Análise da cadeia de suprimentos da indústria de laticínio da Zona da Mata Mineira: Integração das empresas

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1 Análise da cadeia de suprimentos da indústria de laticínio da Zona da Mata Mineira: Integração das empresas Resumo José Geraldo Vidal Vieira, Msc. - Universidade de São Paulo Leonardo Junqueira Lustosa, PhD. - Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro Hugo Y. Yoshizaki, Dr. - Universidade de São Paulo Este artigo tem o objetivo de analisar a cadeia de suprimentos de laticínios independentes (i.é não associados a grandes marcas multinacionais), tendo como foco os processos propostos por Lambert and Cooper (2000). Para o estudo foi escolhida a região da Zona da Mata Mineira, segunda maior bacia leiteira do Estado de Minas Gerais. O artigo enfatiza o relacionamento nos elos estratégicos da cadeia de laticínios, além de discutir a viabilidade de a empresa focal (laticínio) gerenciar a cadeia. Conclui-se que se as indústrias dessa região tivessem uma parte de seus processos-chave gerenciados, poderiam ser mais competitivas no mercado regional e nacional. Palavras Chaves: mento da Cadeia de Suprimentos, Laticínios. Analyzing the supply chain of the dairy industry of the Zona da Mata Mineira: Integration of the firms Abstract The objective of this paper is to analyze the supply chain of Brazilian independent (i.e. non associated to large multinational brands) dairy industry, focusing on Lambert and Cooper s processes. The empirical study took place in the Zona da Mata Mineira that has the second largest dairy industry of the State of Minas Gerais. The analysis stresses the relationships at the strategic links of the supply chain, and comments on the feasibility of the focal firm (dairy) playing the main role in a potential supply chain management. The research concluded that the management of the strategic processes would enhance the independent dairies competitiveness in the regional and national market. Key Words: Supply chain management, Dairy. Copyright

2 1. Introdução O modelo estrutural proposto por Lambert e Cooper (2000) para o gerenciamento da cadeia de suprimento (Supply Chain Management SCM) evidencia as vantagens da integração de todos os negócios chaves e os processos gerenciados envolvidos desde a matéria-prima que origina o produto até o consumidor final, incluindo os serviços e informações que adicionam valor para os consumidores e outros diretamente envolvidos. Este trabalho tem como premissa que, para manter a competitividade dos laticínios independentes (não associados às grandes marcas, geralmente multinacionais) na região da Zona da Mata Mineira, não basta aumentar a eficiência das empresas isoladamente, pois os ganhos de competitividade não estão restritos à sua gerência interna, mas sim, na cadeia como um todo (VILELA, BRESSAN e CUNHA, 2001). Crescentemente, os laticínios independentes regionais competem com grandes empresas de atuação nacional e internacional que apresentam maior integração vertical ou que, pelo porte, são capazes de comandar toda a cadeia de suprimentos em diversos aspectos chave. Logo, a idéia do SCM parece permitir uma melhor integração dos produtores de leite, fornecedores, laticínios e canais de comercialização na busca de melhor posição nesse ambiente competitivo. O objetivo deste trabalho foi aplicar o modelo estrutural de Lambert e Cooper (2000) na análise das cadeias dos laticínios independentes e avaliar as formas de gerenciamento dos seus processos, buscando identificar problemas e oportunidades de melhorias. Tais melhorias são necessárias para alcançar ganhos estratégicos na competitividade da cadeia - aspecto vital para seus membros ameaçados num mercado que, progressivamente, se torna menos regionalizado. O artigo está dividido nas seguintes partes: contexto da indústria de laticínios e a motivação para o estudo, metodologia da pesquisa, apresentação e análise dos casos e conclusões. 2. Contextualização da Indústria de Laticínios e a motivação para o estudo A cadeia de laticínios brasileira participa de uma importante parcela dos negócios agrícolas nacionais. Embora o Brasil esteja na quinta posição dos maiores países produtores de leite in natura, sua produtividade ainda é baixa e o porte dos produtores pequeno em relação aos de países mais produtivos. Sem entrar no mérito dos subsídios, diretos e indiretos, nesses outros países, o flagrante atraso tecnológico dos membros produtores e gerencial dos diversos elos Copyright

3 da cadeia dos laticínios (Primo, 2001:122) estão, indubitavelmente, na base dessa disparidade de produtividade. O Estado de Minas Gerais é o principal produtor de leite do Brasil com aproximadamente 30% da produção nacional (TERRA VIVA, 2001). Dentro do Estado destaca-se a região da Zona da Mata como a segunda maior produtora de leite do e onde se concentra cerca de 28% do total de laticínios sob algum tipo de registro de inspeção do Estado (SEBRAE, 1997). A indústria de laticínios é uma tradição na Zona da Mata e, apesar do declínio de sua importância relativa na economia da meso-região, é ainda um importante empregador local de elevado impacto social por fixar o homem no campo. Na cadeia agro-industrial do leite, a produção de laticínios responde por 31% do emprego formal (Gallinari et al. 2002). 3. Metodologia da Pesquisa Dados os objetivos ainda largamente exploratórios, em função de bibliografia e dados secundários escassos quanto ao gerenciamento da cadeia de laticínios (Jank, Farina e Galan, 1999; Primo, 2001), utilizou-se o método de estudo de casos, por meio de entrevistas semiestruturadas. Como base teórica utilizou-se a estrutura de Lambert e Cooper (2000) como o modelo mais adequado para análise dos processos de negócios na cadeia de suprimentos, pois é um modelo simples, genérico e abrangente. O modelo é composto de três elementos estruturais, conforme a Figura 1, a saber: (a) estrutura de rede, (b) processos e (c) componentes gerenciais. A. Estrutura da rede: os membros que integram as firmas e a topologia de suas ligações B. Processos relacionados aos negócios da cadeia: quais os processos que criam elos importantes entre os membros da cadeia C. Componentes gerenciais: qual o nível de integração e de gerenciamento que cada processo deverá ter Fonte: Lambert e Cooper, In Vieira e Lustosa, Figura 1 - Estrutura conceitual de gerenciamento da cadeia de suprimentos Outros detalhes da estrutura serão apresentados juntamente com as análises. O universo da pesquisa é composto por 242 empresas da Zona da Mata que processam leite e derivados (queijos, requeijão, manteiga, leite fluido e bebida láctea, entre outros). A amostra foi selecionada dentre cerca de 50 de empresas da meso-região que possuem registro no Serviço de Inspeção Federal (SIF). O registro no SIF permite às empresas comercializarem seus produtos em outras regiões do país, representando, portanto, empresas Copyright

4 que, em maior ou menor grau, competem com outras fora da meso-região. Dado o elevado número de empresas cadastradas no SIF e a necessidade de uma estrutura gerencial formal mínima, onde os processos possam ser facilmente identificados, utilizaram-se os seguintes critérios de conveniência adicionais. Volume mínimo de leite processado ( litros/dia), assegurando que essas empresas representariam uma capacidade produtiva elevada, com um mínimo de organização dos processos a serem analisados. Algum espalhamento geográfico na meso-região, pois trata-se de produtos perecíveis e, consequentemente, de custo de comercialização sensível à distância geográfica do mercado. Esses critérios foram responsáveis pela redução da amostra para apenas 10 empresas. Destas, oito (que contribuem com aproximadamente 64% do total do leite processado na meso-região) concordaram em participar do estudo e foram identificadas como empresas L1 a L8. 4. Estudo dos casos: apresentação e análise dos dados 4.1. Dados gerais das empresas A seguir são apresentados alguns aspectos de cada uma das empresas dando ênfase ao que se refere à produção de leite Longa Vida (LLV), manteiga, queijos e similares, ou seja, sem considerar os aspectos ligados à produção de leite pasteurizado ensacado e à bebida láctea. O Quadro 1 mostra, de forma resumida, algumas características das empresas. Empresas L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 Ano de fundação Número de produtos Foco da Empresa quanto à Média/ Alta Baixa perecibilidade dos produtos* Alta Alta Média Baixa Baixa Baixa Capacidade de Produção Volume Processado *Definido a partir dos principais tipos de produtos (que respondem pelo maior volume de produção) das empresas. Fonte: Vieira, Quadro 1 - Características gerais das empresas. Pode-se verificar que são empresas de pequeno a médio porte, com capacidade de produção entre litros/dia a litros/dia, sendo a maioria trabalhando no limite de sua capacidade. A diversificação da produção também trás importantes características das empresas, conforme apresentado a seguir. - Há concentração na linha de produtos de baixas e médias perecibilidade, fato esse observado nas L2, L3, L6, L7 e L8. Como conseqüência tem-se: produção em maior escala, diversificação dos queijos e aumento dos estoques reguladores. Essas são empresas antigas Copyright

5 que, segundo os entrevistados, preferem os produtos de baixa perecibilidade que podem ser estocados (facilitando o ajuste entre demanda e a oferta variável de leite) e possuem maior valor agregado, além de favorecer a logística na distribuição e na armazenagem. - Produtos de alta perecibilidade como queijos frescos, não são prioridades de fabricação pela maioria das empresas da amostra, pois representam um nicho de mercado onde competem com empresas menores que atendem mercados locais com vantagens logísticas. Exceções são a L4, por se tratar de uma empresa tradicional na produção de queijos frescos e da L1, por ter encontrado uma boa oportunidade no mercado de baixa renda fluminense. - O elevado número de produtos das L3 e L6 mostra estratégia de diversificação com elevada economia de escopo, enquanto que a L7 e L8 se concentram na escala de multiproduto (produção em escala com economia de escopo). O Quadro 2 mostra a atuação das empresas por estados da Federação. Mercado/Empresa L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 Rio de Janeiro 95% 7% 90% 65% 0% 65% 70% 60% Minas Gerais 0% 3% 3% 35% 100% 15% 12% 10% Espírito Santo 0% 0% 0% 0% 0% 5% 18% 10% São Paulo 5% 5% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Norte e Nordeste e Centro-Oeste 0% 85% 7% 0% 0% 15% 0% 20% Fonte: Vieira, Quadro 2 - Distribuição geográfica dos mercados das empresas. Pode-se verificar que o Estado do Rio de Janeiro (com exceção da L2 e L5) contribui com 74,16% do mercado consumidor das oito empresas. Isso se justifica, principalmente, pela proximidade e pelo porte do mercado consumidor (facilitando a distribuição dos produtos de alta e média perecibilidade). Muito dessa distribuição do mercado é explicada pelo fato de haver uma concentração de produção de leite numa faixa que se inicia na Zona da Mata e no Sul/Sudoeste de Minas e se estende para noroeste até Goiás. Localizada na extremidade sul dessa faixa, é natural que, como exportadora de leite e derivados, a Zona da Mata privilegie o atendimento do Rio de Janeiro e Espírito Santo, ficando para as demais meso-regiões dessa faixa os demais mercados importadores. Fogem a essa regra, a L2 que se especializa num tipo de queijo muito apreciado no Norte e Nordeste, a L5 que conseguiu oportunidade importante no Estado. Os clientes são na maioria redes de supermercados e varejistas em geral. Com exceção das L4, L5 e L8, as demais empresas são auxiliadas por centros de distribuição localizados estrategicamente com intuito de facilitar a distribuição. O Quadro 3 mostra as empresas e seus principais mercados consumidores. Copyright

6 Mercado/Empresa L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 Supermercados 80% 70% 90% 70% 88% 55% 90% 90% Pequeno Varejo 20% 30% 8% 28% 10% 12% 9% 8% Loja própria % 2% Mercado Institucional* 0% 0% 2% 2% 2% 33% 0% 0% *Empresas que utilizam os derivados do leite como subproduto para a fabricação de outros alimentos. Fonte: Vieira, Quadro 3 - Principais canais de comercialização. Nota-se que 79,13% das vendas agregadas são destinadas às redes supermercadistas. Isso se justifica pelo elevado poder de compra dessas redes. Confrontando os dados dos Quadros 1, 2 e 3, verifica-se que o mix de produtos da L6 permite maior abrangência geográfica e segmentação do mercado (com elevado volume de vendas para outras indústrias alimentícias) e menor oscilação dos estoques de produtos acabados Aplicação e Análise da Estrutura de Lambert e Cooper Estrutura da rede A estrutura da rede é composta pelos membros primários No caso dos laticínios, varejistas, coletadores de leite, cooperativas de leite de várias microregiões próximas, produtores rurais, fornecedores de insumos para os laticínios, fontes de técnicos especializados, serviços de assistência técnica em laticínios, entre outros e pelos membros de apoio - bancos, empresas de informática, fornecedores de materiais diversos de almoxarifado, fornecedores de equipamentos diversos, de assistência técnica e de manutenção, entre outros. A cadeia é relativamente curta: de forma geral, a empresa focal (o laticínio) se situa numa posição horizontal central e a dimensão vertical (número de empresas na camada de fornecedores considerada), tanto na primeira camada de fornecedores (principalmente de leite), quanto na de clientes (varejistas) chega a dezenas de membros. A Figura 2 mostra uma cadeia genérica da empresa de laticínios. Copyright

7 Banco de Sêmen Produtos Agropecuários Profissionais Liberais Transporte Órgão Público Suporte técnico Transporte Produtos Veterinários Pecuária Cooperativas Laticínios Queijos Manteiga Iogurtes etc Centro de Distribuição Varejistas Máquinas Implementos Ração e Insumos Empresas Especializadas Laboratório Insumos em geral Fonte: Vieira e Lustosa, Figura 2 - Cadeia da Indústria de Laticínios. Tanto a posição horizontal do laticínio na cadeia, como a dimensão vertical das suas camadas de fornecedores e clientes podem variar em função da estratégia de verticalização da empresa. Pode terceirizar parte da sua produção para outros laticínios, ou prestar serviços para outras empresas. Pode fabricar sua matéria prima (fermentos, ingredientes) como também ter produção de leite em fazendas da própria empresa. Além disso, o laticínio, que tem seu próprio varejo e compra matéria-prima básica de outras empresas, tem uma posição na cadeia diferente daquele que terceiriza suas vendas para empresas de distribuição independentes e compra o leite diretamente de produtores. Assim, o laticínio pode ter seu foco no desenvolvimento de novos produtos, na estratégia de produção, na distribuição e nas vendas, no relacionamento com fornecedores e clientes, ou na compra do leite. Dimensão horizontal das camadas: (A) à montante - Além dos fornecedores de leite, a primeira camada é representada em grande parte pelos fornecedores de insumos para laticínios. Estes fornecedores variam desde o fabricante da própria matéria-prima até o fornecedor que compra de outro fabricante que, por sua vez, é cliente de fornecedor de matéria-prima (geralmente importada). Logo, horizontalmente, a cadeia do laticínio varia de uma a três camadas de fornecedores. Os outros integrantes da primeira camada (laboratórios, cooperativas, transportadores, entre outros) têm menor participação na cadeia, agregando apenas pequenas parcelas do valor, porém são importantes em alguns processos gerenciáveis devido ao seu importante impacto em aspectos críticos para o consumidor. Os produtores de leite com predomínio, na meso-região estudada, dos produtores nãoespecializados (que ainda utilizam tecnologias rudimentares e estão gradativamente dando Copyright

8 espaço aos especializados), constituem membros da terceira, ou da segunda camada de fornecedores dependendo da existência de uma cooperativa ou, mais raramente, uma empresa, que faça a coleta. O gerenciamento de diversos processos importantes nessa camada apresenta alta complexidade por ser a pecuária de leite uma atividade extensiva com muitas variáveis que dependem não só do gerenciamento direto da pecuária como também do gerenciamento da agricultura para alimentação animal, constituindo camadas de nível superior. A produção de rações faz parte de outras cadeias produtivas, como a da carne bovina e a do frango, que, ao longo dos anos, têm episodicamente tido influência na cadeia em estudo. (B) à jusante A primeira camada é representada, tipicamente, pelos CD s e empresas atacadistas que entregam os produtos aos varejistas. A dimensão vertical dessa camada é determinada pelo volume de produtos e raio de ação da distribuição e pela estratégia de comercialização como a L7 e L8, que possuem lojas próprias. Embora tenham nesse varejo pequena parcela da venda total, têm a oportunidade de aprender no contato direto com os consumidores finais (como detalhes de vendas, melhor disposição dos produtos na gôndola, definição de promoções, desenvolvimento de marketing direto, obtenção de críticas e sugestões sobre o lançamento de um novo produto e sobre produtos que precisam ser melhorados para ter uma boa aceitação no mercado). As empresas que têm lojas próprias, assim como aquelas que possuem produção da matéria-prima, são exemplos de empresas com maior nível de integração vertical existentes na amostra estudada. A segunda camada é tipicamente representada pelas redes supermercadistas, casas de frios, padarias e outras indústrias de alimentos. A verticalização do laticínio até essa camada é complexa por normalmente exigir a comercialização uma diversidade de outros produtos complementares do ponto de vista do consumidor. As empresas dessa camada fazem parte de muitas outras cadeias de produção, não só agro-industrial, como industrial também. Os supermercados também podem fazer parte da primeira camada de clientes, geralmente quando a proximidade geográfica faz com que a venda direta seja até mais simples do que a utilização de intermediários Processos gerenciais Na estrutura de Lambert e Cooper, a identificação dos processos gerencias procura, explicar os tipos de ligações existentes entre os membros da cadeia. A empresa focal pode, se o processo for crítico, gerenciá-lo. Poderá simplesmente monitorá-lo se o processo já estiver sendo adequadamente gerenciado, ou então, simplesmente não gerenciá-lo, quando não Copyright

9 houver razão para tal. Assim serão analisados os processos considerados por Lambert e Cooper com adaptações para as empresas estudadas, conforme mostra o Quadro 4. Processos/Empresa L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 Relacionamento com o Não cliente SAC Não Não Não Não Não Não Previsão de Demanda Não Não Não Não Não Não Não Monitora Atendimento ao Pedido Não Manufatura Suprimento de insumos Não Não Não Não Não Não Não Não Aquisição de leite Monitora Monitora Monitora Monitora Monitora Monitora Monitora Comercialização/Lançamento de produtos Não Não Monitora Monitora Monitora Retorno Não Não Monitora Monitora Monitora Fonte: Vieira, Quadro 4 - Processos gerenciados, monitorados e não-gerenciados pelas empresas. O Quadro 4 mostra que, em geral, as empresas gerenciam e monitoram os mesmos processos. Destacam-se os seguintes processos: Relacionamento com o cliente: embora a maioria das empresas relate que a cada dia as negociações de vendas com os grandes varejistas estão cada vez mais difíceis, por causa da negociação do preço x quantidade de produto, verificou-se que as vendas ainda se concentram nas redes supermercadistas, sendo o pequeno varejo uma relevante e crescente alternativa de comercialização. Segundo alguns entrevistados, as negociações são críticas porque os supermercados (em posição virtualmente oligopsônica) fazem seus pedidos por meio de cotações de preços. Os entrevistados revelaram que o maior problema é manter os clientes e, não, conquistar novos, pois o mercado é muito sensível às oscilações de preços, o que facilita a entrada e saída de produtos de várias praças. Em geral, a maioria das empresas negocia com os seus clientes-chave as vendas, promoções, vendas mal sucedidas, trocas e condições diferenciadas em datas especiais como o aniversário da empresa varejista. Apesar das dificuldades de negociação, todos preferem reter os supermercados como cliente por serem eles que melhor garantem a colocação de seus produtos. Por outro lado, pela flexibilidade de negociação, o pequeno varejo privilegia a compra de empresas da região que têm bom padrão de qualidade de seus produtos e que conseguem atender aos seus pedidos em quantidades e tempos satisfatórios. Copyright

10 A falta de colaboração entre os varejistas e os laticínios, principalmente no repasse de informações sobre a qualidade dos produtos, previsão de vendas, necessidade de melhor apresentação dos produtos na gôndola e outros aspectos de marketing dos produtos, dificultam o gerenciamento deste elo impedindo a obtenção de importantes benefícios de um relacionamento mais estável e próximo. Serviço de atendimento ao cliente (SAC): É feito via Internet, via teleatendimento, ou por carta endereçada à sede das empresas. Foi feita uma pesquisa para observar como é feito o SAC pelas empresas. O objetivo foi medir o tempo de atendimento e a qualidade da informação prestada ao consumidor final. Para tanto, foram selecionados alguns consumidores freqüentes e pediu-se que entrassem em contato com as empresas, via ou telefone e fizessem duas perguntas-chave à cada empresa. O resultado dessa pesquisa está resumido no Quadro 5. Eu sempre compro do produto Eu gostaria de receber informações sobre como é feito o Empresa x*, porém não o encontro mais! produto y* e como eu posso utilizá-lo na cozinha. L1 Atendeu à solicitação do cliente Ficou de retornar a ligação, mas não entrou em contato novamente. L2 Ligar para o celular do representante No momento não teria ninguém para dar informações L3 Deixou o cliente esperando na linha. Ficou de retornar a ligação, mas não entrou em contato novamente. L4 Pediu para ligar para outro número. Pediu para ligar para outro número. L5 Atendeu à solicitação do cliente Atendeu à solicitação do cliente L6 Ligar para o celular do representante Ficou de mandar a resposta pelo correio, mas não respondeu. L7 Atendeu à solicitação do cliente Mandou a resposta pelo correio L8 Ninguém atende. Várias ligações e sempre pedindo para ligar mais tarde. *produtos genéricos fabricados pelas empresas. Fonte: Vieira, Quadro 5 - Argumentos apresentados ao SAC pelas empresas. Nota-se pelo Quadro 5 que, em geral, as empresas não seguem às normas de SAC. Os resultados mostram que 75% das empresas parecem não se preocupar em atender bem ao consumidor final. Ou seja, SAC parece ser visto mais como uma questão burocrática do SIF do que uma questão estratégica na construção da reputação da marca e na melhoria do produto, elementos básicos para a fidelização do cliente. Previsão de Vendas (Demanda): Como não há planejamento colaborativo em relação às previsões de vendas entre os clientes e os laticínios, os estoques das empresas variam de acordo com as vendas e a oferta de produto. Logo há períodos em que as empresas têm elevado estoque e, em outros, há falta de produtos para atender a demanda. Em se tratando de produtos perecíveis, este processo é de importância estratégica para as empresas. Embora o CD informe a previsão de vendas para a semana seguinte, em determinados períodos com Copyright

11 elevado estoque, é preciso fazer promoções repentinas, o que evidencia uma assimetria informacional neste elo. Como se constata do Quadro 4, apenas uma empresa monitora esse processo; nas demais esse não é gerenciado ou monitorado. Os promotores de vendas (responsáveis por administrar o espaço de gôndola nos supermercados destinado a sua empresa) talvez sejam os responsáveis pela melhoria do monitoramento desse elo. Atendimento de pedidos: Com a utilização de CD s localizados estrategicamente, a maioria das empresas atende grande parte dos pedidos de seus clientes nos prazos e quantidades combinados. Porém, este processo ainda é muito pouco gerenciado quando comparado com indústrias maiores como multinacionais do setor de alimentos, que aproveitam da tecnologia de informação recursos que facilitam a comunicação de dados, o controle de estoque e o sistema de distribuição. Além disso, com o crescente aumento do mercado consumidor, a freqüência das entregas tem aumentado numa proporção que foge ao gerenciamento da distribuição dos produtos. A gerência desse processo depende muito do relacionamento com o cliente, da previsão de demanda que, conforme visto, não são adequadamente gerenciados. Manufatura: Quanto ao gerenciamento interno da manufatura, é feito controle de qualidade desde a matéria-prima até os produtos acabados, além de balanços na produção e variados cálculos numéricos para melhorar a produtividade na fábrica. Contudo, esses processos internos são gerenciados de forma independente e, não, num sistema integrado de planejamento e controle. Outro fator importante e observado em empresas da amostra é a falta de mão-de-obra qualificada, o que sugere constantes perdas de eficiência na produção. Na maioria das vezes os funcionários são contratados sem experiência e treinados nas próprias empresas. Suprimentos: Quanto ao suprimento de insumos em geral, o processo tem como base previsões intuitivas das necessidades de reabastecimento. As empresas não gerenciam, ou monitoram esse processo por confiar na gerência de seus fornecedores. Por ser óbvio, o suprimento de leite é um processo sempre identificado, porém o seu gerenciamento é desprezado pela maioria das empresas. Algumas empresas recebem o leite diretamente de produtores, enquanto outras recebem a matéria prima de cooperativas de produtores, conforme mostra a Figura 2. O gerenciamento do fornecimento é tão mais complexo quanto Copyright

12 menores e menos especializados forem os fornecedores. Há uma clara tendência de especialização dos produtores de concentração da produção de leite o que deverá permitir um melhor gerenciamento. Comercialização e Desenvolvimento de um novo produto: Em geral, as empresas não procuram saber se os seus produtos seriam bem recebidos pelos consumidores. A maioria delas cria novos produtos e os colocam no mercado com base nas necessidades de diversificação, no excesso de matéria-prima e melhor relação custo benefício (melhor aproveitamento do leite e de insumos). Algumas empresas não lançam produtos freqüentemente e as que procuram a diversificação são aquelas que mais gerenciam esse processo, como no caso das L1, L3, L5, L6 e L7. Observa-se que, o desenvolvimento de novos produtos é melhor gerenciado do que a sua comercialização. Algumas das empresas preferem esperar o lançamento do produto do concorrente para copiar e lançar o seu. Algumas empresas não lançavam novos produtos há mais de três anos e freqüentemente, os novos produtos são empurrados por fornecedores de materiais e de tecnologia, sendo que a empresa apenas monitora o processo de lançamento. Segundo os entrevistados pouco se tem feito para a divulgação da marca, para expor os processos de fabricação internos às empresas da cadeia e, menos ainda, para atingir o cliente de segunda camada (varejista ou consumidor). O pouco investimento que se faz em marketing é direcionado aos supermercados. Retorno de produtos acabados: Segundo a maioria das empresas, o retorno de produtos acabados é em torno de 2% e é aproveitado na produção de queijo fundido ou queijo ralado. O reprocessamento do retorno seria uma alternativa das empresas em re-aproveitar parte dos produtos que têm algum tipo de defeito. Os produtos que apresentam maior retorno são os queijos maturados, devido ao seu acúmulo de estoque (com data de validade avançada) nas fábricas ou nos supermercados e, ao transporte e armazenamento inadequado Elos de processos gerenciados, monitorados, não-gerenciados e não-membros. A Figura 3 mostra, de forma genérica, as diferentes ligações (gerenciadas, monitoradas, não-gerenciadas e com não-membro) na cadeia estudada. Copyright

13 3º Camada fornecedor 2º Camada fornecedor 1º Camada fornecedor 1º Camada cliente 2º Camada cliente 3º Camada cliente Banco de Sêmen Veterinári Fornecedor Produtor Fornecedor Órgão Público Transporte Cooperativa Outros Laticínios Laticínio Institucional Loja Própria Mercado Padaria Casa de Frios C o n s u m i d o r Ração Outros Insumos Fornecedor Laboratório Externo Fornecedor Fazenda Laboratório Interno Outros Laboratório Outras indústrias de alimento Centro de Distribuição Outros CDs Supermercado F i n a l Empresa Focal Membro da cadeia Não Membro Monitora Não-gerencia Não-membro Fonte: Adaptada de Lambert e Cooper, Figura 3. Tipos de Elos da cadeia estudada. Os elos mais importantes e que têm o seu relacionamento crítico com a Empresa Focal (EF), no caso o laticínio, são aqueles que devem ser melhores gerenciados. Neste caso, percebe-se que são a maioria dos elos com quem a EF tem relação direta. O relacionamento com os membros extremos da cadeia geralmente não é considerado importante pela EF. O elo de relacionamento direto da EF (p. ex. através do SAC) com o consumidor final não tem sua importância reconhecida pela maioria das empresas. A Figura 3 também apresenta elos (não-membros) que, embora não façam parte da cadeia, podem influenciar de forma negativa a EF, como no caso do relacionamento das redes supermercadistas com outras empresas de alimentos. Assim, por exemplo, uma nova regra de comercialização estabelecida por essas empresas com os supermercados pode se refletir em mudanças relevantes para os laticínios. A figura ainda mostra o elo (monitorado) com os outros laticínios, que têm crescido muito no tocante à troca de informações e ao desenvolvimento de parcerias e ações colaborativas. Copyright

14 Componentes gerenciais Na estrutura de Lambert e Cooper, os componentes gerenciais determinam o nível de integração e gerenciamento dos processos na cadeia. Assim, quanto mais componentes existirem e quanto mais forte a sua sinergia com os processos, mais efetivo será o gerenciamento da cadeia. A seguir serão descritos os principais componentes identificados na cadeia, de acordo com (Vieira, 2002). Assistência técnica ao produtor: Importante na integração das empresas com os fornecedores de leite. A estrutura da pecuária de leite nas fazendas da Zona da Mata, ainda é arcaica, carece de investimentos e adequação às condições das empresas. Assim, alguns laticínios desenvolvem junto aos produtores programas de assistência técnica-veterinária, por meio dos agrônomos e técnicos agrícolas que orientam o produtor na melhoria de sua pecuária. Planejamento colaborativo: as L6, L7 e L8, que produzem produtos tipo longa vida e queijo ralado têm forte parcerias com outras empresas de laticínios, no que tange ao envase desses produtos. Esta crescente parceria entre as indústrias e empresas tem levado ao constante planejamento em conjunto de suas diversas operações na cadeia. Controle de qualidade dos processos: grande parte do controle da qualidade ainda está restrita às operações internas das fábricas; pelo menos este é o maior enfoque dos órgãos de fiscalização. É também uma das maiores preocupações dos técnicos e gerentes das empresas, pois a qualidade se reflete na melhoria da produtividade, reduz perdas e contribui para medir a vida útil de prateleira do produto. A granelização da matéria prima foi um dos mais importantes progressos de melhoria de qualidade nos processos à montante do laticínio. Falta, entretanto, maior atenção na parte à jusante. O maior controle da manipulação, melhores embalagens e disposição das cargas na distribuição reduziriam as reclamações e devoluções aumentando a satisfação dos consumidores finais Relações de Mercado O Quadro 6 mostra a relação entre os membros participantes a jusante da cadeia. A seguir serão descritas as principais relações dentro do proposto no artigo (veja Vieira 2002 para descrição completa das relações). Copyright

15 Relação Empresas CD Supermercado Consumidores Empresas 1 x 1 1 x 2 1 x 3 1 x 4 CD 2 x 1 2 x 2 2 x 3 2 x 4 Supermercado 3 x 1 3 x 2 3 x 3 3 x 4 Consumidores 4 x 1 4 x 2 4 x 3 4 x 4 Fonte: Vieira, Quadro 6 - Relações de mercado. 1) Relação 1 x 3 (Empresa x Supermercado) Relação 3 x 1 (Supermercado x Empresa): Por ser quem dá forma ao produto, o laticínio parece ser quem teria melhores condições para gerenciar os elos da cadeia. Embora o poder dos supermercados seja muito maior e crescente em pequenas cidades, eles não reúnem condições para gerenciar a cadeia, pois têm dimensão vertical muito grande à montante (trabalham com milhares de outros itens e dezenas ou centenas de fornecedores). Como visto na pesquisa o relacionamento é unilateral. Ora as empresas não atendem os pedidos nas quantidades e tempo desejados, ora o varejo privilegia o preço e a qualidade dos produtos. Fortalecendo a relação com os clientes o laticínio poderia dificultar a entrada de concorrentes. O conhecimento da potencialidade dos clientes e o desenvolvimento de suas capacidades competitivas passaram a ser tarefa das empresas. 2) Relação 1 x 4 (Empresa x Consumidor) Relação 4 x 1 (Consumidor x Empresa): A maioria das empresas não conhece o consumidor final. As empresas não aproveitam a oportunidade para se expor com serviços de atendimento direto ao consumidor e conquistar sua fidelidade e obter um feedback sobre o produto que sirva para orientar a estratégia de marketing. Para o consumidor final a associação da marca à qualidade parece ser muito forte. A fidelidade do cliente imediato e, principalmente, do consumidor final à marca pode elevar o poder da empresa na cadeia. Os consumidores parecem comprar por marca, preço e, não, pela qualidade em si mesma. Na maioria das vezes, os consumidores compram por impulso. Logo uma atenção direta aos consumidores através de um sítio na Internet, disponibilizando serviços de atendimento on line (receitas e dúvidas de consumo dos produtos), viabilizando cadastro para saber o perfil de consumo como locais de preferência para compra, entre outros, seria uma alternativa perfeitamente viável na divulgação do produto, mas não dispensa a visibilidade na gôndola. 3) Relação 3 x 4 (Supermercado x Consumidor) Relação 4 x 3 (Consumidor x Supermercado): Nesta relação têm maior importância o preço, o marketing dos produtos e os serviços que estes proporcionam ao consumidor. Os supermercados nem sempre repassam Copyright

16 para os consumidores, na mesma proporção, os ganhos oferecidos pelas promoções dos laticínios. O marketing dos produtos não é de interesse dos supermercados, pois não há fidelidade à marca, salvo marcas tradicionais. Estas têm maior espaço de gôndola, pois sua a contribuição para vendas é maior e têm consumidores fiéis. As linhas de fracionados e fatiados são oferecidas pelos supermercados que colocam sua etiqueta mascarando a marca do produto. 5. Conclusão Conclui-se que é preciso maior conscientização dos membros da cadeia, em especial a Empresa Focal (o laticínio), para o investimento em marketing e gerenciamento de processoschave, visto que a maior parte do valor agregado do produto está diretamente relacionando à cadeia dos lácteos (em especial aos processos a jusante da cadeia) e não somente ao laticínio em si (como no processo de manufatura). O pequeno poder junto aos varejistas, em particular aos supermercados, parece também inibir as iniciativas dos laticínios para assumir o controle gerencial da cadeia. De outro lado, o grande número de fornecedores e a pouca diferenciação dos produtos oferecidos pelos laticínios tornam desinteressante para os varejistas assumir o gerenciamento da cadeia. Há indicações de que há potencial para ganhos na cadeia por meio da gestão integrada dos processos que perpassam as empresas. As redes supermercadistas teriam ganhos por meio da integração com fornecedores reduzindo os custos de transação e, sendo elas o grupo de clientes diretos mais importantes para competir com as grandes multinacionais (mais aptas para essa integração), o SCM pode ser de vital importância para os laticínios independentes. Assim, o estudo indicou que há potencial para melhoria da cadeia por meio de um gerenciamento mais efetivo de seus processos com o laticínio ocupando a posição central. Para isso a construção de uma marca que o consumidor final reconheça e associe à qualidade é fundamental, pois sem ela os laticínios independentes estarão condenados a competir em preço entre si. Tal competição impede que a remuneração dos membros ao longo da cadeia. Referências bibliográficas GALINARI, R., CAMPOS, B., LEMOS, M. B., SANTOS, F. & BIAZZI E.: Tecnologia, especialização regional e produtividade: um estudo da pecuária leiteira em Minas Gerais. X Seminário sobre a Economia Mineira Diamantina, 18 a 22 de junho de LAMBERT, D. M. e COOPER, M. C.: Issues in Supply Chain Management. Industrial Marketing Management. Vol. 29, pp New York: JANK, M. S., FARINA, E. M. Q., GALAN, V. B.. O Agribusiness do leite no Brasil. São Paulo: Milkbizz, PRIMO,W. M.. Restrições ao desenvolvimento da indústria brasileira de laticínio In: Duarte Vilela, Matheus Copyright

17 Bressan, Aércio S. Cunha (Editores). Cadeias de Lácteos no Brasil: restrições ao seu desenvolvimento. Brasília: MCT/CNPq, Juiz de Fora: Embrapa Gado de Leite, p. SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: Diagnóstico da Indústria de Laticínios do Estado de Minas Gerais. Belo Horizonte: SEBRAE-MG, p. TERRA VIVA Emp. E Consultoria Emp. Ltda: Banco de dados. Capturado em 05 novembro, Disponível na Internet VIEIRA, J. G. V.: mento da cadeia de laticínios: uma oportunidade para as empresas da Zona da Mata de Minas Gerais. Dissertação de mestrado. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, VIEIRA, J. G. V., LUSTOSA, L. J.. Gestão da Cadeia de Suprimento de um Laticínio: Um Estudo de Caso. Anais do XXI Congresso Nacional de Engenharia de Produção. Salvador/BA, VILELA, D.; BRESSAN, M. & CUNHA, A. S. (ed.). Cadeia de lácteos no Brasil: Restrições ao seu desenvolvimento. Brasília: MCT/CNPq, Juiz de Fora: Embrapa Gado de Leite, p. Copyright

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