ÁREA: GESTÃO DE PESSOAS (GP) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: ANÁLISE DOS EFEITOS CAUSADOS PELA FALTA DE FEEDBACK AOS FUNCIONÁRIOS DA VIVAMAIS

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1 ÁREA: GESTÃO DE PESSOAS (GP) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: ANÁLISE DOS EFEITOS CAUSADOS PELA FALTA DE FEEDBACK AOS FUNCIONÁRIOS DA VIVAMAIS RESUMO O presente artigo busca examinar o processo de avaliação de desempenho de uma empresa prestadora de serviços de plano de saúde na cidade de João Pessoa. Teve como objetivo analisar a percepção e as expectativas dos colaboradores internos acerca da avaliação de desempenho e o que isso influencia no comportamento das pessoas. A metodologia utilizada se baseou em dados quali-quantitativos, coletados através de observações in loco e de entrevistas não estruturadas aplicadas aos gestores da área de gestão de pessoas. Além disso, foi aplicado um questionário aos funcionários com o propósito de correlacionar as reais expectativas dos pesquisados acerca da avaliação de desempenho. Os resultados obtidos apontam a ausência de feedback na avaliação de desempenho o que ocasiona mudanças negativas no comportamento dos colaboradores. Dessa forma, criam expectativas que, muitas vezes, não são atendidas, assim como desconhecem as decisões que serão tomadas pela organização após o término do processo de avaliação. Finalmente, foi possível constatar que os empregados demonstraram insatisfação em relação à forma como o sistema da avaliação de desempenho foi realizado na empresa. PALAVRAS-CHAVE: Avaliação de desempenho; Feedback; Expectativas. PERFORMANCE EVALUATION: THE INFLUENCE OF FEEDBACK ON THE BEHAVIOR OF EMPLOYEES A CASE STUDY ABSTRACT This article seeks to examine the process of performance evaluation of a company that provides services of health plan in the city of João Pessoa. It had as objective to examine the perceptions and expectations of internal employees about performance evaluation and that this influences employee's behavior. The methodology used was based on qualitative and quantitative data, collected through on-site observations and questionnaires to employees, the latter for the purpose of correlating the real expectations of respondents regarding the performance evaluation. The results point to the lack of feedback on performance evaluation which causes negative changes in the behavior of employees. Thus, they create expectations that often are not met, as well as unaware of the decisions to be taken by the organization after the evaluation process. Finally, it was established that the employees showed dissatisfaction with the way that the system of performance evaluation is done in the company. KEY-WORDS: Performance Evaluation; Feedback; Expectations.

2 1 INTRODUÇÃO Atualmente, tem sido cada vez mais abordada a importância de valorização do ser humano em uma organização. Uma das formas de propor essa valorização é através da avaliação de desempenho, onde o gestor de RH avalia as atividades, metas, competências e resultados de seus funcionários dentro da organização tendo como objetivo identificar os pontos fortes e fracos de seus funcionários e estimular o seu desenvolvimento. Porém, é perceptível que muitas empresas fazem este tipo de avaliação e não dão retorno aos seus funcionários, gerando expectativas que podem acarretar mudanças positivas ou negativas no comportamento dos avaliados. Por isso, é de fundamental importância que as empresas, ao aplicar tais sistemas de avaliação, tenham a preocupação de dar o feedback após todo o processo para que os colaboradores avaliados não criem expectativas negativas acerca do resultado. Sabendo da importância e relevância do tema, foi escolhida para este estudo uma empresa de grande destaque no mercado de planos de saúde da cidade de João Pessoa. O objetivo geral foi analisar a percepção e as expectativas dos colaboradores internos acerca da avaliação de desempenho e o que isso influencia no comportamento dos funcionários. A partir daí, procurou-se identificar o tipo de avaliação realizada da empresa, verificar se ocorre o feedback aos empregados na avaliação de desempenho, averiguar se a avaliação de desempenho provocou mudanças no comportamento dos funcionários da empresa VivaMais e, por fim, descrever as expectativas geradas nos colaboradores após a realização da avaliação. Este artigo foi dividido em três partes. A primeira parte busca apresentar as discussões teóricas acerca do processo de avaliação de desempenho, correlacionando às quatro variáveis: comunicação, feedback, comportamento e expectativas, corroborando como essas variáveis influenciam no desempenho dos funcionários na organização. A segunda expõe os procedimentos técnicos utilizados na construção deste trabalho. E a terceira, a análise dos dados obtidos durante a pesquisa e seus resultados. 2 REVISÃO DE LITERATURA 2.1 Compreendendo o Processo da Avaliação de Desempenho Toda organização possui um alvo a ser atingido. E dentro dela há diferentes áreas com diversos objetivos, e também, trabalham pessoas com motivações e finalidades divergentes. Mas todos nós sabemos que, apesar dessas diferenças, a empresa precisa que seus setores e seus funcionários trabalhem buscando atingir o mesmo objetivo, que é o objetivo empresarial. Porém, é necessário que haja uma harmonia e integração entre colaboradores e empresa, para que os dois lados consigam alcançar seus objetivos, sempre numa relação de ganha-ganha (CHIAVENATO, 2008). É importante que toda a empresa desenvolva um sistema que possibilite a medição do desempenho de seus funcionários permitindo assim à organização conhecer melhor seus empregados. Segundo Bergamini e Beraldo (2010), cada empresa necessita estabelecer o seu próprio sistema de avaliação de desempenho de acordo com as características que lhe são peculiares e com os objetivos que visa atingir. Chiavenato (2008) diz que a Avaliação de Desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo. De acordo com Bergamini e Beraldo (2010), os principais objetivos e consequências da avaliação de desempenho são: ajudar os colaboradores a se conhecer e se valorizar, utilizando-se de seus pontos fortes e corrigindo

3 suas deficiências; Conduzir o capital humano em função de aptidões, capacidades e interesses; Aperfeiçoar os níveis de supervisão; Observar novas necessidades de treinamento e/ou aprimorá-lo quando insuficiente; Melhorar o potencial humano na empresa; Comunicar a administração fatos importantes da organização; Elaborar um planejamento de acordo com os fatos levados ao conhecimento da administração. A avaliação de desempenho possui três elementos básicos: o avaliador, o avaliado e o trabalho feito. Respectivamente, o primeiro diz respeito ao gestor que vai aplicar a avaliação no seu subordinado; ele precisa conhecer o avaliado e possuir conhecimento indispensável do método de avaliação que será utilizado. O segundo é o funcionário que será submetido à avaliação; deve-se observar dois fatores importantes nesse avaliado: as aptidões e capacidades em desempenhar suas tarefas. E por último, e não menos importante, está o trabalho realizado pelo empregado, pois só se pode avaliar algum indivíduo depois do mesmo ter produzido algo. A avaliação de desempenho necessita de precisão e confiança das suas informações, pois é um instrumento que auxilia na tomada de decisões importantes na empresa. Vale ressaltar, também, os cuidados que precisam ser tomados na implantação do sistema, já que ele envolve todos os níveis da empresa e seus diferentes interesses. De acordo com Bergamini e Beraldo (2010), todo início ou reinício pressupõe mudança de atitudes e hábitos, e essa mudança, normalmente, gerará um estado psicológico muito desconfortável para todos: o da insegurança. Daí percebe-se a importância do conhecimento da avaliação por todos da empresa. Do que ele representa e da sua finalidade. Dessa forma, diminui-se o sentimento de insegurança pelo fato de não conhecer tal assunto. No que se refere à responsabilidade pela avaliação de desempenho, as empresas geralmente costumam atribuir a responsabilidade sobre a avaliação para o supervisor direto do empregado avaliado. Porém, no atual contexto de competitividade, elas têm reconhecido os inconvenientes ao adotar apenas esse avaliador exclusivo. Segundo Bergamini e Beraldo (2010), a responsabilidade da avaliação se distribui por toda uma equipe de pessoas, que abrange desde o próprio avaliado até àqueles que têm poder de decisão dentro da organização empresarial. Existem quatro tipos de avaliadores que podem ser utilizados em uma organização: o supervisor direto, a autoavaliação, o comitê de avaliação e a seleção de avaliadores. O supervisor direto é aquele que, sozinho, aplica a avaliação no funcionário e tira suas próprias conclusões, possui a desvantagem de se utilizar apenas de um ponto de vista, que pode acabar sendo parcial e unilateral. Na autoavaliação, o próprio avaliado faz sua autoavaliação e depois repassa para seu supervisor. O comitê de avaliação é formado por um grupo de pessoas que ficam incumbidas pela tarefa de avaliar. E, a seleção de avaliadores escolhe as pessoas que tem mais capacidades e técnica para aplicar a avaliação. É imprescindível que os avaliadores passem por um treinamento para se tornarem mais técnicos e capazes de avaliar as pessoas com objetividade e imparcialidade. A avaliação de desempenho é um instrumento muito importante para a empresa e precisa ser feita da melhor forma possível. Além dos avaliadores deve-se observar qual o melhor método (tipo) de avaliação que se encaixa com os resultados que se deseja obter. Existem diversos deles, porém nos dias atuais as empresas estão descartando métodos tradicionais e introduzindo novos modelos. Esses modelos dão uma maior ênfase às particularidades de cada indivíduo, suas habilidades, competências e ao trabalho em equipe. Dentre os tipos mais utilizados podemos destacar alguns citados por Silva (2006), como: avaliação 360º que consiste em avaliar os empregados através do parecer dos seus pares, superiores, liderados, clientes internos e externos, etc. Nesse caso, todos oferecem feedback sobre o desempenho do avaliado. Avaliação de competências caracterizada por mensurar as competências conceituais, técnicas e

4 interpessoais necessárias ao desempenho; Avaliação de competências e resultados onde há a junção entre a avaliação de competência com a avaliação por resultados, buscando valorizar o desenvolvimento de competências e suas aplicações. De acordo com Mezavila (2006), também existe um tipo de avaliação muito importante, que está sendo bastante utilizado atualmente. É a avaliação por potencial, que procura identificar a capacidade do indivíduo de ocupar cargos gerenciais e no desenvolvimento de tarefas e atividades que lhes serão atribuídas. Ainda, para Bergamini e Beraldo (2010), existem algumas recomendações que podem ser tomadas ao se aplicar a avaliação de desempenho para torná-la mais eficaz. Dentre elas: é importante conhecer bem cada indivíduo que será avaliado; entender que cada pessoa desempenha de maneira diferente uma atividade; ser um excelente observador; possuir uma boa memória; ser imparcial e conhecer o trabalho que está sendo desenvolvido. O autor ressalta ainda que para cada atividade é necessário ter um trabalhador padrão para referência, ou seja, um modelo ideal, a avaliação deve ser bem utilizada e útil para todos, os avaliados precisam estar preparados sobre o que é e para que serve a avaliação de desempenho, o método utilizado deve estar bem elaborado e ser bem aplicado. Por fim, deve-se utilizar a avaliação para aplicar mudanças dentro da organização, dar oportunidade para que o avaliado saiba como está desempenhando suas atividades e fazer avaliação periodicamente. Ao seguir essas recomendações, a elaboração e aplicação da avaliação estará menos suscetível a erros e, consequentemente poderá desempenhar seu papel de forma que toda a organização seja beneficiada. 2.2 A Importância do Feedback na Avaliação de Desempenho A palavra comunicação provém do latim (communis), que significa tornar comum e, dessa forma, é através dela que as pessoas trocam informações que as auxiliam na tomada de decisão, sendo algo fundamental para as organizações. (CHIAVENATO, 2005). Ainda segundo o autor, a comunicação apresenta quatro funções básicas em uma organização: controle, motivação, expressão emocional e informação. A comunicação apresenta um forte componente de controle no comportamento das pessoas dentro da organização; da mesma forma a comunicação promove a motivação quando se estabelece o que uma pessoa deve fazer, avaliar o seu desempenho e orientar sobre metas ou resultados a alcançar. No que se refere ao componente da expressão emocional, a comunicação dentro de um grupo constitui uma maneira pela qual as pessoas expressam seus sentimentos de satisfação ou insatisfação. E, finalmente a informação funciona como facilitadora da tomada de decisões. Todavia, a comunicação é um tanto quanto subjetiva. Duas pessoas podem interpretar uma mesma mensagem de maneiras diferentes já que a percepção é algo intrínseco a cada indivíduo. A mensagem, seja ela formal ou informal, deve ser clara e objetiva para que não haja dissonância cognitiva, por isso, o feedback é a estratégia mais eficaz para um processo de comunicação na avaliação de desempenho. O feedback consiste em uma relação de comentários sobre seu desenvolvimento profissional e comportamental cujo objetivo é melhorar a relação entre as partes, ajudando o outro a se desenvolver profissionalmente. Muitos problemas de comunicação podem ser atribuídos a equívocos na compreensão da mensagem e à falta de precisão. Eles podem ser reduzidos se o administrador utilizar o círculo de feedback oral, escrito ou não-verbal no processo de comunicação. (ROBBINS, 2004, p. 133). Existem sugestões mais eficazes ao fornecer o feedback de desempenho, as quais segundo Robbins (2004) estão relacionadas com o enfoque do comportamento que se quer avaliar, assim o feedback deve ser específico, e não genérico. Faz-se necessário manter uma

5 postura impessoal e o feedback deve ater-se a aspectos do trabalho, nunca se deve fazer críticas pessoais por causa de uma ação inadequada. Além disso, o feedback deve ser orientado para os objetivos a que se quer alcançar, onde o diálogo deve estar diretamente ligado ao receptor, com isso o feedback tem mais sentido para o receptor quando é fornecido pouco tempo após o comportamento sobre o qual se espera retorno, dessa forma certifica-se de ter sido bem compreendido. 2.3 Comportamentos e Expectativas no Processo da Avaliação de Desempenho Comportamento diz respeito ao conjunto de ações das pessoas em um determinado ambiente. É algo que está dentro de cada indivíduo, ou seja, é um fator intrínseco de cada ser humano, por isso cada pessoa se comporta de maneira diferente. De acordo com Chiavenato (2005), o comportamento pode ser individual ou grupal. Quando sozinhos, o comportamento dos seres humanos tende a ser diferente de quando ele está em um grupo e sofrendo influência dele. Segundo Robbins (2005), as pessoas também mudam seu comportamento sob determinadas circunstâncias, visto que o comportamento não é aleatório. Determinadas situações geram comportamentos dos mais variados nos indivíduos e duas pessoas geralmente reagem de maneira diferente a uma mesma situação. Em uma organização existem vários fatores que podem influenciar e mudar o comportamento dos funcionários, entre eles: satisfação no trabalho, rotatividade, absenteísmo, estresse, liderança, comunicação, percepção, motivação, etc. De certa forma, as expectativas sobre alguma coisa também influenciam no comportamento das pessoas. Nos estudos sobre motivação, a expectativa parte do pressuposto de que as necessidades humanas podem ser satisfeitas por meio do seu engajamento em certos comportamentos, significa assim, a probabilidade de que os esforços de uma pessoa conduzam a um determinado desempenho (CHIAVENATO, 2005). De acordo com Chiavenato (2005), a expectativa se baseia na proposição de que as pessoas optam por aqueles comportamentos que julgam que as levarão a resultados (recompensas, como salário, reconhecimento, sucesso) que lhes são atrativos (que atendem às suas necessidades específicas). Baseada nessa proposição, se consolida a teoria da expectativa que busca analisar e predizer os cursos de ação que as pessoas irão tomar quando tiverem oportunidades de realizar escolhas sobre seus comportamentos. Conforme Chiavenato (2005), a teoria da expectativa defende que a motivação do indivíduo depende de três fatores. O primeiro deles é a valência que significa o valor que cada pessoa atribui ao resultado advindo de cada alternativa, o que se refere ao poder de motivar e varia de indivíduo para indivíduo. O segundo é a expectativa: refere-se à expectativa do indivíduo de atingir as metas que lhe são propostas. É o grau individual de atingimento de metas estimado pela própria pessoa, numa avaliação do seu próprio desempenho; e por último a instrumentalidade que é a percepção de que a obtenção de cada resultado está relacionada com as recompensas desejadas. Fazendo uma escolha, os indivíduos tendem a escolher o nível de desempenho que pareça ter a máxima probabilidade de obter resultado satisfatório. O resultado da percepção individual em relação à valência, expectativa e instrumentalidade revela o índice motivacional ou força motivacional que impulsiona e estimula o indivíduo em seu ambiente de trabalho, condicionando seu desempenho. Assim, para que uma pessoa esteja motivada a fazer determinada coisa é preciso que ela, respectivamente, atribua valor à compensação advinda de fazer essa coisa, acredite e confie que tem condições de fazer isso, obtendo por fim à sua recompensa desejada. Chiavenato (2005) acredita que a organização precisa aumentar conjuntamente a expectativa, a instrumentalidade e a valência para criar altos níveis de motivação entre as pessoas por meio da oferta de recompensas pelo trabalho. Em outras palavras, a organização

6 precisa criar um esquema de trabalho em que as contribuições possam tanto servir às necessidades da organização como também agregar recompensas ou retornos desejados pelas pessoas. Sendo assim, é importante destacar que ao término desse processo, as informações colhidas devem ser repassadas para as pessoas que participaram dele, principalmente os funcionários avaliados. Ao mesmo tempo, o processo precisa ter alguma aplicabilidade futura, ou seja, ele precisa ser realizado visando alguma mudança administrativa ou de desenvolvimento pessoal a fim de evitar frustrações ou falsas expectativas por parte dos avaliados. 3 MATERIAL E MÉTODOS A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa prestadora de serviços de plano de saúde, localizada no bairro de Mangabeira, na cidade de João Pessoa-PB. Para alcançar os objetivos propostos, o estudo foi de natureza aplicada com abordagem quali-quantitativa, que nos resultou na solução de um problema de uma empresa através de informações obtidas, por meio de questionários e observações in loco. Quanto aos objetivos foi descritiva e explicativa, uma vez que buscou averiguar a percepção dos funcionários acerca da avaliação de desempenho e sua influência no comportamento e expectativas dos colaboradores no trabalho. Já para a coleta de dados, foram realizadas aplicação de questionários dentro de um universo de pesquisados composto por 147 funcionários, dos quais apenas 15 foram escolhidos aleatoriamente para responder ao questionário. Tal questionário foi composto de três questões de múltipla escolha e duas questões abertas. Com relação aos procedimentos técnicos, a pesquisa foi classificada como um estudo de caso, que conforme Gil (2010, p. 37), consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. Assim, foi analisado as variáveis comunicação/feedback, comportamento/expectativa o que possibilitou uma avaliação mais precisa dos dados coletados. A análise de dados foi realizada através de frequências e percentuais, expostos em gráficos e analisadas a luz das teorias abordadas neste estudo. 4 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS Para responder aos objetivos específicos propostos a este estudo aplicamos um questionário com 15 funcionários que representam 10% do total de colaboradores da VivaMais. Foram abordadas questões pertinentes à avaliação de desempenho no que diz respeito a quatro variáveis: comunicação/feedback, comportamento/expectativa. O primeiro objetivo foi identificar o tipo de avaliação aplicada na empresa. Foi constatado que 60% dos avaliados responderam que o tipo de avaliação realizada na empresa é a avaliação de competências. De acordo com Silva (2006), essa avaliação é caracterizada por mensurar as competências conceituais, técnicas e interpessoais necessárias ao desempenho.

7 Gráfico 1 Tipo de avaliação aplicado pela empresa Fonte: Dados da Pesquisa, Em seguida, os avaliados foram questionados acerca do benefício da avaliação de desempenho tanto para a empresa quanto para os funcionários. Através da análise de desempenho é necessário que o funcionário tenha conhecimento de como está desempenhando suas atividades, das habilidades que possui e dos pontos a serem reparados. Já o empregador, através do diagnóstico obtido acerca do desempenho do colaborador ao longo do período avaliado poderá tomar decisões para a melhoria dos processos da organização. Para Chiavenato (2008) é necessário que haja uma harmonia e integração entre colaborador e empresa, para que no final do processo de avaliação ambas as partes sejam beneficiadas. Proporcionado assim, uma relação de parceria, aliança e satisfação entre colaborador e gestores da organização. Com a leitura do gráfico abaixo, conclui-se que 60% dos avaliados concordaram com esse benefício mútuo. Gráfico 2 A avaliação como um processo que beneficia tanto a empresa quanto o funcionário Fonte: Dados da Pesquisa, 2013.

8 Porém, através da observação durante a aplicação do questionário, podemos inferir que os avaliados estavam temerosos em responder o que realmente achavam, por acreditarem que a empresa teria acesso ao questionário e poderia aplicar alguma penalidade contra eles, apesar de ter sido explicado diversas vezes que isso não seria possível, pois só os pesquisadores teriam acesso a esse material. A partir dessa explicação e também pela ausência do gestor durante o processo de aplicação, foi identificado no ambiente um clima de maior liberdade entre os pesquisados. Constatamos esse diagnóstico a partir de um dos comentários escrito no questionário por um dos pesquisados, onde foi apurado que esse benefício mútuo só é obtido quando a avaliação de desempenho é aplicada de forma coerente e quando há uma conclusão da mesma. Sendo assim, podemos concluir que apesar da maioria ter concordado com o benefício mútuo, alguns comentários realizados entre os colaboradores durante o processo de observação apontaram para a contradição entre as respostas que estavam sendo obtidas através do questionário e suas reais opiniões. A terceira questão buscou identificar se os funcionários obtiveram feedback após a avaliação de desempenho. O feedback é uma ferramenta muito importante quando se trata da aplicação de uma avaliação desse caráter. Visto que, são despertadas curiosidades e interesses nos avaliados, principalmente em saber quais foram seus resultados individuais. Quando há uma ausência desse retorno das informações a comunicação passa a ter falhas, gerando distorções na compreensão da mensagem. Gráfico 3 Feedback após a avaliação de desempenho Fonte: Dados da Pesquisa, De acordo com o que foi respondido pelos pesquisados através da leitura do gráfico acima, constatou-se que 47% concordam que as informações foram repassadas para os funcionários. Porém, foi observado mais uma vez que os avaliados entraram em contradição com o resultado obtido, pois durante a aplicação do questionário, de maneira informal através de conversas paralelas, a maioria deixou explícito a falta de feedback após a avaliação. Como abordado por Robbins (2004), uma parcela das dificuldades relacionadas à comunicação parte das falhas na compreensão da mensagem e à falta de exatidão. É possível amenizar estas dificuldades se o administrador utilizar o círculo de feedback oral, escrito ou não-verbal no processo de comunicação.

9 A variável seguinte buscou identificar possíveis mudanças no comportamento dos funcionários após a aplicação da avaliação, e quais foram essas mudanças. O seguinte gráfico aponta que 60% dos avaliados responderam que houve mudanças, e também elencaram uma gama de situações, quase todas negativas, sobre essas transformações ocorridas. Entre elas: desmotivação pelo não término do processo de avaliação, insatisfação dos empregados para com a empresa, queda na produtividade, frustração gerada pela falta de feedback dos gestores sobre a não conclusão da avaliação e pela criação de falsas expectativas nos funcionários. Gráfico 4 Mudança comportamental dos funcionários após a avaliação Fonte: Dados da Pesquisa, Segundo Robbins (2005) o comportamento das pessoas é alterado conforme as circunstâncias as quais elas são submetidas. Para cada situação, há um comportamento distinto, já que cada pessoa reage de uma maneira diferente a uma mesma situação. Nossa última variável se direcionou para as expectativas criadas nas pessoas, quando há um processo de avaliação na organização e o que as pessoas esperam da empresa quando a mesma opta por realizar tal ação. De acordo com Chiavenato (2005) a expectativa tem como base a pressuposição de que as pessoas preferem determinados comportamentos por julgarem que estes as levarão a resultados que lhes parecem mais atrativos. Ou seja, quando as pessoas são submetidas a processos de avaliação de desempenho, elas passam a esperar alguma mudança na organização em que atuam. E geralmente essas expectativas tendem a ser positivas. Mas quando a empresa não termina tal processo e não passa informações acerca do mesmo, seus funcionários passam a mudar seu comportamento, gerando então a desmotivação e a falta de comprometimento com o trabalho. Por isso, na situação da empresa VivaMais, as respostas coletadas através dos questionários, foram sempre voltadas para a expectativa de uma conclusão da avaliação, juntamente com melhorias para os funcionários de forma justa. Percebeu-se, através dos textos escritos pelos avaliados, que há uma espécie de revolta deles com a alta administração. Algumas pessoas escreveram mais e outras menos, porém a mensagem passada pelo texto foi: necessidade de mudanças na estrutura de cargos da empresa, maior reconhecimento do profissional, feedback sobre a avaliação e melhorias organizacionais que estimulem os funcionários a buscarem formas de capacitação.

10 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS A partir do estudo realizado na empresa VivaMais foi possível verificar que a falta de feedback após a avaliação de desempenho ocasionou uma série de mudanças comportamentais em seus empregados. Também percebemos que o clima na empresa VivaMais está influenciando de maneira negativa o ambiente organizacional tendo em vista que a avaliação de desempenho foi concluída, porém não foi tomada nenhuma medida para o crescimento da empresa e dos funcionários, acarretando assim, insatisfação nos empregados já que as expectativas geradas não foram supridas. No decorrer da pesquisa enfrentamos alguns obstáculos, devido à política centralizadora da empresa VivaMais. Por outro lado, os funcionários da área de gestão de pessoas mostraram-se interessados na elaboração deste trabalho, tendo contribuído significativamente para o seu desenvolvimento. Também por se tratar de um assunto frequentemente abordado nas empresas, não tivemos dificuldades para encontrar fontes de pesquisas nesta área. E, por fim, aprofundamos o nosso conhecimento na área de gestão de pessoas, especificamente sobre a avaliação de desempenho, permitindo assim abrir a nossa mente acerca da necessidade primordial de uma organização de valorizar o seu capital mais precioso que são os recursos humanos. 6 REFERÊNCIAS BERGAMINI, Cecília Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4. ed. 11 reimpr. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5 ed. São Paulo: Atlas, MEZAVILA, Monaliza Correia de Pinho. Avaliação de desempenho, Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização) - Universidade Cândido Mendes, Rio de Janeiro, ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organizacional. 7. ed. São Paulo: Prentice Hall, ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Tradução técnica Reynaldo Marcondes 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, SILVA, Patrícia Bartoli. Avaliação de desempenho, Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização) - Universidade Cândido Mendes, Rio de Janeiro, 2006.