Gestão da Cadeia de Suprimentos com Ênfase no Gerenciamento de Estoque e Compras.

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1 Gestão da Cadeia de Suprimentos com Ênfase no Gerenciamento de Estoque e Compras. ANDERSON CRISTIANO KUHL DE MENEZES 1, CHARLES MOISÉS FONSECA DA SILVA 2 e SALOMÃO SANTANA (ORIENTADOR) Resumo. Este artigo destina-se a demonstrar como a Gestão da Cadeia de Suprimentos é extremamente importante para as organizações no cenário da globalização, das restrições orçamentárias e na procura da satisfação do cliente. Foram enfatizadas a gestão de compras e suprimentos e analisado o processo de gerenciamento e compra de papel A4 da Escola de Administração do Exército (EsAEx), além dos fatores que podem conduzir à decisão de comprar ou fazer produtos e serviços, o relacionamento com os fornecedores, os métodos e ferramentas de compra disponíveis, as técnicas de controle de estoque e os ganhos em qualidade custos produtividade, velocidade e confiabilidade que seriam proporcionados à organização. Palavras-chave: Cadeia de Suprimentos, estoques, gestão, compras, técnicas. Summary. This article aims to show how the supply chain management is extremely important to the organizations in the scenery of globalization and budged limitations and in the search for client satisfaction. It enphasised the management of buying and supplies and analysed the process of managing stocks and buying A4 type paper in Escola de Administração do Exército (EsAEx). It approached the factors that may guide the decision to buy or make products, and services, as well as the relationships with providers, the methods and available buying tools, the stock control techniques and gains in terms of quality, costs, productivity, speed and reliability that the organitazion would benefit from. Keywords. Supply Chain, stocks, management, buying, techniques 1. Introdução Durante muitos anos, o foco estratégico das grandes empresas esteve voltado para a mídia e para as vendas. Atualmente, a tendência mundial de formação de grandes conglomerados, intensificada pelo advento da internet, está fazendo com que as organizações percebam a importância da gestão da cadeia de suprimentos na estratégia da organização. Tem-se verificado de forma cada vez mais clara que é fundamental, para manter a competitividade no mercado, ter excelência não somente nas estratégias de mídia e de vendas mas também na estrutura de suprimentos e distribuição. As empresas que possuem uma cadeia de suprimentos ágil e eficiente conseguem vender seus produtos e serviços mais rapidamente, com maior disponibilidade ao cliente, com melhor qualidade e menores custos (produtividade), o que, no final das contas, resulta em melhores vendas, completando desta forma um ciclo virtuoso. Vendas Rapidez Produtividade Disponibilidade Figura 1: Ciclo virtuoso de uma cadeia de suprimentos ágil 1 EsAEx- Escola de Administração do Exército, Rua Território do Amapá, Nº455, Pituba, Salvador - BA, Brasil. 2 EsAEx - e 3 EsAEx - Qualidade

2 Fabricantes Primários No contexto atual do Exército Brasileiro, onde impera a escassez de recursos, faz-se primordial a ênfase na gestão da Cadeia de Suprimentos para a redução de custos. Em vista disso, este artigo destina-se divulgar alguns dos principais conceitos e ferramentas disponíveis para a gestão da cadeia, abordar como algumas grandes empresas os estão aplicando e exemplificar os conceitos abordados através de um estudo de um caso. A metodologia utilizada envolve o emprego de pesquisa bibliográfica para a parte teórica e da pesquisa de campo para o caso prático, através de entrevistas com os respectivos gestores das áreas envolvidas Definições e Conceitos O conceito de Cadeia de Suprimentos dá uma percepção de uma série de processos encadeados onde existe um fluxo de produtos, informações e recursos financeiros fluindo em diversas organizações, desde a obtenção, na natureza, do produto primário, até a entrega ao cliente final. Ao planejar e controlar este fluxo pode se obter benefícios em termos de velocidade, confiabilidade, custos e qualidade. A figura abaixo nos demonstra como os Fornecedores do nível 2 A montante Fornecedores do nível 1 Nossa Organização Clientes do nível 1 A jusante Clientes do nível 2 Clientes Finais seus canais de distribuição, porém este conceito é menos amplo, uma vez que foca, somente, a cadeia de suprimentos imediata (envolvendo apenas fornecedores e clientes de nível 1) com um enfoque para a distribuição física no cliente imediato Gestão da Cadeia de Suprimentos O termo gestão da cadeia de suprimentos é mais abrangente, pois considera todo o fluxo, desde os fornecedores primários até o cliente final. Consiste no gerenciamento global da rede. Exige a tomada de decisões estratégicas, equilíbrio de estoques e uma integração sistêmica, ao mesmo tempo em que fornece uma visão global sistêmica da estrutura de suprimento e distribuição da organização, permitindo uma análise mais consistente de oportunidades e dos seus gargalos, na busca da eficiência da cadeia. A Gestão da Cadeia de Suprimentos pode ser definida como (HARRISSON, p. 27, 2002): O alinhamento das habilidades a montante e a jusante dos parceiros da cadeia de suprimento para entregar valor superior ao cliente final com o mínimo custo para a cadeia de suprimento como um todo. O objetivo em uma cadeia de suprimentos ágil é o de manter os materiais fluindo de forma rápida e coordenada garantindo um fluxo contínuo e sincronizado. A ausência de sincronização provoca um efeito que causa prejuízos a todos os elementos da cadeia, o efeito chicote, conforme quadro abaixo: Lado do Suprimento Lado da Demanda Compras e Suprimentos Distribuição Física Logística de entrada Logística de Saída Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos relacionamentos são identificados na cadeia de suprimentos. Figura 2: Relacionamentos na Cadeia de Suprimentos (SLACK, p. 306, 1999) O termo logística envolve a gestão do fluxo de suprimentos, produtos e informações ao longo da organização e dos Figura 3: Efeito chicote na Cadeia de Suprimentos (ANUPINDI, p.241, 1999)

3 Como se percebe no quadro acima, à medida que se retrocede do consumidor para o varejista, deste para o atacadista e do atacadista para o fabricante, ocorre o aumento da variabilidade da demanda indicando claramente uma falta de sincronização de informações entre os elementos da cadeia de suprimentos. 2. Gestão do Estoque Apesar de serem custosos (capital de giro, ambiente físico, etc.) e arriscados (riscos de deterioração e obsolescência), os estoques são necessários, principalmente nos ambientes muito complexos e incertos, pois fornecem segurança contra flutuações da demanda. Um estoque bem gerido é aquele que consegue atender plenamente à demanda, tanto externa (clientes), quanto interna (produção), sem onerar demasiadamente o capital de giro da organização. Os estoques não existiriam se houvesse um sincronismo perfeito entre a demanda, o fornecimento e a produção, situação esta que, na prática, se mostra utópica. Existem processos de produção e modelos de controle de estoque, a exemplo do sistema just-in-time, que têm como meta trabalhar sem estoques ou estoques mínimos. Taxa de Fornecimento do processo de entrada suprimentos, no controle do estoque e na distribuição A Gestão de Compras e Suprimentos A importância do suprimento de materiais reflete-se no percentual das vendas que representa, de 40% a 60% em média, chegando a cerca de 90% em algumas indústrias (MARTINS, p. 47, 2001). Dependendo da estrutura de custos da organização, reduções de 5% no custo de materiais podem representar até 40% de aumento no lucro. A gestão de compras e suprimentos é um processo fundamental para o controle de estoques, pois é através da mesma que ocorre o fluxo de entrada de materiais/produtos que são essenciais para a operacionalidade da organização. Para que o controle dos estoque possa ser mais eficiente, é necessário um bom planejamento do fornecimento. A atividade de compras tem os seguintes objetivos fundamentais: garantir o fluxo contínuo de materiais/produtos a fim de atender às demandas de produção/vendas; coordenar esse fluxo de forma a otimizar o investimento empregado; obter os melhores preços e condições (dentro de uma negociação justa e honesta), mantendo os padrões de quantidade e qualidade definidos. С ССС С ССС С ССС Estoque С ССС Taxa de demanda do processo de saída Figura 4 - Diferenças de ritmo entre fornecimento e demanda(slack, P. 280, 1999) Para atingir este objetivo, o gestor deve focar seus esforços na gestão de compras e Concentrar ou pulverizar Quando se fala em fonte de fornecimento, existem duas linhas de ação, a pulverização (multi-sourcing), que procura abarcar como fonte de suprimento o maior número possível de fornecedores, e a concentração (single-sourcing), que procura reduzir ao máximo o número de fornecedores. A tendência atual segue a linha da concentração, tal como fez a Xerox Inc., empresa de copiadoras, que reduziu a sua base de fornecedores de para aproximadamente 300 em um período de 6 anos (SLACK, p. 310, 1999).

4 Mas existem empresas que preferem um rumo diferente, tais como a Robert Bosch Gmbh, fabricante e distribuidor alemão de componentes automotivos, que em dado momento solicitou aos seus fornecedores a não direcionar mais de 20% do seu faturamento no fornecimento à empresa, com o objetivo de reduzir a dependência destes últimos (SLACK, p. 309, 1999). Cada caso deve ser analisado individualmente, pois ambas estratégias possuem vantagens e desvantagens, das quais destacam-se (SLACK, p. 310, 1999): Concentração (single-sourcing) Vantagens Desvantagens Maior qualidade Maior vulnerabilidade a falhas no fornecimento Relação mais forte e durável Melhor comunicação Cooperação mais fácil no desenvolvimento de novos produtos Economia de escala Maior dependência do fornecedor O fornecedor pode forçar os preços para cima Vulnerabilidade do fornecedor à variações da demanda Pulverizada (multi-sourcing) Vantagens Desvantagens Comprador Difícil pode forçar os comprometimento preços para baixo fornecedor Possibilidade de mudança de fornecedor Várias fontes de conhecimento especializado do Dificuldade de desenvolvimento de um sistema de qualidade Dificuldade de comunicação e de economia de escala Comprar x Fazer Normalmente o critério de decisão entre comprar ou produzir é financeiro, podendo conjugar outros fatores, dependendo da organização. No caso das Forças Armadas, não se pode pensar em terceirizar a alimentação de militares aquartelados, quando este serviço, sendo produzido dentro da unidade, proporciona um papel estratégico e de segurança orgânica. No início do século XX, Henri Ford investiu pesadamente em minas de ferro, em florestas e em minas de carvão com o objetivo de conseguir o controle total sobre a cadeia de suprimentos, introduzindo, dessa forma, o conceito de verticalização. Quanto maior for o grau de controle da empresa na cadeia de suprimentos, mais verticalmente integrada ela será. Em outras palavras, podemos dizer que as operações da Ford eram verticalmente integradas em comparação com outros fabricantes de automóveis, que enfocaram suas atividades apenas na montagem e fabricação de carros (DAVIS, p. 391, 2001). A decisão de fazer ou comprar produtos e serviços de um fornecedor deve ser tomada com base na investigação se a empresa estará mais bem servida comprando produtos e serviços de fornecedores ou produzindo-os em casa. A tendência atual caminha no sentido de uma lógica que vem se cristalizando para justificar a compra de serviços que, por não serem fundamentais para a atividade-fim da empresa, passam a ser produzidos e fornecidos por empresas especializadas, que tem a vantagem das economias de escala e da própria especialização. Esse procedimento é conhecido como outsourcing (terceirização), e normalmente abrange serviços de alimentação e limpeza e segurança Relacionamento com Fornecedores A abordagem tradicional nas empresas era a de se considerar o fornecedor como um adversário, generalizando a idéia de que o fornecedor estaria sempre mal intencionado, procurando maximizar o seu lucro em detrimento do cliente. As empresas faziam então várias cotações envolvendo fornecedores concorrentes, tomando o máximo de cuidado no recebimento da

5 mercadoria. Esse tipo de abordagem ainda é muito forte no setor público do Brasil, inclusive nas Forças Armadas. Mas, na moderna concepção de gestão da cadeia de suprimentos, a fase de contratação implica cada dia mais, na direção de um processo racional de negociação ao invés do tradicional processo de concorrência. Atualmente, percebe-se que entre cliente e fornecedor existe a procura e o desenvolvimento de um clima de confiança mútua, onde ambos saem ganhando. É o que se convencionou chamar de parceria. Nessas situações o fornecedor ajuda no desenvolvimento do projeto do produto, na análise e melhoria do processo produtivo do seu cliente, garante a qualidade, abre e discute a sua planilha de formação de custos/margens para que o comprador consiga identificar corretamente qual é o custo e não somente qual é o preço. Em contrapartida, recebe um contrato de fornecimento por um período geralmente igual ao da vida do produto para o qual foi escolhido. Quando esta parceria atinge um elevado grau de evolução, dá-se o nome de comakership (MARTINS, p. 46, 2001). Os contratos podem, inclusive, estabelecer cláusulas desafiantes para o fornecedor, de forma a que este proporcione, no futuro, menores prazos, menores custos, melhor qualidade, etc... A Toyota é considerada uma das pioneiras nesta área, com o desenvolvimento do conceito de just-in-time (JIT), o qual, praticamente, elimina todo o estoque e prevê a integração completa com os seus fornecedores. Uma evolução deste conceito (JIT2) na gestão da cadeia de suprimentos é a introdução do fornecedor na própria fábrica do cliente ( supplier-in-plant ). Isso foi demonstrado claramente pela Bose Corporation (fabricante de equipamentos dos EUA), que com essa estratégia eliminou do seu processo de suprimento o comprador e o vendedor, passando a ter um representante do fornecedor em tempo integral no seu escritório de compras com autorização para utilizar o sistema de programação da Bose para fazer os pedidos para sua própria empresa. Esse tipo de estratégia reduziu drasticamente a incerteza de demanda nas organizações do fornecedor, além de fornecer as seguintes vantagens para a Bose (HARRISSON, p. 258, 2002): 50 % de melhoria em relação ao cumprimento de prazos de entrega; 6% de redução no custo dos materiais; 26% de melhorias na utilização de equipamentos; grandes reduções de estoque. A tecnologia vem fortalecendo as relações de parceria, pois, através dela, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, e em particular a gestão de compras e suprimentos, tem tido um desenvolvimento significativo. Com base na tecnologia EDI ( Eletronic Data Interchange), que fornece uma ligação direta entre a base de dados do cliente/produtor com a de seus fornecedores, vários novos processos estão surgindo, tais como: RR (Resposta Rápida) baseado na utilização de códigos de barras e EDI, procura alimentar o banco de dados do fornecedor com base nos dados do ponto de venda do cliente, de forma a agilizar a reposição de mercadorias no mesmo; Planejamento colaborativo é a forma mais sofisticada de colaboração eletrônica, abrangendo os níveis estratégico, tático e operacional. Possibilita que os parceiros trabalhem juntos de forma a compreenderem melhor a demanda futura, otimizando a lucratividade dessa demanda; VMI (Vendor Managed Inventory) processo em que o estoque é gerenciado pelo próprio fornecedor, sendo este responsável pela tomada de decisão de quanto e quando reabastecer.

6 2.2. Ferramentas de controle de estoque O planejamento e controle de estoque é realizado de forma qualitativa, através da opinião daqueles que têm influência direta no processo (gerentes, vendedores, compradores, fornecedores, clientes, etc.), e de forma quantitativa, envolvendo técnicas de previsão de demanda, de cálculo de lote econômico de compra ou produção, de cálculo de estoque de segurança, de classificação do estoque, além dos sistemas de reposição Previsão da Demanda O consumo é uma das variáveis mais difíceis de se prever, pois está sujeito à influências sazonais, conjunturais, políticas, modismos, inovações tecnológicas, etc. Existem inúmeras técnicas de previsão de demanda, pois são a chave para regular o ritmo de compras de material e de produção e, dessa forma, manter o sincronismo da cadeia de suprimentos. Entre as técnicas mais comuns de previsão de demanda, destacam-se (DIAS, p. 37, 1993): Método da média móvel a previsão de consumo obtida calculando-se a média dos valores de consumo dos n períodos anteriores. Método da média com ponderação exponencial é um pouco mais sofisticado que a média móvel, pois valoriza os dados mais recentes, sem eliminar completamente o peso dos dados anteriores. O modelo procura prever o consumo com base em uma tendência, minimizando a reação exagerada a valores aleatórios. Método dos mínimos quadrados Procura determinar a melhor linha de ajuste que passa mais perto de todos os dados coletados, a qual determinará a tendência da demanda Lote Econômico de Compra/Produção Uma das formas mais tradicionais de gestão do estoque é o cálculo do lote econômico. O objetivo desta técnica é determinar o tamanho do lote ideal que, através do equilíbrio entre o custo de aquisição (frete, recursos humanos, material de pedido, etc) e o custo de estocagem (custo de capital, conservação, depreciação, etc ), busca minimizar o custo total Cálculo do estoque de segurança O estoque de segurança é um estoque adicional, mantido para garantir o fornecimento de materiais em caso de oscilações na demanda ou de eventuais atrasos no suprimento. Dessa forma, é calculado em função do tempo de ressuprimento e do consumo. Quanto maiores forem o tempo de ressuprimento e a oscilação na demanda, maior será a necessidade de estoque de segurança. A importância de se manter o estoque mínimo em um patamar ideal se reflete nos elevados custos de imobilização de capital quando superdimensionado e nos custos de esgotamento (perda de vendas, paralisação da produção, etc) quando excessivamente baixo Classificação dos Estoques A classificação do estoque é uma importante ferramenta para o seu gestor porque oferece ao mesmo a oportunidade administrá-lo de forma ponderada, atribuindo controles mais rígidos aos itens de maior importância e menos rígidos para aqueles de menor relevância. O instrumento mais conhecido e utilizado é a curva ABC. Sua técnica consiste na ordenação dos itens de acordo com a sua importância relativa, normalmente pelo seu valor dentro do estoque. Após a ordenação dos mesmos, são agrupados em 3 classes: Classe A são os itens mais importantes, devem ser tratados com atenção especial da administração. Normalmente equivalem a cerca de 10% do

7 Q 100 número de itens do estoque com cerca de 80% do seu valor. Classe B - são itens de valor intermediário, a atenção dada aos mesmos deve ser moderada. Normalmente equivalem a cerca de 20% do número de itens do estoque com cerca de 10% do seu valor. Classe C - são itens de menor valor, a atenção dada aos mesmos deve ser pequena. Normalmente equivalem a cerca de 70% do número de itens do estoque com cerca de 10% do seu valor Sistemas de Controle de Estoques Existem dois sistemas básicos de controle de estoque, sistema de quantidade fixa de pedido e sistema de período de tempo fixo. No sistema de quantidade fixa, o pedido é disparado por um evento que ocorre quando o estoque chega a um determinado nível preestabelecido. Esse modelo normalmente é utilizado para os itens mais importantes do estoque que têm padrão de consumo inconstante, porque permite à administração acompanhar mais de perto esses itens, além de evitar onerar o custo de capital com estoques excessivamente altos. 0 IR 1 IR 2 Figura 5 -Sistema de Quantidade Fixa E.Mx P.P. E.Mn E.Seg No Sistema de Tempo Fixo, o pedido é disparado pelo tempo com a quantidade pedida variando conforme a necessidade. É recomendado para itens de menor valor, pois, como o estoque fica mais vulnerável às variações do consumo, demanda níveis de estoque de segurança maiores. Em T contrapartida, quando muitos itens diferentes são comprados de um mesmo fornecedor, existe uma potencial economia de escala. Q PP.1 PP.2 IR IR PP.3 Figura 6 -Sistema de Tempo Fixo E.Mx E.Mn E.Seg T 3. Estudo de Caso Processo de Suprimento de Papel (A4) na EsAEx. Um exemplo de uma abordagem prática dos conceitos expostos pode ser apresentado através do estudo de caso envolvendo o fornecimento de papel A4 para a Escola de Administração do Exército. Sendo um estabelecimento de ensino, o consumo deste item é muito intenso fazendo com que o mesmo tenha um peso importante na linha de materiais de consumo (item categoria A ) Descrição do processo O planejamento do fornecimento de papel é realizado com dois anos de antecedência (A- 2), sendo construído com base em série histórica de consumo da Unidade e no planejamento de cada Seção. Uma vez definida a dotação orçamentária final da Unidade e o seu cronograma de desembolso para o ano base, o mesmo é descentralizado para as diversas Seções da EsAEx. Cada departamento, então, passa a requerer papel A4 junto ao Almoxarifado, de acordo com seu consumo e/ou necessidade. O processo é realizado de duas formas, eletronicamente, através do Siscomat ( Sistema de Controle de Materiais), onde as

8 Seções digitam no sistema suas requisições de papel, ou manualmente, através de formulário impresso. As requisições eletrônicas são rastreadas on-line pelo Almoxarifado, através do Siscomat e as requisições manuais são recebidas pelo militar do Almoxarifado designado para tal fim. Em caso de disponibilidade, o papel é separado de acordo com a ordem cronológica dos pedidos (PEPS primeiro a chegar primeiro a sair) sendo, em seguida, comunicado via eletrônica ou telefônica (pedidos manuais) à seção requisitante da disponibilidade do papel requisitado. Normalmente, em caso de disponibilidade do material, o atendimento é feito no mesmo dia. De acordo com o relatório de consumo e com a previsão de demanda, o almoxarifado informa periodicamente as necessidades de reposição do estoque à SAC (Seção de Aquisições e Contratos). A partir da informação do Almoxarifado, a SAC verifica os créditos disponíveis e, havendo a disponibilidade dos mesmos, dá início ao processo licitatório para a compra de papel. Esse processo, que tem uma periodicidade quadrimestral (apesar de, em 2004 todo o crédito ter sido liberado em um único lote), tem uma duração média de cerca de 20 dias. Finalizada a licitação, é feito o pedido ao fornecedor vencedor. A partir daí, o papel leva, em média, 10 dias para ser entregue. Ao chegar à EsAEx, o lote de papel requisitado é checado pelo Almoxarifado quanto ao atendimento das especificações e das quantidades previstas no contrato. Estando o mesmo nas devidas condições contratadas, é feita a liquidação do pedido, o papel dá entrada no estoque do Almoxarifado e, quando da disponibilidade do numerário, é realizado o pagamento do fornecedor Análise Crítica do Processo Os pontos fortes do processo estão concentrados na disponibilidade do material e no tempo de atendimento rápido. O intercâmbio eletrônico de informações entre o Almoxarifado e as diversas Seções (através do Siscomat) possibilita a agilização do processo, diminuindo a circulação física de documentos e reduzindo custos. Outro ponto forte é a existência de um processo alternativo de pedido e distribuição em caso de indisponibilidade do sistema. Entre os pontos fracos, destacam-se o processo de planejamento, o sistema de controle do estoque, o processo de aquisição e a falta de relatórios adequados, importantes para a geração de índices excelência gerencial. Existe um lapso temporal excessivo entre a elaboração do planejamento e a disponibilização final do crédito (2 anos). No decorrer desse tempo, os preços perdem, completamente, a sua referência. Infelizmente, essa forma de planejamento é uma diretriz da União, sendo bastante improvável qualquer mudança na mesma a médio prazo. O planejamento e o controle do estoque se vêem prejudicados pela falta de relatórios adequados para a geração de índices de controle, que poderiam dar informações valiosas em relação ao comportamento do consumo, indicando variações sazonais, comparações entre períodos, entre seções, etc. Outro ponto falho é a metodologia que está sendo utilizada para a aquisição de papel. Está se utilizando o Sistema de Pedidos com Intervalos Fixos para todos os tipos de material. Cabe ressaltar que, para itens de alto valor no estoque (como o papel A4 o é na EsAEx), esse sistema não é o mais recomendável por onerar em demasia o estoque. O próprio processo de aquisição mostrase muito longo. Leva-se, em média, 30 dias desde o início da licitação até a entrega do material, o que implica, necessariamente, um estoque de segurança elevado por ser

9 diretamente proporcional ao tempo de ressuprimento. O processo de compra também não favorece o relacionamento com fornecedores, por ser o fornecimento realizado em lote único e o preço ser o fator determinante para escolha para a próxima compra, independente da qualidade do serviço prestado Sugestões de melhoria Para o aperfeiçoamento do processo de planejamento e do próprio controle de estoque da OM, seria relevante a reavaliação da adequabilidade das informações atualmente disponíveis e, se for o caso, avaliar a possibilidade de criação novos relatórios, os quais possibilitariam a geração de indicadores mais precisos de consumo, que apontariam variações sazonais, comparações entre períodos, entre seções, etc. Considerando as possibilidades de ganho no gerenciamento da cadeia de suprimentos e com base na legislação em vigor, em particular no que permitem as Leis (Licitações) e (Orçamento Público Federal), seria proveitoso rever o processo de aquisição de material. Devem ser consideradas as possibilidades de mudança na periodicidade de realização das licitações e na realização de processos distintos para a compra de itens de classes diferentes (classes A, B e C). Se a liberação do crédito for realizada de forma anual, abre-se espaço para que o processo licitatório também o seja, diminuindo-se a burocracia e simplificando a aquisição de materiais. Na mesma poderão ser definidos, além do preço e da descrição técnica do item, os índices de reajuste com datas-bases préfixadas ou cláusulas estabelecendo revisões de preço com base em variações significativas na tabela de custos do fornecedor. No edital pode-se, ainda, definir como serão realizados os empenhos ao longo do período de validade do contrato a ser estabelecido, abrindo-se uma oportunidade para as compras serem realizadas em lotes mais adequados ao consumo da EsAEx. Deve ser feito um investimento maior no relacionamento com os fornecedores, principalmente no que se refere à troca de informações. Um planejamento conjunto ao longo do contrato de fornecimento e o acompanhamento do padrão de consumo permitirão ao fornecedor planejar de forma mais eficiente a sua produção e distribuição, o que, a médio prazo, poderá gerar uma redução no custo do material e nos prazos de entrega. A troca de informações pode ocorrer através de qualquer meio, mas cabe avaliar a possibilidade de se investir em formas de comunicação mais eficientes, tais como o EDI, amplamente utilizado no mercado. Seria recomendável a utilização de sistemas de controle de estoque diferenciados para itens de maior relevância. Para itens de maior relevância, como o papel A4, pode-se adotar o sistema de lotes fixos de compras que, apesar de exigir um investimento maior no controle, reduz o estoque médio do item. Sugerimos, ainda, a realização de um estudo da viabilidade acerca da possibilidade de centralização do fornecimento de papel A4, através do Depósito de Suprimento (D Sup), a nível de Região Militar. No estudo, deverão ser considerados o efeitos nos custos de aquisição, nos saldos médios de estoque, na distribuição, no custo dos pedidos, no tempo de ressuprimento, etc. 4. Conclusão Este artigo procurou dar ao leitor uma breve visão do que é a gestão da cadeia de suprimentos, elucidando algumas das principais tendências atuais e metodologias mais avançadas. Procurou, também, demonstrar a importância do processo de compras e do controle do estoque na gestão da cadeia através da teoria e de um caso prático da EsAEx, onde, após uma análise crítica,

10 foram sugeridas melhorias baseadas em práticas amplamente utilizadas no mercado suportadas na legislação atual as quais poderão resultar em grandes benefícios para a OM na gestão de sua cadeia de suprimentos. As sugestões apontadas no caso prático, se implementadas com sucesso, poderão resultar em ganhos de qualidade na gestão dos recursos, na redução de custos e na agilização do processo de suprimento. Existem algumas limitações a serem consideradas tais como os fatores externos que estão fora do controle da organização, mas tem um impacto direto na rotina da mesma. A estrutura atual da OM também é um fator limitador, pois deverá ser avaliada se está em condições de suportar as mudanças de processo envolvendo a implantação das melhorias sugeridas Também deverá ser considerada a cultura interna da Unidade, pois toda mudança envolve uma fase inicial de adaptação para que seja entendida e aceita. Os assuntos abordados abrem espaço para uma série de aplicações em um futuro próximo envolvendo a centralização de processos, parceria com fornecedores, otimização dos controles de estoque, integração de dados através de EDI, etc. MARTINS, PETRÔNIO G., Administração da Produção, Editora Saraiva, DAVIS, MARK M., Fundamentos da Administração da Produção, 3 a Edição, Editora Bookman, Referências ANUPINDI, RAVI, Managing Business Process Flows, Prentice Hall, New Jersey, DIAS, MARCO AURÉLIO, Administração de Materiais Uma Abordagem Logística, 4 a Edição, Editora Atlas, SLACK, NIGEL, Administração da Produção Edição Compacta, Editora Atlas, HARRISSON, ALAN, Estratégia e Gerenciamento de Logística, Editora Futura, 2003.

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