A MOTIVAÇÃO DOS SECRETÁRIOS ESCOLARES DO SENAI/SC FRENTE À MULTIFUNCIONALIDADE EXIGIDA PELO MERCADO DE TRABALHO

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1 UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL LUCIANE PIACENTINI MESSAGGI A MOTIVAÇÃO DOS SECRETÁRIOS ESCOLARES DO SENAI/SC FRENTE À MULTIFUNCIONALIDADE EXIGIDA PELO MERCADO DE TRABALHO CRICIÚMA, JULHO DE 2006

2 1 LUCIANE PIACENTINI MESSAGGI A MOTIVAÇÃO DOS SECRETÁRIOS ESCOLARES DO SENAI/SC FRENTE À MULTIFUNCIONALIDADE EXIGIDA PELO MERCADO DE TRABALHO Monografia apresentada à Diretoria de Pós- Graduação da Universidade do Extremo Sul Catarinense UNESC, para a obtenção do título de especialista em Gestão Empresarial. Orientador: Prof. Esp. Wagner Blauth CRICIÚMA, JULHO DE 2006

3 Dedico a toda a minha família! 2

4 3 AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, a DEUS, pelo dom da vida e por estar presente em todos os momentos. Aos meus pais, Antenor e Arlete, por estarem sempre por perto, me incentivando e compreendendo as dificuldades. As minhas irmãs, Juliane e Anelize, pelo carinho e compreensão. Ao meu orientador e amigo, prof. Wagner Blauth, pela paciência, dedicação e incentivo. A minha amiga e colega de trabalho, Amanda Zanette, por estar me apoiando e me auxiliando nos momentos mais difíceis. Ao SENAI/SC, pelo incentivo e por proporcionar a oportunidade de realização deste trabalho.

5 4 RESUMO Atualmente, as empresas na expectativa de obterem uma alta produtividade de seus colaboradores vem cada vez mais preocupando-se com os fatores motivacionais que interferem diretamente no trabalho. Percebe-se um movimento em direção ao investimento nas pessoas, principalmente na motivação, pois são elas que realmente fazem a diferença, e que tornam a empresa produtiva. Esta pesquisa aborda a questão da motivação dos colaboradores que exercem a função de secretários escolares no SENAI/SC, sendo profissionais que exercem atividades múltiplas, além da secretaria escolar. Foi realizado um levantamento estatístico de caráter quantitativo por meio de uma entrevista realizada com todos os colaboradores que exercem a função de secretário escolar nas unidades do SENAI/SC. Percebeu-se por meio dos resultados que existem diversos fatores que vem interferindo no bom desempenho deste profissional na instituição pesquisada, porém, verificou-se, também, que os secretários escolares das unidades do SENAI/SC encontram-se com um nível elevado de satisfação apesar das dificuldades encontradas nas atividades desenvolvidas no dia-a-dia. Palavras-chave: Motivação; Secretário Escolar; SENAI.

6 5 LISTA DE FIGURAS E QUADROS Figura 1. A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação17 Quadro 1. Os três estilos de liderança...31 Quadro 2. As mudanças na atividade secretarial...39

7 6 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Tabela 2 Sexo...46 Idade...47 Tabela 3 Formação escolar...48 Tabela 4 Tempo que trabalha no SENAI...49 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8 Tabela 9 Freqüência na delegação de tarefas...50 Oportunidade de troca de emprego...51 Fora da empresa e do local de trabalho você...52 Fator que mais motiva e estimula seu desempenho profissional..53 Tarefas que realiza além da função de secretário escolar...54 Tabela 10 - Freqüência com que recebe feedback do superior imediato...55 Tabela 11 Você considera que motivação no trabalho é...56 Tabela 12 Freqüência com que consegue conciliar interesses familiares, pessoais e profissionais...58 Tabela 13 Sua produtividade pode ser prejudicada quando...59 Tabela 14 Fator mais importante para que um profissional seja motivado..60 Tabela 15 Considera a função secretário escolar estressante...61

8 7 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1. Sexo...46 Gráfico 2. Idade...47 Gráfico 3. Formação escolar...48 Gráfico 4. Tempo que trabalha no SENAI...49 Gráfico 5. Freqüência na delegação de tarefas...50 Gráfico 6. Oportunidade de troca de emprego...51 Gráfico 7. Fora da empresa e do local de trabalho você...52 Gráfico 8. Fator que mais motiva e estimula seu desempenho profissional...53 Gráfico 9. Tarefas que realiza além da função de secretário escolar...54 Gráfico 10. Freqüência com que recebe feedback do superior imediato...56 Gráfico 11. Você considera que motivação no trabalho é...57 Gráfico 12. Freqüência com que consegue conciliar interesses familiares, pessoais e profissionais...58 Gráfico 13. Sua produtividade pode ser prejudicada quando...59 Gráfico 14. Fator mais importante para que um profissional seja motivado...60 Gráfico 15. Considera a função secretário escolar estressante...61

9 8 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS FIESC PNQ SENAI Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina. Prêmio Nacional da Qualidade. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.

10 9 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Tema Problema Objetivos Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Motivação Teorias da motivação Teoria da Hierarquia de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores (Higiene Motivação) de Herzberg Teoria dos motivos humanos de McClelland Teoria do reforço Teoria da expectância Teoria da eqüidade Teoria X e teoria Y de McGregor Motivação versus clima organizacional Motivação versus liderança Teoria dos traços de personalidade Estilos de liderança Remuneração...32

11 Sistemas de remuneração A origem da profissão secretário O perfil do profissional de secretariado O secretário escolar CENÁRIO E PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Instituição pesquisada Metodologia da pesquisa População e amostra Coleta de dados APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS ANÁLISE GERAL DOS DADOS CONCLUSÃO...68 REFERÊNCIAS...71 REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES...73 APÊNDICES...75

12 11 1. INTRODUÇÃO A cada dia o tema motivação vem à tona com maior ênfase no mundo corporativo, devido ao comportamento que se espera das pessoas dentro das organizações. Há alguns anos falava-se em qualificação, infra-estrutura, tecnologia de ponta e, no entanto, tudo isso não tem sentido se as organizações não se preocuparem com o maior tesouro que possuem: as pessoas. E nada mais importante nos dias de hoje, do que cuidar do bem-estar delas, tanto dentro, como fora da empresa, tendo sempre por perto pessoas motivadas, pois estas pessoas ajudam a empresa a crescer, porque buscam um melhor sentido para sua vida profissional e pessoal, melhores condições para sua família e vêem na empresa um alicerce para construírem suas aspirações e desejos, pois elas são motivadas acima de tudo pela qualidade de seu trabalho e pelas relações dentro dele. O profissional de secretariado, assim como os demais colaboradores de uma empresa, exerce uma função muito importante, senão uma das mais importantes, pois é ele, normalmente, a primeira pessoa de contato na empresa. E para isso, este profissional precisa estar constantemente motivado no exercício de suas atribuições. 1.1 Tema O perfil das secretárias escolares do SENAI/SC frente a multifuncionalidade exigida pelo mercado de trabalho

13 Problema Atualmente o SENAI/SC conta com aproximadamente 30 colaboradores atuando na função de secretários escolares. Percebe-se a partir das exigências do mercado que o perfil deste profissional tem se modificado ao longo do tempo, e que, diversas habilidades tem sido necessárias para que se obtenha um desempenho satisfatório nesta função. A mudança do perfil do profissional e das exigências que obrigam o mesmo a tornar-se multifuncional pode constituir-se de fatos geradores de mudança também nos níveis de motivação dos secretários escolares. Com base na situação descrita formulou-se a seguinte pergunta: Como os Secretários Escolares do SENAI/SC estão lidando com a multifuncionalidade exigida pelo mercado de trabalho e, em que nível este fato afeta os aspectos motivacionais? 1.3 Objetivos Objetivo geral Conhecer o perfil do Secretário Escolar do SENAI/SC e verificar como está sua motivação frente a multifuncionalidade exigida pelo mercado de trabalho Objetivos específicos Estudar as teorias motivacionais;

14 13 Identificar os fatores que geram motivação e desmotivação entre os profissionais em estudo; Conhecer o perfil dos secretários escolares do SENAI/SC; Caracterizar as necessidades e expectativas dos Secretários Escolares em relação ao trabalho desenvolvido; Buscar fundamentação teórica para estudo. 1.4 Justificativa O cada vez mais competitivo mundo dos negócios exige constante motivação da força de trabalho. Motivar as pessoas no trabalho, individualmente ou em grupo, garante o comprometimento e a conquista de melhores resultados, principalmente em relação à produtividade. Por isso, aprender a motivar pessoas, tornou-se, nos dias atuais, um fator extremamente importante nas empresas. Este trabalho de pesquisa justifica-se principalmente pelo fato de ser um instrumento que deve possibilitar uma análise do perfil do profissional Secretário Escolar do SENAI/SC e de como está sua motivação em relação a multifuncionalidade exigida hoje, no mercado de trabalho, principalmente no setor de Educação, onde o quadro funcional na área administrativa é bastante reduzido. Socialmente, a pesquisa justifica-se pelo fato de que a organização pesquisada é uma instituição que tem como finalidade atender aos colaboradores da indústria e população em geral, tendo como uma das atividades desenvolvidas a educação profissional e, portanto, deve primar pela excelência na gestão de pessoas a fim de que a motivação de seus colaboradores se reflita nos serviços oferecidos.

15 14 Do ponto de vista acadêmico, o trabalho justifica-se pelo fato de dificilmente se encontrar pesquisas sobre motivação, desenvolvida especificamente sobre a função Secretário Escolar. Para a acadêmica e também pesquisadora, a pesquisa é relevante pelo fato da mesma exercer a função de Secretária Escolar e vivenciar o tema em questão.

16 15 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Motivação Nos últimos tempos tem-se notado um interesse muito elevado sobre o comportamento motivacional das pessoas no ambiente de trabalho. Muitas vezes, o fracasso em algumas empresas não está na falta de conhecimento técnico, e sim, na maneira de lidar com as pessoas. As empresas estão valorizando cada vez mais o comprometimento das pessoas. E, a motivação, por sua vez, é a chave do comprometimento. Identificar fatores capazes de promover a motivação dos colaboradores e dominar as técnicas necessárias para trabalhar com ela, vem se tornando uma das tarefas mais importantes dentro das empresas. Para Chiavenato (1989, p. 99): A motivação constitui um importante campo do conhecimento da natureza humana e da explicação do comportamento humano. Não é possível compreender o comportamento das pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação humana. [...] De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, ou pelo menos, que dá origem a um comportamento específico. Desde os anos 40, pesquisas sobre o comportamento humano tem mostrado que diferentes necessidades estimulam as pessoas, seja no trabalho ou na vida pessoal. Identificar e satisfazer estes desejos ajuda a obter o melhor desempenho de cada um. Segundo Kondo (1994, p. 6), a motivação é uma condição fundamental e indispensável para o alcance dos objetivos no trabalho.

17 16 A motivação é a força que estimula as pessoas a agirem. Antigamente, acreditava-se que essa força precisava ser injetada nas pessoas. No entanto, hoje, estudos comprovam que cada pessoa tem motivações próprias, geradas por diferentes fatores. A motivação precisa ser estimulada de forma positiva, a fim de liberar o potencial das pessoas que compõe uma organização, pois, quando motivadas, as pessoas têm a sensação de serem parte da empresa e, com isso, inovam, criam, reduzem custos, aumentam produtividade e priorizam qualidade. 2.2 Teorias da motivação Para que se entenda a motivação humana, é necessário primeiramente conhecer o que provoca essa motivação. A motivação existe dentro das pessoas e é ativada por meio de necessidades das pessoas. Todos possuem suas próprias necessidades, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. Para Chiavenato (2003a, p. 173): As necessidades humanas ou motivos são forças internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento frente às diversas situações da vida. As necessidades ou os motivos constituem as fontes internas de motivação da pessoa. Diversas teorias sobre motivação partem do princípio de que, diante das oportunidades e estímulos adequados, as pessoas trabalham motivadas e com entusiasmo.

18 17 Há muitas teorias diferentes sobre a motivação humana e, a maioria delas compartilha alguns elementos comuns e as mais conhecidas estão relacionadas com as necessidades humanas Teoria da Hierarquia de necessidades de Maslow Uma das teorias mais conhecidas é a hierarquia das necessidades humanas de Maslow, onde o psicólogo e consultor americano Abraham H. Maslow verificou que as necessidades humanas são classificadas em cinco grupos: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização. Figura 1. A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação. Fonte: (CHIAVENATO, 2003a, p. 175). Maslow trabalhava com a chamada hierarquia das necessidades, onde a principal característica dessa divisão é que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de

19 18 "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir o topo e alcançar a sua autorealização. Segundo Chiavenato (1994, p. 68): A satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica: o comportamento é quase um processo contínuo de resolução de problemas e de satisfação de necessidades, à medida que vão surgindo. Segundo Chiavenato (2003a), Maslow definiu um conjunto de cinco necessidades baseado-se no princípio de que os motivos que impulsionam o comportamento humano estão dentro do próprio indivíduo: a) Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo de todas as necessidades humanas. Estão relacionadas com a sobrevivência do ser humano como fome e sede, sono e repouso, abrigo contra o frio ou calor e sexo. São as necessidades básicas relacionadas com a própria subsistência e existência do ser humano. Nas organizações, o atendimento a estas necessidades pode ser representado pelo salário e alguns benefícios oferecidos aos colaboradores como o vale alimentação; b) Necessidades de Segurança: é o segundo nível das necessidades humanas. É a busca de proteção contra os perigos, ameaças ou privações. Nas organizações, representa o sistema de benefícios, como, plano de saúde, auxílio autodesenvolvimento, vale-transporte, entre outros; c) Necessidades Sociais: são as necessidades relacionadas à vida social do indivíduo perante as outras pessoas. São as necessidades de relacionamento, de participação, de aceitação por parte das outras pessoas com quem convive, de troca

20 19 de amizade, afeto e amor. Nas organizações, representa a interação com os colegas de trabalho, fazer parte dos grupos de tarefas, entre outros; d) Necessidades de Estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-avaliação e a autoestima. Envolve fatores de estima, respeito, autoconfiança, necessidade de aprovação, prestígio, reputação. Nas organizações, pode ser representada pelo tamanho da empresa, as responsabilidades do cargo que exerce; e) Necessidades de Auto-Realização: são as necessidades humanas que estão no nível mais alto da hierarquia. Elas constituem o desejo de atingir a autorealização, por meio do seu próprio potencial. É a necessidade que o ser humano tem de realizar plenamente tudo aquilo de que é capaz. Nas organizações, representa a vontade de crescer na profissão, construir novas oportunidades profissionais, ter o nome alinhado a uma imagem de liderança, entre outros. Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), Maslow acreditava que, para motivar totalmente uma pessoa, as necessidades humanas devem ser satisfeitas conforme a hierarquia, do nível mais baixo para o mais alto e não basta satisfazer apenas suas necessidades fisiológicas e de segurança, pois as demais necessidades surgirão ao longo da vida. A hierarquia de Maslow pode ser aplicada em todos os aspectos da vida, principalmente na profissional, pois quanto mais satisfeita está a pessoa, maior será o seu potencial de contribuição à empresa. De acordo com Gil (2001, p. 206), a teoria de Maslow é particularmente importante no ambiente de trabalho, porque ressalta que as pessoas não necessitam apenas de recompensas financeiras, mas também de respeito e atenção.

21 Teoria dos dois fatores (Higiene Motivação) de Herzberg De acordo com Chiavenato (2003a), Frederick Herzberg identificou 02 tipos de fatores que explicam o comportamento motivacional das pessoas no trabalho: - Fatores motivacionais: aqueles que produzem satisfação. Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Dizem respeito aos sentimentos de auto-realização e reconhecimento. São chamados também de fatores intrínsecos, pois vem de dentro da pessoa, está relacionado com aquilo que ela faz; - Fatores higiênicos: aqueles que evitam insatisfação. São chamados também de fatores extrínsecos, pois estão relacionados com o ambiente de trabalho, ou seja, é um fator externo. São às condições que rodeiam a pessoa enquanto ela trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebida, o clima de relações entre os colaboradores, entre outros. Para Gil (2001, p. 207): Com base em levantamentos empíricos, constatou-se que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com seus serviços, preocupavam-se com o ambiente em que estavam trabalhando e que, quando se sentiam satisfeitas, isso se devia ao trabalho propriamente dito. Para motivar uma pessoa, não basta que os fatores de insatisfação estejam ausentes. Muito pelo contrário, os fatores de satisfação é que devem estar sempre presentes.

22 21 Segundo Chiavenato (2003a), Herzberg chegou à conclusão de que a ausência de fatores motivadores não provoca, necessariamente, vivências positivas, bem como, a presença de fatores higiênicos também não provoca vivências positivas. Portanto, o oposto de satisfação não seria insatisfação, mas, sim, nãosatisfação e o oposto de insatisfação também não seria satisfação, e sim nãoinsatisfação Teoria dos motivos humanos de McClelland Conforme Schermerhorn (1999), o psicólogo David I. McClelland identificou três necessidades humanas que considera que são aprendidas e adquiridas no decorrer do tempo: realização, associação e poder. Pessoas motivadas por realização são voltadas para as tarefas, sempre procuram a excelência, apreciam desafios e satisfazem-se ao completá-los, determinam metas realistas e buscam seu progresso em direção a elas. Pessoas motivadas por associação ou afiliação buscam estabelecer e desenvolver relacionamentos pessoais próximos e pertencer a grupos, cultivam a cordialidade e o afeto em suas relações, estimam o trabalho em equipe mais do que o individual. Aqueles motivados pelo poder gostam de exercer influência sobre as decisões e comportamentos dos outros. Gostam de competir, vencer e de estarem no controle das situações. As pessoas apresentam níveis diferentes destas necessidades, no entanto, uma delas sempre predomina marcando um padrão de comportamento. Para Schermerhorn (1999, p. 88):

23 22 McClelland afirma que estas três necessidades são adquiridas no decorrer do tempo e como resultado das experiências de vida de cada um. Em outras palavras, ele acredita que essas necessidades são aprendidas. E, nesse caso, podem ser desenvolvidas ou ensinadas. Conforme a teoria de McClelland muitos processos dentro da empresa detectados como ineficientes, teoricamente, podem ser resolvidos, ou melhor, ensinados e desenvolvidos por meio de treinamentos específicos. Para Montana e Charnov (2001, p. 214): A teoria de Motivos Humanos de McClelland se preocupa em como os motivos pela realização, poder e afiliação afetam o comportamento no ambiente de trabalho. No geral, McClelland acreditava que a realização e o poder são fatores positivos que levam ao aumento do desempenho, enquanto que a motivação pela afiliação é um fator negativo que prejudica a objetividade Teoria do reforço A teoria do reforço do psicólogo americano Burrhus Frederic Skinner é baseada nas idéias em torno de que quanto mais o comportamento for reforçado, mais ele será repetido e que o comportamento não reforçado, não será repetido. Segundo Montana e Charnov (2001, p. 214), a teoria do reforço, baseada nas idéias de B. F. Skinner, diz que as conseqüências do comportamento de uma pessoa determinam o nível de motivação. Comportamento que é reforçado através de recompensa será repetido. Todas as idéias de Skinner foram desenvolvidas em torno do seu conceito de condicionamento operante. Por exemplo, um treinador de animais depois de induzi-lo a realizar uma certa tarefa (comportamento), premiava o animal com um delicioso alimento, fazendo com que ele recebesse nova recompensa se

24 23 acrescentasse ao comportamento aprendido uma nova etapa que o levasse ao final da atividade. Para Montana e Charnov (2001, p. 214): Os reforços são então aplicados seletivamente e os comportamentos vão sendo aprendidos enquanto as conseqüências resultam em recompensas ou punições. Esses reforços são aplicados dependendo de o resultado ser ou não o desejado. A ênfase da abordagem de aprendizagem operante está nas maneiras como os supervisores podem orquestrar as contingências do desempenho reforço positivo, negativo, extinção e punição para obter o que deseja Teoria da expectância A teoria da expectativa ou também chamada de expectância de Victor Vroom, propõe que as pessoas podem ter um desempenho elevado quando percebem que existem grandes possibilidades de que seus esforços resultem em alto grau de desempenho e ainda, que há possibilidades de que este alto grau de desempenho, dê como resultado uma maior produção e estes resultados lhes favoreçam. De acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforço que uma pessoa dispende em uma tarefa específica depende da expectativa que ela tem de seu resultado. No entanto, as pessoas reagem de maneiras diferentes, conforme a situação que estejam inseridas. De acordo com Chiavenato (1994, p. 73), Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções preconcebidas e que reconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente à motivação para produzir.

25 24 Baseado em Schermerhorn (1999), Vroom criou três fatores inspirado em três forças básicas que atuam dentro do indivíduo, que são: Valência: significa a satisfação antecipada que qualquer pessoa tem ao decidir fazer algo; Expectativa: é a crença ao vínculo entre fazer um esforço e realmente desempenha-lo bem; Instrumentalidade: reporta-se à convicção de uma pessoa entre executar uma ação e experimentar seu resultado. Para Montana e Charnov (2001, p. 215), essa teoria enfatiza a necessidade que as organizações têm de relacionar as recompensas diretamente ao desempenho e de garantir que as recompensas dadas são as merecidas e desejadas pelos receptores. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 89), A teoria da expectativa ou expectância, como também é chamada, é uma teoria ampla sobre motivação que tenta explicar os determinantes das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho Teoria da eqüidade O conceito de eqüidade é normalmente interpretado como uma associação entre o esforço de um empregado no trabalho e o pagamento que ele recebe. Para Montana e Charnov (2001,p.217): A Teoria da Eqüidade diz que a percepção da injustiça é uma força motivadora e poderosa no local de trabalho. Depende da comparação da eqüidade percebida de pagamento e de recompensas entre funcionários e da comparação da remuneração no que se refere a fatores como ensino, experiência e tempo de serviço.

26 25 A Teoria da Equidade mostra que, se a pessoa perceber uma relação entre os resultados obtidos e as suas contribuições estará motivado a agir. A teoria que a pessoa não se preocupa apenas com a quantidade de recompensas que recebe pelo seu esforço, mas também com suas recompensas em comparação com a dos outros, na qual algum tipo de disparidade nesta relação pode gerar a desmotivação. Para Vergara (2005, p. 46): Segundo essa teoria, as pessoas se sentirão mais ou menos motivadas para o trabalho, à medida que percebam, ou não, a presença da justiça, da igualdade nas relações de trabalho. Favoritismo, por exemplo, seria considerado iníquo, injusto; logo, a pessoa que o percebesse se sentiria desmotivada. De acordo com Robbins (2002, p. 165), os indivíduos comparam as entradas e os resultados de seu trabalho com aqueles de outros funcionários, e respondem de maneira a eliminar quaisquer injustiças Teoria X e teoria Y de McGregor Segundo Toledo (1981), Douglas McGregor definiu dois tipos básicos de crenças de gerenciamento, que chamou de Teoria X e Teoria Y. De acordo com seus estudos, a Teoria X explica um estilo de administração tradicional, mecanicista e autocrática. Neste tipo de gerenciamento os líderes exercem o poder de forma autoritária, com controles rígidos e dentro de padrões planejados e organizados, pois parte do pressuposto que todos os funcionários são preguiçosos, sem ambição, que não gostam de assumir responsabilidades e resistem às mudanças. Já os líderes da Teoria Y baseiam-se em concepções modernas sobre a natureza

27 26 humana, em que o trabalho é inteiramente prazeroso, o colaborador aceita e busca responsabilidade, gosta de ambientes flexíveis e dinâmicos e é auto-motivado. Para Toledo (1981, p. 39): A Teoria (ou convicção) X sustenta que as pessoas são intrinsecamente sem motivação e que o trabalho é desagradável para a maioria delas. Sustenta que a maioria das pessoas é pouco ambiciosa, pouco criativa e necessita ser supervisionada e fiscalizada de perto; sustenta que todo controle é pouco, etc. Por outro lado, a Teoria Y expressa a convicção de que o trabalho pode ser tão agradável como os jogos recreativos, sempre que as condições sejam favoráveis; que a pessoa, devidamente estimulada, pode realizar seu próprio controle; que o índice de criatividade é alto na maioria das pessoas e que as pessoas gostam de realizar bons trabalhos e podem ser alvo de confiança. Conforme o autor, a teoria X afirma que as pessoas não gostam de trabalhar, pois não têm ambição, responsabilidades e preferem simplesmente obedecer. Trabalham sob supervisão constante, pois precisam ser controlados e ameaçados para que produzam. A teoria Y traz uma realidade diferente, afirma que as pessoas se sentem satisfeitas com o trabalho, pois é nele que recebem estímulos para serem comprometidos e responsáveis. Elas querem se sentir parte da empresa. 2.3 Motivação versus clima organizacional É essencial hoje para as empresas que querem obter sucesso e se manterem no mercado de trabalho que invistam na obtenção de um clima organizacional harmonioso.

28 27 Para Chiavenato (1994, p. 78): O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente à propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, àqueles aspectos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. É desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades. O clima organizacional depende muito da percepção do colaborador dentro da organização. Uma mesma situação ocorrida dentro da empresa será vista de maneira diferente por grupos diferentes de colaboradores, pois alguns perceberão a situação de maneira agradável, positiva e se sentirão motivados, porque, de alguma maneira, estará atendendo seus desejos, suas aspirações, enquanto outros, frente à mesma situação, perceberão de maneira desconfortável, negativa, pois não estará atendendo seus interesses. Segundo Luz (2003, p. 10), clima organizacional é o conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. Clima organizacional é um conceito que se confunde com o da cultura da organização. O clima organizacional é o principal fator dentro da empresa para um grupo de pessoas desempenhar suas funções e alcançar seus objetivos individuais e os da organização. Está diretamente ligada a maneira como o colaborador percebe e interpreta a cultura e diretrizes organizacionais da empresa. O clima organizacional é um indicador tanto dos pontos fortes da organização quanto das necessidades de melhorias e mudanças. Esse tipo de análise traz à tona, na maioria das vezes, as causas de problemas que a

29 28 organização vem enfrentando e faz com que haja uma reflexão e compreensão a respeito deles. Para Chiavenato (2003a, p. 43): O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas sobre as quais conseqüências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. Essas expectativas tendem a conduzir à motivação. Dentro de uma organização não existe um clima organizacional único, pois isso dependerá do estado psicológico e motivacional em que o colaborador se encontrará num determinado momento e a maneira como ele interpreta o ambiente interno da empresa. 2.4 Motivação versus liderança Quando uma pessoa é promovida para um cargo de chefia, mesmo mostrando grande potencial para desempenhar as tarefas operacionais, o profissional nem sempre consegue utilizar seus conhecimentos e potencialidades técnicas para comandar sua equipe e promover um bom relacionamento, indispensável à eficácia da liderança. Normalmente essa eficácia acontece quando a chefia consegue juntar suas habilidades técnicas e operacionais, às suas habilidades de relacionamento humano e de comando, resultando assim, o bom desempenho da sua equipe. Para Chiavenato (2003a, p. 164), a liderança é o processo dinâmico de exercer influência sobre os indivíduos para aglutinar e impulsionar esforços em função do alcance de objetivos em uma determinada situação.

30 29 Líder é aquele que sabe a melhor maneira de agir para levar as pessoas a fazerem o que ele pretende. Ele consegue despertar o interesse dos membros de sua equipe, fazendo com que a produtividade aumente e, conseqüentemente, sejam atingidos os objetivos da empresas e de seus colaboradores. Para Vergara (2005, p. 74): [...] nem todo chefe é líder e nem todo líder é chefe [...] Há pessoas que, a despeito de ocuparem cargos de chefia, não exercem liderança. O máximo que conseguem é se fazerem obedecidas por coação, ou por interesse particular das pessoas a quem chefiam. Por outro lado, nós todos conhecemos pessoas que exercem influência sobre as outras, independentemente de ocuparem cargos de chefia. Na maioria das vezes, entendia-se liderança como controlar os outros ou situações. Por isso, liderar quase sempre foi sinônimo de mandar, de impor as situações sobre os outros para ser obedecido. Atualmente, grande parte das pessoas quer seguir um líder que seja competente, determinado, inspirador, honesto e, principalmente motivador. Muitas pessoas pensam ainda, que, para ser líder, baste ter um título de autoridade ou uma posição privilegiada dentro de uma organização para que isto lhe dê prestígio a fim de que a equipe obedeça automaticamente suas ordens. No entanto, para se ter realmente autoridade, é necessário para a pessoa que comanda, além de uma série de qualidades, aprender o que é realmente o ofício da liderança. Muitas pessoas levam anos para se darem conta de que certas atitudes não as levam ao êxito algum na liderança de uma empresa, enquanto outras, conseguem administrar uma empresa com a maior competência e eficácia sem muito esforço.

31 Teoria dos traços de personalidade Esta teoria diz que os líderes possuem características natas, ou seja, os líderes já nascem com o perfil de liderança. Segundo Vergara (2005), fazem parte deste perfil os traços de personalidade como físicos, intelectuais, sociais e relacionados a tarefas. Conforme a autora, essa teoria não se sustentou por muito tempo, pois a liderança não é nata. Uma pessoa não nasce líder, mas sim, aprende a ser líder Estilos de liderança Para que uma pessoa deseje ser um líder bem sucedido, é de suma importância que reflita sobre o estilo de liderança adotado ou que tem tendência a adotar. Dessa maneira, ele terá capacidade de induzir ou persuadir seus colaboradores a contribuir para alcançar as metas e os objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato (2003a, p.151), estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. Conforme o autor existe três estilos de liderança: autocrática, liberal e democrática.

32 31 Liderança autocrática Liderança liberal Liderança democrática Tomada de decisões Apenas o líder decide e fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo. Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. Programação dos trabalhos O líder determina A participação do O próprio grupo as providências líder no debate é esboça as para a execução limitada, providências e das tarefas, cada apresentando técnicas para atingir uma por vez, à apenas alternativas o alvo com medida que se variadas ao grupo, aconselhamento tornam necessárias esclarecendo que técnico do líder, e de maneira poderia fornecer quando necessário. imprevisível para o informações desde As tarefas ganham grupo. que fossem novas perspectivas solicitadas. com os debates. Divisão do trabalho O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual o seu companheiro de trabalho Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam totalmente por conta do grupo. Absoluta falta de participação do líder. A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de tarefa. Participação do líder O líder é pessoal e O líder não faz dominador nos nenhuma tentativa elogios e nas de avaliar ou críticas ao trabalho regular o curso das espírito, de cada membro. coisas. Somente faz comentários irregulares sobre as atividades, quando perguntado. O líder procura ser um membro normal do grupo, em sem encarregar-se muito de tarefas. É objetivo e limita-se aos fatos em seus elogios e críticas. Quadro 1. Os três estilos de liderança. Fonte: (CHIAVENATO, 2003a, p. 152).

33 32 De acordo com a figura acima, o estilo de liderança autocrática coloca maior destaque em cima da figura do líder, em contrapartida, o estilo de liderança liberal dá maior destaque aos colaboradores e o estilo de liderança democrática, enfatiza as duas partes, que trabalham de comum acordo. Na prática, normalmente, o líder utiliza os três estilos conforme a situação em questão. O grande problema por parte da liderança é saber quando e com quem aplicar determinado estilo. Para se obter uma boa liderança os três estilos devem ser mesclados, dependendo do tipo de pessoa, grupo ou situação que o líder tiver que enfrentar. Se o mesmo souber utilizar de maneira apropriada e coerente cada um dos estilos, todos poderão trazer bons resultados. 2.5 Remuneração As empresas normalmente possuem sistemas de recompensas e punições. As recompensas geralmente oferecem incentivos, motivações positivas que levam o colaborador a demonstrar comportamentos positivos em relação ao seu desempenho e satisfação dentro da empresa. No entanto, as punições, geralmente são vistas como forma de penalidades ou motivações negativas por comportamentos não desejados e não estimulados pela empresa. A remuneração é a forma mais utilizada pelas organizações para recompensar o desempenho e os resultados alcançados pelos colaboradores da mesma. De acordo com Bueno (1996), remuneração é o salário, o pagamento por um serviço prestado.

34 33 Salário é a retribuição em dinheiro que o empregador paga ao empregado em troca de seus serviços prestados a empresa, ou seja, a contrapartida da empresa para seus colaboradores. Para Chiavenato (2003b, p. 36): A soma do salário direto e do salário indireto constitui a remuneração. Assim, a remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, com todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere direta ou indiretamente como conseqüência do trabalho que ele desenvolve em uma organização. Assim, remuneração é gênero e salário é espécie. O salário direto é, portanto, o valor específico recebido pelo empregado pelo serviço prestado em um determinado cargo e o salário indireto são os benefícios e serviços sociais oferecidos aos empregados, como, gratificações, prêmios, adicionais, vale transporte, alimentação, previdência privada, entre outros. Ainda hoje, uma das melhores maneiras da empresa melhorar o desempenho, a motivação e a satisfação dos colaboradores é por meio da remuneração. Quando a remuneração é feita corretamente, os colaboradores sentem-se mais satisfeitos e motivados para atenderem seus objetivos pessoais e profissionais e a empresa tem mais probabilidade de conseguir uma equipe de trabalho mais efetiva. No entanto, pesquisas mostram que o fator remuneração nem sempre consegue estimular e motivar as pessoas por muito tempo, pois vão surgindo outros fatores, ou melhor, outras necessidades a serem supridas.

35 Sistemas de remuneração A modernização do sistema de gestão das empresas e a escolha por novos modelos de organização do trabalho fazem com que as formas tradicionais de remuneração se tornem antiquadas, pois as mesmas são baseadas em cargos e funções. Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 82): O sistema de remuneração, considerado um dos principais sistemas de apoio, parece não estar acompanhando o ritmo das transformações. A maioria das empresas, entre elas as mais inovadoras, continua utilizando sistemas tradicionais de remuneração, baseados em cargos e salários. Tais sistemas tornam-se anacrônicos, geram entraves às mudanças e criam barreiras ao avanço da transformação da organização do trabalho. Foi-se o tempo em que o salário pago no final do mês, era a forma mais eficiente de se retribuir um empregado pelo seu trabalho prestado. Hoje, para competir em um mercado onde os lucros estão cada vez menores e a motivação das pessoas da empresa é um desafio constante, a remuneração estratégica (combinação de diferentes formas de remuneração) vem sendo uma ferramenta adotada por muitas empresas para aumentar sua competitividade no mercado. Além do salário fixo mensal, outros ganhos, como benefícios e remuneração baseada em metas e desempenho, podem significar para a empresa, pessoas mais motivadas e produtivas. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 91): A remuneração estratégica é um catalisador de energias na organização. À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados.

36 35 A remuneração estratégica é baseada nas pessoas, no seu desempenho e/ou nos resultados gerados por elas, o que faz com que as pessoas se tornem mais motivadas e conseqüentemente, mais produtivas. Conforme Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 90), a questão central é transformar a visão usual da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade. A remuneração pode ser considerada um fator de motivação ou de desmotivação dentro de uma empresa, dependendo muito da forma como ela é tratada. Um sistema de remuneração conduzido de forma adequada, pode aumentar a produtividade dos colaboradores e, conseqüentemente, da empresa, pois ganham as pessoas, que terão acesso a vários benefícios e, em alguns casos, até à participação nos resultados, e ganha a empresa, que terá pessoas mais motivadas e comprometidas. 2.6 A origem da profissão secretário Segundo Bianchi, Bianchi e Alvarenga (2003), por meio de pesquisas históricas, verificou-se que a profissão de secretário vem desde a antiguidade, onde se encontram os -+escribas, que eram pessoas de atuação destacada em toda a Idade Antiga, junto aos povos que desenvolveram a escrita e o comércio. Na descrição do trabalho do escriba, observa-se que existe bastante semelhança com o trabalho exercido pelo secretário, obviamente, cada época com suas características específicas. O escriba era a pessoa que, na época, dominava a escrita, classificava os arquivos, redigia os documentos, aquele que recebia por escrito as tarefas e era

37 36 encarregado de sua execução. Durante a Idade Média a função do secretário praticamente desapareceu, devido às condições políticas, econômicas e sociais. A função era exercida apenas, em parte, pelos monges nos mosteiros que, na realidade, não eram exatamente secretários, mas sim, copistas. Na Idade Moderna, com o ressurgimento do comércio, a necessidade da função do secretário reapareceu. O profissional integrou-se, mais tarde, à estrutura organizacional das empresas e permanece em evolução até os dias atuais. Segue um texto sobre a origem da profissão de secretária disponível em: <http// Acessado em: 07 jun A mulher passou a atuar como secretária, de forma significativa, na Europa e nos Estados Unidos, a partir das Duas Guerras Mundiais. Com a escassez de mão-de-obra masculina, desviada para os campos de batalha e, com uma estrutura industrial/empresarial desenvolvida, as empresas não tiveram outra alternativa, senão a utilização da mão-de-obra feminina em todas as áreas. No Brasil, percebeu-se a atuação da mulher como secretária a partir da década de 50, com a chegada das multinacionais, cuja cultura organizacional já estava habituada com a presença feminina. Nos dias atuais, o profissional de secretariado tem sido definido como assistente administrativo, assistente de gerência, apoio administrativo e diversas outras denominações, que cada vez mais, mostram que o profissional não exerce mais funções meramente técnicas e sim, participam ativamente de toda parte da gestão de uma empresa, apoiando e tomando decisões juntamente com seus superiores. Para Ritta (1999, p. 12): A palavra secretário deriva do latim Secretarius que, por sua vez, tem a mesma raiz de secreto. Esse termo é usado desde a Idade Média para designar alguém que trabalhasse ao lado de um nome, prestando serviços confidenciais. No fundo, o secretário é, por suas origens, Um guardador de segredos, razão da sua enorme responsabilidade e estrita confiança que deve merecer para desincumbir-se de suas funções.

38 O perfil do profissional de secretariado Sabe-se que atualmente o profissional de secretariado é peça fundamental e de grande importância dentro das grandes empresas, e como qualquer outra profissão, este profissional deve sentir-se motivado com o trabalho que executa diariamente. Segundo Medeiros (1999, p. 17): Secretária é uma profissional que assessora o executivo, transmite-lhe informações e executa as tarefas que lhe são confiadas. Ela transformouse, no mundo moderno dos negócios e nessa era de globalização da economia, em assistente executiva que domina as habilidades requeridas num escritório, demonstra capacidade para assumir responsabilidade sem supervisão direta e tem iniciativa para tomar decisões segundo os objetivos assinalados pela autoridade. Houve um tempo em que o profissional secretário era considerado um simples auxiliar da chefia. Hoje, este conceito vem se transformando cada vez mais, na medida em que ele se torna um elemento essencial no desenvolvimento de grandes empresas e empresários, e é suporte básico para o sucesso de inúmeras atividades e ações. Ele é assessor, assistente, agente facilitador e coordenador de informações. O profissional de secretariado trabalha não só para o executivo, mas sim, para toda a organização, e por isso, precisa conhecer muito bem a diretrizes organizacionais da empresa. Ele precisa ser polivalente, estar constantemente se atualizando, ter capacidade de adaptar-se às mudanças, possuir uma comunicação rápida e eficaz, ser especialista em sua área de conhecimento e ter noções de diversas outras. Nas organizações modernas, as secretárias são solicitadas a tomar decisões, participar dos processos, interagir com a equipe e atuar como provedoras

39 38 de soluções. Uma boa secretária maximiza tempo e administra o dia-a-dia, liberando o executivo para que ele possa dedicar-se integralmente à gestão dos negócios da empresa. Estar bem assessorado atualmente passou a ser uma vantagem competitiva e para isso é importante saber tirar proveito do trabalho da secretária, tornando-a uma parceira que agrega valor e resultados para a empresa. De acordo com Garcia (1999, p. 43): A profissão secretária vem merecendo a atenção da área empresarial por se tratar de uma profissão facilitadora, que segue os princípios da administração empresarial: tomar decisões, solucionar conflitos e trabalhar em equipe. Separar fatos de opiniões, pensamentos de sentimentos e aplicá-los, levando em conta as conseqüências das ações escolhidas. Desenvolver habilidades de comunicação, como saber ouvir e perguntar, expressar-se de forma oral e escrita corretamente. O profissional secretário precisa estar constantemente motivado, pois as empresas cobram um desempenho altamente efetivo e multifuncional desta profissional, justamente por serem atribuídos múltiplos conhecimentos para se exercer tal profissão. Segundo Garcia (1999, p. 75), exige-se o constante aprendizado, não somente para atualizar-se, mas, principalmente, para aumentar seu rol de conhecimentos gerais e estar sempre pronta para atender às mais diferentes exigências. A tendência do mercado de trabalho é estar exigindo cada vez mais dos profissionais conhecimentos generalizados e competências múltiplas. O profissional deve buscar novas tecnologias e habilidades para exercer sua profissão, sem contar, que deve estar constantemente aprendendo, principalmente a analisar o mercado para que possa desenvolver uma visão sistêmica de tudo o que acontece ao seu redor.

40 39 A profissão de secretário mudou muito nestes últimos anos, principalmente em termos relacionados à imagem do profissional, valorização e respeito. O profissional não é mais visto como um simples auxiliar de tarefas sem grandes responsabilidades na organização, e sim com um perfil muito próximo ao do gestor, com tarefas gerenciais e administrativas bem definidas. O que se fazia antes O que se está fazendo hoje O perfil necessário Datilografia Envio recebimento correspondências Provisão material Coordenação viagens Atendimento telefones e visitas Manutenção arquivos Marcar reuniões e de de de de de Coordenação de compras, cotação de materiais com fornecedores alternativos e administração dos custos do departamento. Gerenciamento de sistemas de informação por meio do controle de rotinas automatizadas multimídia (editores de textos, agendas e planilhas eletrônicas, bancos de dados, etc.). Coordenação de fluxo de informações e de papéis no departamento, muitas vezes encaminhando-os para uma equipe de apoio. Apoio a reuniões, já que os próprios executivos marcam seus compromissos utilizando sistemas informatizados de comunicação interna. Agilidade de adaptação às mudanças organizacionais. Capacidade para administrar relacionamentos e conflitos com e entre clientes internos e externos. Disposição para assumir papéis polivalentes para atuar como assistente (o que exige domínio das técnicas secretariais) e como assessora (o que exige boa cultura geral, conhecimentos de administração, comunicação e liderança). Atendimento com enfoque de qualidade total a clientes internos e externos. Organização de Sistemas de dados e informações em arquivos físicos e eletrônicos. Quadro 2. As mudanças na atividade secretarial. Fonte: (GUIMARÃES, 1999, p. 302).

41 40 Conforme mostra o quadro 1, está acontecendo uma evolução muito grande em relação às atividades exercidas pelo profissional de secretariado. O mercado de trabalho e os superiores das organizações esperam do profissional de secretariado que ele esteja sempre atento, bem qualificado, que tenha um bom relacionamento intrapessoal e que seja pró-ativo, pois isso, além de produzir bons resultados, mostra a efetividade do profissional. Os superiores precisam de profissionais comprometidos e capazes de enfrentar qualquer dificuldade ao lado deles O secretário escolar Todas as exigências feitas ao profissional de secretariado também são cobradas do secretário escolar, que nada mais é que o profissional de secretariado, voltado para a área da educação. Muitas das cobranças e exigências atribuídas ao profissional de secretariado fazem parte do dia-a-dia do secretário escolar, pois o mesmo tem o papel de conhecer a Instituição como um todo e exercer precisamente sua tarefa na secretaria escolar. Muitos assumem ainda, outras funções de necessidade específica da Instituição. Conforme o Plano de Cargos e Salários do Sistema da Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (2005, p. 42) as principais atividades para o cargo de Secretária Escolar são: Incumbir-se da coordenação e da execução de todos os trabalhos de escrituração, correspondência, documentação e arquivo da Unidade Operacional; Cumprir e fazer cumprir a legislação de Ensino, as disposições deste Regimento, bem como as normas e instruções vigentes; Subscrever os

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