UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS CLAUDIO DECKER JUNIOR

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1 1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS CLAUDIO DECKER JUNIOR GESTÃO DE ESTOQUES ATRAVÉS DO PONTO DE PEDIDO EM UMA REVENDA INTEGRADA DE MOTORES ELÉTRICOS JOINVILLE - SC - BRASIL 2011

2 2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS CLAUDIO DECKER JUNIOR GESTÃO DE ESTOQUES ATRAVÉS DO PONTO DE PEDIDO EM UMA REVENDA INTEGRADA DE MOTORES ELÉTRICOS Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas Orientadora: Dra. Daniela Becker JOINVILLE - SC - BRASIL 2011

3 3 CLAUDIO DECKER JUNIOR GESTÃO DE ESTOQUES ATRAVÉS DO PONTO DE PEDIDO EM UMA REVENDA INTEGRADA DE MOTORES ELÉTRICOS Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Dra. Daniela Becker Co-orientador: Dr. Lírio Nesi Filho Membro: Msc. Valdésio Benevenutti Joinville, 07 de Novembro de 2011

4 4 AGRADECIMENTOS Gostaria de em primeiro lugar agradecer a Deus, por se fazer presente em Cada dia da minha existência, que aprendi a respeitá-lo em cada gesto de um irmão. Ele que me inspira a querer viver seus mandamentos, amando ao próximo como a mim mesmo. Agradecer a meus pais, Claudio Decker e Lilia Maria de Souza Decker e ao meu irmão Guilherme Decker, e minha esposa, que especialmente, estão convivendo comigo há muito tempo, meus pais, que com todo amor e carinho me ensinaram o que é bom, o que é certo, me apoiaram em momentos difíceis da vida, como quando não se passa no 1º vestibular, mas também nas alegrias das conquistas, emprego, faculdade. Também agradeço hoje a pessoa que Deus colocou no meu caminho e que prometi amar e respeitar até que a morte nos separe, Minha Esposa Daniela Mara da Silva Decker, que me ama muito para me aturar em todos os dias que estamos juntos, o começo difícil da faculdade, onde era preciso deixar de curtir um fim de semana para estudar, a alegria do casamento, viagem, festa, convívio Enfim, momentos únicos da nossa vida.. Também tenho muito a agradecer a grandes amigos que fizeram, fazem a vão fazer parte da minha história, amigos de verdade, que sei que posso contar, aqueles que estavam junto desde a coordenação do Grupo de Jovens, nos tempos da AJS, muitos nomes para se lembrar, um tempo de muito crescimento, e amadurecimento, e aprendizado mútuo. Aos familiares que nos acompanham, alguns mais próximos, como Sr. Valério e Dona Eva, Milena, Guilherme e a cunhada Paula, outros um pouco mais distantes, mas todos Fazem parte da minha história, dos cinco anos de universidade, perguntando quando ia se formar, se tava indo bem. Essa conquista é para todos vocês. Não poderia deixar de lembrar também daqueles que sabem o sofrido que foi alcançar Esse objetivo, meus colegas, inicialmente em 2007, e agora podendo chamá-los de Amigos E por fim, aos nossos mestres, fonte da sabedoria para que se pudesse alcançar esse tão sonhado objetivo, e muito especialmente a Dra. Daniela Becker, minha orientadora,e o Dr. Lírio Nesi Filho, meu co-orientador, que nessa jornada se mostraram pacientes e dedicados na orientação do trabalho. E finalmente, muito obrigado a todos que de alguma forma participaram dessa conquista, Espero que continuemos juntos buscando tantas mais em nossa vida Obrigado!

5 5 CLAUDIO DECKER JUNIOR GESTÃO DE ESTOQUES ATRAVÉS DO PONTO DE PEDIDO EM UMA REVENDA INTEGRADA DE MOTORES ELÉTRICOS RESUMO O ambiente de negócios em que as organizações estão inseridas, está cada vez mais competitivo e complexo, é necessário atender bem, ter bom preço e ótimos prazos de entrega para que se consiga manter clientes fiéis e satisfeitos. Dentro desta nova realidade tem-se buscado atender de forma eficiente e eficaz toda a gama de clientes da organização a fim de satisfazê-los. E para uma empresa do segmento de revenda de motores elétricos de uma marca nacional, ter estoque disponível de produtos é essencial para que se consiga atender bem, com disponibilidade e variedade de produtos, para que o cliente lembre da empresa numa próxima compra. Deste modo, este trabalho tem por objetivo identificar quais itens são relevantes no estoque, e quais muitas vezes considerados importantes, não agregam valor para o cliente, para que se possa reduzir o estoque sem deixar de atender as demandas de mercado. Com o auxílio da revisão bibliográfica e informações obtidas com as pessoas envolvidas no processo de suprimentos da empresa, buscou-se retratar a situação atual dos estoques, através do qual elencou-se os itens que realmente devem ser mantidos, e os que talvez se poderia manter com menor volume, propondo melhorias na gestão de estoques. Para tal, foram levantados dados do sistema de gestão da empresa afim de mensurar os estoques existentes. Posteriormente utilizando-se das ferramentas de classificação ABC e classificação de acordo com a freqüência XYZ interagindo as duas numa matriz, foi possível estudar e calcular os estoques de segurança. Utilizando depois, o método do ponto de pedido, onde são criadas regras de reabastecimento e tamanhos de lote, conseguiu-se determinar quais itens devem ser comprados e quais devem ser comercializados para que depois se adéque ao modelo proposto. Pode-se por fim, concluir que a utilização das ferramentas propostas no estudo trazem melhorias no desempenho do faturamento, e na gestão adequada dos estoques da empresa. PALAVRAS-CHAVE: gestão; estoques; classificação ABC; classificação XYZ; ponto de pedido; estoque de segurança.

6 6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Padrão de Demanda Regular.. 16 Figura 2 Padrão de demanda irregular.. 16 Figura 3 Curva ABC (Pareto) Figura 4 Curva Dente de Serra. 20 Figura 5 Faturamento da empresa relacionado com a venda de motores elétricos.. 27 Figura 6 Gráfico da Curva ABC Figura 7 Ponto de Pedido na Simulação... 38

7 7 LISTA DE TABELAS Tabela 01 Modelo de Classificação ABC versus XYZ 19 Tabela 02 Classificação de acordo com a participação nas vendas.. 28 Tabela 03 Percentual dos itens na Classificação ABC. 28 Tabela 04 Classificação ABC Tabela 05 Percentual de Estoques do Período Analisado (ABC) 31 Tabela 06 Classificação de acordo com a freqüência nas vendas 32 Tabela 07 Classificação XYZ...32 Tabela 08 Percentual de Estoques no Período Analisado (XYZ). 33 Tabela 09 Classificação ABC versus XYZ.. 34 Tabela 10 Grau de Risco.. 34 Tabela 11 Ponto de Pedido.. 36 Tabela 12 Simulações de Estoque Tabela 13 Estoques Simulados - Excessos e Necessidades.. 38 Tabela 14 Comparativo Simulado versus Real. 39

8 8 LISTA DE ABREVIATURAS C CM CLM ES GR PP TR UAN Consumo Normal da Peça Consumo Médio Council of Logistics Management (Conselho de Gestão Logística) Estoque de Segurança Grau de Risco Ponto de Pedido Tempo de Reposição Unidade de Alimentação e Nutrição

9 9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA LOGÍSTICA GERENCIAMENTO DE ESTOQUES TIPOS DE DEMANDA Demanda Espacial versus Demanda Temporal Demanda Dependente versus Independente Demanda Regular versus Demanda Irregular ANÁLISE DA DEMANDA Classificação ABC Classificação entre Volume e Freqüência MODELO POR PONTO DE PEDIDO Ponto de Pedido Tempo de Ressuprimento Estoque de Segurança Cálculo do Estoque de Segurança METODOLOGIA ESTUDO DE CASO APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA Setor de Vendas e Engenharia... 25

10 SITUAÇÃO ATUAL Análise da Demanda com relação ao Volume de Vendas Análise da Demanda com Relação a Freqüência de Vendas RESULTADOS OBTIDOS Estoque de Segurança Ponto de Pedido CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 42

11 11 1 INTRODUÇÃO O mercado cada vez mais globalizado exige um desempenho diferenciado para que cada organização possa sustentar-se frente aos desafios que se apresentam. Desafios estes que só podem ser superados através da redução constante dos fatores que não agregam valor e que possibilitam a perda da oportunidade de não atender os clientes. Para uma empresa que trabalha na busca de atender eficientemente e com agilidade seus clientes, estar com o item de desejo do cliente em estoque é um fator primordial para a efetivação da negociação. A meta de uma organização que visa atender, dentre uma de suas linhas de produtos, o mercado industrial no ramo de motores elétricos, é ter a maior disponibilidade possível de itens em estoque para que aconteça o atendimento imediato do cliente, ou no menor tempo possível. Disponibilidade, portanto para Bowersox e Closs (2001), é um ponto base do sistema logístico, e significa a capacidade de ter o produto no momento em que é desejado pelo cliente. Muitas vezes, a efetivação da negociação se dá pelo fato do atendimento imediato, onde o cliente possui a necessidade e o fornecedor o atende no ato de sua necessidade. Portanto para que isso ocorra à forma mais comumente utilizada é a armazenagem de estoque antecipando o pedido do cliente. A exigência dos clientes pelo pronto atendimento aumenta quando se fala em produtos que são considerados itens básicos do portfólio. A variedade desse portfólio é um fator determinante para os clientes, que facilita a busca pela mesma empresa no momento do cliente realizar seus pedidos. Para Pozo (2009), uma empresa pode alcançar uma posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes através da logística. As bases do sucesso estão muito além da boa estrutura organizacional. A vantagem competitiva fundamenta-se, primeiramente, na capacidade de a empresa diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos dos clientes e, em segundo lugar, pela capacidade de operar a baixo custo e, portanto, oferecendo maior satisfação ao cliente e proporcionando melhor retorno ao negócio. Combinar os dois fatores, alta disponibilidade e variedade de itens de estoque, são essenciais para a diferenciação das empresas, porém para que isto ocorra a organização terá de dispor de investimentos, que se o fizerem de maneira incorreta acarretará prejuízos muitas vezes prejudiciais até ao desenvolvimento da organização. Além disto, pode-se citar o fato da sustentabilidade física, que impossibilita manter um estoque infinito de oportunidades diante do mercado que se projeta cada vez mais enxuto, mesmo no quesito espaço físico.

12 12 Para tanto, é imprescindível a definição das quantidades de cada item no estoque, a fim de disponibilizar o menor estoque possível de itens sem prejudicar o pleno atendimento da demanda de mercado. O ponto chave será de que forma serão gerenciadas as aquisições dos itens, de forma sistêmica, eficaz e com agilidade, baseadas por métodos quantitativos, e não permanecer na dependência da experiência dos profissionais envolvidos. Pretende-se então, utilizar como base de estudo as classificações ABC e XYZ, e seu cruzamento, buscando identificar os comportamentos dos diferentes produtos relacionando a quantidade vendida e a freqüência destas vendas, para que possa se definir os itens que necessitam realmente de estoques e os itens que podem ficar com estoques menores. O principal objetivo deste estudo é identificar quais itens são relevantes no estoque, e quais muitas vezes considerados importantes, não agregam valor para o cliente, para que se possa reduzir o estoque sem deixar de atender as demandas de mercado. Definiu-se então como objetivos específicos: determinar o estoque de segurança dos itens, calcular o ponto de pedido para cada produto e criar regras para o dimensionamento do tamanho do lote de reposição. Para este estudo delimitar-se-á os motores elétricos vendidos no ano de 2010, e com isso buscar-se-á implementar um sistema de reposição do estoque. Os fornecedores trabalham com um lote mínimo de compra, então não será possível trabalhar esta informação, o que pode ser dimensionado é a quantidade de lotes comprados. Apresenta-se, então, a estrutura do trabalho para uma melhor compreensão do estudo que segue. O capítulo um apresenta a introdução do estudo, estando descritos o tema, o problema, os objetivos, a justificativa e como o estudo será delimitado. O capítulo dois fundamenta a teoria que será utilizada no desenvolvimento do estudo, a pesquisa dos dados, o desenvolver do trabalho, que embasará a tomada de decisão e a resolução do problema. No terceiro capítulo será apresentada a metodologia utilizada na pesquisa para coleta e posterior análise dos dados. O quarto capítulo apresenta a empresa, ilustra o problema encontrado na situação atual, apresenta os resultados obtidos com as ferramentas aplicadas e os resultados alcançados. As considerações finais são apresentadas no quinto capítulo, onde mostra-se os resultados obtidos com o estudo para o objetivo específico e geral. Por último o trabalho é finalizado com as referências bibliográficas utilizadas.

13 13 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O cenário econômico atual que se configura diante das organizações, mostra com clareza que cada vez mais a gestão de suas atividades são de suma importância para os resultados obtidos num futuro muito próximo. Tendo em vista todas as atividades de gerenciamento, a Logística, ou gestão da cadeia de suprimentos, é hoje uma peça chave dentro das organizações para que as mesmas obtenham cada vez melhores resultados com menores níveis de estoques e sem perder tempo com atrasos em função de variações de demanda (SERIO, SAMPAIO e PEREIRA, 2007). 2.1 LOGÍSTICA Desde as épocas mais antigas da história documentada da humanidade, as mercadorias mais necessárias não eram feitas perto dos lugares nos quais eram mais consumidas, nem estavam disponíveis nas épocas de maior procura (BALLOU, 2006). Observa-se portanto que a Logística existiu sempre dentro da sociedade, porém, hoje as proporções que sua evolução tomou dentro dos mercados internacionais e do avanço da globalização refletem sua real importância. Pode-se definir portanto como Logística as atividades relacionadas com o fluxo e transformação de mercadorias desde o estágio de matéria-prima até o usuário final, bem como seus respectivos fluxos de informação (BALLOU, 2006). Para Chopra e Meindl (2003), a logística ou cadeia de suprimentos engloba todos os estágios envolvidos no atendimento de um pedido de um cliente. E a cadeia de suprimentos não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas transporte, depósitos e os próprios clientes. Por fim, assume-se como uma definição para logística aquela promulgada pelo Council of Logistics Management (CLM apud BALLOU, 2006), em que a logística é o processo de planejamento, implantação e controle de fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes. Outro ponto a se analisar dentro da cadeia de suprimentos é o valor global gerado. Para Chopra e Meindl (2003), o valor gerado por uma cadeia de suprimentos é a diferença entre o valor do produto final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimentos para atender seu pedido. A logística, portanto, trata da criação de valor, para clientes e fornecedores da organização. Esse valor pode ser mensurado em termos de tempo e lugar. Observa-se esse tipo de situação

14 efetivamente, por exemplo no segmento da saúde, onde se o medicamento não estiver quando (tempo) e onde (lugar) os pacientes necessitarem, eles, os clientes não ficarão satisfeitos GERENCIAMENTO DE ESTOQUES A atividade de gerenciamento de estoques está diretamente relacionada à cadeia de suprimentos. Para Pozo (2009) o maior desafio está em manter os níveis de estoques baixos e ao mesmo tempo proporcionar a disponibilidade desejada pelos clientes. Cita-se novamente o exemplo da saúde, gerir medicamentos não se torna uma tarefa fácil onde pode-se deparar com um número estimado de itens diferentes disponíveis para médicos e enfermeiros, tendo como compromisso não permitir a ocorrência de stockout, sinônimo de morte, perdas ou fracasso organizacional (PORTELA, 2006). Para Ballou (2006) um objetivo primário do gerenciamento de estoques é garantir que o produto esteja disponível no tempo e quantidades necessárias. É também equilibrar a disponibilidade dos produtos com o custo gerado desta disponibilidade. No presente estudo, a empresa tem um setor responsável por gerenciar as atividades relacionadas ao estoque, o setor de compras, que para Dias (1993) tem a função de suprir as necessidades de materiais, planejando de forma quantitativa o reabastecimento correto e com as respectivas quantidades. Pozo (2009) considera o setor de compras como responsável preponderante nos resultados da organização, pois tem como objetivo suprir as necessidades da organização com os recursos materiais para seu perfeito desempenho atendendo as demandas do mercado. 2.3 TIPOS DE DEMANDA Para que seja possível um correto gerenciamento dos estoques, faz-se necessário compreender os desafios que estão relacionados a esta gestão. Um ponto inicial e fundamental é compreender os tipos de demandas. Ballou (2006) classifica as demandas em 6 tipos principais que serão brevemente apresentadas a seguir Demanda Espacial versus Demanda Temporal Preocupações sobre o tempo com relação aos níveis de demanda são comuns. A variação da demanda de acordo com o tempo é resultado do crescimento ou decrescimento nas taxas de vendas, ou outro fator considerado (BALLOU, 2006). Portanto, o especialista necessita saber onde e quando

15 15 essa demanda vai ocorrer. A localização espacial da demanda é essencial para planejar a localização de armazéns, centros de distribuição. Por exemplo, para Tubino et al (1997) em Unidades de Alimentação e Nutrição (UANs) o dimensionamento de estoques se faz por categoria de gênero alimentício de acordo com sua perecibilidade. Os gêneros não perecíveis, são os que não se deterioram com tanta facilidade e suportam processos de estocagem mais prolongados. Já os gêneros semi-perecíveis são intermediários entre os dois gêneros acima. Os gêneros não perecíveis e os semi-perecíveis são estocados em despensa e/ou almoxarifado. Portanto, percebe-se que é fundamental saber as necessidades de cada poduto e onde os mesmo serão utilizados Demanda Dependente versus Independente Para Bowersox e Closs (2001) a demanda de um determinado item é considerada independente quando não se relaciona com a demanda de outro item. Em um caso onde a demanda provém de diferentes clientes, que em suma realizam compras individuais de produtos como uma fração do volume total comercializado pela empresa, configura-se portanto uma demanda independente. Para este tipo de demanda os modelos estatísticos apresentam bons resultados de previsão (BALLOU, 2006). Itens de demanda dependente resultam de padrões influenciados e não aleatórios, dependem de outras demandas de outros itens de um determinado programa de produção (BALLOU, 2006). Em alguns casos não se classifica a demanda como dependente ou independente, como é o caso citado por Tubino et al (1997) com relação a classificação de demanda para os itens relacionados a Unidades de Alimentação e Nutrição (UANs) não é praxe nesses tipos de serviços a classificação dos itens à serem estocados em itens de demanda dependente ou de demanda independente, tendo em vista que os itens a serem estocados são alimentos e podem ser de gênero perecível ou não, para tanto não se enquadra nesse tipo de classificação Demanda Regular versus Demanda Irregular Quando a demanda segue um padrão de variabilidade em função do tempo pode-se chamá-la de demanda regular. Este tipo de demanda pode ser previsto com maior facilidade utilizando matemática simples, sem necessidade de grandes arranjos matemáticos, para isto as variações aleatórias devem constituir uma pequena parte da variação restante pelo passar do tempo. Para Ballou (2006) os padrões de demanda podem ser divididos em componentes de tendência, sazonais ou aleatórios. A Figura 1 mostra um gráfico de demanda regular.

16 16 Tempo Figura 1 Padrão de Demanda Regular Fonte: Ballou, 2006 Para Ballou (2006), quando a demanda de determinados itens é intermitente, em função do baixo volume geral e da incerteza quanto a quando e em que nível essa demanda ocorrerá, a série de tempo é chamada Irregular. Lemos (2006), diz também, que a demanda irregular é extremamente difícil de prever e ocorrem por diversos motivos: quando o padrão de demanda é dominado por grandes pedidos de clientes não-frequentes; a demanda pode ser derivada da demanda de outros produtos ou serviços; o padrão de demanda pode ser um resultado de dados espúrios ou eventos especiais; entre outros. A Figura 2 mostra um exemplo do comportamento desta demanda. Tempo Figura 2 Padrão de demanda irregular Fonte: Adaptado Ballou, 2006.

17 ANÁLISE DA DEMANDA A maioria das empresas trabalha com uma grande diversidade de produtos tornando-se difícil para o setor administrativo manter um padrão único de planejamento e controle de estoques. Dar o mesmo grau de atenção a todos os itens não é uma prática recomendável, uma vez que cada um possui suas peculiaridades como custo, demanda, prazo de entregas e alternativas de fornecimento. Dessa maneira, um tipo de controle adequado para um produto pode ser inadequado para outro, acarretando em falta de material ou estoque excessivo no almoxarifado central. (LOURENÇO e CASTILHO, 2006). A presença de grandes estoques de alguns materiais e a escassez de outros, é talvez um dos pontos que mais afligem os profissionais envolvidos com o processo gerencial. Lourenço e Castilho (2009) dizem, por exemplo, que isso se torna ainda mais expressivo em um ambiente hospitalar, observando-se que tais situações podem levar os clientes, pacientes, a situações de extremo estresse. Para tal se viabiliza a importância de uma análise verdadeira da demanda, para a empresa estudada serão levados em consideração todos os itens em estoque das famílias dos motores elétricos comercializados com relação ao volume total de vendas e também com que freqüência esses itens foram vendidos Classificação ABC Segundo Tubino (2000), a classificação ABC, ou curva de Pareto, é um método de diferenciação dos estoques segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa. A utilização da curva ABC é extremamente vantajosa, porque se pode reduzir as imobilizações em estoques sem prejudicar a segurança, pois ela controla com mais rigidez os itens de classe A e, mais superficialmente, os de classe C (POZO, 2009). Não há uma regra prédeterminada para classificar os itens em A, B, ou C, o comum é utilizar os seguintes valores: para a classe A, 80% dos itens, para a classe B, 15% dos itens, e por fim, a classe C, configura-se como 5% dos itens (Figura 3). A partir disto analisa-se que uma pequena quantidade de itens representa grande parte do valor vendido (POZO, 2009). Tubino et al (1997), por exemplo, definem que no serviço de alimentação os itens A representam 20% do estoque de gêneros e são responsáveis por aproximadamente 60% do investimento, encontram-se alocados aqui os gêneros alimentícios considerados perecíveis; os itens B representam 30% do estoque de gênero mas são responsáveis por aproximadamente 30% do investimento e por último os itens C que representam 50% do estoque de gêneros mas somente 10% do investimento.

18 18 Figura 3 Curva ABC (Pareto) Fonte: Adaptado Pozo, Classificação XYZ Para se fazer a identificação dos itens com maior ou menor freqüência de saídas em um determinado período de tempo utiliza-se a classificação XYZ. Para Lourenço e Castilho (2009), a classificação XYZ avalia a criticalidade ou imprescindibilidade do material no desempenho das atividades realizadas. Os itens com comportamento regular ou contínuo são classificados com itens X e os itens com comportamento irregular ou demanda baixa como itens Z. Os itens classificados como Y, são caracterizados de acordo com a estratégia utilizada pela organização. Essa classificação acontece através de análises estatísticas em certo período de tempo que permita verificar a curva completa de comportamento de demanda (SCHÖNSLEBEN, 2007) Classificação entre Volume e Freqüência Na Tabela 1 é apresentado o cruzamento entre a classificações ABC e XYZ, possibilitando obter uma classificação de volume versus freqüência.

19 19 A natureza da demanda ao longo do tempo desempenha papel significativo na determinação de como controlar os níveis de estoque (BALLOU, 2006). Para tanto, a definição dos níveis de estoque deve ser realizada com base na posição de cada item na tabela. Decisões referentes a estoques de segurança, por exemplo, também deve-se levar em consideração, o lugar ocupado pelo item na matriz. Tabela 1 Modelo de Classificação ABC versus XYZ Fonte: Schönsleben, MODELO POR PONTO DE PEDIDO O modelo de controle de estoques por ponto de pedido consiste em estabelecer uma quantidade de itens em estoque, chamada de ponto de pedido ou de reposição, que quando atingida, dá partida ao processo de reposição do item em uma quantidade preestabelecida (TUBINO, 2000). Kunigami e Osório (2009) em seu estudo, por exemplo, também se utilizaram do modelo por ponto de pedido para a gestão de estoques de uma montadora automobilística. Já Santos e Rodrigues (2006) não puderam utilizar o mesmo método no estudo de caso da gestão de estoques de uma indústria química, em função dos diferentes padrões de demandas e de itens apresentados. A determinação da quantidade de estoque mantida no ponto de pedido deve ser suficiente para atender à demanda pelo item durante seu tempo de ressuprimento, mais um nível de estoque de segurança ou reserva, que serve para absorver as variações na demanda durante o tempo de ressuprimento e/ou no próprio tempo ressuprimento (TUBINO, 2000).

20 20 Na Figura 4 pode-se visualizar o modelo, onde o eixo das abscissas representa o tempo decorrido para o consumo, e o eixo das ordenadas a quantidade em unidades da peça em estoque no intervalo de tempo. Também observa-se o estoque de segurança, o ponto de pedido e o tempo de reposição do item no estoque. Figura 4 Curva Dente de Serra. Fonte: Adaptado Dias, Ponto de Pedido Para Pozo (2009) o ponto de pedido é a quantidade de peças que tem-se em estoque e que garante que o processo produtivo não sofra problemas de continuidade, enquanto aguarda-se a chegada do lote de compra, durante o tempo de reposição. Isso quer dizer que quando um determinado item de estoque atinge seu ponto de pedido deve-se fazer o ressuprimento de seu estoque, colocando-se um pedido de compra. Para o cálculo do Ponto de Pedido utiliza-se a Equação 1: PP = (C X TR) + ES ( 1 ) Onde tem-se: PP = Ponto de Pedido; C = Consumo normal da peça; TR = Tempo de Reposição; ES = Estoque de Segurança.

21 Tempo de Ressuprimento O tempo de Ressuprimento ou tempo de reposição, deve ser considerado como o espaço de tempo que transcorre desde o momento da constatação da necessidade de repor o item até a efetiva entrada do item no estoque, e resulta da soma de quatro tempos parciais: o tempo de preparação da ordem de reposição, o tempo de preparação da operação de compra ou fabricação, o prazo de entrega da fabricação interna ou externa e o tempo gasto com o transporte e recepção do lote. Quanto mais demorado for este tempo, maior o nível do ponto de pedido e maiores os estoques médios mantidos pelo sistema (TUBINO, 2000). Para Dias (1993), umas das informações básicas para o cálculo do estoque mínimo, é o tempo de ressuprimento ou reposição, e define este como o tempo gasto entre a verificação de que o estoque precisa ser reposto e a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa. Esse tempo pode ser desmembrado em três partes: emissão do pedido, preparação do material a ser entregue e o transporte Estoque de Segurança Para Dias (1993), a determinação do estoque mínimo é também uma das mais importantes informações para a administrar estoques. O estoque mínimo ou também chamado de estoque de segurança, é a quantidade mínima que deve existir de estoque, que se destina a cobrir eventuais atrasos no ressuprimento, objetivando a garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do processo produtivo, sem o risco de faltar, ou ainda na caso de uma revenda, ter disponibilidade e variedade do item. Segundo Pozo (2009), o estoque de segurança é uma quantidade mínima de peças que tem que existir no estoque com a função de cobrir as possíveis variações do sistema, que podem ser desde eventuais atrasos no tempo de fornecimento, rejeição do lote de compra ou mesmo aumento da demanda do produto. Quanto maiores às variações de demanda, maiores deverão ser os estoques de segurança do sistema. Na realidade, os estoques de segurança agem como amortecedores para os erros associados ao lead time interno ou externo dos itens. Esses erros fazem com que as demandas e os tempos de ressuprimento se tornem muito variáveis, impossibilitando o funcionamento do modelo de controle de estoques sem segurança (TUBINO, 2000).

22 Cálculo do Estoque de Segurança Para Pozo (2009), o Método do Grau de Risco é um modelo simples e fácil de utilizar para o cálculo do estoque de Segurança, pois não requer grandes conhecimentos matemáticos. Trata-se da multiplicação do consumo médio do item em um determinado período por um fator de risco, que é um valor percentual atribuído pelo administrador em função da sua sensibilidade de mercado e informações que colhe junto a vendas e suprimentos. E o consumo médio do produto ou item, se dá através da média aritmética das vendas do período em estudo. Para o cálculo do estoque de segurança no presente estudo utilizar-se-á a Equação 2: ES = CM X GR ( 2 ) Onde tem-se: ES = Estoque de Segurança; CM = Consumo Médio; GR = Grau de Risco Lote de Reposição O melhor lote de reposição, ou lote econômico,segundo Tubino (2000), é aquele que consegue minimizar os custos totais envolvidos. Pode ser vista também, como a quantidade de material necessária solicitada pelo comprador para determinado item, o qual está sujeito a política de estoques de cada organização. Para Bowersox e Closs (2001), o princípio que rege a determinação de lotes de compra visa o equilíbrio entre o custo de manutenção de estoque e o custo de emissão e colocação de pedidos a fornecedores.

23 23 3 METODOLOGIA Este capítulo tem por objetivo ilustrar os procedimentos utilizados neste trabalho, para deixar claro ao leitor de que forma conseguiu-se obter posteriormente os resultados que aqui serão apresentados. Segundo Gil (2002) a organização da metodologia varia conforme as peculiaridades de cada estudo. Para Gil (2002) pesquisa é definida como o procedimento racional e sistemático que tem por objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. Existem diversas razões para se realizar uma pesquisa, para Gil (2002), elas podem ser classificadas em dois grandes grupos: as pesquisas com razões de ordem intelectual, onde decorrem do desejo de conhecer pela própria satisfação de conhecer, e as pesquisas com razões de ordem prática, onde decorrem do desejo de conhecer para fazer algo de maneira mais eficiente ou eficaz. Do ponto de vista da classificação as pesquisas podem ser vistas de duas formas, baseada em seus objetivos, ou ainda baseada em seus procedimentos técnicos utilizados (GIL, 2002). Na classificação da presente pesquisa, de acordo com seus objetivos ela está classificada como exploratória, pois objetiva proporcionar uma maior familiaridade com o problema, no qual a gestão de estoques de motores elétricos de uma forma mais efetiva, tornando o problema mais explícito. Porém se visualizada de maneira técnica pode-se citá-la como uma pesquisa ação, pois ao desenrolar de seu desenvolvimento ocorreu um estudo aprofundado da problemática envolvida na gestão ideal de estoques, de forma a reduzir custos e melhorar o atendimento aos clientes, associando ao fim uma proposta de ação contrária a dificuldade encontrada, baseando-se também em estudo bibliográfico de artigos científicos e publicações em revistas científicas para se obter uma resolução adequada ao problema estudado. Para se planejar uma pesquisa ação há diferenças significativas com relação a outros tipos de pesquisa. Segundo Gil (2002), existe uma flexibilidade maior em relação ao planejamento das etapas de pesquisa, principalmente no que diz respeito a participação efetiva dos pesquisadores e dos grupos interessados nos resultados, os mesmos estão presentes em diversos momentos da pesquisa. Então, o delineamento da Pesquisa ação se inicia com a fase exploratória, para isso delimitou-se um campo de investigação, ficou definido o acompanhamento ativo das atividades de gestão de estoques e seus pormenores para poder-se familiarizar com as situações e atividades envolvidas. Com o decorrer do tempo desta fase, procurou-se observar de que maneira aconteceria a coleta de dados, a próxima etapa da pesquisa ação. Nesta fase coletou-se informações dos participantes ativamente envolvidos no processo de gestão de estoques da empresa, foram

24 24 realizadas entrevistas não formais, bem como coleta de dados advindos de relatórios do sistema de gestão integrada da empresa, o que possibilitou elencar dados como faturamento dos motores, o quanto os motores elétricos representam do faturamento da empresa. Com esses dados em mãos passou-se a fase de análise e interpretação de dados, nessa etapa tabulou-se os diversos dados para se conseguir uma interpretação da real situação, de quanto realmente os motores elétricos giram nos estoques, quais motores são vendidos e com que freqüência, quais ficam em estoque e não validam sua presença em estoque, com isso criou-se tabelas e gráficos que possibilitaram uma real análise de como se gerencia atualmente os estoques. Para essas análises também foram utilizadas as curvas ABC, ou de Pareto, bem como a classificação XYZ. Para estas análises foram utilizados o próprio Sistema de Gestão Integrado da Empresa, New Age, software ERP utilizado pela empresa, e também o Microsoft Excel. Depois da análise e interpretação dos dados elaborou-se uma planilha eletrônica para melhorar o processo de gestão dos estoques de motores elétricos da empresa. Neste contexto ainda buscou-se formalizar um modelo para aplicar na empresa, de forma a tornar viável sua aplicação otimizando a tarefa de compras e reposição de motores elétricos no estoque da empresa.

25 25 4 ESTUDO DE CASO No capítulo que segue será apresentada a empresa estudada, as condições atuais dentro do escopo do trabalho, a aplicação das ferramentas utilizadas no estudo e análise dos resultados obtidos com o estudo. 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA A empresa estudada foi fundada em 1º de janeiro de 1983, na cidade de Luzerna, próxima a Joaçaba, estado de Santa Catarina, e ingressou no mercado como Revenda Integrada de uma marca nacional de motores elétricos, emprega hoje tecnologia de ponta, investindo constantemente no aperfeiçoamento técnico de seus colaboradores. A empresa destaca-se pelo potencial utilizado nas atividades de engenharia, fabricação, vendas técnicas e assistência técnica. Tem por objetivo fornecer aos seus clientes soluções em produtos elétricos desde motores elétricos, passando por acionamentos e vários itens e componentes elétricos, com qualidade e desempenho diferenciados no mercado em que atua. A empresa foi se especializando e se desenvolvendo junto com seus colaboradores, e tem por política fornecer produtos e soluções elétricas industriais que atendam as expectativas dos nossos clientes, comprometidos com a melhoria contínua da qualidade, qualificando e desenvolvendo constantemente os colaboradores. Hoje a empresa conta com a certificação ISO 9001 e tem como diferencial seus colaboradores, que possuem vasta experiência em montagem, fabricação e vendas técnicas no segmento elétrico. Hoje a empresa conta com seis filiais em Santa Catarina, situadas em Joinville, Chapecó, Caçador, Joaçaba, Blumenau e São Bento do Sul, e uma em Curitiba, no Paraná, e a Matriz da empresa se encontra em Luzerna, também Santa Catarina Setor de Vendas e Engenharia Outro diferencial está na equipe de profissionais que possui ampla experiência em montagens elétricas em usinas hidroelétricas, projetos e montagens elétricas industriais de alta e baixa tensão. A empresa estudada projeta e fabrica painéis de comando e proteção, sistemas supervisórios com Comando Lógico Programável, bem como sua montagem, além de prestar

26 26 serviços de manutenção, recuperação e assistência técnica de geradores, motores, transformadores e equipamentos de automação. Na filial de Joinville, norte do estado, onde o estudo aconteceu a empresa conta com uma equipe de seis vendedores técnicos e um gerente de vendas, e uma equipe de Engenharia Aplicada de oito pessoas. Ao todo a empresa conta com cerca de 250 colaboradores. Em Joinville sua planta se divide em 20 m² para a área administrativa de vendas e cerca de 550 m² para os estoques de materiais. Dentre o total faturado no ano de 2010, as vendas de motores elétricos representaram 48,92% desse valor. Escolheram-se então as famílias de motores elétricos para o estudo aqui apresentado, tendo em vista o valor considerável que representam para o faturamento da empresa. 4.2 SITUAÇÃO ATUAL A área de suprimentos, juntamente com a gerência é a encarregada de planejar e controlar os estoques dos itens comprados, definindo os tamanhos dos lotes, a forma de reposição e os estoques de segurança do sistema. O gerente retira um relatório semanal do acompanhamento dos motores elétricos vendidos e busca gerenciar os estoques de forma a garantir o atendimento aos clientes sempre buscando reduzir os itens desnecessários em estoque, tendo em vista que a empresa possui contratos fechados de fornecimento de motores com outras empresas, é imprescindível a manutenção adequada dos estoques. Porém pode-se perceber que haviam alguns problemas por falta de materiais e estoques furados, e também da venda errônea de alguns itens por parte dos vendedores. Salienta-se que a empresa estudada é uma filial do grupo, a hierarquia da empresa nos remete a um setor geral de suprimentos responsável pelas compras de todas as outras unidades. Esse portanto é um fator importante a ser analisado na hora de se prever alguns prazos, tendo em vista que para se ganhar nos preços de compra o setor geral de suprimentos segura a compra para formar pedidos maiores aos fornecedores, e conseguir maiores descontos. Portanto um fator essencial para a manutenção dos estoques hoje é a experiência do gerente em fazer os pedidos de compra nos tempos certos. O que se percebeu com a análise realizada é que cada vez mais o gerente procura atender o cliente com o que possui em estoque o que muitas vezes se torna difícil pelos inúmeros fatores diferentes que influenciam o fornecimento de um motor elétrico. Outro ponto é que o prazo médio de atendimento do pedido é de 30 dias.

27 27 Observa-se também, que a verificação semanal acaba não atendendo totalmente os requisitos para uma boa gestão. Muitas vezes acaba ocorrendo uma venda de um pacote de motores e o gerente acaba não observando, o que pode acarretar a falta de disponibilidade do item até a próxima verificação. Os vendedores também são responsáveis pela falta de itens, pois deveriam observar que a cada venda o estoque reduz, e alertar o gerente ou emitir uma solicitação de compra para o gerente. Porém quando isso não acontece o sistema falha e a falta de disponibilidade acaba prejudicando as vendas e conseqüentemente o faturamento da empresa Análise da Demanda com relação ao Volume de Vendas A Figura 5 relaciona o volume mensal das vendas de motores com o faturamento total da empresa, de onde se observa em média cerca de 49% do faturamento da empresa está relacionado a linha de motores elétricos. Pode-se verificar como a demanda de motores é variável, mesmo se comparada aos itens vendidos pela empresa. R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 FATUR. MOTORES FATUR. GERAL R$ ,00 R$ ,00 R$ - jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10 Figura 5 Faturamento da empresa relacionado com a venda de motores elétricos Fonte: Primária Para a análise da demanda dos itens relacionando com o volume de vendas utilizou-se a Curva ABC como ferramenta de estudo. Todos os motores elétricos vendidos no período analisado, de Janeiro a Dezembro de 2010, foram classificados de acordo com a sua representatividade nas vendas do mesmo período.

28 28 Pela regra de Pareto, pode-se classificar esses itens em 3 categorias, itens A, B ou C. Pelo qual os itens classificados como A, são cerca de 20% dos itens que representam 80% do faturamento, os itens B representam em torno de 30% dos itens para 15% do valor faturado, e os outros 50% dos itens para cerca de 5% do valor faturado são alocados em C. Esses critérios estabelecidos para a Curva ABC não são uma regra, mas para o estudo apresentado foram mantidos os índices conforme a Tabela 2. Tabela 2 Classificação de acordo com a participação nas vendas Classificação de acordo com a participação nas vendas Fonte: Primária A 80% B 15% C 5% Através da Classificação estabelecida pela curva ABC, utilizando-se da ferramenta Microsoft Excel, tabulou-se os dados e foram encontrados os seguintes percentuais de itens de acordo com a classificação ABC conforme a Tabela 3. Tabela 3 Percentual dos itens na Classificação ABC Classificação % Itens Vendidos A 33% B 33% C 34% Fonte: Primária Como pode-se observar cerca de 33% dos itens vendidos em 2010 são A, 33% dos itens vendidos no período são classificados com B, e por fim, foram classificados como C cerca de 34% dos itens faturados em A Tabela 4, é uma parte da planilha onde tabulou-se os dados de vendas do período e através dela ocorreu a Classificação ABC dos itens.

29 29 Tabela 4 Classificação ABC Fonte: Primária A partir da Tabela 4 é que foi possível criar a Curva de Pareto, ou Curva ABC, e através da Tabela 2, 3 e 4 criou-se a Figura 6 a fim de uma melhor visualização da situação atual que a empresa atravessou durante o ano de 2010.

30 30 % Itens Figura 6 Gráfico da Curva ABC Fonte: Primária Observando-se portanto a Curva ABC, verifica-se que no estudo apresentado a situação dos estoques da empresa não está tão próxima àquela citada por Pareto, onde 20% dos itens refletem 80% do faturamento. Para complementar os dados encontrados com a curva ABC buscou-se então mensurar os itens em estoque no período analisado com a Classificação ABC, os itens A representaram ao fim do período 41,38% de itens em estoque, os itens B representavam ao final do período estudado 22,03%, e os itens C, por fim, representavam 36,59%. Observa-se portanto um desbalanceamento nos estoques, tendo em vista que os itens C estão em maior volume do que itens B. A Tabela 5 ilustra essas informação.

31 31 Tabela 5 Percentual de Estoques do Período Analisado (ABC) % Estoque do Período (ABC) A 41,38% B 22,03% C 36,59% Fonte: Primária Porém, apenas a curva ABC não se torna totalmente suficiente para se buscar a real situação dos estoques da empresa. Por exemplo, observando-se que os motores elétricos tem diferentes tamanhos e valores, se um motor de 300 HP é vendido uma vez no ano, seu valor é equivalente a venda de 10 motores de 3 HP Análise da Demanda com Relação a Freqüência de Vendas Para se analisar a demanda com relação a freqüência com que o item foi vendido, utilizou-se o método XYZ, que classifica os itens de acordo com sua representatividade na freqüência de vendas no período analisado, de Janeiro a Dezembro de Os itens então foram classificados na planilha eletrônica de acordo com os que mais foram comercializados para os menos comercializados. Para que isso ocorresse portanto o item poderia receber como pontuação máxima 12 pontos, que é o período estipulado do estudo, em meses. A partir disso se ordenaram os itens de acordo com a maior para a menor pontuação recebida. Entendeu-se também que todo o período analisado deveria ter o mesmo peso, ou seja, juntamente com a gestão da empresa, observa-se que o período como um todo mostra a realidade do nicho de mercado que a empresa está inserida, portanto se o motor foi vendido apenas em Janeiro e depois em Dezembro a sua presença em estoque deve ser relevante. Através da ponderação, considerando 12 pontos com 100% foi possível obter os demais percentuais referentes aos 443 códigos de motores elétricos diferentes vendidos no período analisado. A Tabela 6 demonstra os índices de itens X, Y e Z que foram adotados pela empresa estudada. Esses índices vão de encontro ao que a empresa espera atingir para os próximos períodos, seus objetivos com as vendas de motores elétricos, juntamente com a gestão estratégica da organização.

32 32 Tabela 6 Classificação de acordo com a freqüência nas vendas Classificação de acordo com a Freqüência nas vendas X 30% Y 15% e < 30% Z < 15% Fonte: Primária A Tabela 7 representa uma pequena parte de toda a planilha eletrônica pelo qual aconteceu a Classificação XYZ dos itens estudados de acordo com os percentuais estabelecidos na Tabela 6. Na Tabela 7 verificou-se a freqüência de venda dos itens a cada mês, se o item foi comercializado recebeu 1 e se não, recebeu 0 no mês indicado. Tabela 7 Classificação XYZ Fonte: Primária

33 33 Através da Classificação XYZ, de todos os itens comercializados no período estudado, 56 itens foram considerados X, 142 foram classificados como Y, e por fim, como itens Z foram classificados 245 itens. Para ser classificado como X o item precisou ser vendido ao menos em 4 meses do período estudado, já para ser considerado Y, o item foi vendido ao menos em 2 períodos do ano, e para ser um item Z, o item foi comercializado ao menos 1 vez durante o período de 12 meses utilizado como para o estudo. Efetuou-se então em seguida, a comparação com os itens mantidos em estoque no final do período analisado, para se verificar possíveis falhas de dimensionamento. A Tabela 8, a seguir, mostra a comparação. Tabela 8 Percentual de Estoques no Período Analisado (XYZ) % Estoque do Período (XYZ) X 15,20% Y 28,22% Z 56,58% Fonte: Primária Pode-se observar, por exemplo, que os itens classificados como X, que venderam ao menos 4 vezes no período analisado, representavam ao fim do período apenas 15,20% dos itens mantidos em estoques, já os itens que participaram menos nas vendas, itens Y e Z, possuem uma margem bem superior de participação nos estoques. Percebe-se então, aqui a caracterização de falha no dimensionamento dos estoques Classificação ABC versus Classificação XYZ Para se obter uma visualização mais completa da situação dos estoques da empresa estudada efetuou-se o cruzamento entre as duas classificações. Esse cruzamento ajudará na compreensão do perfil de venda dos produtos, auxiliando então, na compra dos itens, de como se dará as necessidades de cada perfil. A Tabela 9 ilustra as combinações entre as classificações ABC e XYZ em percentual de representatividade, em número de itens os grupos ficaram distribuídos da seguinte forma: grupo AX, 43 itens, grupo AY, 49 itens, grupo AZ, 54 itens. Para o grupo BX, 13 itens, BY, 57 itens e BZ, 76 itens, o grupo CX não possui item, o CY, 37 itens e por fim o grupo CZ, 114 itens.

34 34 Tabela 9 Classificação ABC versus XYZ. MATRIZ MULTICRITÉRIO - PERCENTUAL A - VOLUME ALTO B - VOLUME MÉDIO C - VOLUME BAIXO X - DEMANDA CONTÍNUA 9,71% 2,93% 0,00% Y - DEMANDA REGULAR 11,06% 12,87% 8,35% Z - DEMANDA IRREGULAR 12,19% 17,16% 25,73% Fonte: Primária 4.3 RESULTADOS OBTIDOS Na seção que segue serão apresentados os resultados obtidos com o decorrer do estudo, através do qual buscou-se alinhar o objetivo geral e os específicos do trabalho com melhorias reais para a gestão de estoques da empresa estudada Estoque de Segurança Apresentou-se ao gestor da unidade de Joinville, juntamente com o setor de suprimentos, os resultados obtidos com a Classificação ABC e XYZ. Considerando então as estratégias adotadas pela empresa, que prezam pela disponibilidade e variedade de itens em estoque para conseguir suprir as demandas de seus clientes, formulou-se a Tabela 10, que demonstra o grau de risco de cada grupo da matriz ABC versus XYZ, no qual foi estabelecida em conjunto com o gestor e a equipe de suprimentos da empresa. Tabela 10 Grau de Risco MATRIZ MULTICRITÉRIO - NÚMERO DE ITENS VOLUME A - 80% do B -15% do C -5% do FREQUÊNCIA Volume Volume Volume total Total Total X - Vendido no mínimo em 4 meses Y - Vendido no máximo em 4 meses Z - Vendido no mínimo em 1 mês Fonte: Primária 1 1 1

35 35 Esse fator será multiplicado pelo consumo médio do item, esse consumo médio foi encontrado através da média aritmética dos 12 meses do período em estudo. Então, para o cálculo do estoque de segurança, multiplicou-se o consumo médio pela grau de risco do item, através de seu grupo. Portanto para os itens que pertencem ao grupo AX, AY, BX, e BY, o grau de risco ficou como 2, e seus estoques de segurança foram obtidos através da multiplicação de seu consumo médio por 2. E para os itens dos demais grupos, AZ, BZ, CX, CY e CZ, o fator ficou como 1, portanto seu estoque de segurança ficou definido como a média multiplicada por Ponto de Pedido Para se estipular o Ponto de Pedido primeiramente é necessário saber os tempos de reposição de cada item, no caso para os motores elétricos, o prazo é de 1 mês, para a grande maioria dos itens, e alguns casos mais especiais onde o prazo de entrega fica para 2 meses. Para a definição do ponto de pedido utilizou-se a Equação 1. Para se ter um melhor entendimento será feito o cálculo do ponto de pedido do item como exemplo. Para começar, portanto, é necessário calcular o estoque de segurança, utilizando a Equação 2, tem-se que o estoque de segurança será a média aritmética do consumo do item no período analisado multiplicado pelo grau de risco do seu grupo na Tabela 10. O consumo médio do item foi de 2 peças por mês, e pela Tabela 11 o item pertence ao grupo AX, onde o grau de risco é 2. Portanto o estoque de segurança para este item será: ES = 2 X 2 ES = 4 peças. substituindo na Equação 1 tem-se: PP = (2 X 1) + 4 PP = 6 peças.

36 36 Por fim, para o item , o ponto de pedido fica definido como sendo 6 peças, ou seja, quando o estoque chegar em 6 peças deve-se emitir a ordem de compra para a reposição do estoque, e em um prazo de 1 período, 30 dias, o material estará sendo recebido na empresa. Esse exemplo demonstrou como funciona para um item de grau de risco 2, para os outros grupos com grau de risco 1, o cálculo ocorre da mesma forma. Desta forma, utilizando a planilha eletrônica foram calculados os pontos de pedidos para todos os itens conforme a Tabela 11. Tabela 11 Ponto de Pedido Fonte: Primária Quantidade de Reposição As quantidades a serem recolocadas nos estoques podem variam de acordo com a quantidade mínima de lotes aceita pela fornecedor da empresa. Para o presente estudo o lote de reposição de compra é a quantidade mínima de 1 peça, ou seja, o comprador pode solicitar uma peça, um motor elétrico, junto ao fornecedor, que em 30 dias estará disponível na empresa. Pode-se então contextualizar o esquema em duas regras: a) Se o lote mínimo de compra for maior do que a diferença entre o estoque no momento da compra e o ponto de pedido mais o consumo médio, comprar apenas um lote da peça (um item). b) Se o lote mínimo de compra não for maior do que a diferença entre o estoque no momento da compra e o ponto de pedido mais o consumo médio, comprar o número de lotes necessário até atingir esta quantidade.

37 37 Portanto o mais importante para o comprador é verificar a quantidade que deve ser comprada para se adequar os estoques da empresa, já que o fator tempo de reposição, já está presumidamente incluído no processo de compra, e quando o item for entregue na empresa, em 30 dias, o estoque estará novamente adequado a atender as demandas do mercado Simulações de Níveis de Estoque Após todas as ponderações e os cálculos de estoques de segurança, ponto de pedido, tempo de reposição e lote de reposição dos motores elétricos, se faz necessário simular alguns situações para verificar os possíveis resultados. A Tabela 12 demonstra uma parte da planilha eletrônica na qual os resultados a serem apresentados foram extraídos. Tabela 12 Simulações de Estoque Fonte: Primária Para tanto, iniciou-se considerando o nível de estoque no período estudado, igual ao ponto de pedido dos itens, ou seja, desta forma tem-se uma situação ideal, pois durante o período analisado é extremamente comum ocorrer variações na demanda do mercado, e conseqüentemente os estoques da empresa sofreriam variações, e apenas esse nível de estoque não conseguiria manter o fluxo de atendimento da empresa. Porém, com essa simulação seria possível conseguir um nível de estoques cerca de 24% menor do que o encontrado verdadeiramente no período estudado. Observando esta simulação, pode-se perceber que é possível chegar próximo disso, pois o fato de que não existirem lotes mínimos de compras para os itens facilita o momento de adequar os estoques com a necessidade de, por exemplo, apenas uma peça. A Figura 7 ilustra o ponto de pedido do exemplo do item

38 38 Figura 7 Ponto de Pedido na Simulação Fonte: Primária Outra simulação aconteceu da seguinte forma, assumindo como o estoque do final do período estudado, ou seja do fim de 2010, como o estoque inicial da simulação, então desse estoque retirou-se os excessos, ou seja, itens que estavam acima do valor do ponto de pedido. E após esse cálculo, adicionaram-se todas as reposições necessárias para que os itens atingissem seus pontos de reposição ou pedido. Através deste cálculo observou-se que o estoque ficaria apenas 7% acima do nível do estoque real ao final do período. Aqui observa-se uma situação crítica, onde considera-se que no período de reposição não tenha ocorrido nenhuma venda. A Tabela 13 ilustra os valores obtidos entre os excessos e as necessidades para o ponto de pedido. Tabela 13 Estoques Simulados Excessos e Necessidades Fonte: Primária

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