MELHORES PRÁTICAS MUNDIAIS OU LOCAIS QUAIS TÊM A PREFERÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP?

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1 Andreia Eliana Bervian e Carlo Gabriel Porto Bellini MELHORES PRÁTICAS MUNDIAIS OU LOCAIS QUAIS TÊM A PREFERÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP? RESUMO Os sistemas ERP são construídos a partir de melhores práticas reportadas na indústria. Contudo, as organizações diferem em seus processos de negócio e provavelmente não serão plenamente aderentes ao pacote de software adquirido. Nesta pesquisa de natureza exploratória e mediada por modelagem conceitual e estudo de caso apoiado por entrevistas em profundidade e pesquisa em documentos de projeto, buscou-se identificar critérios importantes para a decisão de personalização de processos em implantações de sistemas ERP. Como unidade de análise, a pesquisa valeu-se do processo de implantação de sistema ERP em uma universidade gaúcha, processo do qual um dos autores foi parte efetiva desde o seu início. Como resultado, desenvolveram-se os seguintes critérios: cronograma, orçamento, recursos, complexidade do sistema, novas versões, suporte do fornecedor, natureza do processo, requisitos legais, requisitos de negócio, eficiência operacional, nível de serviço pretendido e efetividade de custo. PALAVRAS-CHAVE: ERP. Universidades. Personalização. Critérios de decisão. ABSTRACT isão. Enterprise Resource Planning (ERP) systems implement best practices in the industry. Nevertheless, organizations consist of different collections of business processes and they are likely to adhere only in part to the software package. In this research, exploratory in nature and mediated by the development of a conceptual model and by a case study supported by in-depth interviews and the analysis of project documents, we propose criteria for helping managers decide on whether to customize an ERP system or not. The unit of analysis in the case study was the implementation of an ERP system in a private university in Southern Brazil, project in which one of the authors played an operational role from the start. Findings suggest that the following criteria should be observed prior to customizing or adopting the vendor s solution: schedule, budget, resources, complexity of the system, new releases, vendor s support, nature of the process, legal requirements, business requirements, operational efficiency, expected service level, and cost effectiveness. KEY WORDS: ERP. Universities. Customization. Decision criteria. Andreia Eliana Bervian Universidade do Vale do Rio dos Sinos Carlo Gabriel Porto Bellini Universidade Federal do Rio Grande do Sul RPA Brasil Revista de Práticas Administrativas, v.2, n.5, Mar./Abr

2 MELHORES PRÁTICAS MUNDIAIS OU LOCAIS: QUAIS TÊM A PREFERÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP? INTRODUÇÃO Os anos 1990 marcaram a explosão dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning, ou sistemas integrados de gestão) no Brasil. ERPs são sistemas de informação integrados adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a finalidade de darem suporte à maioria das operações de uma empresa (De Souza e Zwicker, 2000). Uma das características básicas de um sistema ERP é ser construído com base em melhores práticas, que, conforme De Souza e Zwicker (1999b), são definidas como os padrões obtidos por meio da experiência acumulada de empresas fornecedoras em repetidos processos de implantação. Entretanto, o modelo de melhores práticas de sistemas ERP pode não refletir a realidade de qualquer empresa. Para Davenport (1998), é o fornecedor e não o cliente quem define o que é a melhor prática, e, em alguns casos, os pressupostos do sistema poderiam ir de encontro aos interesses da empresa onde é implantado. Essa questão de possível incompatibilidade entre organização e sistema ERP é considerada, por Lucas Jr. (citado em De Souza e Zwicker, 2003), como uma discrepância. Para o autor, as discrepâncias seriam resolvidas de quatro maneiras alternativas: adapta-se o pacote, adaptam-se os processos da organização, adaptam-se tanto o pacote como os processos, ou não se adapta o pacote nem o processo optando-se, neste caso, pela convivência com a discrepância. O que se discute neste trabalho é a identificação de processos que devem ser personalizados em sistemas ERP quando não há alinhamento entre os processos de negócio e as tecnologias de informação. Quais haveriam de ser os critérios para a decisão entre personalizar o pacote de software ou modificar os processos da organização? Este artigo busca responder o questionamento por meio de uma (1) elaboração teórica a respeito de personalização de sistemas ERP, (2) apresentação de estudo de caso realizado durante um ano e meio junto à implantação de sistema ERP em uma universidade gaúcha, (3) discussão de entrevistas em profundidade realizadas junto a especialistas em sistemas ERP e de arquivos do projeto mencionado, e (4) proposição de um conjunto de critérios necessários (embora talvez insuficientes) para a tomada de decisão sobre personalização de sistemas ERP. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO As organizações enfrentam um ambiente em crescente competitividade e turbulência, o que as obriga a serem ágeis na resposta ao ambiente, de modo a nele sobreviverem. Com isto, muitas organizações passam a adquirir novas ferramentas tecnológicas para apoiarem tal necessidade de emprego correto e ágil das informações empresariais, além de possivelmente serem obrigadas a redefinir suas estratégias e estruturas. Neste contexto, muitas organizações estão decidindo pela implantação de sistemas integrados de gestão. Conforme De Souza e Zwicker (1999b), a adoção desses sistemas faz com que a empresa se transforme em pelo menos três pontos: (1) terceirização do desenvolvimento de aplicações transacionais, (2) implementação de um modelo de empresa integrada e centralizada, e (3) mudança de visão departamental para uma visão de processos, por meio dos modelos de processos disponibilizados pelas empresas. Porém, antes de se decidir pela implantação, a organização deve desenvolver um estudo acerca da viabilidade do projeto. Para Colangelo Filho (2001), o estudo de viabilidade, também conhecido como business case, consiste em uma proposta de implantação em que são analisadas quatro dimensões: - estratégica, que identifica as competências que o sistema viabilizará à organização para facilitar o alcance dos objetivos estratégicos; - operacional, que identifica e quantifica as melhorias a serem realizadas nos processos de negócio, em função de redesenho e integração; - técnica, que identifica impactos de custo e capacitação de infra-estrutura tecnológica; e - financeira, que determina os custos e benefícios do projeto, expressando-os em termos de medidas de desempenho. Por meio disto, ficam claros os objetivos e benefícios esperados com a implantação de um sistema ERP. O estudo de viabilidade é um instrumento que busca alinhar a estratégia de tecnologia de informação com a estratégia de negócios da empresa, constituindo atribuição central dos executivos (Sabherwal e Chan, 2001; Chan et al., 1997; Brodbeck, 2001; Dias, 2000). SISTEMAS ERP Na literatura, encontram-se diferentes conceituações para os sistemas ERP. Segundo De Souza e Zwicker (2000), a concepção integrada dos sistemas ERP ocorre pelo compartilhamento de informações comuns entre os diversos módulos, que são armazenadas em um único banco de dados central. Para Colangelo Filho (2001), os sistemas ERP automatizam e integram os principais processos de negócio de uma organização, permitindo a uniformização dos processos. E de 82 RPA Brasil Revista de Práticas Administrativas, v.2, n.5, Mar./Abr. 2006

3 Andreia Eliana Bervian e Carlo Gabriel Porto Bellini Davenport (1998) vem a idéia de que a complexidade dos sistemas ERP impõe a sua própria lógica, alterando a estratégia, a cultura e a organização da empresa. Para uma melhor compreensão dos sistemas ERP, faz-se necessária a definição de alguns termos recorrentes na literatura e na vida empresarial. O primeiro refere-se à funcionalidade, aqui entendida como a totalidade de funções embutidas em um sistema ERP, ou seja, suas características e diferentes possibilidades de uso (De Souza e Zwicker, 1999b). Davenport (1998) sugere que as funcionalidades sejam divididas em funções de back-office (processos de apoio como recursos humanos e finanças) e front-office (efetivos processos de negócio da organização como vendas e serviços). Já os módulos representam os menores conjuntos de funções que podem ser adquiridos e implementados separadamente em sistemas ERP, contemplando funcionalidades de um setor específico cabe salientar que os processos atravessam vários módulos (De Souza e Zwicker, 1999a). Devido a isto, os sistemas ERP são conhecidos como sistemas componentizados, o que permite que sejam adquiridos e integrados componentes de diferentes fornecedores (Colangelo Filho, 2001). Quanto à parametrização, esta remete ao processo de adequação da funcionalidade de um sistema ERP a uma empresa específica, adequação esta realizada por meio da definição de valores de parâmetros já disponibilizados (programados) nos sistemas; os parâmetros determinam o comportamento do sistema. A parametrização deve ser revista periodicamente, para que se adapte o pacote de software às necessidades dinâmicas da empresa (De Souza e Zwicker, 2000). Um tanto semelhante à parametrização é a customização (aqui também referenciada como personalização). Esta, por sua vez, representa a modificação do sistema por meio de reprogramação, de modo que o mesmo se adapte a uma necessidade organizacional específica impossível de ser atendida apenas mediante a manipulação dos parâmetros existentes (De Souza e Zwicker, 2000). Já a localização é a adaptação, por meio de parametrizações ou customizações, de ERPs à realidade particular de um país (por exemplo, relativamente a impostos, taxas e leis). No caso brasileiro, costuma-se chamar de tropicalização (De Souza e Zwicker, 2000). Por fim, a atualização de versões é o processo pelo qual o fornecedor acrescenta novas funcionalidades e corrige problemas de um sistema (De Souza e Zwicker, 2000; Colangelo Filho, 2001; Lozinsky, 1996). ETAPAS DO CICLO DE VIDA DE SISTEMAS ERP O modelo de ciclo de vida dos sistemas ERP adotado neste trabalho está baseado em Lozinsky (1996) e Davenport (1998), que apresentam três etapas: decisão e seleção, implementação e utilização. Decisão e seleção Para Lozinsky (1996), esta etapa tem início com a decisão de melhorar a qualidade da informação e investir o valor necessário ao alcance da nova realidade. A decisão pode estar associada a fatores estratégicos e a fatores operacionais. Iniciada a seleção, é necessário que a empresa desenvolva critérios para avaliar as soluções ERP, e a esses critérios devem ser atribuídos pesos, de modo que seja possível classificar as melhores alternativas. Tanto para De Souza e Zwicker (1999b) como para Colangelo Filho (2001), o critério que merece maior atenção é a funcionalidade, uma vez que os sistemas ERP são destacados por abrangerem a maior parte das funcionalidades de uma empresa. Ozaki e Vidal (2003) também chamam a atenção para este critério, lembrando a importância de serem verificadas as soluções verticais, ou seja, aqueles sistemas ERP que são desenvolvidos para atender a um segmento específico da indústria. De acordo com os autores, a verticalização aumenta a aderência da solução às práticas setoriais, bem como facilita e acelera a implantação do sistema. Implementação De Souza e Zwicker (1999b) entendem a implementação como o processo pelo qual os módulos do sistema são colocados em funcionamento em uma empresa. Esta etapa é considerada uma das mais críticas da implantação, pois envolve mudanças organizacionais que implicam alterações nas tarefas e responsabilidades de indivíduos e departamentos, bem como transformações nas relações entre departamentos. Entre as fases da etapa de implementação, serão detalhadas apenas as atividades relativas ao desenho da solução, foco deste trabalho mas vale salientar que esta fase é antecedida pelo planejamento do projeto e sucedida pelo desenvolvimento da solução proposta. Deste modo, o desenho ou a definição da solução ocorre, segundo Lozinsky (1996) e Colangelo Filho (2001), RPA Brasil Revista de Práticas Administrativas, v.2, n.5, Mar./Abr

4 MELHORES PRÁTICAS MUNDIAIS OU LOCAIS: QUAIS TÊM A PREFERÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP? quando são analisados os processos organizacionais com o objetivo de identificar diferenças entre a forma corrente de trabalho e a nova forma a ser criada com a implementação do pacote de software. Partindo-se do princípio de que um sistema ERP é construído com práticas genéricas, nenhuma organização será totalmente aderente ao pacote, e a não-aderência é conhecida como gap. Para Colangelo Filho (2001), gap é a distância entre a demanda do negócio e a oferta da tecnologia, sua origem podendo ser de três tipos: - legal, quando há uma exigência legal do país ou tipo de empresa e o sistema não atende (o gap, em geral, acontece pelo fato de o sistema não ser completamente localizado); - prática local, ou seja, uma prática da região ou país; e - funcional, quando o sistema não tem suporte para uma função de negócio específica (da organização) ou genérica (do tipo da organização). Conforme Lucas Jr. (citado em De Souza e Zwicker, 2003), a resolução dos gaps encontrados entre sistema e organização pode acontecer de quatro maneiras. A primeira seria adaptar o processo organizacional, ou seja, modificar o processo da empresa para se adequar às melhores práticas do sistema. Para Colangelo Filho (2001) e Lozinsky (1996), a alteração dos processos deve sempre ser incentivada em uma implantação de sistemas ERP, pois facilita o sucesso do projeto com o cumprimento dos prazos estabelecidos. A segunda possibilidade seria adaptar o sistema ERP por meio de parametrização ou personalização e de acordo com as necessidades da organização. Cameira et al. (2003) incentivam a adequação do sistema à organização, mesmo que isto aumente o tempo da implantação, pois a manutenção dos diferenciais competitivos dos processos organizacionais é contemplada. É importante esclarecer, porém, que, no contexto deste trabalho, as discrepâncias entre o pacote e a organização, resolvidas por meio de parametrizações, não serão consideradas como resolução de gaps; a parametrização do sistema é uma atividade essencial de preparação do pacote para que ele se torne operante. Colangelo Filho (2001) aponta que a alternativa de desenvolvimento de solução ou seja, a personalização do ERP apenas deve ser aceita se o sistema não der suporte a um processo, ou, caso o processo em questão seja crítico ou estratégico, o sistema ERP não der suporte em nível adequado. Segundo De Cerqueira Neto (1994), processos críticos são aqueles que exercem impacto sobre as estratégias e os objetivos da organização, requerendo medidas de desempenho para determinação de como atender custos, qualidade e tempo. A terceira maneira é adaptar o sistema ERP e o processo organizacional, ou seja, encontrar um ponto de equilíbrio entre a adaptação do sistema e a adequação do processo. Por fim, conviver com a discrepância adotando uma solução manual seria a última forma de resolução dos gaps. Colangelo Filho (2001) cita, ainda, mais uma alternativa de solução de gaps: a eliminação da demanda. O autor sugere que tal possibilidade seja utilizada em processos não estratégicos ou em casos de demanda exagerada ou irrelevante. Diante desses vários caminhos possíveis para a resolução de gaps, deve-se avaliar com critérios a alternativa mais adequada para cada situação. Um item importante a ser avaliado é o gerenciamento da integração; por exemplo, um processo pode atravessar mais de um módulo, e, assim, deve haver coerência na solução dada nos diferentes módulos para não haver gap de processo. Também é importante que se defina a solução do gap com foco no que foi definido no estudo de viabilidade antes do projeto (Colangelo Filho, 2001). Utilização Segundo Lozinsky (1996), esta fase tem início no término da implementação e não termina enquanto o sistema ERP estiver em processamento, pois sempre haverá algo a ser alterado ou melhorado. O presente estudo não reúne objetivos nesta fase. PERSONALIZAÇÃO DE SISTEMAS ERP Personalização ou customização é aqui entendida como a alteração do código-fonte do sistema ERP, ou seja, qualquer modificação do padrão computacional do sistema entregue pelo fornecedor (Figura 1). A personalização ocorre como resultado de uma decisão de adequação do sistema à organização na solução de uma nãoaderência entre sistema e processos de negócio locais. 84 RPA Brasil Revista de Práticas Administrativas, v.2, n.5, Mar./Abr. 2006

5 Andreia Eliana Bervian e Carlo Gabriel Porto Bellini personalização implementação de processos distintivos locais atendimento a requisitos padronização implementação de melhores práticas da indústria codificação focada no cliente codificação focada no padrão Figura 1 Atendimento a requisitos locais e práticas da indústria Fonte: adaptado de Bellini (na prensa) e de Bellini et al. (2004). Possibilidades de personalização Há, basicamente, três maneiras de personalizar um sistema ERP: personalizações propriamente ditas, interfaces e bolt-ons. As personalizações são as modificações no sistema ERP para que este possa se adaptar a uma determinada situação organizacional impossível de ser reproduzida por meio de parâmetros já existentes. A personalização é um pequeno projeto em si, e, como todo projeto, exige planejamento, alocação de recursos e acompanhamento (Lozinsky, 1996). Já as interfaces são programas que permitem a comunicação entre sistemas diferentes, independentemente de possuírem a mesma tecnologia (Lozinsky, 1996). Para Davenport (1998), a necessidade de construir interfaces está condicionada aos módulos adquiridos. Caso a organização precise de uma funcionalidade não contemplada no sistema, há a necessidade de se manter algum sistema legado ou um software específico para a troca de informações entre sistemas. Cabe mencionar que, embora os sistemas ERP tenham uma vasta gama de funcionalidades, os mesmos ainda não atendem a todas as necessidades organizacionais. Por fim, soluções bolt-on são sistemas específicos que podem ser integrados aos sistemas ERP sem desenvolvimentos específicos e que possuem funcionalidades que buscam complementar o que já existe na solução ERP (Colangelo Filho, 2001). Das personalizações, esta é a menos problemática, pois os fornecedores de bolt-ons são, em geral, parceiros dos fornecedores de ERP; assim, as soluções tendem a estar sincronizadas com as atualizações de versões do sistema ERP em questão. Pontos de atenção para a personalização A modificação de um sistema ERP deve ser evitada sempre que possível, devido a graves efeitos dela resultantes. Entre eles, destaca-se a modificação do produto original: cria-se, para a organização, uma versão específica que precisa ser reconstruída a cada nova versão liberada pelo fornecedor (Colangelo Filho, 2001; Lozinsky, 1996). Segundo Lozinsky (1996), as alterações devem ser feitas pelo fornecedor do software, visto que ele conhece o produto e, possivelmente, consegue realizar alterações sem incorrer em danos para o cliente; contudo, se o desenvolvimento for feito pelo cliente sem o envolvimento do fornecedor, o primeiro não adquire suporte para os elementos alterados e o último não se responsabiliza por problemas advindos das alterações. O desenvolvimento de personalizações, ademais, significa custos adicionais e custos imprevistos, além de usualmente exercer impacto negativo sobre o cronograma (Lozinsky, 1996). Critérios para a personalização Com o objetivo de compreender como ocorre o processo decisório de eliminação de gaps, buscouse, na literatura, identificar os critérios considerados para decisão da personalização de sistemas ERP. Os critérios identificados foram enquadrados em três categorias, que parecem agrupar adequadamente itens aqui entendidos como de natureza semelhante: projeto, produto e estratégia. A implantação de um sistema ERP é um esforço temporário que gera um produto único na organização e, portanto, deve ser tratado como um projeto (Colangelo Filho, 2001). Tendo em vista que um projeto pode ser considerado com sucesso quando realizado dentro de prazo e orçamento previstos, tais critérios devem ser observados para a decisão de personalização. Conforme Davenport (1998), Neves e Proença (2000) e Lozinsky (1996), o desenvolvimento de personalizações pode acarretar atrasos na entrega do projeto, enquanto também sugerem, apoiados por Colangelo Filho (2001), que tais desenvolvimentos do mesmo modo influenciam os orçamentos. O Quadro 1 sintetiza os critérios da dimensão Projeto. RPA Brasil Revista de Práticas Administrativas, v.2, n.5, Mar./Abr

6 MELHORES PRÁTICAS MUNDIAIS OU LOCAIS: QUAIS TÊM A PREFERÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP? Critério Referencial Teórico Significado cronograma Davenport (1998) Neves e Proença (2000) Lozinsky (1996) orçamento Quadro 1 Critérios de projeto Davenport (1998) Neves e Proença (2000) Colangelo Filho (2001) Lozinsky (1996) probabilidade de extensão de prazo de implementação probabilidade de aumento de custo de implementação ERPs, como produtos, apresentam uma série de características que, tomadas em conjunto, diferenciam-nos claramente dos demais sistemas comerciais ou sistemas desenvolvidos internamente nas empresas (De Souza e Zwicker, 2000). Algumas dessas características são relevantes para a decisão de alteração do software padrão entregue pelo fornecedor. Segundo Davenport (1998), os sistemas ERP são peças computacionais complexas e, devido a tal complexidade, tornam-se um desafio para a implantação. Embora o autor considere a complexidade do sistema um desafio técnico, ele também afirma que ela impossibilita grandes transformações no software. Themistocleous (2001) acrescenta que a alteração de um pacote ERP causa problemas internos de integração entre módulos. Para Colangelo Filho (2001), o fato de o sistema ERP ser integrado aumenta a complexidade do sistema, haja vista que são realizadas várias etapas consecutivas para a execução de um processo. Já a probabilidade de novas versões indica a necessidade de haver novas versões em um futuro próximo. Os fornecedores liberam novas versões de tempos em tempos, o que implica a reconstrução das personalizações desenvolvidas (Holland e Light, 1999; Lozinsky, 1996). Como já mencionado, a atualização de uma versão na organização envolve custos adicionais que são proporcionais aos gastos com as alterações realizadas no produto (Cameira et al., 2003). O Quadro 2 sintetiza os critérios da dimensão Produto. Critério Referencial Teórico Significado complexidade Davenport (1998) Themistocleous (2001) Colangelo Filho (2001) novas versões Quadro 2 Critérios de produto Holland e Light (1999) Lozinsky (1996) Cameira et al. (2003) grau de compreensão e domínio do sistema probabilidade de haver novas versões em futuro próximo A implantação de sistemas ERP deve gerar, com a automatização das atividades do nível operacional, melhorias no desempenho da organização. Este fator leva a um diferencial competitivo que é apenas uma vantagem temporária, visto que os vetores de desempenho (sistemas) estão igualmente disponíveis no mercado aos concorrentes. Portanto, é de fundamental importância que se leve em consideração a orientação estratégica da empresa na implantação de um ERP, para que sejam definidas prioridades de desempenho dos processos de negócio. Conforme Neves e Proença (2000), a implantação de um sistema ERP deve apoiar-se na orientação estratégica para a tomada de decisões sobre funcionalidades a serem colocadas em prática. Cameira et al. (2003) afirmam que todo projeto de implantação de um sistema ERP deve estar em conformidade com os objetivos estratégicos da organização, a fim de contemplar necessidades e perspectivas empresariais de desempenho. Contudo, para Themistocleous (2001), um ERP, devido à inflexibilidade, impõe à organização uma maneira de fazer negócios. Caldas e Wood Jr. (2000) concordam com o impacto sobre o modelo de gestão causado pela implantação de sistemas ERP, porém advertem que a adoção do software tem caráter estratégico, e, como tal, deve-se considerar essa orientação nas decisões de implantação. Já a natureza do processo é o grau de relevância do processo para a busca de 86 RPA Brasil Revista de Práticas Administrativas, v.2, n.5, Mar./Abr. 2006

7 Andreia Eliana Bervian e Carlo Gabriel Porto Bellini maximização de valor para o cliente. Conforme De Cerqueira Neto (1994), os processos de uma organização podem ser de três tipos: 1) primários, que são os processos de fabricação de produtos ou execução de serviços; 2) de apoio ou suporte, que são os processos que colaboram com os processos primários, e 3) gerenciais, que são os processos de coordenação dos processos de apoio e primários. De acordo com Gonçalves (2000), ainda podemos, a partir da classificação anterior, identificar os processos essenciais de uma organização, ou seja, aqueles ligados às regras básicas de negócio. Também se diz que o cliente não enxerga aspectos internos da organização, ou seja, a sua noção de valor é baseada em cada interação realizada com a organização. Deste modo, deve-se dar especial atenção aos processos que efetivamente são percebidos pelo cliente. Na visão de Neves e Proença (2000), a natureza do processo, aliada à estratégia organizacional, constitui a base para definir qual a alternativa mais eficaz para uma organização. O Quadro 3 sintetiza os critérios da dimensão Estratégia. Critério Referencial Teórico Significado Themistocleous (2001) Neves e Proença (2000) Caldas e Wood Jr. (2000) Cameira et al. (2003) orientação estratégica natureza do processo Quadro 3 Critérios de estratégia Neves e Proença (2000) Gonçalves (2000) grau de custo e diferenciação buscado pela organização grau de relevância do processo para a maximização de valor para o cliente METODOLOGIA A presente pesquisa apresenta caráter exploratório, uma vez que não se encontrou na literatura uma abordagem explícita à construção de critérios que apoiassem a decisão de personalização ou não de sistemas ERP. Assim, foi realizada uma análise qualitativa do problema, que, para Richardson (1999), é o tipo ideal de investigação para casos em que se objetiva entender situações complexas por meio de análise profunda da interação entre variáveis. Escolheu-se, como método de pesquisa, o estudo de caso (Yin, 2001), uma vez que se buscou entender a manifestação de um fenômeno contemporâneo as bases do processo decisório acerca de personalizar ou não um sistema ERP a respeito do qual pouco se conhecia e cujo controle não cabia aos autores da pesquisa. Optou-se por um projeto de caso único, por se entender que o caso escolhido seria revelador em função de atributos como profunda reorientação estratégica da empresa em análise, grande quantidade de módulos ERP implementados, implementação do sistema cobrindo largo período de tempo e intensa participação de equipes do cliente, do fornecedor e de mediadores no projeto; não havia, até então, de fato a possibilidade de se observar e analisar caso semelhante no contexto dos interesses de pesquisa. UNIDADE DE ANÁLISE O estudo de caso foi realizado durante aproximadamente um ano e meio junto a uma universidade gaúcha (doravante referida como Universidade ) com a qual os autores mantinham vínculo profissional à época. A Universidade iniciou projeto de implantação de um sistema ERP de fornecedor internacional em agosto de 2003, com término previsto para o final de 2005, e escolheu como parceiros duas consultorias de negócios e tecnologia, além do próprio fornecedor do sistema líder mundial na tecnologia. O projeto, que figura entre os casos de maior repercussão mundial do fornecedor, objetivou implantar 60 módulos, atingindo praticamente a totalidade dos processos da Universidade. Os módulos adquiridos compõem diversas soluções, incluindo a solução para o Ensino Student Administration and Contributor Relations Solutions, que serviu mais proximamente aos objetivos deste trabalho. Devido ao grande escopo do projeto, o estudo da aderência dos processos ocorreu apenas em dois módulos da solução para o Ensino (Finanças do Aluno e Ajuda Financeira), os quais compreendem os processos de cobrança e convênios dos alunos; esses processos são trabalhados pela Frente Financeiro do Aluno, à qual o primeiro autor deste artigo esteve vinculado. RPA Brasil Revista de Práticas Administrativas, v.2, n.5, Mar./Abr

8 MELHORES PRÁTICAS MUNDIAIS OU LOCAIS: QUAIS TÊM A PREFERÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP? COLETA DE DADOS Inicialmente, realizou-se validação conceitual dos critérios identificados na literatura, validação esta conduzida junto a dois especialistas externos (professores pesquisadores com publicações de referência nacional no tema em estudo). Para tal validação, criou-se um documento que contextualizou a problemática em questão, os objetivos do trabalho e os critérios de personalização originalmente identificados. A validação junto aos especialistas provocou ajustes no conjunto de critérios. Entrevistas Na seqüência, preparou-se um roteiro para a realização de entrevistas em profundidade (disponível no Anexo). O roteiro foi formado por perguntas abertas, dado ter a pesquisa caráter exploratório, pois se desconhecia a amplitude e profundidade das possibilidades de resposta. As perguntas focaram o entendimento individual acerca de personalização, os critérios que deveriam ser analisados para a decisão de personalizar ou não um sistema ERP, os critérios efetivamente empregados no projeto da Universidade, e, por fim, a verificação da influência dos critérios identificados na literatura no projeto da Universidade. O roteiro foi aplicado na forma de pré-teste junto a dois profissionais do projeto de ERP da Universidade: um profissional de uma das consultorias parceiras e um profissional da Universidade. A partir dos resultados do pré-teste, fez-se necessário um pequeno ajuste no roteiro de entrevistas para melhorar o entendimento das questões por parte dos futuros entrevistados. Em seguida, aplicou-se o roteiro junto a dois gerentes do projeto, ao gerente de processos do projeto, ao responsável pela garantia da qualidade, ao profissional especialista do produto do qual os módulos em estudo fazem parte, e a um líder da frente de trabalho em questão. A escolha desses seis profissionais, adicionalmente aos dois primeiros do pré-teste, ocorreu em função dos papéis que os mesmos desempenhavam no projeto participavam das decisões para a solução de não-aderências. resultantes do estudo de caso). Os registros em arquivo de fato tiveram importância significativa como fonte de informações para este estudo, visto que foram os produtos gerados da metodologia de implantação do sistema. Das atividades de análise de aderência, foram analisados os seguintes arquivos: - Fit-Gap da Transação de Negócio arquivo com a relação das atividades ordenadas seqüencialmente para a execução da transação de negócio, contendo o nível de aderência de cada atividade e alternativas para as atividades não aderentes; - Estimativa de Gap arquivo que classifica o gap em relação ao negócio (imprescindível, necessário ou desejado), a prioridade em relação a outros gaps (alta, média ou baixa), as regiões afetadas (áreas, processos ou transações de negócio), a freqüência com que ocorre o gap, o volume transacionado, o público afetado (interno ou externo), as restrições técnicas, o grau de complexidade da solução em horas, os benefícios de implantação, os impactos da não-personalização, a estimativa de custo medido em horas e o tipo de recurso; e - Lista de Gaps e Decisões relação dos gaps resultantes da análise com as alternativas sugeridas, a alternativa escolhida, as horas da alternativa escolhida e as horas orçadas para o pior cenário. Documentação Outra fonte de evidências foram os documentos do projeto. Para Yin (2001), a documentação apresenta os mesmos pontos fortes dos registros em arquivos. Os documentos analisados foram, em sua maioria, apresentações realizadas desde o dia do lançamento do projeto e que, eventualmente, continuam ocorrendo. Nessas apresentações, são descritos o histórico do processo de escolha do sistema ERP, a missão e os objetivos do projeto, a metodologia de implantação, a formação da equipe de projeto e as tarefas atribuídas a cada integrante, as premissas do projeto e os benefícios a serem alcançados pela Universidade, entre outros. Registros em arquivo Outra fonte de evidências deste estudo foram os registros em arquivo. De acordo com Yin (2001), esta é uma das possíveis fontes de evidências em um estudo de caso e tem como pontos fortes a estabilidade (possibilidade de revisões repetidas), a exatidão (referências e detalhes precisos de um evento) e a discrição (as informações não são Observação direta A observação direta também representou fonte de evidências, visto que o primeiro autor foi designado ao projeto desde o seu início e teve permissão para observar os eventos com o enfoque de pesquisa. Cabe ressaltar que a participação desse autor no projeto não envolveu qualquer manipulação da unidade de análise a decisão 88 RPA Brasil Revista de Práticas Administrativas, v.2, n.5, Mar./Abr. 2006

9 Andreia Eliana Bervian e Carlo Gabriel Porto Bellini sobre mudanças no sistema ERP, adaptando-o à Universidade; portanto, uma abordagem de pesquisa-ação ou de observação participante de fato não ocorreu. Para Yin (2001), as provas obtidas por observação direta permitem a coleta de informações ricas para os interesses de pesquisa. Análise de dados Procedimentos de análise de conteúdo (Bardin, 1977) foram empregados sobre os documentos textuais, de modo a isentar de vieses, tanto quanto possível, a interpretação dos pesquisadores. Neste sentido, os critérios de representatividade (atenção aos itens mais freqüentes e enfatizados pelos entrevistados), determinância (desconsideração de itens irrelevantes), aglutinação (reunião de termos conceitualmente semelhantes) e desmembramento (separação de termos com mesma grafia/pronúncia e diferentes significados específicos) descritos em Lima Filho (citado em Borges, 2000) foram aplicados de uma forma semelhante ao método de Bellini (2001). Resultados são fornecidos a seguir. RESULTADOS Os critérios resultantes a serem observados na decisão de personalização de sistemas ERP distribuem-se nas dimensões conceituais Projeto, Produto, Estratégia e Apoio. CRITÉRIOS DE PROJETO Cronograma Há diferentes entendimentos a respeito do nível decisório do critério de cronograma. Para alguns, o cronograma consiste em uma premissa inicial do projeto, ou seja, representa uma estimativa de horas a serem utilizadas com personalizações, porém não representa fator determinante para a não-aprovação de uma personalização. Contudo, outras percepções revelam o cronograma como restrição de projeto. De fato, as horas para desenvolvimento de uma personalização foram relevantes no projeto estudado, uma vez que contribuíram para a decisão sobre a melhor alternativa para a solução de um gap encontrado. Houve, inclusive, um filtro na lógica pensada para desenvolvimento do gap, buscando diminuir as horas necessárias principalmente naqueles que estimavam um número alto de horas, o que indica possível distorção da análise de aderência. Devido ao prazo fixo de implantação do projeto, fez-se necessária a escolha de algumas personalizações prioritárias para desenvolvimento, deixando as demais para uma segunda fase de melhorias. Orçamento O critério de orçamento é visto por alguns como uma premissa, da mesma forma que o cronograma. Contudo, para outros entrevistados, foi definido como restrição. Além disso, viu-se que o orçamento é um fator decisivo em situações de decisões críticas de processos não aderentes. Para cada processo não aderente, foram feitas propostas de alternativas, sendo que a tendência da escolha esteve na alternativa de menor custo. Os gaps que apresentaram um custo alto geraram uma análise mais criteriosa que os demais critérios envolvidos na decisão de personalização. CRITÉRIOS DE PRODUTO Complexidade A complexidade do sistema é um critério observado na decisão de personalização, devido ao risco implícito nas alterações que se realizam no pacote de software. Pelo fato de os sistemas ERP trabalharem com uma base de dados única, ocorre a integração entre as diversas funcionalidades do sistema que utilizam as mesmas informações. Embora esta seja uma característica desejável, implica cuidados especiais quando se desejam alterações no sistema. Devem ser verificados, primeiramente, todos os pontos onde uma determinada informação é utilizada para, em seguida, decidir se de fato a modificação deve ser realizada. A alteração pode representar um custo muito alto devido ao volume de modificações necessárias. Neste contexto, procurou-se, no projeto, encontrar soluções periféricas, também chamadas de satélites, para conseguir agregar nos processos do sistema funcionalidades necessárias para contemplar os requisitos de negócio da organização sem alterar a lógica do núcleo do sistema. Novas versões De acordo com as entrevistas, o impacto da personalização sobre a necessidade de reconstruir os desenvolvimentos feitos em cada atualização de versões é considerado um problema técnico que pode ser minimizado por meio de uma estratégia de desenvolvimento adequada. Esta foi uma consideração do projeto, que se preocupou em desenvolver os gaps com base na metodologia de RPA Brasil Revista de Práticas Administrativas, v.2, n.5, Mar./Abr

10 MELHORES PRÁTICAS MUNDIAIS OU LOCAIS: QUAIS TÊM A PREFERÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP? desenvolvimento da consultoria fornecedora do software. Contudo, as atualizações de versões têm implicações financeiras proporcionais aos valores do desenvolvimento da personalização durante o projeto de implantação. Conforme Lozinsky (1996), cada atualização representa um novo projeto e custos associados dos quais não há como escapar apenas reduzir com uma abordagem adequada de desenvolvimento. imprescindíveis para a produção, e, assim, devem ser levados em conta na análise de aderência. Observou-se, de fato, em diversas palestras do projeto, que a equipe do projeto ERP recebeu, de grupos que atuam no planejamento estratégico da Universidade, a influência da estratégia organizacional maior. Ademais, as metas estratégicas também estão presentes na documentação do projeto, que contempla aspectos como missão, objetivos, metas e benefícios esperados. CRITÉRIOS DE ESTRATÉGIA CRITÉRIOS DE APOIO Natureza do processo Os processos que são visualizados pelo cliente devem merecer uma análise especial, que busque ajustar as necessidades de processo da organização. Isto ocorre porque o valor que o cliente atribui à organização é percebido por meio de suas interações com a mesma; assim, todos os processos que envolvem o cliente devem ser priorizados. Tal preocupação ocorreu, de fato, no projeto de ERP da Universidade. Havia uma estimativa de horas a serem utilizadas com o desenvolvimento de personalizações, sendo que 70% dessas horas foram destinadas às necessidades da frente de trabalho do Ensino. Os processos do Ensino representam os processos primários da instituição, e, assim, fazem parte dos processos essenciais o que confirma a percepção dos entrevistados de que os processos essenciais devem ser priorizados, pois revelam a razão de ser da empresa. Estratégia da organização A estratégia da organização não é vista como um critério para a decisão de personalização. A estratégia de uma organização define os objetivos de longo prazo, seleciona os negócios em que a organização deve atuar e define a maneira como devem ser desenvolvidas as competências, com o objetivo de que seja buscada uma vantagem competitiva sustentável. O presente estudo reporta, contudo, que, a partir do conhecimento da estratégia, é possível identificar os requisitos de negócio da organização que precisam ser atendidos nos processos organizacionais, para conseqüente atendimento dos objetivos estratégicos. Da mesma forma, são identificados os processos críticos, ou seja, aqueles que exercem impacto sobre os objetivos estratégicos; são os diferenciais do negócio, os quais agregam valor e definem os processos Aspectos legais Na opinião de Colangelo Filho (2001), o requisito legal é um dos gaps que pode ser identificado em um processo de análise de aderência. Esse gap se refere ao não-atendimento de normas e leis governamentais ou de órgãos regulamentadores. Assim, coloca-se em risco a legalidade da organização, que precisa estar em conformidade com as restrições do país onde atua, bem como do ramo de atuação. Devido à importância desse tópico, verificou-se que o requisito legal não pode deixar de ser atendido e que, na percepção dos entrevistados, ele não faz parte do conjunto de critérios a serem avaliados, mas sim, representa um item de consideração obrigatória. Recursos Pelo fato de a implantação de sistemas ERP ser um projeto, confirma-se que o critério de disponibilidade de recursos levantado originalmente nas entrevistas é, de fato, relevante, visto ser um dos fatores tradicionalmente gerenciados em projetos. Isto confirma a preocupação de Lozinsky (1996) sobre a necessidade de haver recursos para o desenvolvimento. Além disso, deve-se verificar se há recurso capacitado para realizar o desenvolvimento, pois, conforme Davenport (1998), os sistemas ERP são peças complexas de software e, portanto, deve-se saber como alterar para não danificar o produto. Suporte do fornecedor Lozinsky (1996) alerta para o problema potencial da alteração de qualquer parte do produto sem o envolvimento do fornecedor, pois isto implica perda de suporte; e, perdendo o suporte, não se atinge um dos objetivos da implantação de sistemas 90 RPA Brasil Revista de Práticas Administrativas, v.2, n.5, Mar./Abr. 2006

11 Andreia Eliana Bervian e Carlo Gabriel Porto Bellini ERP a terceirização do desenvolvimento de aplicações transacionais. Eficiência operacional Conforme Neves e Proença (2000), um dos motivos de adoção de um sistema ERP consiste no ganho em eficiência operacional para a organização. Os autores dizem que a correta implantação do produto, por si só, já garante diferencial competitivo pelo aumento de desempenho dos processos e tempo de resposta. A partir disto, entende-se que a correta implantação compreende a implantação do sistema padrão, ou seja, a sua concepção integrada contemplaria agilidade operacional. Torkzadeh e Doll (1999) adicionam que se deve estar atento ao impacto da implantação no nível de trabalho individual, visto ser este fator determinante do impacto organizacional. As entrevistas realizadas dão suporte a este critério, que, além de ser uma das razões prováveis da implantação, também representa um dos benefícios esperados com o projeto. Nível de serviço Este critério está diretamente relacionado à imagem que a organização passa do seu serviço ao cliente. O exemplo mais citado nas entrevistas foi o tempo aceitável de espera de um cliente em filas. Para Lovelock e Wright (2001), a atual concorrência existente no mercado exige que as organizações estejam a cada dia melhorando os seus processos, de forma a mais efetivamente proverem serviços ao cliente. Nessas condições, o nível de serviço que a organização prestará ao cliente é um fator relevante para sobrepor-se à concorrência, devendo, assim, ser considerado na decisão de personalização de sistemas ERP. Efetividade de custo No caso de não-aderência de um processo ao sistema, deve-se avaliar o custo do processo manual, comparando-o com o custo da personalização. Para o custo do processo manual, deve-se levar em conta o número de pessoas necessárias para a execução do processo, a freqüência de execução do mesmo e a margem de erro que um processo manual tem intrínseco. Entretanto, não basta comparar o resultado desse custo ao orçamento da personalização; é também necessária uma análise do tempo de retorno do investimento da personalização, para que se percebam os reais custos envolvidos e se possibilite, assim, uma análise junto aos demais critérios e premissas da melhor alternativa para a não-aderência. MODELO FINAL A Figura 2 reflete a composição dos elementos envolvidos no processo de análise de aderência. A análise de aderência ocorre quando se comparam os processos específicos da organização que está adquirindo um sistema aos processos genéricos embutidos no software as melhores práticas. O resultado dessa análise pode ser positivo, ou seja, os processos serem aderentes. A aderência também pode ser alcançada por meio da adaptação do sistema às necessidades da organização, com a redefinição dos parâmetros de forma que o processo funcione de acordo com os requisitos organizacionais. Em não havendo aderência entre os processos, é necessário que se encontre uma alternativa de solução, entre as quais são possíveis a eliminação do gap, a realização de processo manual, a alteração do processo organizacional, a adoção de solução bolt-on, uma interface com software específico, ou a personalização propriamente dita do sistema ERP. RPA Brasil Revista de Práticas Administrativas, v.2, n.5, Mar./Abr

12 MELHORES PRÁTICAS MUNDIAIS OU LOCAIS: QUAIS TÊM A PREFERÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP? Sistema ERP práticas mundiais Processos Aderentes Processos Aderentes, Parametrização Balizadores Análise de Aderência Premissas Restrições PROJETO Cronograma Orçamento PRODUTO Complexidade Novas Versões CRITÉRIOS ESTRATÉGIA Natureza do Processo Requisitos de Negócio Efetividade de Custo APOIO Aspectos Legais Recursos Suporte do Fornecedor Eficiência Operacional Nível de Serviço Efetividade de Custo personalizar ERP software específico solução bolt-on alterar processo processo manual eliminar gap Organização práticas locais Figura 2 Critérios para a decisão de personalização de sistemas ERP Portanto, esta pesquisa conclui que, para a escolha da melhor alternativa para cada gap, devese levar em conta: - cronograma; - orçamento; - recursos disponíveis; - complexidade do sistema; - necessidade de novas versões em futuro próximo; - suporte do fornecedor; - natureza do processo; - atendimento a requisitos legais; - atendimento a requisitos de negócio; - eficiência operacional; - nível de serviço pretendido; e - efetividade de custo. A relevância de cada critério sofre influência de premissas e restrições que variam entre projetos. Como premissa balizadora, pode-se citar o estudo de viabilidade (business case), que é realizado antes do início do projeto. Esse estudo contém os objetivos do projeto e os benefícios que devem ser atingidos com o seu término; assim, ele influencia e orienta cada decisão de solução de discrepância. Da mesma maneira, cada projeto possui restrições que influenciam os critérios de decisão; pode-se falar, por exemplo, de fatores como localização e pioneirismo, que influenciam diretamente a relevância dos critérios da análise de aderência. CONSIDERAÇÕES FINAIS Sendo a implantação de sistemas ERP uma decisão estratégica, o projeto deve estar alinhado à estratégia de negócios da empresa, de modo a proporcionar a ela benefícios significativos. A estratégia influencia a análise de aderência por meio da explicitação do modelo de negócios da organização, que revela os requisitos de negócio a serem atendidos. Com esse conhecimento, é possível identificar os processos críticos e os que agregam valor à organização. O atendimento dos demais critérios estratégicos deve estar fundamentado nas premissas explicitadas no estudo de viabilidade (business case) do projeto. 92 RPA Brasil Revista de Práticas Administrativas, v.2, n.5, Mar./Abr. 2006

13 Andreia Eliana Bervian e Carlo Gabriel Porto Bellini Critérios de produto exercem influência na decisão de personalização de ERP, sobretudo nos casos de pouco conhecimento da tecnologia. No caso particular do projeto estudado, observou-se que o pioneirismo do mesmo influenciou o grau de personalização, e, provavelmente, um nível maior de conhecimento da tecnologia proporcionaria a identificação de soluções existentes (já programadas) porém ainda não encontradas no produto. Com relação a critérios de projeto, todos comuns à visão clássica da gestão de empreendimentos, esses parecem atuar principalmente como restrições a serem observadas para a execução bem-sucedida das implantações de sistemas ERP. Já os critérios de estratégia atuam no sentido de manutenção do diferencial de cada empresa e entrega de valor superior ao cliente, estando intimamente vinculados à sobrevivência e à prospecção de futuro nos negócios. Por fim, critérios de apoio, de naturezas variadas, foram empiricamente verificados como sendo necessários para compor a decisão sobre personalização. Deve-se levar especialmente em conta o grau de implementação pretendido para as personalizações. Conforme diretrizes de gerência de projetos, as personalizações não devem ultrapassar um limite das funcionalidades buscadas; do contrário, haveria um forte indicativo de compra equivocada. Contudo, o grau pode ser afetado por vários fatores, sendo um deles a localização. Cabe lembrar que um sistema ERP não localizado envolve um alto percentual de não-aderências, devido a diferenças nas práticas de negócio entre regiões. Conforme revelou o presente estudo, requisitos legais precisam ser atendidos, e isto envolve a personalização de um sistema quando o mesmo não for localizado. Portanto, é importante que se contemple a questão da localização no evento do contrato de compra. Por se tratar de um estudo de caso único, os resultados desta pesquisa carecem de possibilidades de ampla generalização (YIN, 2001) neste caso, ao conjunto de empresas que venham a implantar e decidir sobre personalizar sistemas ERP. Não obstante, o porte, a originalidade e a sistemática de implantação aqui estudada são fatores que sugerem a relevância deste trabalho como base para a definição de critérios de personalização de ERPs. Com efeito, aprender a partir de projetos de alto desempenho é condição para avançar o conhecimento (STENSRUD e MYRTVEIT, 2003). Adicionalmente, a participação de especialistas em implantações de ERP como fontes de informação (durante a validação conceitual e as entrevistas em profundidade) e o rigor metodológico na execução da pesquisa conferem robustez aos resultados obtidos. O fato de um dos autores haver participado do projeto de implantação descrito também deve ser considerado como exercendo impactos importantes positivos e negativos. Por um lado, disponibilizouse acesso a documentos centrais e procedeu-se a uma análise profunda e especializada do tema em questão; entre outros benefícios, ressalta-se que foi possível validar em ações operacionais e conversas diárias o conjunto de critérios aqui proposto. Porém também há que se dizer que o envolvimento desse mesmo autor com os critérios especificamente adotados no projeto pode ter exercido condicionamento a que os mesmos fossem, ainda que não intencionalmente, aceitos como válidos. De um modo geral, pode-se dizer que, em sendo uma pesquisa de natureza exploratória e significativamente qualitativa, o conjunto proposto de critérios deve seguir sendo validado e expandido. Por exemplo, a partir dos critérios identificados aqui, sugere-se fazer um levantamento dos critérios utilizados em outras organizações. Estudo correntemente em andamento em outra universidade brasileira, realizado pelo primeiro autor deste artigo, sugere preliminarmente a existência de mais um item a ser tomado como critério para a personalização o benchmarking. A este respeito, algumas situações de decisão de personalização parecem aceitar a adoção de práticas globais que apresentem resultados satisfatórios em outras organizações do mesmo segmento de atuação, ou seja, desde que as práticas globais contemplem requisitos da indústria. Embora intrinsecamente vinculado ao próprio conceito de ERP, tal critério não se apresenta explicitamente no modelo ora desenvolvido. Sugere-se, também, promover a desmistificação da retórica de não-abertura dos sistemas ERP, conforme questionado por Pozzebon e Pinsonneault (2003). De fato, observa-se que a maioria dos autores incentiva a alteração dos processos organizacionais para adequação aos sistemas ERP; por meio disso, consegue-se redução de tempo e custo de implantação. Contudo, a simples adoção de melhores práticas do sistema faz com que as organizações percam as suas melhores práticas, e, com isso, seus diferenciais de negócio. A contribuição que se busca é o desenvolvimento de uma metodologia para comparar objetivamente o valor presente e futuro das melhores práticas globais com o das práticas locais. RPA Brasil Revista de Práticas Administrativas, v.2, n.5, Mar./Abr

14 MELHORES PRÁTICAS MUNDIAIS OU LOCAIS: QUAIS TÊM A PREFERÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP? REFERÊNCIAS BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa, Portugal: Edições 70, BELLINI, C.G.P. Comunidades mediadas pela Internet: uma pesquisa multimétodos para estruturação de base conceitual e projeto de web sites. Dissertação (Mestrado em Administração). Porto Alegre: PPGA/EA/UFRGS, BELLINI, C.G.P. METRICS Model for Eliciting Team Resources and Improving Competence Structures. A socio-technical treatise on managing customer professionals in software projects for enterprise information systems. Tese (Doutorado em Administração). Porto Alegre: PPGA/EA/UFRGS, na prensa. BELLINI, C.G.P.; BECKER, J.L.; BORENSTEIN, D. Towards a better understanding of stakeholders roles in software customization. International Journal of Computers, Systems and Signals, v. 5, n. 1, 2004, pp BORGES, G. Comércio eletrônico: atributos relevantes no processo de decisão de compra. Dissertação (Mestrado em Administração). Porto Alegre: PPGA/EA/UFRGS, BRODBECK, A.F. Alinhamento estratégico entre os planos de negócio e de tecnologia de informação: um modelo operacional para a implementação. Tese (Doutorado em Administração). Porto Alegre: PPGA/EA/UFRGS, CALDAS, M.P.; WOOD JR., T. Fads and fashions in management: the case of ERP. Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 3, CAMEIRA, R.F.; et al. Componentização de processos e de sistemas: impactos metodológicos na implantação de sistemas orientados por processos. XXIII ENEGEP. Ouro Preto: ABEPRO, CHAN, Y.E.; HUFF, S.L.; BARCLAY, D.W.; COPELAND, D.G. Business strategic orientation, information systems strategic orientation, and strategic alignment. Information Systems Research, v. 8, n. 2, 1997, pp COLANGELO FILHO, L. Implantação de sistemas ERP. São Paulo: Atlas, DAVENPORT, T.H. Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review, 07-08/1998. DE CERQUEIRA NETO, E.P. Reengenharia do negócio. São Paulo: Pioneira, DE SOUZA, C.A.; ZWICKER, R. Aspectos envolvidos na seleção e implementação de sistemas ERP. XXXIV CLADEA. CLADEA, 1999a. DE SOUZA, C.A.; ZWICKER, R. Um modelo do ciclo de vida de sistemas ERP: aspectos relacionados à sua seleção, implementação e utilização. IV SEMEAD. USP, 1999b. DE SOUZA, C.A.; ZWICKER, R. Ciclo de vida de sistemas ERP. Caderno de Pesquisas em Administração, v. 1, n. 11, DE SOUZA, C.A.; ZWICKER, R. Sistemas ERP: conceituação, ciclo de vida e estudos de casos comparados. In: DE SOUZA, C.A.; SACCOL, A.Z. (Orgs.). Sistemas ERP no Brasil. São Paulo: Atlas, DIAS, D.S. Motivação e resistência ao uso da tecnologia da informação: um estudo entre gerentes. Revista de Administração Contemporânea, v. 4, n. 2, 2000, pp GONÇALVES, J.E.L. Processo, que processo? Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 4, HOLLAND, C.; LIGHT, B. A critical success factors model for ERP implementation. IEEE Software, v. 16, n. 3, 1999, pp LOZINSKY, S. Software: tecnologia do negócio. Rio de Janeiro: Imago, LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, NEVES, M.; PROENÇA, A. A perspectiva estratégica no uso de tecnologias de ERP e E- Business. XX ENEGEP. São Paulo: ABEPRO, OZAKI, A.M.; VIDAL, A.G.R. Desafios da implementação de sistemas ERP: um estudo de caso em uma empresa de médio porte. In: DE SOUZA, C.A.; SACCOL, A.Z. (Orgs.). Sistemas ERP no Brasil. São Paulo: Atlas, POZZEBON, M.; PINSONNEAULT, A. Desmistificando a retórica de não abertura à mudança que caracteriza os projetos ERP: quadro teórico e ilustração empírica. In: DE SOUZA, C.A.; SACCOL, A.Z. (Orgs.). Sistemas ERP no Brasil. São Paulo: Atlas, RPA Brasil Revista de Práticas Administrativas, v.2, n.5, Mar./Abr. 2006

15 Andreia Eliana Bervian e Carlo Gabriel Porto Bellini RICHARDSON, R.J. Pesquisa social. São Paulo: Atlas, SABHERWAL, R.; CHAN Y.E. Alignment between business and IS strategies: a study of prospectors, analyzers, and defenders. Information Systems Research, v. 12, n. 1, 2001, pp STENSRUD, E.; MYRTVEIT, I. Identifying high performance ERP projects. IEEE Transactions on Software Engineering, v. 29, n. 5, 2003, pp THEMISTOCLEOUS, M. ERP problems and application integration issues: an empirical survey. 34th Hawaii International Conference on System Sciences. IEEE, TORKZADEH, G.; DOLL, W.J. The development of a tool for measuring the perceived impact of information technology on work. Omega, v. 27, n. 3, 1999, pp YIN, R.K. Estudo de caso. Porto Alegre: Bookman, RPA Brasil Revista de Práticas Administrativas, v.2, n.5, Mar./Abr

16 MELHORES PRÁTICAS MUNDIAIS OU LOCAIS: QUAIS TÊM A PREFERÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP? ANEXO Roteiro de Entrevista 1) Quanto ao entendimento de personalização. O que você entende por personalização de sistemas ERP? A customização pode ser entendida como personalização? 2) Quanto às alternativas para solução de gaps. Considere que, durante a fase de implementação de um sistema ERP, você está realizando a análise de aderência do sistema com os processos organizacionais e encontra um processo que não adere ao sistema. Quais seriam as possíveis soluções para o problema? 3) Quanto aos critérios que deveriam ser considerados na análise de aderência. Considerando ainda o mesmo cenário (da pergunta anterior) e assumindo a personalização como solução para a falta de aderência, quais critérios deveriam ser considerados para essa decisão (de personalização)? 4) Quanto à prioridade dos critérios. Em relação aos critérios citados, qual seria a prioridade entre eles? 5) Quanto aos critérios considerados no projeto em questão (da Universidade). 9) Quanto à influência da natureza do processo. Para a decisão do desenvolvimento da personalização, levou-se em consideração o processo que se estava analisando? A natureza do processo influenciou a decisão? Como isso ocorreu? 10) Quanto à influência da probabilidade de novas versões futuras. A liberação de novas versões pelo fornecedor é uma característica dos sistemas ERP. O quanto este fato foi considerado na decisão de personalização? 11) Quanto à influência da complexidade. Houve preocupação em relação à complexidade do produto na decisão de personalização? 12) Quanto a comentários adicionais. O que mais você diria a respeito das decisões de personalização ou padronização tomadas neste projeto? 13) Identificação do Entrevistado. Nome: Empresa em que trabalha: Cargo/Função na empresa: Cargo/Função no projeto: Experiência profissional: No caso específico deste projeto, quais foram os critérios considerados? 6) Quanto à influência da estratégia da organização. Qual foi a influência dos objetivos estratégicos em relação à decisão de personalização do sistema ERP? 7) Quanto à influência do cronograma. Para os gaps que foram desenvolvidos, houve consideração do número de horas necessárias para o seu desenvolvimento em relação às horas de personalização previstas no projeto? 8) Quanto à influência do orçamento. Da mesma forma, houve consideração em relação ao custo financeiro para o desenvolvimento da personalização? 96 RPA Brasil Revista de Práticas Administrativas, v.2, n.5, Mar./Abr. 2006

Critérios para a Decisão de Personalização de Sistemas ERP. Autoria: Andreia Eliana Bervian, Carlo Gabriel Porto Bellini

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