticas, e adotando a forma de um sistema de dominação ou de poder autoritário e hierárquico. Os autores sintetizam esse ponto de vista ao comentar que se a burocracia é uma forma de organização prevalecente no mundo contemporâneo, é também verdade que burocracia é dominação e que dominação é poder. (MOTTA e PEREIRA, 2004, p. xiv). Entende-se que as organizações são burocráticas porque lidam com o poder, a dominação, a alienação e o controle de processos e pessoas. Etzioni (1984) estabelece uma classificação dos meios de controle, nas categorias de meios físicos, meios materiais e meios sociais e simbólicos. Os meios físicos são utilizados pelo poder coercitivo, e atingem o corpo. Os meios materiais referem-se às recompensas materiais principalmente monetárias e são utilizados pelo poder manipulativo. Os meios simbólicos estão relacionados com prestígio, estima e consideração, aceitação social, afeto, etc., e constituem estratégias do poder normativo ou poder normativo-social. Segundo esse autor, as organizações utilizam três formas de poder para controlar seus membros: posições específicas (cargos formais), em um indivíduo (uma pessoa com liderança e poder de convencimento) ou uma combinação de ambos (um convincente responsável formal por uma área). Etzioni conclui a abordagem do poder na organização afirmando que o poder pessoal tem caráter normativo, baseado no controle de símbolos e com potencial de favorecer o surgimento do compromisso com o indivíduo que o detém. Já o poder de posição, além de normativo, também pode assumir o caráter coercitivo ou utilitário. 14

15 As organizações contemporâneas são freqüentemente descritas como arranjos de recursos - humanos, materiais, financeiros e de informação - combinados em harmonia para alcançar objetivos comuns pré-estabelecidos. É bem verdade que os recursos humanos são os propulsores da organização, já que sem eles, os demais permanecem em inércia e nada produzem. Também é sabido que as pessoas são os componentes mais complexos dessa combinação de recursos, principalmente por seu caráter único de diferenciação entre cada indivíduo. Ao se alocar um recurso material ou financeiro em um espaço da organização, e para ele se estipular um papel, seu funcionamento e efeito podem ser previstos com boa probabilidade de acerto. Já as pessoas, quando alocadas na estrutura organizacional de uma empresa, seja na base, numa posição intermediária ou em posição superior, dificilmente podem ter seus comportamentos previstos com certeza de acerto. Entre várias possíveis razões para essa incerteza de comportamento das pessoas está a questão dos interesses individuais de cada um, que muitas vezes conflitam com os interesses da organização da qual fazem parte. Esse fenômeno é abordado por Chanlat (1996), quando ele compara os membros de uma organização complexa a elos de uma não menos complexa estrutura de autoridade com fluxos multidirecionados. Para o autor, muitos teóricos, altos executivos e membros das elites, os membros de uma organização jamais deveriam oferecer resistências ou negar-se a obedecer aos ditames superiores. Todavia, na ótica do autor, na prática essa resistência tende a estar presente em toda parte e os níveis hierárquicos são raramente ou nunca elos passivos. (CHANLAT, 1996, p. 126). Para Chanlat (1996), a teoria das organizações concentra seu foco em aspectos explícitos da obediência elementos externos de autoridade, como as regras, os controles hierárquicos, etc. reforçando o interesse clássico pela estrutura organizacional real, sem considerar que as organizações induzem as pessoas a crenças, expectativas, etc. Para o autor, existem discrepâncias entre as estruturas formais de poder e a realidade das empresas, onde as pessoas atuam com suas características particulares e suas resistências aos controles formais. Chanlat entende que a estrutura organizacional refletida nos organogramas oficiais das empresas raramente - ou quase nunca - se assemelha às estruturas de autoridade observadas na prática. Entre as várias razões cogitadas para tal discrepância, o autor aborda a constante, e muitas vezes imperceptível, mudança das situações com o tempo, resultantes de aspectos que não podem ser detectados e incorporados em uma concepção estática. O autor ilustra essa 15

16 situação de maneira interessante: Tome-se como exemplo a mudança na composição do pessoal, em que uma pessoa particularmente hábil politicamente pode utilizar melhor sua posição do que um predecessor menos dotado, etc. (CHANLAT, 1996, p. 127). Para finalizar a discussão, Chanlat entende que existe uma razão ainda mais forte para as divergências entre a estrutura formal e a malha de poder efetivamente praticada na empresa. Para ele, tal razão é a resistência a controles formais, que está presente e se faz sentir em todo e qualquer processo baseado em práticas disciplinares inseridas em uma estrutura hierárquica. No caso de uma empresa privada ou pública, certamente os objetivos que a norteiam passam por um aproveitamento máximo de seus recursos. Em outras palavras, as empresas buscam sempre extrair de seus recursos o melhor desempenho possível, sendo para isso necessário explorar ao máximo suas potencialidades. Já para as pessoas que fazem parte da organização, os interesses são distintos e, muitas vezes, conflitantes. Excetuando-se seus proprietários e sócios, a quase totalidade dos demais componentes humanos das organizações são seus empregados, atualmente rebatizados de colaboradores, associados ou outros termos semelhantes, justamente para dar uma conotação de maior proximidade de interesses com a organização. Essas pessoas passam a fazer parte da organização como o elemento chave, como condutores e operadores dos demais recursos na busca dos objetivos determinados pela direção. Por outro lado, as pessoas também têm seus interesses individuais, que ao contrário dos da organização, na maioria das vezes passam por otimizar a recompensa pela força de trabalho que oferecem às empresas. Em outras palavras, na maioria das vezes as pessoas busca extrair um melhor resultado da relação trabalho versus remuneração, entendendo-se por remuneração o conjunto de salários, benefícios e compensações. A equação, vista sob o prisma dos colaboradores, é maximizar a remuneração em relação ao esforço da mão de obra e conhecimento oferecidos. Ainda sob o ponto de vista dos empregados, os objetivos da empresa serão sim adotados por eles, mas em geral, apenas quando tal adoção se mostrar um conveniente caminho para alcançar seus próprios objetivos individuais. Mostrar para seus superiores que se está vestindo a camisa pode ser uma estratégia eficaz para a obtenção de aumentos e promoções, que em última análise, refletem os objetivos pessoais de maximização de remuneração. A escalada na pirâmide da organização - que ainda hoje reflete o formato da estrutura organizacional da maioria das empresas também é um caminho para alcançar o objetivo de 16

17 otimização das recompensas pela oferta de sua força de trabalho, principalmente porque o nível de remuneração nas empresas brasileiras cresce desproporcionalmente na medida em que se alcançam níveis mais altos. Ao alcançar níveis superiores na estrutura organizacional das empresas, as pessoas acabam ocupando posições de comando, que além de seguir propiciando a satisfação do objetivo de aumento de remuneração, também agregam um componente novo no rol de interesses individuais: o poder. Do lado da empresa, o poder é uma moeda de troca que pode ser usada como incentivo e fator de motivação, aumentando sua capacidade de barganha para fazer com que os empregados interessados nele persigam com mais efetividade os objetivos da organização. Dessa forma, as pessoas que atingem postos de comando e recebem certa parcela de poder passam a ser importantes aliados da empresa, defendendo os interesses da organização de maneira ferrenha. Nasce, então, nesses empregados com posições de comando, um conflito entre seus interesses pessoais e os interesses da empresa, já que nas posições ocupadas por eles na estrutura organizacional, a defesa dos interesses da empresa/dos acionistas passa a ser sua responsabilidade principal. Nesse sentido, eles passam a exercer o papel de defesa dos interesses das empresas e do capital. Estão aqui presentes, a dialética e a contradição entre capital e trabalho, conflito esse que não pode ser evitado (NOGUEIRA, 2002). Essa mudança é freqüente e facilmente identificada pelos antigos pares dos que passam a ter posição de comando, alguns dos quais se tornam agora seus subordinados. Ao receber o poder inerente ao posto de comando, o novo empossado já não pode seguir atuando como um simples colaborador. Ele se sente obrigado a demonstrar a seus superiores que merece a confiança e o poder atribuído, sentindo-se impelido a empunhar a bandeira dos interesses organizacionais, automaticamente distanciando-se dos seus antigos pares. Essa transição muitas vezes se torna radical, justificando o dito popular de que Quer realmente conhecer bem uma pessoa? Dê poder a ela. O ponto de vista apresentado acima é, de certa forma, corroborado por Pagés (1993) que entende a organização como um sistema de mediações, onde se destacam as contradições enfrentadas pelas empresas. Para o autor, o processo de mediação se traduz em uma aliança das restrições (coerções) da organização e dos privilégios oferecidos aos seus membros. O papel dos privilégios seria o de disfarçar e atenuar as contradições e os conflitos de interesse 17

18 entre os objetivos da empresa, os do sistema capitalista (lucro e dominação) e os objetivos dos trabalhadores. Pagés entende que os termos mediadores são respostas às contradições da organização capitalista, que têm que desenvolver simultaneamente as forças produtivas, isto é, num sistema de produção moderno desenvolver a iniciativa, a atividade intelectual, a capacidade de criação, a cooperação, dando aos trabalhadores toda espécie de satisfação de ordem econômica, política, ideológica, psicológica, um trabalho interessante, alto salário, responsabilidades, satisfações morais, momentos de prazer e ao mesmo tempo garantir o controle, subordinar as forças produtivas dos trabalhadores aos objetivos da empresa e do sistema capitalista. (PAGÉS, 1993). Por outro lado, salienta o autor que o desenvolvimento das forças produtivas permite aos trabalhadores desenvolver novos meios de luta, que exigem aprimoramento e desenvolvimento de novos mecanismos de controle para serem aplicados às novas situações. Os processos de mediação respondem justamente a essa dupla necessidade de desenvolvimento e controle do sistema produtivo, e asseguram o controle pelo fato de que a contradição resultante disso é sempre resolvida pela empresa. Em outras palavras, é a empresa quem determina, segundo seus critérios e sua própria lógica, os privilégios oferecidos aos trabalhadores, reforçando a dependência destes para com a organização. Em função de tal dependência, esses trabalhadores se vêem destituídos do poder de organizar eles próprios os meios de produção. Nesse sentido, o autor questiona a abordagem da Teoria das Organizações, afirmando que esta se limita a interpretar a organização como um conjunto de recursos capital, mão-de-obra, etc. -, objetivos, dados, restrições, regulamentos, etc., sobre o qual se aplica uma perspectiva positivista, constatando sua existência e estudando suas ligações sistêmicas. Esse autor entende que, mesmo utilizando métodos sofisticados de análise de sistemas, a abordagem da Teoria das Organizações carece do essencial do fenômeno organizacional: a compreensão de que a organização é um conjunto dinâmico de respostas a contradições. Para esse autor, a organização é um sistema de mediações, que responde à mudança das condições da população e das contradições entre os trabalhadores, mas também responde à empresa e o sistema social. À época da exploração visível, das classes bem distintas, dos afrontamentos brutais, sucede aquela da interiorização das restrições (coerções), da emergência das classes médias, da canalização e da institucionalização dos conflitos, da linguagem normalizada e unificada da boa administração (PAGÉS, 1993, p. 31). O autor reforça o aspecto de que a ocorrência de tais fenômenos não significa que hajam desaparecido nem mesmo se atenuado as contradições. Pelo contrário, entende o autor que o fato denota uma mudança do sistema de controle da 18

19 sociedade e das organizações capitalistas, e a ampliação de seu alcance a novas zonas, resultado de mudanças do sistema produtivo e das condições de disputas. Se por um lado, ao assumir uma posição de comando o indivíduo se destaca e se distancia dos demais colaboradores, por outro passa a fazer parte de outro grupo mais seleto de eleitos, do corpo gerencial da empresa. E nesse novo grupo invariavelmente encontrará um ambiente menos amistoso que o grupo do qual fazia parte antes, já que agora as lutas por mais e mais poder são muito mais freqüentes e explícitas do que antes. Nesse novo universo da empresa, se intensificam os arranjos políticos e os conflitos, muitas vezes estimulados pela própria organização. Chanlat (1996) traz outra perspectiva do poder, que se contrapõe à literatura ortodoxa, fundamentada na noção de poder organizacional de Weber, na estrutura hierárquica e nas relações entre os diferentes níveis. O autor questiona a distinção entre o poder legítimo, baseado nos códigos e regras formais da organização, e o poder ilegítimo, entendido como o exercício da autonomia que podem ter os membros de uma organização que não estão em posição de autoridade formal. Para ele, o interesse das teorias organizacionais sobre o poder tem se reduzido a fatores políticos, focando o poder arbitrário, e baseado em elementos estratégicos ou na dependência em relação aos recursos disponíveis. Ainda sob o ponto de vista desse autor, a abordagem deveria considerar a perspectiva política da ideologia, da estrutura de dominação, dos sistemas de autoridade e da aplicação dos conhecimentos, observados como fenômenos já consolidados que tornam efetivas as estruturas de poder. Outra perspectiva do poder é abordada por Motta e Alcadipani (2004), para quem o trabalho desenvolvido por Foucault caracteriza uma analítica do poder, preocupando-se em determinar os diferentes dispositivos de poder exercidos em distintos níveis da sociedade, em campos e com extensões variadas, considerando-se ainda seus mecanismos, seus efeitos e suas relações. Para Motta e Alcadipani, a analítica de poder de Foucault aborda três mecanismos distintos: os suplícios, as disciplinas e a biopolítica. Nesse sentido, o exercício do poder nas empresas pode ser visto como aquilo que Foucault chamou de disciplina, já que é esse mecanismo que determina e define a adequação dos indivíduos na organização. Ao esclarecer o conceito de disciplina, os autores afirmam que as disciplinas estão relacionadas ao adestramento das pessoas, de forma a torná-los submissos e dóceis. Elas fazem prevalecer um modelo, um padrão previamente estabelecido, definindo como os indivíduos devem ser e se comportar. Os indivíduos são, portanto, padronizados a partir de um modelo definido a priori, e o mecanismo para isso é detalhado pelos autores da seguinte forma: Para tanto, 19

20 elas funcionam dentro de um espaço fechado, analisam, decompõem os indivíduos, os lugares e o tempo, classificam os termos decompostos, estabelecem seqüências, ordenações, entre eles, fixam procedimentos de adestramento e de controle e, a partir daí, estabelecem uma separação entre o normal e o anormal, o padronizado e o não-padronizado, o disciplinado e o não-disciplinado, agindo sempre sobre o não-disciplinado para torná-lo normalizado. (MOTTA E ALCADIPANI, 2004, p. 120). Para que a disciplina seja concretizada, o controle e a vigilância devem ser exercidos de forma ilimitada, permanente, exaustiva e indiscreta, esforçando-se para operar de maneira subliminar, ao contrário da maneira visível comum no regime dos suplícios. Os autores concluem dizendo que o campo das disciplinas está relacionado à série corpo organismo - disciplina - instituições. Uma questão que se coloca nesse ambiente de disputas, que em alguns casos é bastante hostil, é quais são os reais objetivos dessa luta por poder. A complexidade e a abrangência da questão do poder nas organizações são tão amplas que dificilmente elas seriam esgotadas se não adotássemos uma perspectiva multifacetada. No entanto, o que se pretende aqui é apenas explorar alguns pontos de vista específicos do poder, particularmente utilizando a perspectiva do próprio detentor de posição de comando, daquele que recebe e exerce o poder. Nesse sentido, parece ser mais apropriado partir da abordagem clássica de Nicolau Maquiavel, que apesar de ser visto por muitos como um autor que pouco prezava a ética e a moral, soube como poucos apresentar de maneira clara e honesta o papel do comandante, sem a preocupação comum nos dias de hoje do discurso politicamente correto. A adoção do enfoque de Maquiavel sobre o poder se justifica pelo fato de que esse autor aborda a questão do poder como um recurso fundamental e positivo para a realização de um projeto, mas que pode ser exercido de distintas formas. Neste estudo, pretende-se analisar os impactos que a mudança de estrutura organizacional da empresa Omega exerceu sobre sua malha de poder, considerando-se que tal malha nada mais representa do que o mecanismo que a empresa utiliza para alcançar objetivos pré-determinados. Dessa forma, o poder na empresa Omega seria o recurso para a realização do projeto dessa organização. Outros poucos autores que se dedicaram à questão do poder também serão utilizados para ampliar e complementar o cenário, mas serão sempre privilegiados aqueles que não se distanciaram em demasia da visão clássica, positiva e pragmática do poder, abordada de forma ímpar por Maquiavel. 20

21 A transposição das idéias de Maquiavel para a realidade atual das empresas requer um exercício de contextualização, tanto histórica quanto de abrangência. Há que se considerar as enormes diferenças políticas, sociais e econômicas que separam a Itália de Maquiavel do ambiente corporativo contemporâneo. Maquiavel escrevia para os príncipes do início do século XVI, que lideravam ou liderariam cidades e reinos, algumas vezes conquistados pela força, outras pela hereditariedade, ou ainda pelo suposto poder divino, vivendo em um momento em que o poder era volátil e a traição era quase uma norma. Ele entendia ter uma predestinação inarredável de falar sobre o Estado, e o fez de maneira espetacular: O destino determinou que eu não saiba discutir sobre a seda, nem sobre a lã; tampouco sobre questões de lucro ou de perda. Minha missão é falar sobre o Estado. Será preciso submeter-me à promessa de emudecer, ou terei que falar sobre ele (SADEK, 2006, p. 17, apud, Carta a F. Vettori, de 13/03/1513). Maquiavel abordava os aspectos práticos do cotidiano do poder, dando ênfase à veritá effecttuale a verdade efetiva das coisas. Sua metodologia era ver e examinar a realidade tal como ela é, e não como se gostaria que ela fosse (SADEK, 2006, p. 17). Por outro lado, trataremos aqui dos comandantes nas organizações do século XXI, empossados em posições de chefia, gerência, direção ou presidência, de acordo com interesses de seus superiores e acionistas das empresas, vivendo em um momento em que o discurso politicamente correto é uma quase obrigatoriedade. Mesmo assim, a maior parte daquilo que Maquiavel escreveu há vários séculos continua se mostrando perfeitamente aplicável ao ambiente contemporâneo. A tarefa de fazer a correlação das habilidades e princípios do líder na concepção de Maquiavel para os dias de hoje é, de certa forma, facilitada pelo fato de que, seja em que século ou em que condições o tema possa ser discutido, o poder foi e será sempre um objeto de desejo do homem. Sua conquista e, posteriormente, sua manutenção, acabam justificando disputas muitas vezes violentas, nas quais se usa as armas disponíveis de seu tempo. Por outro lado, cabe aqui justificar que a maestria das abordagens e das disposições das idéias de Maquiavel exige, muitas vezes, que para a melhor compreensão do contexto sejam preservadas as estruturas e formas literais das frases utilizadas por esse admirável florentino. Ao adotar a abordagem de Maquiavel, estamos compartilhando uma visão positiva do poder, como uma ferramenta fundamental para a realização de um projeto. Nessa 21

22 interpretação, o projeto deve ser concebido e colocado em prática, pois sem ele, não haveria limite para o poder. A adoção da perspectiva de poder de Maquiavel para este estudo de caso se baseia justamente nessa visão positiva do poder em si, entendendo-se que é a forma de sua aplicação que determina a positividade ou negatividade atribuída ao seu exercício. Maquiavel não defende a ação inescrupulosa de desejar o poder pelo poder. Ele não despreza os fins, os objetivos, mas os coloca em seu devido lugar, no centro do planejamento da ação política (Alves, 2009). O projeto tem, então, função concomitante de ser a razão e o limite para o exercício do poder. Em outras palavras, o poder pode e deve ser exercido sempre que esteja justificado pelo projeto, sendo que a partir do momento em que extrapola esse objetivo e se descola do bem coletivo, passa a ser uma tirania e deveria ter seu exercício limitado. Como apresentado por Amorim e Perez, sem poder, um príncipe (ou líder) nada pode e seus súditos, ou liderados, estarão à mercê do acaso (fortuna), ou de um tirano. Ao introduzir o tirano como ameaça ao grupo, Maquiavel aponta a fonte da legitimidade do poder do líder: um projeto visando o bem comum, a elevação da vida material e espiritual do grupo. (AMORIM E PEREZ, 2010, p. 230). Um Príncipe, na visão de Maquiavel, poderia buscar o poder para, com ele, manter o principado seguro e permitir que seus súditos vivessem em paz e tranqüilidade. A bandeira do projeto é, então, oferecer condições para que todos vivam suas vidas sem serem ameaçados. É evidente que no cerne desse convívio sempre existirão conflitos, porque como apontado por Maquiavel, o povo não quer ser mandado nem oprimido pelos poderosos, e estes desejam governar e oprimir o povo: é destes dois anseios diversos que nasce nas cidades um dos três efeitos: ou principado, ou liberdade, ou desordem. (MAQUIAVEL, 1980, p. 55). Um aspecto até hoje muito criticado do discurso de Maquiavel é a questão de as crueldades serem mal ou bem usadas. Muito se discute os aspectos éticos dessa abordagem do autor, e até ele mesmo faz uma ressalva se do mal for lícito falar bem (MAQUIAVEL, 1980, p. 52). Há, no entanto, que se considerar os argumentos e o contexto de Maquiavel ao explicar seu ponto de vista. Ele discute as situações em que, após ações cruéis, alguns conseguem manter suas conquistas sem grandes esforços e sem a revolta ou conspiração do povo. Maquiavel ilustra uma situação em que se utilizariam pontualmente ações entendidas como cruéis, mas sob uma justificativa de aplicação. As ações cruéis bem usadas seriam 22

23 aquelas utilizadas pontualmente, em função de uma necessidade específica de afirmação no poder, mas que não após a passagem do momento crítico, deixam de ser utilizadas. A partir desse momento, tais ações são transformadas para a obtenção da máxima utilidade para os súditos. Já as ações entendidas por Maquiavel como mal utilizadas são aquelas que podem ser em pequena escala no princípio, mas que ao invés de desaparecerem, aumentam com o decorrer do tempo. Dessa forma, o autor volta a apresentar as ações do príncipe pautadas em um projeto - o da tomada do poder que justifica suas ações e que visam maior utilidade possível para o povo. Já o outro extremo, aquilo que Maquiavel chamou de mau uso do poder, está a tirania, para a qual não há argumentos de defesa. Sobre essa distinção entre o bom e o mau uso do poder, Bignotto (1992) aponta uma importante distinção entre os objetivos do tirano e dos homens políticos. Enquanto o bom uso do poder, de maneira pontual pelas mãos de um homem político poderia levá-lo à gloria e ao reconhecimento de seus povo, o mau uso do poder, de maneira injustificada, levaria o tirano apenas ao poder. A diferença entre ambos estaria, segundo interpretação do autor, em que o homem político entende que seus atos são absolutamente públicos, e apesar de necessitar do uso da força, sabe que suas ações dependem do olhar do povo. Já o tirano visaria apenas o poder, dominando perfeitamente o uso da força, mas desprezando a necessidade de reconhecimento do povo, que em última análise é o que poderia levá-lo à glória. Sempre pautado em seu senso pragmático característico, Maquiavel apresenta em O Príncipe diversas situações e comentários para reforçar sua crença de que a conquista e a manutenção do poder são dois momentos e duas realidades que exigem diferentes comportamentos. Ações tomadas no momento da conquista de um principado podem ser totalmente contra-indicadas para o novo objetivo, que passa a ser o de sua manutenção. Entre os muitos exemplos utilizados pelo autor, as diferenças entre a conquista e a manutenção do poder ficam evidentes quando ele cita a história de Hierão, antigo capitão de Siracusa, que ao tomar o poder, extinguiu a velha milícia, organizou a nova, abandonou as antigas amizades, conquistou novas; e, como teve amizades e soldados seus, pôde, sobre tais fundamentos, erigir as obras que desejou: tanto que lhe custou muita fadiga para conquistar e pouca para manter. (MAQUIAVEL, 1980, p. 36). Entre os elementos importantes relacionados à liderança destacados por Maquiavel, está o fato de que o poder é passível de contestação, e é permanentemente ameaçado, obrigando o líder a consumir parte de seu tempo e energia para conservá-lo. (AMORIM E PEREZ, 2010). 23

24 Entre os aspectos relacionados com a conquista do poder, Maquiavel apresenta algumas situações em que o povo tem papel fundamental no processo. Ao discorrer sobre os Principados Novos, o autor comenta que a insatisfação dos súditos pode levá-los a apoiar e até lutar ao lado de conquistadores estrangeiros contra o príncipe que estava no poder. Eles estariam, com isso, buscando melhorar suas condições de vida, mas em muitos casos, não conseguem atingir tal objetivo. Já o novo príncipe, tem contra si aqueles que sofreram perdas materiais e de prestígio com a conquista, e também aqueles súditos aos quais ele foi incapaz de satisfazer a contento os anseios de melhora. Nesse sentido, a realidade da pós-conquista se mostra bastante mais complicada que o desafio que o precedeu, e invariavelmente o povo é de vital importância em ambos os momentos: (...) porque sempre, mesmo que fortíssimo em exércitos, tem-se necessidade do apoio dos habitantes para penetrar numa província e mantêla. (MAQUIAVEL, 1980, p. 12). Outros aspectos apontados por Maquiavel como importantes para a estratégia de manutenção do principado conquistado são os costumes, o idioma, a cultura e as leis previamente existentes. O grau de mudanças implantadas pelo novo príncipe é apontado pelo autor como fundamental para aumentar ou reduzir as dificuldades para a manutenção do poder. De um lado, é importante um rompimento com a linhagem do príncipe anterior para não permitir que se cogite seu retorno, mas por outro, é importante a conservação da cultura e condições previamente existentes. Nesse sentido, afirma o autor que (...) para dominá-los seguramente será bastante ter-se extinguido a estirpe do príncipe que os governava, porque nas outras coisas, conservando-se suas velhas condições e não existindo alteração de costumes, os homens passam a viver tranquilamente. (...) Não há coisa mais difícil para cuidar, nem mais duvidosa para conseguir, nem mais perigosa para manejar que tornar-se chefe e introduzir novas ordens. (MAQUIAVEL, 1980, p. 35). Outra questão abordada por Maquiavel foram os principados governados através de magistrados prepostos pelo príncipe. Nesses casos, o autor adverte para a ameaça de que, em tempos adversos, os magistrados poderiam tomar o poder do príncipe, contrariando suas ordens ou apenas não lhe prestando obediência. Acostumados a receber ordens dos prepostos, os súditos não reconheceriam a autoridade direta do príncipe, ainda mais se o Estado estivesse sob uma ameaça iminente. A recomendação de Maquiavel para um príncipe hábil que quisesse contar sempre com a fidelidade de seu povo, seria encontrar uma maneira para que seus súditos sempre e em qualquer circunstância tivessem necessidade do Estado e dele mesmo. (MAQUIAVEL, 1980). 24

25 Entre as formas de governo apresentadas por Maquiavel está aquela em que o principado era governado Com o príncipe e seus servos, com a ajuda de alguns ministros nomeados por graça e concessão do príncipe. Nesse caso, o povo só dedica afeição ao príncipe, e apenas respeita os ministros pela autoridade atribuída pelo príncipe. (MAQUIAVEL, 1980, p. 23). Maquiavel aponta também o risco da diminuição do nível de controle por parte do príncipe e de concentração excessiva de poder nas mãos de um gestor, que pode ter maior identificação com o povo, quando comenta que Quando o príncipe governa através de magistrados prepostos, pode ter problemas nos tempos adversos, pois esses podem tomar o Estado com grande facilidade, ou contrariando suas ordens ou não lhe prestando obediência. E quando se aproxima o perigo, já não há tempo para tentar a autoridade absoluta, porque os cidadãos e súditos, acostumados a receber ordens dos magistrados, nessas conjunturas não obedecerão a suas determinações. O príncipe não pode fundar-se naquilo que se observa em tempos de paz, quando os cidadãos precisam do Estado, porque nessa época todos correm, todos prometem, e cada um quer morrer pelo príncipe quando a morte está longe. Na adversidade, quando o Estado tem necessidade dos cidadãos, então poucos são encontrados. O príncipe hábil deve pensar na maneira pela qual possa fazer com que os seus cidadãos sempre e em qualquer circunstância tenham necessidade do Estado e dele mesmo, e estes, então, sempre lhe serão fiéis. (MAQUIAVEL, 1980, p. 60). A questão do nível de controle e concentração excessiva de poder nos gestores, discutida por Maquiavel, pode nos remeter aos aspectos relacionados à estrutura organizacional, na medida em que se está discutindo a distribuição de responsabilidades, autoridade e poder entre os membros da organização. Para Maquiavel, é importante que o príncipe dedique boa parte de seu tempo na luta por defender o estado conquistado e por seguir buscando cada vez mais. Tal luta é apresentada por Maquiavel como a arte da guerra, quando este afirma que A primeira causa que te faz perder o governo é negligenciar dessa arte, enquanto que a razão que te permite conquistá-lo é o ser professo da mesma. (MAQUIAVEL, 1980, p. 85). Dessa forma, entende-se que a conquista e manutenção do poder justificam o esforço e a dedicação de tempo despendido para a conquista desse intento. Outro aspecto bastante importante quanto ao exercício do poder apresentado por Maquiavel é a questão de ser amado ou temido. Nesse sentido, o autor discute que Nasce daí 25

26 a questão: se é melhor ser amado que temido ou o contrário. A resposta seria que é que é necessário ser uma coisa e outra, mas é mais seguro ser temido do que amado. Isso porque os homens são ingratos, volúveis, simuladores, tementes do perigo, ambiciosos de ganho; e enquanto lhes fizeres bem, são todos teus, oferecem-te o próprio sangue, os bens, a vida, os filhos, desde que, como se disse acima, a necessidade esteja longe de ti; quando esta se avizinha, porém, revoltam-se. E o príncipe, que confiou inteiramente em suas palavras, encontrando-se destituído de outros meios de defesa, está perdido: as amizades que se adquirem por dinheiro, e não pela grandeza e nobreza de alma, são compradas, mas com elas não se pode contar e, no momento oportuno, não se torna possível utilizá-las. E os homens têm menos escrúpulo em ofender a alguém que se faça amar do que a quem se faça temer, posto que a amizade é mantida por um vínculo de obrigação que, por serem os homens maus, é quebrado em cada oportunidade que a eles convenha; mas o temor é mantido pelo receio de castigo que jamais se abandona. O príncipe deve, portanto, fazer-se temer de forma que, se não conquistar o amor, fuja do ódio. Isso pode ser conseguido abstendo-se de tomar os bens e as mulheres de seus cidadãos e de seus súditos, e quando for necessário derramar o sangue de alguém, faça-o quando existir conveniente justificativa e causa manifesta. Deve, sobretudo, abster-se dos bens alheios, posto que os homens esquecem mais rapidamente a morte do pai do que a perda do patrimônio. (MAQUIAVEL, 1980, p. 98). Maquiavel conclui a questão de maneira definitiva afirmando que Concluo, pois, voltando à questão de ser temido e amado, que um príncipe sábio, amando os homens como a eles agrada e sendo por eles temido como deseja, deve apoiar-se naquilo que é seu e não no que é dos outros; deve apenas empenhar-se em fugir ao ódio, como foi dito. (MAQUIAVEL, 1980, p. 98). Quanto ao valor da palavra dada, Maquiavel entende que Um senhor prudente não pode nem deve guardar sua palavra, quando isso seja prejudicial aos seus interesses e quando desapareceram as causas que o levaram a empenhá-la. Se todos os homens fossem bons, este preceito seria mau; mas porque são maus e não observariam a sua fé a teu respeito, não há razão para que a cumpras para com eles. Para o autor, nunca faltam ao príncipe razões legítimas para justificar a sua quebra de palavra, mas ele precisa ser hábil na arte da dissimulação: tão simples são os homens e de tal forma cedem às necessidades presentes, que aquele que engana sempre encontrará quem se deixe enganar. (MAQUIAVEL, 1980, p. 102). Outro aspecto importante na ótica de Maquiavel está na questão da necessidade de o príncipe possuir as características esperadas para um bom líder. Na opinião do autor, A um 26

27 príncipe, portanto, não é essencial possuir todas as qualidades acima mencionadas, mas é bem necessário parecer possuí-las. Antes, ousarei dizer que, possuindo-as e usando-as sempre, elas são danosas, enquanto que, aparentando possuí-las, são úteis; por exemplo: parecer piedoso, fiel, humano, íntegro, religioso, e sê-lo realmente, mas estar com o espírito preparado e disposto de modo que, precisando não sê-lo, possas e saibas tornar-te o contrário. O príncipe não pode apenas atuar com bondade, porque para manter o Estado, às vezes precisa agir contra seus bons princípios. É preciso que o príncipe tenha um espírito disposto a voltar-se segundo os ventos da sorte e as variações dos fatos o determinem e não apartar-se do bem quando possível, mas saber entrar no mal, quando necessário. O príncipe deve ter cuidado para não deixar escapar de sua boca nada que não seja coerente com as qualidades descritas acima, sendo a mais importante de ser aparentada a religião. É que os homens em geral julgam mais pelos olhos do que pelas mãos, porque a todos cabe ver, mas poucos são capazes de sentir. Todos vêem o que tu aparentas, poucos sentem aquilo que tu és. Procure, pois um príncipe vencer e manter o Estado: os meios serão sempre julgados honrosos e por todos louvados, porque o vulgo sempre se deixa levar pelas aparências e pelos resultados, e no mundo não existe senão o vulgo. (MAQUIAVEL, 1980, p. 104). Quanto à importância das armas e dos aliados para a manutenção do poder, Maquiavel afirma que Dos estrangeiros se defende com boas armas e bons amigos; e sempre que tenha boas armas terá bons amigos. (MAQUIAVEL, 1980, p. 105). Outra questão abordada por Maquiavel é o aspecto da administração através de conflitos. Quanto a isso, o autor comenta que diziam que Pistóia precisava ser mantida pela divisão do povo e Pisa pelas fortalezas; e, por isso mesmo, em algumas regiões por eles conquistadas, mantinham as discórdias entre os partidos para dominá-las mais facilmente. Isto, naqueles tempos (...) devia ser útil. Mas não creio se possa admitir tal como preceito hodierno, eis que não acredito pudessem as divisões, alguma vez, acarretar qualquer benefício; ao contrário, quando o inimigo se avizinha, as cidades divididas, necessariamente, perdem-se logo, eis que sempre a parte mais fraca aderirá às forças externas e a outra não poderá resistir. (MAQUIAVEL, 1980, p. 111). Os venezianos, levados pelas razões acima mencionadas segundo acredito, incentivaram as facções guelfas e gibelinas nas cidades a eles submetidas; e, se bem nunca as deixassem chegar à luta, alimentavam entre elas essa divergência para que, ocupados os cidadãos naquelas suas diferenças, não se unissem contra eles. Isso, como se viu, não lhes aproveitou porque, derrotados em Vailá logo algumas daquelas cidades passaram a se insurgir 27

28 e lhes tomaram todo o Estado. Tais atitudes revelam fraqueza do príncipe, eis que em um principado poderoso jamais serão permitidas semelhantes divisões, úteis somente em tempos de paz, eis que por elas pode-se mais facilmente manejar os súditos; mas, sobrevindo a guerra, tal sistema demonstra sua falácia. (MAQUIAVEL, 1980, p. 117). Apesar de muitas pessoas defenderem a neutralidade como uma postura recomendada em situações de conflitos entre aliados, Maquiavel se mostra radicalmente contrário a essa posição. O autor reforça essa posição quando escreve que O príncipe não deve adotar neutralidade perante uma disputa entre vizinhos; ele deve tomar partido de um deles, pois a neutralidade sempre é a pior situação, já que o vencedor não vai querer amigos suspeitos, que não o apoiaram durante a disputa, e você vira sua presa; e o perdedor não reconhecerá a isenção, já que não o ajudou quando precisou. A neutralidade de um príncipe é, geralmente, sua ruína. (MAQUIAVEL, 1980, p. 123). A importância de se considerar as questões do momento vivido pelo príncipe frente ao seu Estado é mostrada em vários momentos por Maquiavel, quando este afirma que É um defeito comum dos homens na bonança não se preocupar com a tempestade e também ao conjecturar que Creio que seja feliz aquele que acomode o seu modo de proceder com a natureza dos tempos, da mesma forma que penso seja infeliz aquele que, com o seu proceder, entre em choque com o momento que atravessa. (MAQUIAVEL, 1980, p. 128). 28

29 CAPÍTULO 2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Entre os inúmeros efeitos das revoluções industriais, há um em particular que extrapolou as fronteiras das indústrias e atingiu toda a organização social contemporânea. No lugar de inúmeros pequenos sistemas sociais desorganizados, encontram-se hoje organizações cada vez maiores e melhor estruturadas. Tal transformação é vista pela maioria dos cientistas sociais como uma resultante dos impactos das revoluções industriais. Essa questão também é apresentada de maneira clara por Motta e Pereira quando afirmam que nas sociedades industriais, as organizações são indiscutivelmente o tipo de sistema social predominante nos dias de hoje. Para os autores, os inúmeros pequenos sistemas sociais desorganizados que no passado constituíam a sociedade, foram substituídos por organizações, cada vez maiores e mais bem estruturadas, que dominam o cenário social contemporâneo. Enquanto em um passado às vezes não muito longínquo eram a família, a tribo, o clã, o feudo, a pequena empresa familiar, de caráter agrário, artesanal, ou eventualmente comercial, os sistemas sociais dominantes, no mundo moderno apenas a família, embora muito modificada, conserva sua importância; as pequenas empresas tendem a desaparecer, e aqueles outros tipos de sistema social já desapareceram, dando lugar às grandes empresas, ao Estado moderno com toda a imensa gama de serviços que presta, aos clubes, às escolas, às igrejas, às associações de classe. (MOTTA E PEREIRA, 2004, p. 2). A sociedade contemporânea se caracteriza pelas organizações, que interagem em relações de cooperação e conflito, dependência e interdependência, mas também que bem administradas, são condições do desenvolvimento econômico, político e social de qualquer país ou região. Para Chanlat (2000), as empresas são, atualmente, gerenciadas com foco na eficácia, cuja busca é dominada por imperativos financeiros em uma economia de mercado que se globaliza, economia que exige organizações sempre mais competitivas, flexíveis e informatizadas. (CHANLAT, 2000, p. 33). Essa posição é compartilhada por Daft (1997), para quem a nova organização tem que obrigatoriamente adotar um caráter adaptativo que quiser prosperar. O autor faz uma analogia interessante com aspectos agrícolas e ambientais. As safras do campo, como as do milho e 29

30 trigo, esforçam-se para sobreviver no ambiente global em mudança dos dias atuais clima adverso, insetos e pragas. Apesar de tanta adversidade, as safras desenvolvem raízes e resistência enquanto trabalham para amadurecer, crescer e enriquecer nosso planeta e nossas vidas. A nova organização enfrenta seus próprios percalços enquanto amadurece e luta para alcançar suas metas. Agora, os gerentes podem trabalhar com um conjunto de fundamentos diferentes. Em vez da hierarquia rígida e a abordagem da linha de montagem da administração, as organizações podem implementar o empowerment e novas formas de lidar com as mudanças. Com a criação e alimentação dos sistemas básicos, surge um desenvolvimento mais completo de frutos produzidos pela nova organização um senso de comunidade, equipes bem-organizadas, diversidade de idéias, opções e pessoas. A nova organização se aclimatará às tempestades porque elas pendem para os ventos de mudança. Ainda segundo Daft (1997), uma mudança de paradigma da forma de pensar, perceber e compreender o mundo foi se caracterizando durante o século XX, colocando as empresas frente ao desafio de iniciar este novo século longe do equilíbrio, que era anteriormente visto como condição necessária para a estabilidade e eficiência. Torna-se necessário agora gerenciar as empresas num mundo caótico, onde as coisas nunca se estabilizam e estão sujeitas a constantes falhas, perturbações, surpresas e estresses. É necessário sentir-se a vontade com as mudanças contínuas e descobrir formas de manter tudo funcionando e, ao mesmo tempo, mudar tudo. A Figura 1 a seguir ilustra as mudanças de paradigma apresentadas por Daft. Para Weber, é condição necessária para a existência da organização que as pessoas obedeçam à autoridade alegada pelos detentores do poder, e que estes possuam 30

31 uma autoridade reconhecida como legítima. Para esse autor, a autoridade pode ser distinguida segundo três tipos básicos: a racional-legal, a tradicional e a carismática, que por sua vez correspondem a três tipos de legitimidade: a raciona l, a puramente afetiva e a utilitarista. O quadro 2, a seguir, ilustra a distinção entre elas. No âmbito das empresas, a organização é um fator preponderante para a produtividade, crescimento e desenvolvimento, sempre calcados nos princípios de racionalização e sistematização. De uma maneira sintética, Motta e Pereira (2004) conceituaram a organização como um sistema social racional em que a divisão do trabalho é sistemática e coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados; é o sistema social em que há procura deliberada de economizar os meios para se atingir os objetivos. Para esses autores, o termo organização, na conotação acima, pode ser adequadamente substituído pelo termo burocracia. Essa similaridade somente é adequada quando adotado o sentido científico do termo burocracia, e não o sentido popularmente difundido, que se ateve aos defeitos ou disfunções do sistema, como excesso de papéis, ineficiências e apego excessivo a regulamentos. Adaptando a classificação de Georges Gurvitch, Motta e Pereira apresentam as grandes empresas em um contexto mais amplo, como um sistema social organizado. A figura a seguir mostra de maneira estruturada a idéia dos autores dessa classificação: 31

32 Figura 1 A organização burocrática entre os sistemas sociais Fonte: Motta e Pereira (2004) Argyris também aborda a natureza racional da organização formal, e apresenta alguns princípios fundamentais sobre os quais se apóiam as estruturas organizacionais. O quadro a seguir resume os principais pressupostos desses princípios. 32

33 De acordo com Nogueira (2007), a moderna burocracia tem seu exemplo maior nas indústrias, que articulam a divisão especializada do trabalho, a hierarquia, a autoridade e a disciplina para atingir objetivos econômicos. Ainda segundo esse autor, as organizações são burocráticas porque lidam com o poder, a dominação, a alienação e o controle de processos e pessoas. As grandes empresas, que aumentam em número dia-a-dia, são importantes ícones contemporâneos das organizações burocráticas. Essas organizações estão em constante busca de aumento de produtividade e rentabilidade, e seu crescimento, seja ele orgânico, por aquisições ou fusões, contribui com aumento de massa crítica e maiores possibilidades de redução de custos de produção. Na medida em que crescem cada vez mais, dificultam a vida dos competidores de menor porte, principalmente em função dos ganhos de escala. Por outro lado, em seu processo de agigantamento essas empresas passam a enfrentar problemas cada vez mais complexos tanto do ponto de vista técnico quanto administrativo, demandando contínua atenção aos aspectos de racionalização e sistematização dos processos, além da adequada estruturação dos recursos. Faz parte da gênese da organização burocrática, portanto, racionalizar e sistematizar os recursos de maneira a atingir os objetivos (eficácia) com a máxima eficiência. Para Tomasko (1994), uma das forças que têm se tornado determinantes no cenário empresarial é a pressão para conseguir fazer mais com menor consumo de recursos. Na medida em que as economias se tornam mais globalizadas, o mercado mundial de mão-deobra tende a trabalhar no sentido de colocar em desvantagem as empresas que apresentem 33

34 produtividade abaixo do padrão world-class. Para o autor, não se trata de uma pressão passageira, como um ciclo do negócio, mas sim de um fenômeno permanente na vida das empresas que estão inseridas em uma economia cada vez mais global e integrada. Citando Pfiffner e Sherwood, Cury (PFFIFNER; SHERWOOD, apud CURY, 2007) apresenta a organização como uma associação em que os indivíduos executam tarefas complexas e mantêm uma relação consciente e sistemática, pautada em objetivos mutuamente acordados. Tal definição está pautada em quatro variáveis: A. Tamanho: as organizações são entidades em escala, ao contrário dos grupos, onde se pode sentar em torno de uma mesa e resolver todos os problemas. B. Complexidade: as tarefas são bastante específicas e de difícil realização, o que torna a organização complexa. C. Consciente Racionalidade: faz parte implícita da organização; os indivíduos adaptam seu comportamento aos objetivos da organização. D. Presença de Objetivos: o significado da racionalidade está diretamente ligado à existência e aceitação prévia de objetivos pelos componentes da organização. Um aspecto fundamental na racionalização dos recursos apregoada pela burocracia é a adoção de uma estrutura organizacional adequada, estrutura esta composta pelos componentes: autoridade, responsabilidade e comunicação. Poucas são as pessoas que ainda acreditam na existência de uma estrutura organizacional ideal, que poderia ser universalmente aplicável com sucesso. Essa idéia há muito foi substituída pela estrutura organizacional adequada, entendida como aquela que, aos olhos dos administradores, melhor aproveita os recursos humanos, materiais e financeiros internos para enfrentar os desafios e oportunidades do ambiente externo. Essa ótica contingencial da estrutura organizacional considera o caráter evolutivo e flexível tanto das necessidades do mercado quanto das características internas das organizações. Para Vasconcelos e Hamsley (1997), estrutura organizacional é o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis mais baixos até a alta administração são especificadas e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para atingirem os objetivos organizacionais. 34

35 Essa definição, apresentada de forma estruturada na figura seguinte, combina os subsistemas de Autoridade, Comunicação e Atividades visando atingir os objetivos da organização. De um ponto de vista mais sistêmico, Kast e Rosenzweig (1992) apresentam a estrutura organizacional como o padrão estabelecido para as relações entre os membros ou parte da organização, que não pode ser vista, mas é deduzida das operações e do comportamento da organização. Para esses autores, a estrutura de um sistema é o arranjo de seus subsistemas e componentes em espaço tridimensional em determinado momento. Desse ponto de vista, a organização é dividida no componente formal e no componente não-formal. A organização formal é a estrutura planejada que representa as relações padronizadas entre componentes para atingir os objetivos de maneira eficiente. É um mapa do modo como as atividades devem ser executadas. Já a organização não-formal refere-se aos aspectos do sistema que não foram planejados formalmente, mas que surgem espontaneamente das atividades e interações exercidas pelos componentes da organização. Conforme Oliveira (2001), estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. (OLIVEIRA, 2001, p. 85). Para esse autor, as empresas possuem dois componentes organizacionais bastante distintos: a estrutura formal e a estrutura informal. A estrutura formal 35

36 é representada graficamente pelo organograma e tem como objetivo a organização da corporação no que tange aos aspectos responsabilidade, autoridade, comunicação e atribuição de atividades. Já a estrutura informal é formada pelas relações sociais e pessoais não refletidas na estrutura formal nem representadas no organograma. Ela está baseada na intenção social das pessoas e se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Para Robbbins (2005), uma estrutura organizacional define como as tarefas de trabalho são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. O autor ressalta que há seis elementoschave a serem considerados no dimensionamento da estrutura de uma organização: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, esfera de controle, centralização e descentralização, e formalização. Esses elementos são respostas de questões estruturais, como mostra o quadro a seguir. A necessidade de contínuo ajuste das estruturas organizacionais é apresentada por esse autor como um fator-chave para qualquer empresa se articular e desenvolver suas atividades. Em grande parte, é na estrutura que reside a capacidade da organização exercer sua missão e desempenhar suas atividades. As relações estruturais não constituem receitas definitivas, mas regras do jogo, que se ajustam às novas situações e aos novos desejos dos participantes (HALL, apud KAST; ROSENZWEIG, 1992, p. 151). Em recente artigo publicado no periódico Organization Development Journal (2010), Head, Yaeger e Sorensen comentam que enquanto os papéis da estratégia de negócios e da cultura têm sido bastante explorados, o tema estrutura organizacional, terceira principal alavanca das organizações, tem sido negligenciado na literatura internacional de desenvolvimento organizacional. De acordo com esses autores, especulação lógica tem sido usada para sugerir quanto os valores culturais diferentes podem impactar na preferência popular para a dimensão estrutural da complexidade vertical, especificação, formalização e padronização. (HEAD, YAEGER E SORENSEN, 2010 p. 41). A falta de pesquisas mais 36

37 profundas sobre a questão das estruturas organizacionais leva a um relativo abandono do tema no âmbito do desenvolvimento organizacional, provocando uma estagnação do avanço da produção acadêmica. Outra conseqüência dessa negligência é o descolamento entre a base conceitual sobre as estruturas organizacionais e a realidade verificada nas empresas, que está em constante evolução. Enquanto as empresas buscam adequar suas estruturas organizacionais para dar respostas às novas necessidades de flexibilidade impostas pelo mercado, a literatura internacional de desenvolvimento organizacional prefere manter o foco em questões ligadas à cultura e à estratégia de negócios, consideradas por muitos como temas mais atrativos. De acordo com Vasconcelos e Hemsley (1997), a estrutura de uma organização deve estar em contínua sintonia com a natureza da atividade e seu ambiente. Essa adequação determinará se a empresa deve adotar uma estrutura mais tradicional ou mais inovadora. Atividades repetitivas e ambientes estáveis favorecem as chamadas estruturas tradicionais, enquanto ambientes organizacionais mais complexos, mais sujeitos a mudanças e que necessitam maior flexibilidade demandam estruturas inovadoras. O quadro a seguir resume as características estruturais e sua adequação aos tipos de organizações tradicionais ou inovadoras. A necessidade de adequação das organizações à nova realidade social e empresarial também é reforçada por Nogueira (2007). O autor apresenta os paradigmas contemporâneos da administração como a passagem de um sistema organizacional mecânico e fechado, 37

38 fundamentado em regras fixas, para um modelo de sistema aberto, adaptativo e flexível, que torna a organização mais ágil e competitiva. A questão da adequação das estruturas organizacionais a diversos fatores das empresas também é tratada por Hill (Charles Hill apud Head, Yaeger e Sorensen, 2010), que afirma que a alta rentabilidade de negócios (globais) requer três condições para ser alcançada. Em primeiro lugar, os diferentes elementos da arquitetura da empresa devem ser internamente consistentes (...). Em segundo lugar, a arquitetura da organização precisa combinar com a estratégia da empresa (...). E em terceiro lugar, a estratégia e a arquitetura. (...) não apenas têm que ser consistentes entre elas, mas também têm que ser consistentes com as condições de competitividade. Esses autores concordam com a importância de fatores como incerteza ambiental, tecnologia, estratégia, tamanho e ritmo de crescimento da organização, para a definição da estrutura organizacional. Todavia, apontam que essas questões não são suficientes para determinar a adequação necessária. Eles incluem aspectos como cultura, complexidade das operações, nível de descentralização de decisões, especialização, formalização e padronização como fatores determinantes de sucesso na escolha do modelo estrutural. Nessas questões, os autores também chamam a atenção para o caráter ainda mais complexo que se aplica às empresas multinacionais, já que estas operam em ambientes distintos, nos quais a cultura e vários outros aspectos comentados acima são diferenciados. Ao concluir seu artigo, os autores afirmam que nós acreditamos que a cultura nacional é uma força fundamental para criar estruturas que possam ser operacionalizadas em negócios globais, e permanecerá dessa forma. (HEAD, YAEGER E SORENSEN, 2010 p. 41). A complexidade dos ambientes descritos acima, nos quais estão inseridas as empresas, corrobora para a necessidade de uma flexibilidade cada vez maior. Um exemplo bastante interessante de flexibilidade é apresentado por Robbins (2005) quando comenta sobre o comitê organizador dos Jogos Olímpicos de 1996 em Atlanta. Criado em 1990, o comitê começou com meia dúzia de pessoas, cresceu até chegar a empregados em tempo integral e incluindo os voluntários durante os jogos, em julho de Em agosto daquele mesmo ano, apenas 700 pessoas permaneciam trabalhando e em janeiro de 1997 eles eram menos de 100. Para Robbins, as organizações de amanhã serão muito mais adaptáveis do que aquelas com a burocracia rígida tradicional com as quais estamos familiarizados. Esse mesmo autor descreve dois tipos de organizações: as Mecanicistas e a Orgânicas. Ele caracteriza a organização mecanicista com uma estrutura rígida, firmemente controlada, com alta especialização, extensa departamentalização e formalização, controles rígidos, rede de 38

39 informação restrita e unidirecional (de cima para baixo) e baixo nível de participação dos níveis médios de gerência nas decisões. Já a organização orgânica é apresentada por Robbins como o oposto da organização mecanicista, sendo pouco formal, adaptável, solta e flexível. Sua estrutura é achatada e as equipes permeiam as áreas funcionais e as linhas hierárquicas, facilitando a comunicação em todos os sentidos e permitindo maior participação dos funcionários nas tomadas de decisão. O quadro apresentado na figura seguinte resume as características desses dois tipos de organização. Para Tomasko (1994), as empresas se deparam com a necessidade de se tornarem cada vez mais flexíveis na distribuição e redistribuição de seus recursos para atingir alvos móveis, proporcionados por exigências de clientes e avanços conseguidos por concorrentes. O mercado, cada vez mais globalizado, tende a ser implacável nos casos em que a inércia ou burocracia organizacional atuem como limitantes da flexibilidade da empresa. Essa necessidade de adaptação é lembrada também por Kast e Rosenzweig (1992), que apresentam a seguinte citação: Os novos tempos requerem novas medidas e novos homens; o 39

40 mundo avança, e com o passar dos anos torna superadas coisas que para os nossos avós eram leis de ouro; e, sem sombra de dúvida, depois de nós, algum esquema mais elevado será formulado, por homens mais sábios do que nós. Mais sábios eles serão por força e imposição da verdade. (LOWELL apud KAST; ROSENZWEIG, 1992, p. 683). Como já citado anteriormente, Vasconcelos e Hemsley (1997) dividem os diversos tipos de estruturas organizacionais em dois grupos: estruturas tradicionais e estruturas inovadoras. As estruturas tradicionais têm como traços marcantes a unidade de comando, comunicação vertical e critérios de departamentalização tradicionais, como funcional, processo, cliente, produto e área geográfica. As estruturas inovadoras, por sua vez, deixam de ser tão rígidas quanto à unidade de comando, têm fluxos de comunicação flexíveis e adotam critérios de departamentalização mais modernos, como projetos, matriciais, centros de lucro, celulares e novos empreendimentos. Para Cury (2007) as estruturas organizacionais também são agrupadas em mais ou menos conservadoras. As mais tradicionais são representadas pelas estruturas Linear ou Militar, Funcional, Staff-and-Line e Comissão ou Colegiada. Tais estruturas são mais adequadas àquelas empresas que se preocupam em traduzir preocupações com a organização da produção, visando maximizar a produtividade e a obtenção de lucros. Segundo o autor, nos estágios mais evoluídos de seu processo de crescimento, as organizações buscaram soluções de estrutura que lhes permitissem dar conta de suas novas estratégias, diretrizes e objetivos. Com isso, surgiram as estruturas mais modernas, como a estrutura com Base em Função e a Divisional. De acordo com Cury, como conseqüência da evolução dos ambientes interno e externo das organizações, como o crescimento exponencial do conhecimento, desenvolvimento tecnológico, mudanças sociais e aumento da participação dos governos em assuntos econômicos e comerciais, os desafios das empresas se transformaram e passaram a exigir soluções de estrutura para dar conta desse novo momento. Nesse sentido, as estruturas contemporâneas representadas pela estrutura com base em projeto e pela estrutura matricial buscam soluções flexíveis e compatíveis com os novos desafios. O quadro a seguir resume as características, vantagens e desvantagens dos tipos de estrutura apresentados por Cury. 40

41 41

42 Robbins (2005) apresenta as estruturas como esquemas organizacionais, e as classifica em três grupos: estrutura simples, a burocracia e a estrutura matricial. Como estrutura simples, o autor entende aquela que não é elaborada, tem baixo grau de departamentalização, amplas esferas de controle, autoridade centralizada em uma única pessoa e pouca formalização. Já a burocracia é caracterizada por tarefas operacionais altamente rotineiras alcançadas através de especialização, regras e regulamentos muito formalizados, tarefas agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, esferas estreitas de controle e tomada de decisão que segue a cadeira de comando. Já para Daft (1997) a estrutura organizacional define como as tarefas são desenvolvidas e os recursos aplicados. Para esse autor, a estrutura organizacional pode ser definida como: (a) um conjunto de tarefas formais atribuídas a um indivíduo ou departamento; (b) como as integrações formais de relacionamento, incluindo fluxo de autoridade, número de níveis hierárquicos, alocação de responsabilidade, amplitude de controle dos gerentes; (c) a estruturação de sistemas que garantam a coordenação eficaz dos funcionários nos departamentos. Esse autor também apresenta cinco tipos de estrutura, que refletem distintas abordagens de uso da cadeia de comando. Essas alternativas estruturais são funcional, divisional, matricial, de equipe e de rede. O quadro a seguir resume as principais vantagens e desvantagens de cada uma dessas abordagens. 42

43 A principal força da burocracia está em sua capacidade de executar atividades padronizadas de uma maneira altamente eficiente. Por último, o autor caracteriza a estrutura matricial como uma simples combinação de duas formas de departamentalização - funcional e produto que tem como característica mais obvia a quebra do conceito de unidade de comando, tendo, portanto, uma cadeia de comando dupla. Rompe-se, assim, a unicidade e linearidade hierárquica como caminho único na cadeia de comando, surgindo a alternativa de dupla dependência, geralmente com a separação da hierarquia administrativa e da subordinação funcional e tecnológica. Pelo levantamento bibliográfico fica bastante evidente que os artigos e livros mais recentes têm dado bastante ênfase às estruturas matriciais, consideradas por pela maioria dos autores como solução de vanguarda para dar conta da necessidade de flexibilidade e adaptabilidade das empresas. (...) definimos matriz como qualquer organização que emprega um sistema de comando múltiplo, que inclui os mecanismos de apoio correspondentes e um padrão de cultura e comportamento organizacional associado. (DAVIS; LAWRENCE apud HAMPTON, 1991, p. 374). 43

44 Robbins (2000) comenta que o surgimento da estrutura matricial remonta aos anos 60, combinando a departamentalização funcional com a departamentalização por produto. Essa estrutura foi inicialmente adotada por empresas do setor aeroespacial, como uma forma de obter flexibilidade sem perder as economias de escala de especialização presentes na burocracia. Nos anos 80 muitas multinacionais passaram a adotar essa estrutura, com gerentes de cada país reportando-se responsáveis regionais e a um executivo local. De acordo com o autor, a força desse tipo de estrutura está na reunião de especialistas e seu compartilhamento na organização, enquanto que sua principal debilidade está na dificuldade de coordenação desses especialistas, particularmente quanto aos quesitos de prazos e custos. O compartilhamento desses especialistas permite reduzir o alto custo desse tipo de mão-de-obra, mas em contrapartida, acaba gerando um aumento de complexidade na gestão desses recursos. Ainda segundo Robbins (2005), a característica mais marcante da estrutura matricial é justamente o fato de ela romper o conceito de unidade de comando, já que os funcionários de uma organização que adota tal estrutura têm dois chefes: um funcional e outro com a responsabilidade administrativa. Um fator positivo claro na estrutura matricial é a eliminação da monopolização e subutilização dos recursos especialistas, permitindo uma distribuição eficiente e permitindo economia de escala desses recursos, que em geral, têm custos mais elevados. Outra característica importante da estrutura matricial é sua capacidade de facilitar a coordenação de atividades complexas e interdependentes. Na medida em que as organizações se tornam maiores e mais complexas, os canais de comunicação vão se tornando sobrecarregados. Nesse sentido, a estrutura matricial apresenta uma vantagem, já que o contato direto e freqüente entre os especialistas melhora a comunicação e a flexibilidade. A gestão dos especialistas é feita através da linha funcional, e exercida por alguém que detém o conhecimento necessário para melhor administrar a aplicação desses recursos. Vasconcelos e Hemsley (1997) apontam como característica particular da estrutura matricial a dupla ou múltipla subordinação, com um empregado, geralmente um especialista, respondendo simultaneamente ao gerente funcional da área técnica à qual está alocado e ao gerente do projeto para o qual está prestando serviços. Para os autores, essa situação pode ser um campo mais propício para o aumento do nível de conflitos, principalmente quando o especialista presta serviços para vários projetos concomitantemente. Tal conflito é, na maioria das vezes, fruto da disputa por prioridades na alocação desses recursos, exigindo do gestor funcional a adoção de critérios racionais para sua distribuição. 44

45 De acordo com Hampton (1991), as empresas vêem a estrutura matricial como alternativa de resposta a três condições: A. Tornou-se igualmente obrigatório reagir a duas pressões ambientais diferentes. É o que acontece quando há a necessidade de aumentar a eficiência e a qualidade de produtos, e ao mesmo tempo atender necessidades especiais de clientes, que fogem aos padrões. B. Os requisitos para a comunicação entre os indivíduos e os grupos excedem a capacidade da estrutura existente. Um bom exemplo é a conciliação entre a necessidade de controle de orçamentos e prazos e a necessidade de diversificação de produtos, territórios e mercados, que acaba gerando falta de cooperação entre os departamentos. C. O desempenho e as pressões de custo exigem uma maior participação e um emprego mais flexível de recursos físicos, financeiros e humanos. Em qualquer empresa, é necessário usar os recursos físicos e humanos de modo razoavelmente eficiente. Para Cury (2007), a estrutura matricial é uma solução mista que combina a estrutura com base em função com as estruturas com base em projetos ou em produtos. Nesse sentido, as linhas de subordinação hierárquica mantêm a verticalidade, combinadas com as linhas horizontais da subordinação funcional. Apesar de esse tipo de estrutura ser mais comum em organizações que desenvolvem projetos, outras empresas que se utilizam de tecnologias diversificadas e complexas também freqüentemente a adotam. Além disso, qualquer empresa que busque flexibilidade e funcionalidade para atender as mudanças ambientais poderá encontrar nesse tipo de estrutura uma solução adequada. Esse autor afirma que a estrutura matricial é o estágio mais desenvolvido das estruturas contemporâneas, sendo uma alternativa indicada para organizações que tenham em seu ambiente interno diferenciação e incertezas altas, tecnologia complexas e dimensões médias. As principais características, vantagens e desvantagens da estrutura com base na matriz apontadas por Cury são mostradas no quadro a seguir: 45

46 As principais desvantagens da estrutura matricial apontadas por Robbins (2000) estão na confusão gerada por ela, em sua propensão a incentivar lutas pelo poder e na tensão estabelecida entre os indivíduos. Ao abrir mão do conceito de unidade de comando, é comum aumentar consideravelmente a ambigüidade e a falta de clareza de quem deve ser obedecido e em que prioridade e seqüência, resultando geralmente na ocorrência de conflitos internos. As subordinações hierárquicas se tornam menos claras, e surgem dúvidas de quem se reporta a quem, fazendo com os gerentes hierárquicos passem a disputar os melhores especialistas das áreas funcionais. No âmbito dessa confusão e ambigüidade, nascem também as lutas por poder. A vantagem da burocracia, de reduzir o potencial para usurpação do poder ao definir as regras do jogo, é de certa forma neutralizada por essa ambigüidade e falta de clareza na distribuição hierárquica. Quando cada área passa a defender seus próprios interesses em detrimento dos interesses da organização, o resultado são lutas pelo poder entre os gerentes de linha e os gerentes funcionais. Em geral, o clima de trabalho que se instala é de insegurança e ambigüidade, o que acaba por resultar estresse e conflitos. Reportar-se a mais de um chefe direto freqüentemente gera conflito de papéis, e expectativas obscuras resultam em ambigüidade de papéis. A burocracia reduz o potencial para usurpação do poder, quando define as regras do jogo, mas com a estrutura matricial, esse conforto da previsibilidade é substituído por insegurança e stress. 46

47 Para Robbins (2005) a força da estrutura matricial está em sua capacidade de facilitar a coordenação quando a organização tem uma multiplicidade de atividades complexas e interdependentes. Outra vantagem da estrutura matricial apontada pelo autor é que ela facilita a alocação eficiente de especialistas, que passam a ser compartilhados pelos projetos segundo suas necessidades. Por outro lado, as principais desvantagens apresentadas pela matriz são a confusão que ela cria na organização, sua propensão para gerar lutas de poder e a tensão que coloca nos indivíduos. Há diversos indícios de que as estruturas matriciais vêm sendo adotadas em mais e mais empresas nos últimos anos, e tal disseminação é possivelmente explicada pelo aumento de complexidade no ambiente empresarial em geral. A busca por modelos, que permitam às empresas respostas mais eficientes, eficazes e rápidas para os novos desafios, tem conduzido, em muitos casos, a adoção de estruturas matriciais. Por outro lado, as disfunções e dificuldades operacionais desse tipo de estrutura, como apresentadas pelos diversos autores citados, tem invariavelmente acompanhado tais mudanças. Considerando-se a importância da estrutura organizacional para as organizações, a necessidade de sua adequação às características evolutivas dos ambientes interno e externo, aos aspectos culturais e os tipos de estruturas existentes, a projeção da estrutura organizacional mais adequada para uma empresa é, no mínimo, uma tarefa bastante complexa. Sobre esse aspecto, Argyris (1968) salienta que a estrutura não pode ser elaborada sem que se conheçam as características de dois componentes básicos fundamentais: o indivíduo e a organização formal. O autor ressalta o caráter racional das organizações formais e seu papel de viabilização dos objetivos organizacionais ao afirmar que a característica mais importante da organização formal é o seu fundamento lógico ou, como dizem os estudiosos de administração, sua racionalidade intrínseca. É o reflexo, a imagem especular da concepção do planejador de como os resultados pretendidos pela organização podem melhor ser atingidos. O pressuposto subjacente, estabelecido pelos que criam uma organização formal, é que o homem, dentro de tolerâncias aceitáveis, comportar-se-á racionalmente, isto é, como o plano formal exige que se comporte. As organizações são criadas com um propósito determinado e sua estrutura espelha estes objetivos. Embora determinado indivíduo possa não seguir o curso prescrito e, conseqüentemente, aqueles objetivos possam não ser atingidos, de modo geral, os homens seguem aquelas determinações. (ARGYRIS, 1968, p. 50). Note-se que a posição desse autor se contrapõe de certa maneira à posição de Chanlat, comentada anteriormente quando se abordou a questão do poder nas organizações. Para aquele autor, a 47

48 resistência a controles formais está presente em todo processo fundamentado em práticas disciplinares num contexto hierárquico. (CHANLAT, 1996, p. 53). A partir de um estudo desenvolvido por Scott e citado por Steiner e Miner (STEINER; MINER apud CURY, 2007, p. 226), Cury apresenta os ciclos de vida do desenvolvimento das organizações, tratando, entre outras características, a própria estrutura organizacional indicada para cada estágio. O quadro seguinte resume esses ciclos. A partir dessa análise dos ciclos de vida das empresas, pode-se concluir que na medida em que as empresas evoluem em termos de integração e diversificação, suas estruturas organizacionais passam a requerer um maior grau de especialização e complexidade. Dessa forma, as estruturas tradicionais mais simples são mais adequadas para as empresas nos estágios iniciais, enquanto que as empresas em estágios mais avançados demandam estruturas mais modernas ou contemporâneas. Organizações que se iniciam com pequeno porte e depois vão ganhando volume, seja por crescimento vegetativo seja com aquisições e fusões, freqüentemente atingem momentos em que têm que adequar suas estruturas às novas demandas. E essa transição não é de forma alguma um processo simples e isento de riscos. Ele requer planejamento prévio e uma série de 48

49 cuidados para seu desenvolvimento e implantação. Falhas nesse ritual de mudança de estrutura organizacional podem resultar em prejuízos enormes para a operação da empresa, inclusive colocando em risco seu futuro e ameaçando sua sobrevivência. Como citado por Laughlin (LAUGHLIN apud SILVA E FONSECA, 2010), ao detectar a necessidade de adequação de suas estruturas às novas demandas ambientais, as empresas podem passar por mudanças organizacionais de primeira ou de segunda ordem. A mudança de primeira ordem envolve alterações nas dimensões da estrutura e dos processos, sem interferir na configuração e fundamentos da organização. As alterações resultantes da mudança de primeira ordem ocorrem de acordo com os padrões de significado dominantes no momento, e resultam em ajustes estruturais que confirmam a coerência entre interpretação e ação. Já a mudança de segunda ordem resulta de processos de evolução e desenvolvimento e promove modificações mais profundas nos esquemas interpretativos da empresa. A mudança de segunda ordem sugere o rompimento da relação entre arranjos estruturais e padrões de significado organizacionais. Detectada a necessidade de transição de estrutura organizacional, seja de um modelo tradicional para um modelo inovador e mais complexo ou, em alguns poucos casos, no caminho inverso, o momento que se segue é freqüentemente crítico para as empresas. As novas condições e exigências ambientais, tanto internas quanto externas, a serem atingidas determinarão o nível necessário de mudanças na estrutura e, conseqüentemente, os potenciais impactos para a organização. A coerência e adequação da nova estrutura aos requisitos específicos da empresa são fatores críticos de sucesso nesse processo de passagem. Ao analisar as conseqüências humanas nas mudanças organizacionais, Chanlat (2000) menciona uma pesquisa com 250 gerentes que haviam conservado seus empregos em períodos de reestruturação, e afirma que eles perderam não só todo o sentimento de segurança, mas também a liberdade de experimentar novas idéias. O autor também afirma que em função dessas transformações ocorre uma deterioração da coesão social, com as pessoas se tornando mais prudentes e tendo mais dificuldade em estabelecer relações informais e acordos espontâneos com os colegas. A necessidade de flexibilização das empresas reforça uma das alternativas mais contraditórias adotadas por elas, a chamada reestruturação flexível, relacionada ao Toyotismo e deflagrada pela microeletrônica e pela tecnologia da informação. Trata-se de um novo paradigma que busca reestruturar a empresa, enxugar os processos, reduzir custos, 49

50 aumentar qualidade, melhorar produtividade e, evidentemente, aumentar o capital. Essa necessidade é praticamente comum a todas as empresas, variando apenas em grau de aplicação, dependendo do setor em que elas operam. Em contrapartida, esta é uma estratégia que alguns autores entendem ser nada mais do que o capitalismo se adaptando, ou seja, o mesmo capitalismo do Fordismo, que buscou a produção em massa, o lucro, sem olhar para o trabalhador. Conforme citado por Antunes (1995), Harvey está de pleno acordo com as afirmações de que não há nada essencialmente novo na tendência para a flexibilização, e de que há um comportamento cíclico no capitalismo, que periodicamente adota esses tipos de caminho. Por outro lado, esse autor afirma que merece análise cuidadosa o argumento de que há enorme perigo de exagero na defesa das tendências de aumento de flexibilidade e da mobilidade geográfica. Para os defensores dessa posição, existiria o erro de que tais exageros pudessem neutralizar ou diminuir a visibilidade da força que os tradicionais sistemas de produção como o fordismo ainda têm. O autor reforça a necessidade de cautela no excesso de importância atribuído à flexibilidade no sentido estrito da técnica de produção e das relações de trabalho, já que tal comportamento pode resultar em sérias conseqüências ideológicas e políticas. Em contrapartida, o autor também considera perigoso fechar os olhos e acreditar que nada mudou, quando fatores como a desindustrialização, a realocação geográfica das indústrias, da flexibilização do emprego e dos mercados de trabalho da automação e da inovação de produtos, são tão evidentes aos olhos da sociedade e dos trabalhadores. As metas nas empresas hoje são incrementadas a cada fechamento, a cada ano, se tornando ainda mais agressivas e exigindo ainda mais de seus trabalhadores que, tomados pela necessidade de trabalhar, assim como também pelo seu instinto competidor, acabam assumindo esta nova realidade em sua vida e utilizando o tempo ocioso para atingir as metas corporativas. Consideram-se em favor do capital, e apoiadas no mundo global, as empresas que definem suas metas, tomam decisões, contratam, demitem, reestruturam e competem. Competem com o mercado e até entre si quando olhamos para uma organização global com matriz e subsidiárias. Na era da globalização é comum a formação de centros de serviços Shared Centers nas empresas, que são adotados com o objetivo de formar grupos que realizem o trabalho por um menor custo, padronizando e otimizando os processos. Claro que estes centros apenas 50

51 existem por reflexo da reestruturação flexível, quando a informática e a comunicação eletrônica passam a permitir que o trabalho seja cada vez mais global e em tempo real. Todavia, para efeito deste estudo não serão aprofundadas as questões dos impactos da globalização na estrutura organizacional, da reestruturação flexível nem das forças competitivas de Michael Porter (1990). Ainda falando sobre a competição e a necessidade de vitória do ser humano, pode-se considerar a concorrência entre os produtos-trabalhadores dentro de uma empresa. Alcançar a meta traçada e o melhor lugar na empresa é um dos motores mais utilizados pelas organizações. Para garantir a ordem nesse cenário, a figura do líder é fundamental. A cultura ocidental é enraizada na estrutura hierárquica e sua falta faz com que surjam os líderes não formais. Como comentado por Hesselbein, Goldsmith e Somerville (2000), pode haver liderança efetiva em um mundo sem líderes, pois ela não tem que vir dos líderes oficiais. Ela pode vir de lugares inesperados. O mundo sem líderes gera um tipo diferente de liderança, um tipo provavelmente situacional e dinâmico. Uma liderança determinada a solucionar as controvérsias que impedem o progresso em um mundo sem líderes. (HESSELBEIN, GOLDSMITH E SOMERVILLE, 2000, p. 119). Em uma reestruturação organizacional deve-se levar em consideração a cultura da empresa, pois é ela que define como os empregados lidarão com o novo cenário. Para Schein (1992), os lideres que acreditam que a reestruturação de uma organização horizontal, vertical, combinada ou virtual é a chave para o desempenho, também estão ignorando o óbvio. É a cultura, não apenas a reorganização do organograma, que conta. (SCHEIN, 1992, p. 71). Outro importante fator a ser considerado no que tange as mudanças organizacionais é o entendimento de que toda forma organizacional é produto da história, da estratégia e das influências ambientais em que a empresa está inserida. Desconsiderar estas premissas seria renunciar aos valores que são intrínsecos à formação da organização. Fatores como esses foram construídos no passado por um idealizador que sonhava com uma empresa que pudesse ser vista da forma como foi concebida. Entretanto, o que se vê no cotidiano são reestruturações organizacionais que desrespeitam este espaço de valor construído ao longo do tempo, principalmente quando uma empresa adquirida passa a ser submetida a valores diferentes da sua concepção. Os resultados dessas transformações invariavelmente levam ao fracasso, justamente por ter ignorado um ponto fundamental, ou seja, os valores culturais que as pessoas carregam em si e na organização (SCHEIN, 1992). 51

52 Visto de maneira geral, a evolução das organizações e do ambiente em que elas estão inseridas fez aumentar a importância de sua adequada estruturação. A grande maioria dos estudos acadêmicos que tratam as estruturas organizacionais reafirma a inexistência de um modelo único e perfeito, capaz de ser eficaz para todas as empresas que o adotem. Pelo contrário, o que é amplamente apresentado é que a estrutura organizacional adequada é aquela que se adapta às circunstâncias de cada empresa em um determinado momento. Tal constatação é quase óbvia quando se considera o caráter evolutivo e adaptativo das organizações, que estão constantemente se amoldando às mudanças de ambientes interno e externo. Nesse sentido, mudanças de estratégias e de competências internas são fatores que demandam adequações estruturais tanto quanto os fatores externos, como mudanças tecnológicas e novas necessidades de clientes e competidores. Acompanhando a evolução histórica das organizações e dos estudos organizacionais, as estruturas também evoluíram, tendo hoje como alternativa de vanguarda o modelo matricial. Tal modelo oferece a flexibilidade e outras características que ajudam a fazer frente às novas e cada vez mais complexas necessidades das organizações, mas por outro lado, acabam por agregar incertezas, conflitos de poder e tensão entre as pessoas que fazem parte da organização. Tais características e limitações do modelo matricial corroboram para o que já foi afirmado antes, de que não há uma estrutura organizacional ideal, mas sim a estrutura organizacional adequada, que aproveita os recursos humanos, materiais e financeiros internos para enfrentar os desafios e oportunidades do ambiente externo. As adequações de estrutura organizacional, particularmente nos casos da adoção do modelo matricial, visam maximizar os recursos humanos especializados, aumentar o grau de controle da cúpula sobre os demais gestores e permitir maior flexibilidade para atender às novas demandas. Também fica evidente a necessidade de bem planejar as reestruturações organizacionais, dando a devida atenção para as questões de divulgação, implantação e gestão das mudanças, principalmente considerando que alterações em estruturas organizacionais invariavelmente afetam a forma em que o poder é exercido nas empresas. 52

53 CAPÍTULO 3 DESCRIÇÃO DA EMPRESA OMEGA O objeto deste estudo é a subsidiária brasileira de uma empresa multinacional do setor químico, aqui chamada de empresa Omega, de capital aberto e com matriz em Houston, Estados Unidos. Por restrições impostas pela matriz da empresa, sua razão social não poderá ser informada neste estudo. A empresa Omega atua em um mercado de características bastante competitivas, no qual a lucratividade dos participantes é em grande escala determinada por suas capacidades de operar com baixos custos e, ao mesmo tempo, investir em desenvolvimento de novos produtos e tecnologias. Em função disso, o cenário de atuação da empresa demanda contínua adequação às evoluções do mercado. Tais características são compatíveis com o que foi apresentado anteriormente neste trabalho, sobre a necessidade de adequação e flexibilidade das estruturas organizacionais. A necessidade de contínuo ajuste das estruturas organizacionais é apresentada por Robbins (2005) como um fator-chave para qualquer empresa se articular e desenvolver suas atividades. Para esse autor, é na estrutura que reside a capacidade da organização exercer sua missão e desempenhar suas atividades. Como também foi abordado na fundamentação teórica deste estudo, ao abordar a adequação e flexibilidade das estruturas organizacionais Vasconcelos e Hemsley (1997) defendem a necessidade da estrutura de uma organização estar em contínua sintonia com a natureza da atividade e seu ambiente. Esses autores também afirmam que ambientes organizacionais mais complexos, mais sujeitos a mudanças e que necessitam maior flexibilidade, demandam estruturas inovadoras. Esse parece ser o caso da empresa Omega, o que permite entender as várias iniciativas de adequação de estrutura organizacional ocorridas na empresa. Essa empresa se formou a partir de diversos movimentos de cisões, fusões e aquisições entre empresas químicas multinacionais ocorridas entre os anos de 1996 e Até 1996, um importante e centenário grupo químico suíço, aqui chamado de empresa Alfa, era formado por dez diferentes unidades de negócio, conhecidas internamente como Divisões. Essas Divisões se dedicavam a negócios bastante diversificados, tais como: produtos farmacêuticos, defensivos agrícolas, produtos veterinários, lentes de contato, 53

54 sementes, resinas epóxi, pigmentos, aditivos plásticos, corantes têxteis, produtos para indústria de higiene e limpeza, entre outras atividades. Em fevereiro de 1996 esse grupo passou por dois processos de mudança de estrutura simultâneos, sendo um de cisão e outro de fusão. No processo de fusão, as Divisões mais voltadas para os mercados farmacêutico, agrícola e veterinário denominadas naquele momento como Ciências da Vida - foram unidas às Divisões correspondentes de outro grupo também suíço, aqui chamado de empresa Beta. Dessa fusão, nasceu uma das maiores empresas farmaco-agrícolas do mundo, com as divisões: farmacêutica, defensivos agrícolas, saúde animal, sementes e lentes de contato. Concomitantemente a esse processo de fusão, houve também a cisão das demais Divisões inerentemente químicas da empresa Alfa, resultando na formação de uma nova empresa, aqui chamada de empresa Gama. Essa nova empresa, que manteve o controle suíço, passou a operar com cinco unidades de negócio voltadas para o mercado químico industrial: Resinas Epóxi, Pigmentos, Aditivos Plásticos, Corantes Têxteis e Produtos para Indústria de Higiene e Limpeza. Em maio de 2000, necessitando de fundos para aumentar seus investimentos em tecnologia e no desenvolvimento de produtos mais rentáveis e com ciclos de vida mais longos, a empresa Gama vendeu sua Divisão de Resina Epóxi para um Fundo de Investimentos. A partir dessa transação, essa Divisão passou a operar como uma empresa independente, aqui chamada de empresa Delta, com sua matriz localizada em Londres - Inglaterra. Em julho de 2003, o controle da empresa Delta foi assumido por um grupo químico norte-americano, que naquele momento era focado produtos derivados de petróleo. No primeiro momento, o grupo controlador da empresa Delta decidiu manter a operação de Resinas Epóxi, separada de suas demais divisões de negócio Poliuretanos e Surfactantes. Dessa maneira, a empresa Delta continuou operando como uma empresa independente, desta feita com um novo controle acionário norte-americano. Em 2005, para aproveitar sinergias em compras e gestão de recursos financeiros e materiais, o controlador norte-americano decidiu fundir todas as suas operações no Brasil, passando assim a formar a empresa Omega. Ao final de 2006, outra Divisão da empresa Gama Corantes Têxteis - foi adquirida e incorporada à empresa Omega, que passou a operar então com quatro Divisões: Resinas Epóxi, Poliuretanos, Surfactantes e Corantes Têxteis. 54

55 Essa evolução societária, partindo da empresa Alfa até resultar na empresa Omega como estava estruturada em 2007, está apresentada na figura a seguir. Figura 4 Evolução societária Fonte: próprio autor deste estudo Entre os anos de 2003 e 2007, além das alterações estatutárias e incorporações de negócios, a empresa Omega também passou por várias mudanças de estrutura organizacional. A mudança mais significativa, ocorrida em 2007, extinguiu a posição de Diretor Presidente em todas as subsidiárias, incluindo a do Brasil, fazendo com que todas as diretorias e algumas gerências passassem a se reportar exclusivamente à matriz. Em outras palavras, as diversas diretorias locais e algumas gerências deixaram de ter uma subordinação local, fosse ela administrativa ou funcional. A única linha de subordinação remanescente foi diretamente com a matriz, nos Estados Unidos. Tratou-se, portanto, da extinção da estrutura matricial no primeiro nível da subsidiária brasileira, já que os diretores e alguns gerentes que até então se reportavam hierarquicamente ao Presidente e funcionalmente à matriz, passaram a ter uma única linha de subordinação. É importante dizer que a comunicação por parte da matriz sobre a reestruturação adotada em 2007 foi bastante limitada e pouco formal. As pessoas mais diretamente 55

56 envolvidas na mudança - os diretores e os gerentes que se reportavam ao presidente foram comunicados por telefone ou por seus respectivos chefes na matriz. O Presidente foi comunicado verbalmente em uma reunião ocorrida no Brasil durante a visita do Diretor Global de Recursos Humanos. Tanto nas comunicações verbais quanto por , não houve preocupação de apresentar os motivos ou os objetivos da matriz ao adotar a nova estrutura. O discurso limitou-se, em geral, a salientar o caráter global da mudança, reforçando que a reestruturação e conseqüente eliminação da posição de Presidente estava sendo implantada em todas as regiões do mundo onde a empresa operava. Na estrutura organizacional existente na empresa Omega até 2007, havia seis áreas subordinadas diretamente à Presidência no Brasil, sendo que todas elas também mantinham subordinação funcional às suas respectivas Diretorias na matriz da empresa, em Houston, nos Estados Unidos. Essas seis áreas da filial brasileira tinham níveis organizacionais definidos segundo o peso das responsabilidades de cada uma. Dessa forma, subordinados à Presidência havia três Diretorias Finanças e Administração, Industrial e Resinas para Adesivos - e três Departamentos Resinas Básicas, Resinas para Eletro-Eletrônicos e Logística. Além da subordinação local, a Diretoria de Finanças e Administração se reportava funcionalmente à Diretoria Global de Finanças, situada nos Estados Unidos, que determinava as políticas e decidia sobre aspectos específicos dessa área funcional, quando estes excediam a autonomia previamente definida para a estrutura local no Brasil. Esse mesmo princípio se aplicava às demais áreas, conforme demonstrado na figura a seguir. 56

57 Figura 5 Estrutura Organizacional da Empresa Omega até 2007 Fonte: próprio autor deste estudo Em 2007, com a mudança de estrutura que eliminou a figura da Presidência em todas as filiais da empresa Omega no mundo, as seis áreas que até então se reportavam diretamente à Presidência no Brasil deixaram de ter subordinação hierárquica/administrativa local. A única subordinação existente passou a ser às respectivas Diretorias da matriz, conforme demonstrado na figura a seguir. 57

58 Figura 6 Estrutura Organizacional da Empresa Omega após 2007 Fonte: próprio autor deste estudo Como os motivos da eliminação das posições de Presidência a nível mundial nunca foram formalmente comunicados pela empresa, acabaram sendo motivo para muitas especulações, como se poderá ver nos comentários dos Diretores e Gerentes. Com essa subordinação direta à matriz, a primeira linha de gestão da filial brasileira viu-se frente a um novo cenário de integração entre as áreas, com a relação de poder assumindo novos contornos. Ao se eliminar a subordinação hierárquica local, com limitado nível de comunicação por parte da matriz, os diretores e gerentes tiveram distintas reações, via de regra buscando seus novos espaços em uma organização que sinalizava para uma nova distribuição de poder. O que se analisa neste estudo são justamente as conseqüências dessa mudança de estrutura organizacional na malha de poder, vistas do ponto de vista dos Diretores e Gerentes diretamente afetados pela mudança. 58