ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS DO SETOR DE LOJAS DE CONVENIÊNCIA EM POSTOS DE COMBUSTÍVEIS. Nicolas Federico Cooper

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1 ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS DO SETOR DE LOJAS DE CONVENIÊNCIA EM POSTOS DE COMBUSTÍVEIS André Lacombe Penna da Rocha, Ph.D. Professor de Marketing e Logística do Instituto de Administração e Gerência da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (IAG / PUC-Rio) Rua Marquês de- São Vicente, 225 Gávea -Rio de Janeiro RJ - Brasil - CEP Telefone: (21) Fax: (21) alacombe@iag.puc-rio.br Nicolas Federico Cooper Mestre em Administração pelo Instituto de Administração e Gerência da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (IAG / PUC-Rio) R. Marquês de- São Vicente, 225 Gávea -Rio de Janeiro RJ - CEP Telefone: (21) Fax: (21) Nina Vieira Bacharel em Administração pelo Instituto de Administração e Gerência da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (IAG / PUC-Rio) R. Marquês de- São Vicente, 225 Gávea - Rio de Janeiro RJ - CEP Telefone: (21) Fax: (21) Resumo O ambiente turbulento em que o varejo de alimentos se encontra hoje em dia é a inspiração deste trabalho. O mercado de lojas de conveniência em postos de gasolina, que após um período de crescimento significativo, mostrou sinais de estagnação a partir do ano de 1999, sentiu as pressões competitivas do seu ambiente. Os seus concorrentes, especialmente as redes de supermercados, se adaptaram e começaram a competir em nichos que eram explorados apenas por este mercado. Este trabalho tem o fim de identificar a estratégia competitiva das redes de lojas de conveniência. Observa-se que, de um modo geral, tais redes buscam a diferenciação como estratégia competitiva. No entanto, enfocando o serviço de fast food como alvo acabam por não se diferenciarem de forma marcante. Com base nisto, objetiva-se delinear rumos para futura pesquisa que sirvam de insumo para adaptar a estratégia das redes ao novo contexto competitivo. Palavras-chave: lojas de conveniência, estratégia competitiva 1

2 ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS DO SETOR DE LOJAS DE CONVENIÊNCIA EM POSTOS DE COMBUSTÍVEIS INTRODUÇÃO O segmento de lojas de conveniência no Brasil surgiu em 1987, no posto Shell Bola Preta, no bairro paulistano Aeroporto (Gazeta Mercantil, 27/10/1997, p.c-7). No entanto, o verdadeiro surto de expansão iniciou-se em 1995, com a estabilidade da economia e a maior liberdade de comércio e distribuição no mercado de combustíveis. Na medida em que o setor de petróleo veio se desregulamentando e a concorrência pela comercialização de seus derivados se acentuando, o ramo de distribuição de combustíveis começou a depender mais de outras fontes de receita nos postos para compensar a pressão exercida sobre as margens de ganho na revenda de seus produtos. A combinação dos negócios de distribuição de combustíveis com lojas de conveniência gerou um nicho de mercado interessante no Brasil, onde a oferta de combustíveis, bens de consumo e serviços em um só local, e disponíveis ao público 24 horas por dia, passou a representar um segmento importante para as redes distribuidoras, em decorrência da redução das margens de lucro na revenda dos combustíveis e da diferenciação de oferta em relação ao varejo tradicional. Este novo conceito de varejo veio trazer maior tráfego de pessoas aos postos, proporcionando maior economia de escala para os administradores do setor e economia de tempo para seus clientes (Coelho, 2000). Tabela 1 Evolução do Número de Lojas de Conveniência no Brasil ANO NÚMERO DE LOJAS (*) Fontes: Almeida (1997), Sampaio (1998), Coelho (2000) (*) vide tabela 2 Até recentemente, as lojas de conveniência nos postos de abastecimento eram umas das poucas alternativas para o consumidor urbano adquirir bens de consumo ao longo da noite, nos domingos e nos feriados. Com o tempo, no entanto, o negócio de conveniência em postos de combustíveis 2

3 passou a sofrer a concorrência de outros estabelecimentos. Chamaremos aqui este setor de varejo alimentício ou auto-serviço alimentar, de acordo com a terminologia utilizada pela ABRAS (Revista Super Hiper, 1999). Este segmento varejista é composto por hipermercados, supermercados, padarias, açougues, armazéns, delicatesses, mercearias, feiras livres e lojas de conveniências. Este novo ambiente competitivo tem forçado as redes de lojas de conveniência a buscar estratégias mercadológicas que sustentem sua posição no longo prazo, uma vez que o varejo tradicional também passa a funcionar nos horários anteriormente pouco atendidos, embora com maior oferta de produtos e com menores custos. Encontrar meios de se manter competitivo no setor de varejo é o novo desafio destas redes. Segundo o ranking da ABRAS de 1999 (Revista Super Hiper, 1999), o setor de varejo de alimentos faturou em 1998 um total de US$ 55,5 bilhões, o equivalente a 6,1% do PIB brasileiro. Deste total, US$ 50,5 bilhões corresponderam ao faturamento do segmento de supermercados, ou seja, 91% do total do faturamento do setor, havendo sido de 87,5% em 1995 (Revista Supermix 1999). O avanço e a concentração do setor de supermercados se deve, em grande parte, à flexibilização de horários, ampliando significativamente o número de supermercados operando 24 horas por dia, incluindo aos domingos e feriados, além da inclusão de novas categorias de produtos, tais como seções de livros, CD s, vídeos e informática (Revista Super Hiper, 1999). Estas medidas representam uma enorme ameaça para o negócio de conveniência, cujo maior diferencial oferecido ao público, e cobrado nos preços, é justamente a conveniência de estar aberto ao público durante as 24 horas do dia, de domingo a domingo. Este processo mostra que as grandes redes de supermercados começaram a oferecer o que anteriormente era apenas inerente ao segmentos de lojas de conveniência. Uma pesquisa realizada pela revista Supermix (1999) buscou identificar as razões pelas quais consumidores procuram supermercados ou hipermercados para compras de conveniência, ao invés de recorrerem a um minimercado 24h, uma mercearia ou uma loja de conveniência. As respostas mais ouvidas foram: (a) menor preço e (b) maior variedade. Com o acréscimo do número de lojas nos postos e a própria mudança do varejo tradicional, ampliando linhas de produtos, tempo de funcionamento e serviços de entrega, a exemplo das padarias e supermercados, a convergência de formatos tem tornado a concorrência pelo mercado de conveniência mais acirrada. Nesse sentido, o 3

4 posicionamento estratégico para as lojas de conveniência em postos de combustível deve mostrar vantagens competitivas em relação aos demais modelos de varejo, seja na diferenciação dos produtos que comercializam, seja na qualidade dos produtos, no nível de seus serviços, de seus preços ou de seus custos (Porter, 1986; Olavarrieta & Ellinger, 1997). Segundo Coelho (2000), esta vantagem tende a ser menos baseada na linha dos produtos, cada vez mais semelhante, e mais centrada na eficiência da estrutura de custos, na qualidade e no atendimento. Custos eficientes viabilizam a prática de preços mais competitivos. No varejo, a eficiência da estrutura do custo está diretamente relacionada com a eficiência na compra e esta, por sua vez, baseada na competência logística (Zinn, 1999). Qualidade e bom atendimento são variáveis essenciais em qualquer tipo de serviço. Em decorrência disto, Olavarrieta e Ellinger (1997) observam que as empresas vêm se preocupando com a implementação de programas do tipo quick response systems, efficient consumer response (ECR) e just in time (JIT), no intuito de auxiliar no desenvolvimento de uma estratégia orientada para o cliente, e assim desenvolver vantagens competitivas sustentáveis. Afirmam, ainda, que muitas organizações operando em mercados de bens de conveniência, como é o caso do varejo de alimentos, têm obtido maior sucesso devido aos seus sistemas logísticos do que por meio da sua estratégia de marketing. Infelizmente, no entanto, poucos trabalhos têm sido publicados no Brasil sobre este tema, quando se refere ao segmento de lojas de conveniência em postos de combustíveis. Assim, pouco podemos afirmar sobre as verdadeiras causas dos sucessos ou fracassos no setor. Com este problema em mente buscamos identificar, em um primeiro momento, a estratégia competitiva utilizada pelas redes distribuidoras de combustíveis para suas lojas de conveniência no Brasil, utilizando a cidade do Rio de Janeiro como amostra. A relevância do presente estudo justifica-se pela força econômica do setor, pela importância das lojas de conveniência para o negócio de distribuição de combustíveis e pela própria carência de publicações a respeito do tema. Embora não exista uma cifra oficial para o mercado brasileiro de lojas de conveniência, o quadro abaixo mostra o tamanho estimado do seu faturamento em

5 Tabela 2 -Estimativa de Faturamento das Grandes Redes de Lojas de Conveniência no Brasil em Em Milhares de Reais (R$ 000) Empresa Rede Número Faturamento de Lojas Anual Petrobras BR Mania Shell Select Ipiranga AM/PM Esso Stop&Sho p Texaco Star Mart Total Fonte: Petrobras, Shell, Ipiranga, Esso, Texaco O somatório deste faturamento em relação ao total registrado pela ABRAS no mesmo período, representa aproximadamente 1% do total do setor de varejo alimentar, ou acima de 10% do mesmo, excluindo-se o segmento de supermercados. Juntando todas as redes de lojas de conveniência das 5 maiores distribuidoras no País e tratando-as como uma entidade só, a posição estimada do segmento no ranking da ABRAS de 1999 parece considerável, conforme pode-se verificar na tabela a seguir: Tabela 3 Empresa Faturamento Bruto (R$) CARREFOUR COM. IND. LTDA 7,943,531,873 COMPANHIA BRASILEIRA DE DISTRIBUIÇÃO 7,760,588,000 SONAE DISTRIBUIÇÃO BRASIL S/A 2,854,549,836 BOMPREÇO S/A SUPERMERCADOS DO 2,642,320,717 NORDESTE CASAS SENDAS COMÉRCIO E INDÚSTRIA S/A 2,377,850,311 TOTAL DAS 5 MAIORES 23,578,840,737 WAL-MART BRASIL LTD 955,726,128 JERONIMO MARTINS/SÉ SUPERMERCADOS 714,342,630 CIA ZAFFARI COMÉRCIO E INDÚSTRIA 696,657,379 G. BARBOSA & CIA LTDA 518,623,115 COOP COOPERATIVA DE CONSUMO 490,000,210 TOTAL DAS 10 MAIORES 26,954,190,199 Fonte: ABRAS, 1999 Lojas de Conveniência: R$ Os dados acima mostram que, juntas, as lojas de conveniência das redes aqui analisadas têm uma posição relevante no faturamento do varejo alimentício. No entanto, conforme visto, no ramo de conveniência uma das ameaças existentes é a busca de preços baixos por parte dos consumidores. 5

6 Analisando a tabela 4 abaixo, observa-se que a competitividade por preço não parece ser a escolha do setor. Tabela 4 Amostra Comparativa de Preços Médios entre Lojas de Conveniência e Supermercados na Cidade de São Paulo (em R$) Produtos Preço Médio nas Lojas de Conveniência Preço Médio nos Supermercados Variação (%) Coca Cola (2 litros) Salgadinho Fandangos (100g) Absorvente Intimus Gel (Normal com abas) Biscoito Bono Nestlé (200g) Sorvete Kibon (1 litro) Creme Dental Close-up Fraldas Pampers Baby Sec G Vinho Forrestier (750 ml) (*) Preços Médios Fonte: Barbosa (1999) De fato, explorando o negócio de conveniência e atuando em locais e horários compatíveis com compras não planejadas, é razoável imaginar que as redes de lojas devem buscar outras fontes de competitividade. Cabe identificar, portanto, qual o plano estratégico traçado por elas. Com este fim foi realizada uma pesquisa de campo pelo Instituto de Administração e Gerência da PUC-Rio, baseada em entrevistas junto aos gestores das redes de conveniência e administradores das lojas. Primeiramente buscou-se identificar as estratégias mercadológicas adotadas e, posteriormente, identificar a organização logística e os processos de compra e distribuição dos produtos comercializados pelas redes, na cidade de Rio de Janeiro. As redes analisadas foram: Petrobrás (rede de lojas BR Mania), Shell (rede de lojas Select), Ipiranga (rede de lojas AM/PM), Esso (rede de lojas Stop & Shop) e Texaco (rede de lojas Star Mart). A seguir, o resultado do primeiro estágio do trabalho. 6

7 PETROBRÁS REDE BR MANIA Os principais objetivos da rede BR Mania vêm a ser a conquista da lealdade dos consumidores do mercado de produtos automotivos e o aumento da rentabilidade das estações de serviços. Seu principal mercado, neste sentido, são os homens, notadamente os solteiros, entre 18 e 40 anos e pertencentes às classes sociais A e B. As regiões geográficas onde esperam desenvolver mais fortemente esta estratégia são o Sul e o Sudeste do País. A empresa busca ser identificada, de um modo geral, como um grupo que representa e difunde os valores e a cultura brasileira. Para este fim, segundo o relatos, o layout das lojas representa um fator de diferenciação dos postos, ampliando os serviços oferecidos. A escolha dos produtos está focada fortemente no desenvolvimento de uma oferta consistente de fast food. De um modo geral, o mix de produtos das lojas varia por região, de modo a atender as preferências locais. Periodicamente este mix de itens é revisado e atualizado. Segunda e empresa, a rede BR Mania investe em pesquisas e desenvolvimento de novos serviços para os seus pontos de venda. A localização de seus postos privilegia o alto potencial de consumo e os novos layout e design procuram mostrar modernidade, com cores brasileiras, em um ambiente atraente e bem organizado. Em termos promocionais, a rede procura fazer propaganda institucional da marca BR Mania e a associa com promoções em pontos de venda. Normalmente as promoções são feitas em conjunto com os fornecedores, estabelecendo um calendário promocional que segue datas especiais e festivas. Com isto procura estabelecer o conceito de preço justo ao mercado, não o mínimo No entanto, sua rede é 100% de franqueados, tendo cada uma das gerências das lojas a autonomia para efetuar as compras de quem quiser, desde que respeitando um mix básico de itens indicado pela rede. Com este expediente fica claro que o poder de barganha das lojas é limitado, o que resulta em preços menos competitivos. De um modo geral, a BR Mania identifica-se como uma rede que busca a diferenciação pelos serviços que presta, sendo que no momento, particularmente, busca uma maior ênfase no desenvolvimento de uma oferta consistente de fast food. Ou seja, busca a estratégia de diferenciação com base na ambiência das lojas e no desenvolvimento de alimentos rápidos. 7

8 SHELL REDE SELECT Os objetivos estratégicos da rede Select não foram claramente identificados. O segmento que busca atender é composto do público das classes sociais A e B, entre 18 e 30 anos de idade, sendo que principalmente o masculino e solteiro. Geograficamente a rede concentra seus esforços nas cidades do Rio de Janeiro e São Paulo, onde encontram-se 50% de suas lojas. A rede procura ser reconhecida como a rede mais inovadora e elitizada das lojas de conveniência, além de auxiliar na transformação dos postos em complexos de serviços. A rede trabalha com um planograma padrão, que é definido com base na segmentação de mercado e com base na curva ABC do movimento da loja. Aproximadamente 80% do faturamento é coberto por produtos do planograma padrão. Os outros 20% são produtos adequados para a necessidade de cada região. Atualmente a rede Select está procurando estabelecer formatos menores de lojas, com o objetivo de reduzir substancialmente os custos operacionais. Também está lançando um novo padrão visual com vistas a um ambiente mais moderno e atraente, embora menor em área.. A Select se posiciona como a loja mais cara dentre os concorrentes diretos, coerente com o seu foco de ser uma rede elitista. Não possui propaganda institucional em veículos de massa, ficando restrito ao calendário promocional, estabelecido em conjunto com os fornecedores. Esse calendário promocional concentra-se basicamente em fast food e bebidas. Com mais de 95% da rede franqueada e sendo cada loja responsável pelas compras, assim como pela escolha de seus fornecedores, seu poder de barganha também é comprometido. Com exceção para os acordos assinados entre a rede e os fornecedores dos produtos promocionais, quando normalmente abrangem bonificação em produtos e desconto de preços de tabela. De um modo geral, a rede Select se enquadra na estratégia de enfoque em diferenciação, buscando basicamente um posicionamento de sofisticação, com novo layout de lojas, programa de fast food e inovação em serviços, tais como venda de ingressos de teatro e o programa de fidelidade Smart. ESSO REDE STOP & SHOP Os objetivos da rede Stop & Shop resumem-se na conquista de fidelidade e reconhecimento de uma marca de valor, através da oferta de produtos de qualidade e experiências agradáveis. 8

9 Seu público alvo concentra-se nas classes sociais A e B, entre 18 a 35 anos de idade, sendo que principalmente o masculino, solteiro e empregado. Os postos desenhados para os jovens caracterizam pontos de encontros de lazer. As regiões sul e litoral nordeste são os mercados primários para a Esso. Nas cidades, privilegia as áreas residenciais e comerciais, próximas à escolas e hospitais. Procuram localizações onde encontram grandes fluxos de pessoas e veículos e onde os pontos ofereçam um potencial de faturamento pré-determinado. Monitora periodicamente os preços praticados pelos grandes e médios supermercados, como forma de balizar os seus preços. Assim, procura praticar os preços mais baixos dentre seus concorrentes diretos. A Esso procura pré-definir aproximadamente 70% da sua linha de produtos baseada no desempenho das lojas. Os demais 30% são administrados regionalmente, para atender as necessidades específicas de cada região. No momento busca o gerenciamento de categorias críticas em conjunto com fornecedores chave, estabelecendo objetivos, metas de desempenho e planos de ação conjuntos. A estratégia de promoção da rede é focada na divulgação e estímulo ao consumo do fast food. A cada ano efetua uma ou duas grandes promoções objetivando a valorização da marca. A Stop&Shop espera que sua marca seja reconhecida por oferecer produtos de qualidade, num ambiente limpo, agradável, organizado e cordial. Para tanto, procura ser independente do posto de combustíveis e aposta na exploração de um forte programa de fast food. A rede acredita que a loja gera grande fluxo em função da vizinhança e não do posto de combustível. O novo formato que está sendo lançado pela Esso, a Tiger Market, procura evidenciar essa desvinculação por meio de uma arquitetura moderna e com cores fortes, que evidenciam a loja como uma instalação separada do posto. Este formato privilegia o espaço, a organização, o ambiente e, especialmente, o fast food. A busca por preços mais competitivos se dá através de acordos com fornecedores, quando a Esso repassa eventuais descontos obtidos. No entanto, 95% da rede é franqueada, tendo liberdade para comercializar separadamente com diferentes fornecedores. A Stop & Shop procura fazer suas recomendações, buscando mostrar na prática um processo de gerenciamento de categorias eficiente, 9

10 em conjunto com os fornecedores. Com base neste processo, vai atualizando periodicamente o planograma sugerido. Os dados da rede apontam para uma estratégia por diferenciação, onde a empresa acredita obter vantagens no desenvolvimento de um ambiente agradável, preços relativamente mais baixos do que seus concorrentes diretos e um programa sólido de fast food. IPIRANGA REDE AM/PM O principal objetivo da rede AM/PM vem a ser oferecer aos seus clientes um centro de serviços de excelência. Para tanto, tem como público alvo prioritário os consumidores das classes sociais A e B, uma vez que os resultados observados em esforços para atender classes de menor renda não têm sido satisfatórios, basicamente devido à média dos preços praticados. Visam principalmente os homens, solteiros e entre anos de idade. Sua distribuição concentra-se nas capitais metropolitanas e normalmente onde o fluxo de veículos e de pessoas das classes A e B é elevado. A AM/PM quer ser reconhecida como um centro de serviços, oferecendo facilidades e comodidade, através da diversificação e da excelência dos serviços. Dentre alguns exemplos citados, destacamse: Banco 24hs, padaria, vídeo locadora e o conceito store in store, principalmente associada com reconhecidas pelo público (Casa do Pão de Queijo, Pão do Bairro, Subway e Bob s, entre outros). Assim, a rede AM/PM procura diferenciar-se por meio de uma oferta forte de fast food, baseada principalmente na oferta de burgers. A linha de produtos caracteriza-se por grandes marcas, de grandes líderes. A definição das categorias de produto padrão e do planograma padrão para as lojas são baseadas principalmente nas pesquisas efetuadas pela AC Nielsen. Em relação às demais redes de lojas de conveniência, a AM/PM procura um posicionamento intermediário, notadamente entre a Shell (Select), vista como a rede que pratica os preços mais altos, e a Esso (Stop & Shop), considerada a rede que pratica os preços mais baixos. As promoções, em sua maioria, são planejadas em conjunto com os fornecedores. Nesse sentido, é desenvolvido um calendário promocional para um determinado período, onde incluem-se também práticas diferenciadas de merchandising, custeadas pelos fornecedores. Em relação à publicidade 10

11 institucional, a rede AM/PM é anunciada na televisão em conjunto com o posto de serviços, aparecendo sempre em segundo plano. O fornecimento é feito por meio de distribuidores e atacadistas, e em alguns casos diretamente do varejo. Cada loja é responsável por sua compra e é nela que se decide onde efetuar as compras, embora o franqueado deva obedecer um cadastro nacional mínimo, podendo cadastrar até 30 produtos locais. Seguindo tais regras, cada franqueado pode comprar o que desejar para sua loja. Assim sendo, os eventuais ganhos na negociação de maiores volumes ficam restritos aos eventos organizados pela Ipiranga. Tomando como base as informações colhidas, identifica-se uma estratégia de enfoque em diferenciação, e segundo a rede, caracterizada pelo segmento específico atendido, pela diversidade de serviços e pela linha de fast food. TEXACO REDE STAR MART Os objetivos da rede Star Mart são criar e manter uma marca de varejo de liderança global, ajustada para mercados locais, oferecendo uma grande variedade de mercadorias com preços competitivos, serviços eficientes e conveniências inovadoras para o segmento, em um ambiente novo, atraente, acolhedor e moderno. Atualmente a rede Star Mart atinge os público das classes A e B, notadamente as pessoas do sexo masculino e solteiros. No entanto, a Star Mart está procurando reposicionar-se por meio de um novo formato de loja, onde o público alvo passa a ser as mulheres que trabalham e os chamados hard users, representados pelo público jovem e pelos profissionais de rua e estradas (vendedores, caminhoneiros, taxistas, entre outros). A Texaco quer ser vista pelo público como sinônimo de confiabilidade e qualidade em produtos e sua rede de lojas como limpas, com preços razoáveis, seguras e fortes em fast food. Desta forma, investe no conceito store in store, associando-se a marcas e formatos de fast food reconhecidos pelo público, a exemplo da rede Bob s, Casa do Pão de Queijo, Pão do Bairro, entre outros, e desenvolvendo uma marca própria de fast food. Em relação aos seus preços, aposta no gerenciamento por categorias de produtos e no desenvolvimento de relacionamentos entre a rede e 11

12 seus franqueados e destes com seus consumidores. A meta é dispor de preços similares a outros formatos de auto-serviço. A Texaco trabalha hoje com promoções tradicionais, dentro de um cronograma de eventos préestabelecidos, tais como o dia dos namorados, o dia dos pais e a Páscoa. As marcas comercializadas são normalmente as líderes em suas categorias, portanto de amplo conhecimento do público. Todos os fornecedores devem ser cadastrados para que permita algum tipo de controle sobre a linha de produtos ofertada pela rede. No entanto, sendo 95% da rede franqueada e cada loja sendo responsável pelas compras, o processo de escolha é bastante descentralizado. Atualmente a rede dispõe de alguns itens, desenvolvidos pelos próprios fornecedores, com características específicas para este tipo de varejo: quantidades menores e com embalagens diferentes. Mas os principais esforços de diferenciação se fazem sobre o desenvolvimento de um novo estilo de loja: área maior, colorida, moderna e com iluminação intensa, além de um elevado padrão de serviços oferecidos, principalmente o fast food.. CONCLUSÕES O que pode-se concluir, portanto, sobre as estratégias mercadológicas adotadas pelas redes de lojas de conveniência das empresas distribuidoras de combustíveis? Em primeiro lugar, existe uma unanimidade pela escolha de uma estratégia de diferenciação. Curiosamente, no entanto, observa-se uma concentração notável sobre os mesmos temas de diferenciação: fast food, ambiência e elevados níveis de serviços. Observa-se, também, um mesmo público alvo: masculino, jovem e das classes sociais A e B. No tocante a fast food, embora variem um pouco no menu hot dogs, pães de queijo e outros buscam o apoio de marcas já consagradas, ou seja, a locação de franquias. A diferenciação na ambiência tem maior ênfase no design (apelo visual) e layout (disposição física e espaço) das lojas, estimulando e facilitando o acesso aos produtos, em particular com maior espaço, sendo uma exceção, neste caso, as lojas da Shell, tendendo para portes menores. 12

13 Elevados níveis de serviços oferecem diversas possibilidades. Portanto, requerem uma definição clara dos benefícios procurados e da forma como se dão. Embora tenham sido somente vagamente ilustrados, um exemplo claro de distinção neste segmento parece ser a venda de ingressos para eventos diversos nas lojas Select, aparentemente distintos das demais, mas passível de cópia sem maiores dificuldades. O fato ainda de todas as redes delegarem aos franqueados a gerência das compras compromete as condições negociais de melhores prazos, preços, condições de pagamento e entrega. Ou seja, concentrando esforços de compra em eventos específicos ao longo do ano, poucos são os benefícios explorados pelas administrações das redes junto aos fornecedores nacionais. Somado a isso a similaridade do foco nos mesmos itens, torna-se difícil a exploração de maiores margens de ganho sobre a estratégia de diferenciação, uma vez que na mente do consumidor atento, uma rede concorrente, potencialmente próxima, provavelmente terá uma alternativa semelhante, inclusive no tocante à linha de produtos disponível. Assim sendo, mesmo que os novos ambientes atraiam a curiosidade das pessoas, por focarem nas mesmas estratégias e táticas, as redes correm o risco de experimentar resultados potencialmente frágeis, caso os consumidores não consigam diferenciá-los nos ambientes e alimentos oferecidos. Ou seja, a percepção das diferenças entre as redes e eventual percepção de superioridade advinda de tais diferenciações por parte do público consumidor, fica dificultada pela coincidência das escolhas estratégias das empresas concorrentes. Caberiam, então, considerações sobre outras alternativas. Questões sugeridas: Na sua opinião há diferenças marcantes entre as lojas de lojas de conveniências? Você identifica possibilidades reais de diferenciação entre estas redes? E no tocante à organização dos programas promocionais? Enfim, quais seriam as suas recomendações para os empresários do setor? REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALMEIDA Fonseca A. A Logística e o Supply Chain Management, Dissertação de Mestrado, PUC/RJ, Departamento de Engenharia Industrial,

14 ALMEIDA, Juliana, Lojas de conveniência já faturam US$ 480 mi, Gazeta Mercantil, p. c-7, 27 de outubro de BARBOSA, Marta, Supermercados 24 horas afetam negócios especializados, Jornal da Tarde, p. 9A, 28 de fevereiro de COELHO, Fernando de Souza, Varejo de Conveniência na Retaguarda de Postos, volume de Serviços, in Varejo Competitivo 4, São Paulo, Atlas, COOPER, Nicolas F. Lojas de Conveniência em Postos de Combustível na Cidade do Rio de Janeiro: Uma Avaliação do Processo de Distribuição do Canal. Dissertação de Mestrado, Departamento de Administração da PUC-Rio, agosto de MORAES, Mauro Neves de - Medição da Qualidade de Serviços de Distribuição: Um Estudo de Caso, Dissertação de Mestrado, Departamento de Administração, OLAVARRIETA, S., ELLINGER, A.E., Resource Based Theory and Strategic Logistics Research. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 27, issue 9/10, p.540. REVISTA SUPER HIPER, Revista da Associação Brasileira de Supermercados, maio de REVISTA SUPERMIX, junho/julho de SAMPAIO, CRISTIANE COLLICH, Mercado Brasileiro de Conveniência: Razões e Parâmetros de Expansão, Revista Posto de Observação, p.1, 20 de maio de