UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM O PAPEL DO CONFLITO ORGANIZACIONAL NOS ASPECTOS DA GESTÃO DE PESSOAS Por: Daniele Agostini dos Santos Orientador Prof. Vinicius Calegari Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM O PAPEL DO CONFLITO ORGANIZACIONAL NOS ASPECTOS DA GESTÃO DE PESSOAS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos. Por: Daniele Agostini dos Santos

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado forças e condições de realizar mais uma etapa da minha vida. Aos meus pais e namorado que sempre me apoiaram.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico a minha querida mamãe que tanto amo.

5 5 RESUMO Este trabalho tem como objetivo estudar os efeitos dos conflitos organizacionais dentro das empresas. O presente trabalho é composto de pesquisa de campo que foi realizada com duas pessoas da mesma organização. Pode-se perceber que o conflito existe e está sofrendo mutações no decorrer dos anos. O conflito será construtivo quando ambas as partes participarem da relação ganha-ganha e aproveitarem como melhoria em seu trabalho. O nível de conhecimento dos gestores em relação ao assunto pode trazer benefícios na resolução dos problemas. Na pesquisa realizada, é possível perceber que no início da entrevista o gestor I não conhecia o assunto direcionado as organizações, porém no decorrer do assunto, ele identificou que já conhece, mas não utilizava esse nome. Ele será destrutivo quando não apresentar soluções cabíveis para o término do problema. Isso poderá prejudicar de forma irreversível o comportamento das pessoas envolvidas. Identificamos que o conflito faz parte do meio organizacional e poderá ser evitado, porém não poderá ser eliminado totalmente da humanidade. Palavras chaves: Conflito, pessoas e resolução.

6 6 METODOLOGIA Para a realização desse estudo optou-se pela pesquisa bibliográfica, em primeira etapa, compreendendo o desenvolvimento do referencial teórico através dos estudos em diversas bibliografias para que haja a fundamentação necessária para identificar a gestão de pessoas, a comunicação interna e seus canais, bem como a conceituação dos princípios organizacionais. A pesquisa bibliográfica é a atividade de localização e consulta de fontes diversas de informações escritas, orientadas pelo objetivo explícito de coletar materiais mais genéricos ou mais específicos a respeito de um tema, enfatiza Lima (2004, p.38). As técnicas de pesquisa a serem utilizadas segundo Lima (2004) são: a. Levantamento bibliográfico: realizar-se-á extensa análise bibliográfica sobre o tema conforme determinado nos objetivos, visando à sustentação teórica do modelo, seja no aspecto conceitual como no levantamento de pesquisas ou propostas de pesquisa semelhante, visando à identificação de características correlatas; b. Pesquisa de campo: caso os resultados do levantamento bibliográfico sobre os modelos organizacionais sejam insuficientes para sustentar a pesquisa, será feita pesquisa de campo, através de entrevistas estruturadas. Será uma pesquisa qualitativa; c. Delimitação do tema: a pesquisa será realizada através de questionários objetivos que serão aplicados nas empresas localizadas no município do Rio de Janeiro, de pequeno e médio porte a fim de coletar informações sobre como as empresas locais administram o conflito. Finalizando a pesquisa com apresentação de relatórios, gráficos, análise e conclusão.

7 7 SUMÁRIO RESUMO... 5 METODOLOGIA... 6 INTRODUÇÃO... 8 CAPÍTULO 1 - REFERENCIAL TEÓRICO DEFINIÇÃO DE CONFLITO VISÃO DO CONFLITO PRINCIPAIS CAUSAS DO CONFLITO ÁREAS DO CONFLITO PRINCIPAIS FORMAS DE SOLUCIONAR OS CONFLITOS...19 CAPÍTULO 2 - CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO ORGANIZACIONAL CONSEQUÊNCIAS DESTRUTIVAS CONSEQUÊNCIAS CONSTRUTIVAS CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES ADMINISTRAÇÃO DO CONFLITO CAPÍTULO 3 - APRESENTAÇÃO DA LIGTH E SERVIÇOS SA MISSÃO RESULTADOS HISTÓRICO ENTREVISTADOS ANÁLISE DE DADOS CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 38

8 8 INTRODUÇÃO A realidade é que o conflito é um problema constante na vida empresarial, o qual a gerência precisa saber lidar com as inúmeras alternativas de liderança para solucioná-lo. Quando o mesmo se prolonga entre os envolvidos a gestão precisa intervir, negociar, adotando a estratégia mais adequada à situação de acordo com a sua natureza, extensão, intensidade ou importância. Segundo Nascimento (2002, p.47), os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e organizacional. O conflito é uma realidade perturbadora no quotidiano organizacional. Todos os fatores intrínsecos à vida nas organizações implicam forte interação e convergência de esforços orientados para a ação e constituem potenciais focos de conflito (Pettinger, 2000). No decorrer desta pesquisa o conflito será abordado desde a sua origem que além dos interesses pessoais, dá-se também pelas percepções distintas de cada componente ou grupo. Quando pensamos em conflitos, a primeira ideia que nos surge é aquela associada a desentendimentos, porém, se envolvendo mais com o tema, percebe-se que o conflito pode ser tratado apenas como sinônimo para o problema, isto é, se viver é constantemente resolver problemas e crescer é resolver problemas cada vez maiores, pode-se dizer que viver é resolver conflitos e crescer. A abordagem mais antiga sobre o conflito parte do princípio que todo conflito é ruim. Ele é visto como contraproducente e usado como sinônimo de violência, destruição e irracionalidade para reforçar seu aspecto negativo. O conflito, por definição, é danoso e deve ser evitado, segundo esta visão. A partir de divergências de percepção e ideias, as pessoas se colocam em posições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva.

9 9 (MOSCOVICI 1975, P. 87). O conflito tem sido motivo de diversos estudos, levando em consideração que isso existe em qualquer lugar e pode ocorrer em qualquer situação. O que antes era tratado como algo ruim, atualmente a gestão moderna trata com a devida importância para negociar definitivamente cada um dos confrontos. Partindo do princípio que os conflitos permitem inovações baseadas nas reivindicações dos colaboradores, em determinadas ocasiões pode funcionar até como uma válvula de escape para as vontades reprimidas ao longo do tempo, é um aprendizado e ponto de partida para a mudança, que bem mediada reforça a cultura organizacional em prol das partes entrarem em um consenso trabalhando em equipe com um objetivo comum para assim gerar o desenvolvimento organizacional. Segundo Moscovici (1980, apud GLANZMANN, 2010), as pessoas percebem, pensam, sentem e agem de maneiras distintas. Nessas percepções singulares é que surge o conflito: à medida que essas diferenças comportamentais precisem ser enfrentadas. Elas não podem ser consideradas boas ou más, pois propiciam riqueza de possibilidades, opções de maneiras de reagir a situações e problemas. O problema de pesquisa abordado será: O conflito nas organizações pode ser promotor de mudanças, inovações contribuindo positivamente, acrescentando conhecimento e aprendizagem para os envolvidos? Entende-se que as organizações constituem uma rede de relacionamentos entre seus colaboradores que é decorrente de afinidades ou apenas do respeito profissional que precisa haver dentro das organizações. Esta interação necessária na organização é propícia para a ocorrência de vários tipos de conflitos. Os conflitos de acordo com as suas proporções podem comprometer significativamente o desenvolvimento organizacional que é identificado pelo absenteísmo, rotatividade, descumprimento de acordos entre outros aspectos negativos. Em muitos casos a negação da existência do conflito é o primeiro

10 10 passo da empresa, o que prolonga o tempo de resolução do mesmo, dificultando a tomada de decisão dos gestores ou levando a situação à aplicação de uma pratica inflexível pelos mediadores para a contenção, impondo seus limites. Ao mesmo tempo o conflito mostrará como poderá ser útil para inovações e mudanças quando bem administrado e visto como um ponto de partida para melhorias. Uma das formas para dissolução do conflito é a negociação (ROBBINS, 2005). Assim, como o conflito, a negociação também se faz presente no âmbito empresarial, uma boa negociação é aquela que ambos os envolvidos saiam satisfeitos. É essencial que cada colaborador saiba lidar com o conflito optando para que não se estenda atrapalhando o seu desempenho, a mediação não deve ser prioridade do gestor, mas de todos os envolvidos. São das tensões conflitivas e dos diversos interesses dos participantes que despertam as oportunidades de crescimento. Trabalhando com a hipótese de que o conflito organizacional tem duas faces, a parte destrutiva, que traz malefícios e as partes construtivas, que colabora para o aprendizado entre as partes. O problema pode ser controlado e dirigido para canais úteis e produtivos. Sendo assim, o objetivo geral da pesquisa é estudar o papel do conflito nos aspectos relacionados às partes aplicadas na gestão de pessoas. A fim de estudar o conflito nas organizações e compreender o seu papel positivo e identificar possíveis sugestões e aplicabilidade de ferramentas para a gestão de pessoas. O trabalho foi dividido em três capítulos, sendo assim, o primeiro descreve o que é o conflito, suas definições e as formas de combatê-lo. Embora sabemos que isso é uma missão quase impossível, levando em consideração que onde existir pessoas, haverá conflito. O capítulo dois enfatiza que o conflito traz benefícios e malefícios para a vida social, emocional e profissional do ser humano. O terceiro e último capítulo fala sobre a empresa que foi abordada para a pesquisa de campo.

11 11 CAPÍTULO 1 - REFERENCIAL TEÓRICO Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e organizacional. O conflito é fonte de novas ideias, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Podemos afirmar que conflitos existem e sempre existirão em todos os grupos. A maneira pela qual se conduz e se observa um conflito é fundamental para que ele seja produtivo ou não. Os conflitos organizacionais podem ser saudáveis e devem ser estimulados e controlados em níveis desejáveis para que haja o surgimento de novas ideias, o estímulo de motivação e o aumento da produtividade. 1.1 DEFINIÇÃO DE CONFLITO A palavra conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses que podem chocar. A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, departamentos ou organizações. Um dos motivos do conflito nas organizações é o interesse pessoal, o gera desconforte por parte das pessoas quando não conseguem algo. O conflito organizacional é uma discordância entre dois ou mais membros da organização, provocada pelo fato de terem necessidade de dividir recursos escassos ou atividades de trabalho. Uma das definições do conflito pode ser processo que se inicia quando um indivíduo ou um grupo se sente negativamente afetado por outra pessoa ou grupo (Dreu, 1997, p. 9) ou outra mais enfática como Divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão por pelo menos uma das partes envolvidas numa

12 12 determinada interação e que pode ou não traduzir-se numa incompatibilidade de objetivos (Dreu, 1997). Convém esclarecer que Conflito é diferente de problema. Num Conflito existem partes em confronto e desenvolve-se uma atitude de hostilidade, enquanto num problema há um grupo de pessoas que trabalham em conjunto, desenvolvendo-se uma atitude de aproximação (Dreu, 1997). Robbins, (2005, p.326). Existem muitas definições de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o termo adquiriu vários temas comuns estão presentes na maioria das definições. O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas, a existência ou não do conflito é uma questão de percepção. Se ninguém tiver noção da existência do conflito, há um acordo geral de que ele não existe. Outros aspectos comuns nas definições são a oposição ou incompatibilidade e alguma forma de interação. Esses fatores estabelecem as condições que determinam o ponto inicial do processo de conflito. Robbins (2002, p ) prefere definir conflito como [...] um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar negativamente, alguma coisa que a primeira considere importante. Existem diversos conceitos de conflitos. Segundo Baron (1994), refere-se a instâncias nas quais unidades ou indivíduos na organização trabalham contra, no entanto com os outros. Walton (1972), diz que, conflitos representam antagonismos pessoais, diferenças de caráter marcadamente pessoal e emocional, decorrentes das relações de interdependência dos indivíduos no trabalho. Esses antagonismos tendem a se agravar em um ambiente corporativo, onde pessoas com valores diferentes interagem. Essa definição é propositalmente ampla. Descreve aquele ponto em qualquer atividade quando a interação passa dos limites e se torna um conflito entre as partes envolvidas. Engloba um amplo escopo de conflitos experimentados pelas pessoas nas organizações incompatibilidade de objetivos, diferenças de interpretação dos fatos,

13 13 desacordos baseados em expectativas de comportamento e assim por diante. Finalmente a nossa definição é suficientemente flexível para incluir todos os níveis de conflitos dos atos explícitos e violentos até as formas mais sutis de desacordos (ROBBINS, 2005, p.326). 1.2 VISÃO DO CONFLITO Brandt (2001, p.32) salientou que é necessário que o gestor ouça ativamente e esteja atento para o conteúdo, sentimentos e a relação verbal e não-verbal. Neste ponto a percepção torna-se um grande aliado na função da gestão, é através dela que o gestor capta as informações e expressões para organizar e relacionar de maneira sensata, avaliando se as reações, comportamentos, informações condizem com o que foi comunicado. Quando o conflito está com mais atenção do que as responsabilidades de cada um, as informações são despejadas, sendo necessário filtrá-las e através da percepção analisar em que consiste se há um fundamento nas informações e ações dos participantes para tomadas decisões cabíveis. Mallory (1997, p.97) ressaltou que em todo local de trabalho existem conflitos, no entanto, é preciso aprender a administrá-los da melhor maneira, e aconselha: Se você aprender a administrar o conflito, ao invés de deixar ele administrar você, irá descobrir novas ideias e novas soluções para problemas e aprender muito sobre você no processo. O conflito está presente em todas as organizações. É necessário que o conflito seja administrado com calma e tranquilidade, manter o controle emocional, mostra que a pessoa envolvida sabe contornar situações inesperadas. De acordo com Nascimento (2002, p.47), o conflito é fonte de ideias novas, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, pois permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores.

14 PRINCIPAIS CAUSAS DO CONFLITO Nesta etapa estaremos abordando as principais causas para o aparecimento do conflito nas organizações. Mas para entendermos melhor esse assunto, o conflito possui as seguintes definições: Segundo DuBrin (2003), o conflito ocorre quando duas ou mais partes são envolvidas em metas, valores ou eventos exclusivos. Sendo que cada lado crer que o seu próprio desejo é incompatível para com o que o outro deseja. Segundo Bowditch (1992), o conflito intergrupal está referido às divergências ou discordâncias entres os participantes dos grupos, sejam eles meros membros ou representantes de um ou mais grupos, quanto à autoridade, metas, territórios ou recursos. O processo do conflito, segundo ROBBINS (2002), tem cinco estágios: a. Oposição potencial ou incompatibilidade presença de condições, das categorias de comunicação, estrutura e variáveis pessoais, para o aparecimento do conflito. b. Cognição e personalização as condições antecedentes só levam ao conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. c. Intenções as decisões de agir de determinada maneira. d. Comportamento comportamento explícito para desviar a ação de sua intenção. e. Consequências funcionais, quando resultam em melhoria do desempenho do grupo, ou disfuncionais, quando atrapalham seu desempenho.

15 15 Pode-se dizer que a base para o conflito está totalmente relacionada a interesses, sejam eles individuais ou em grupos. O conflito está concentrado no modo em que as pessoas estruturam os seus interesses e suas negociações para a solução do mesmo. O tipo de conflito no qual uma pessoa se envolve está relacionado em até que ponto eles definem, percebem ou estruturam uma situação em que exista desacordo. Segundo DuBrin (2003), o conflito possui uma estrutura que serve como uma lente para enxergar uma situação de conflito. Essas estruturas são escolhidas pelos disputantes que levam ao foco a algumas características de situação conflitante, sendo que ao mesmo tempo as outras são ignoradas. Segundo DuBrin (2003), existem três dimensões de estruturas do conflito, são elas: a. Relacionamento versus tarefa refere-se às diferenças da extensão para a qual as pessoas envolvidas focam os aspectos de relacionamento do conflito. Disputantes com uma orientação de relacionamento focariam os aspectos interpessoais do conflito. Em contraste, aqueles com uma orientação ligada as tarefas focariam os aspectos materiais, como questões envolvendo dinheiro ou propriedade; b. Emocional versus intelectual refere-se ao grau de atenção que as partes oponentes dão aos componentes afetivos da disputa. Algumas pessoas em conflito focam os sentimentos envolvidos, como raiva, vingança, ódio e frustração. Outras se concentram nas ações e comportamentos explícitos na situação de conflito; c. Cooperar versus vencer refere-se ao grau em que os disputantes compartilham a culpa pelo conflito. Pessoas com uma visão cooperativa admitem que as duas partes sejam responsáveis pelo conflito e focam em maximizar os benefícios para ambas. Em contrate, disputantes com

16 16 uma orientação vencedora culpam a outra parte. Como resultado, eles se concentram em ganhar, ou pelo menos minimizar, os ganhos pessoais, mesmo a custa da outra parte. Segundo Bowditch (1992), o conflito pode ocorrer nos seguintes níveis: a. Conflito Latente refere-se à fonte do conflito, tal como conflito de papéis ou competição por recursos escassos. A suposição é que, devido a certas condições anteriores, o conflito deveria ocorrer; b. Conflito Percebido é a conclusão de que há um conflito, porém nenhuma das partes se incomoda com isso. O conflito percebido pode acompanhar o conflito latente ou ocorrer sem ele. Por exemplo, se houver uma questão sobre qual dentre dois departamentos terá vagas abertas para novos funcionários, mas nenhum deles estiver preocupado com o possível resultado final, este seria um caso de conflito percebido; c. Conflito Sentido ocorre na mesma situação do conflito percebido, se as pessoas nesses departamentos estivessem aborrecidas com essa situação, mas não fizessem nada a respeito. Os resultados do conflito sentido costumam ser a tensão e a stress. A seguir, é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas características: Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional e objetiva; Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir;

17 17 Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhida pela outra parte envolvida; Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas; Nível 5 - Loss of face (ficar com a cara no chão): trata-se da postura de. Continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim. O que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, aparecem com muita freqüência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado; Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importância que se dá ao conflito - ignorando-o ou reprimindo - ele tende a crescer e a se agravar. Porém, quando é reconhecido e as ações corretivas são aplicadas imediatamente, poderá ser resolvido e transformar-se

18 18 numa força positiva, capaz de mudar hábitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos. Já segundo Nascimento (2002, p.48), para a correta administração do conflito é importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentro das várias causas, é possível indicar: a. Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental; b. Diferenças de personalidade; c. Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas, o que nos leva à geração de tensões; d. Diferenças em termos de informações e percepções: pode ter uma forma diferente de ver as coisas. O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importância que se dá ao conflito ele tende a crescer e a se agravar. Porém, quando é reconhecido e as ações corretivas são aplicadas imediatamente, poderá ser resolvido e transformar-se numa força positiva, capaz de mudar hábitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos. 1.4 ÁREAS DO CONFLITO

19 19 Segundo Nascimento (2002, pág.51), os conflitos podem ser divididos nas seguintes áreas: a. Conflito social: não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de capacidade para negociações. Além disso, a violência tem sido no decorrer da História, um dos instrumentos mais utilizados para resolver conflitos; b. Conflitos tradicionais: são aqueles que reúnem indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo a solidariedade. Os conflitos aparecem por três razões essenciais: pela competição entre as pessoas, pela divergência de alvos entre as partes, pelas tentativas de autonomia ou de libertação de uma pessoa em relação a outra. Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não conquistados, mudanças externas, ansiedades e medo, luta pelo poder, exploração de terceiros (manipulação), carência de informação, necessidades individuais não atendidas, divergências de objetivos, diferenças culturais e individuais, obrigatoriedade de consenso, entre outras. 1.5 PRINCIPAIS FORMAS DE SOLUCIONAR OS CONFLITOS Não existe uma fórmula mágica para acabar com o conflito organizacional, o que ameniza a situação são pessoas preparadas para enfrentar os conflitos. Daí a importância do treinamento dos gerentes e supervisores em administrar esses tipos de situações. A forma de resolução do conflito é muito mais entendida como uma fase do esquema conflitocooperação do que como uma resolução final do conflito (CHIAVENATO, 2000, p.365).

20 20 A intensidade do conflito é que vai indicar a melhor estratégia de combate. A flexibilidade e a comunicação são fundamentais para evitar tumulto entre as partes. Quando o conflito atingir um determinado estágio, podia-se usar a negociação como ferramenta de resolução de problemas. É importante ter cautela no diálogo, para que as palavras não sejam interpretadas de forma inadequadas. A fase decisiva para a solução do conflito está na barganha. Ela é a essência de todo o processo de negociação, onde concessões devem ser feitas por ambas as partes nas soluções dos impasses. Quanto mais rápido for diagnosticado o conflito, maior a probabilidade de facilidade na sua resolução, até porque os ânimos ainda não estão tão acirrados. Para administrar o conflito organizacional, pode-se empregar um dos seguintes estilos, segundo Chiavenato (1999): a. Estilo de evitação consiste na fuga do conflito. É empregado quando o problema é corriqueiro, quando não há perspectiva de ganhar o conflito, quando se necessita tempo para obter uma informação ou quando um conflito pode ser desvantajoso; b. Estilo de acomodação visa a resolver os pontos de menor divergência e deixar os problemas maiores para depois; c. Estilo competitivo consiste no comando autoritário, é empregado quando se faz necessário tomar uma decisão rapidamente ou uma decisão impopular; d. Estilo de compromisso ocorre quando as partes envolvidas aceitam perdas e ganhos para todos os envolvidos; e. Estilo de colaboração é empregado numa situação ganha/ganha, visto que todos os interesses podem ser reunidos numa solução mais ampla.

21 21 Segundo Tannenbaum (1972), existem quatro abordagens para se lidar com o conflito. A primeira seria evitá-lo, manipulando a composição de grupos homogêneos, onde o líder pode exercer o controle sobre relações interpessoais dos liderados, alterando condições ambientais físicas e psicológicas. A segunda seria reprimir o conflito, dessa forma o líder consegue manter as diferenças sob controle usando a autoridade. A terceira etapa é aguçar as divergências em conflito, sendo assim, o líder procura expor os indivíduos envolvidos no conflito de maneira que cada um deles possa expor suas ideias, tornando o conflito aberto e declarado. Após a resolução do conflito é que irão pensar e refletir sobre os custos do conflito, tanto em termos econômicos quanto emocionais, afetivos e sociais. Cabe ao líder uma forma de se preparar para o pós-conflito quando há a necessidade de se fortalecer as relações interpessoais dos envolvidos. É uma abordagem de maior risco, devendo ser utilizada com segurança e grande competência interpessoal. A quarta e última seria converter os problemas em soluções. É uma forma de abordagem de conflitos em que há um processo educacional dos membros das equipes, de maneira que estes passem a perceber as divergências como oportunidades de ganho, união de forças, trabalho cooperativo na busca de resultados significativos. Para tentar resolver o conflito, é importante que haja um planejamento e que sejam estipuladas metas específicas, bem como a área de responsabilidade de cada indivíduo. Essas metas apresentam um papel fundamental para a sobrevivência e satisfação das pessoas. Para determinado tipo de conflito é estipulado alternativas adequadas de resolução. Existem alguns pontos a serem observados na administração das relações entre grupos. A primeira questão é a colocação de regras e procedimentos, onde se avalia como os membros do grupo vão interagir. O próximo ponto a se verificar seria o da hierarquia, momento no qual se leva ao superior o conflito para a resolução.

22 22 CAPÍTULO 2 - CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO ORGANIZACIONAL O conflito possui duas resultantes descritas como construtivas e destrutivas. Para impulsionar, aumentar a possibilidade de obter um resultado construtivo é fundamental que o conflito seja administrado desde a sua identificação até a sua negociação. Dentre os vários aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e aparecem com frequência dentro das organizações. Segundo Nascimento (2002, pág.52), os mais visíveis podem ser identificados nas seguintes situações: a. Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito, mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução; b. Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais, interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na organização; c. Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, como acontece frequentemente com as organizações. A questão fundamental é como a organização irá administrar o conflito de forma que aumente os efeitos positivos para assim diminuir os negativos. O gestor deve sempre buscar uma solução construtiva administrando e não participando do conflito, selecionando a estratégia mais adequada para a situação existente (CHIAVENATO 2005). De acordo com Robbins, a negociação compreende cinco passos:

23 23 a. Preparação e planejamento: Antes de qualquer negociação é importante que o negociador compreenda corretamente a origem do conflito, o ambiente no qual se está inserido, todos os envolvidos e o posicionamento de cada um deles em relação ao conflito, etc. Também torna-se importante se estabelecer metas claras para que a negociação possa tornar-se eficiente; b. Definição de regras básicas: Após a elaboração de um planejamento claro, torna-se possível o estabelecimento de regras e procedimentos que permitem definir os participantes da negociação, a localização, os horários disponíveis e todas as informações pertinentes ao processo de negociação. Esta fase permite que os envolvidos possam contribuir com ideias e sugestões que visam o acordo; c. Esclarecimentos e justificativas: Nesta fase as partes interessadas expõem suas intenções e todo o tipo de informações relevantes à negociação. O conflito de ideias não é estimulado neste ponto, pois o objetivo maior é oferecer dados complementares relativos ao ponto de vista de cada participante; d. Barganha e solução de problemas: A principal característica desta etapa é estimular que ambas as partes interessadas façam concessões a fim de chegar a um denominador comum; e. Conclusão e implementação: Trata-se do objetivo maior. É quando as partes apertam as mãos e finalizam o processo de negociação. O processo de negociação é um fator que impacta no resultado do conflito. Ex: Uma barganha distributiva pode solucionar disputas, mas geralmente provoca a insatisfação dos negociadores por estar voltada ao curto prazo e ser confrontadora. De outro lado temos a barganha integrativa que busca o melhor acordo entre os envolvidos gerando uma solução ganha-ganha

24 24 que na maioria dos casos é o ideal, pois tendem a oferecer resultados que satisfazem a todos os envolvidos, além de construir relações de longa duração. 2.1 CONSEQUÊNCIAS DESTRUTIVAS A atenção é voltada para o conflito, a produtividade é desperdiçada, o que passa a ter importância é o conflito até após ter sido solucionado. O grupo ou uma das partes se sente injustiçado, não concorda com o desfecho do problema e continua levando o mesmo adiante prejudicando os demais. Muitas vezes deixam de trabalhar em equipe e de tomar decisões que favoreçam a organização a fim de confrontar, combater o outro grupo ou pessoa como se estivessem em organizações distintas. Há falhas na comunicação, pois os envolvidos ou setores não se entendem. Aspectos negativos Aprofunda as diferenças, e polariza os indivíduos e grupos, tornando difíceis a comunicação, cooperação e interajuda. Suscita comportamentos irresponsáveis. Cria suspeições e desconfianças. Gera desgaste emocional e sentimentos de dor, antagonismo e hostilidade. Pode romper relacionamentos. Pode levar a suspeições descabidas sobre os motivos, atitudes e intenções da outra parte. Gerar, em cada lado da barricada estereótipos negativos acerca do outro. Pode afetar negativamente a cooperação entre pessoas e grupos. Afasta a atenção e as energias das tarefas maiores e dos objetivos organizacionais chave. Pode levar os lideres a passarem de estilos participativos para autoritários. Criar ambientes de trabalho desagradáveis. Se algum membro do grupo sugere que a posição da outra parte tem algum mérito, pode ser considerado como traidor. Arruína a carreira de algumas pessoas. Pode levar á destruição do grupo. Algumas consequências do conflito podem ser devastadoras. A mais comum é a rotatividade, onde os membros se sentem estimulados a identificar

25 25 novas oportunidades fora da organização. A responsabilidade dos executivos é permitir o funcionamento das equipes como uma equipe esportiva, onde cada um sabe a sua posição e trabalha para que os outros membros do grupo trabalhem da melhor forma. Quando há desavenças este grupo pode deixar de funcionar de forma coesa, e fracassar. Torna-se então imprescindível que o executivo saiba tratar os conflitos de forma a beneficiar o grupo (ROBBINS, 2005). Um conflito, como já se viu, frequentemente pode surgir de uma pequena diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de agressividade que chamamos de conflito destrutivo. 2.2 CONSEQUÊNCIAS CONSTRUTIVAS Quando o conflito desafia as pessoas a desenvolverem sua criatividade, a aperfeiçoar sua atuação dentro do âmbito empresarial é uma reação que faz realçar o profissionalismo do envolvido. O conflito identificado mostra problemas existentes que os gestores ainda não haviam percebido e assim administrá-lo para que o mesmo não tome maiores proporções. Além dessas conseqüências pode trazer mudanças inovadoras para o desenvolvimento da organização. Aspectos positivos Gerando diversidades de pontos de vista, aumenta a probabilidade de surgirem soluções inovadoras e incrementa a qualidade das decisões. Fortalece as relações quando é resolvido criativamente. Pode elevar a motivação e a energia necessárias á melhor execução de tarefas. Cada pessoa pode compreender melhor a sua própria posição, pois o conflito força a articular os pontos de vista próprios e a descobrir os argumentos que os apoiem. Permite testar os méritos das diferentes propostas, ideias e argumentos. Permite reconhecer problemas ignorados. Motiva as pessoas dos dois lados da barricada a compreenderem melhor as posições da contraparte. Desafia o status quo, encoraja a consideração de novas ideias e abordagens,

26 26 facilitando a inovação e a mudança. Aumenta a coesão, a lealdade, a motivação e a desempenho dentro dos grupos envolvidos na contenda. Permite libertar tensões. É o antídoto para o pensamento grupal É possível perceber como os conflitos podem ser positivos dentro de uma organização moderna. Os principais benefícios são: a. Introdução de mudanças radicais: os conflitos estimulam a discussão de ideias, o que pode resultar em alterações estruturais e até mesmo culturais; b. Coesão dos grupos: ameaças externas podem facilitar a união entre os membros da organização; c. Melhora da eficácia e eficiência dos grupos: ao ser estimulado, o conflito abre caminhos para a definição de novas atividades assim como novos procedimentos mais eficientes e eficazes de se executar tarefas, assim como a definição de novas metas mais desafiadoras; d. Sair da zona de conforto: Ao se sentir ameaçados por algum motivo, as pessoas tendem a se movimentar, e os conflitos permitem que um nível de tensão um pouco mais alto seja estabelecido, o que aumenta a motivação para se fazer algo novo. 2.3 CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES Acontecem entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, diferença de papéis, podendo ser dividido em dois tipos:

27 27 a. Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa é responsável por um grupo não encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desprotegidas quanto à decisão a ser tomada; b. Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As disputas pessoais fazem com que as pessoas não se entendam, logo não falam. 2.4 ADMINISTRAÇÃO DO CONFLITO Para que a resolução do conflito seja eficaz é necessário conciliar alguns passos de suma importância a serem seguidos: a. Criar uma atmosfera afetiva; b. Esclarecer as percepções; c. Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d. Construir um pode positivo e compartilhado; e. Olhar para o futuro e aprender com o passado; f. Gerar opções de ganhos mútuos; g. Desenvolver passos para a ação ser efetivada; h. Estabelecer acordos de benefícios mútuos.

28 28 CAPÍTULO 3 - APRESENTAÇÃO DA LIGTH E SERVIÇOS SA. A Light está presente em 31 municípios do estado do Rio de Janeiro, abrangendo uma região com mais de 10 milhões de pessoas e somando 4 milhões de clientes. Com mais de um século de atuação, a Light tem feito parte da vida do Rio de Janeiro, acompanhando e oferecendo produtos e serviços essenciais para o desenvolvimento econômico, social e cultural das localidades onde atua. Seu compromisso em prestar serviços à população se traduz na busca permanente pela eficácia e na postura transparente e proativa junto a todos os públicos com os quais se relaciona. A Light S.A. é uma holding que controla integralmente subsidiárias que participam em três segmentos de negócio: a Light SESA, em distribuição de energia, a Light Energia, em geração de energia e, em comercialização e serviços de energia, com a Light Esco e a LightCom. 3.1 MISSÃO Ser uma grande empresa brasileira comprometida com a sustentabilidade, respeitada e admirada pela excelência do serviço prestado a seus clientes e à comunidade, pela criação de valor para seus acionistas e por se constituir em um ótimo lugar para se trabalhar. 3.2 RESULTADOS Foco nos Resultados, Mérito, Coragem e Perseverança, Comportamento Ético e Solidário e Alegria. 3.3 HISTÓRICO

29 29 Há 100 anos a Light chegou ao Brasil para impulsionar o progresso. Autorizada a funcionar em 17 de Julho de 1899, o empreendimento que assinala o início das atividades do Grupo Light no Brasil é a Usina Hidrelétrica Parnaíba, no Rio Tietê, construída entre 1899 e Para atuar na então Capital Federal, foi fundada, em Toronto, no dia 9 de Junho de 1904, a The Rio de Janeiro Tramway, Light and Power Co. Ltd., que recebeu autorização para funcionar no Rio de Janeiro em 30 de Maio de Nesse mesmo ano adquiriu o controle acionário da concessionária de iluminação a gás, a empresa belga Société Anonyme du Gaz de Rio de Janeiro, serviço que foi controlado pela Light até 1969, quando foi transferido para o governo estadual. Em 1905, o Brasil ainda não era um país industrializado e a Light dava início à construção da maior e mais moderna usina hidrelétrica do país, a Usina de Fontes, situada no município de Piraí, no Estado do Rio de Janeiro. A história da construção dessa usina é muito curiosa, os equipamentos de alta tecnologia eram transportados por trem do Rio de Janeiro a Piraí, de lá seguiam em carro de boi até Ribeirão das Lajes, onde a Light construía a casa de força provisória que forneceria a energia para as obras da usina. Primeira de oito usinas construídas, hoje desativada, tinha potência instalada de 24 MW, muitas vezes superior às necessidades do Rio de Janeiro de então, e que hoje daria, apenas, para abastecer o bairro do Leme. Nas décadas seguintes, conforme o Rio de Janeiro crescia, entraram em operação outras usinas: Ilha dos Pombos (1924), Fontes Nova (1940), Santa Cecília (1952), Vigário (1952), Nilo Peçanha (1953), Pereira Passos (1962) e Santa Branca (1999). A inauguração do serviço de fornecimento de energia elétrica estável e segura ao Rio de Janeiro pela Light, em 30 de Julho de 1907, determinou o rápido crescimento dos chamados cinematógrafos. Com a abertura da Avenida Central em 1905, decorada com belos postes ornamentais da Light, as salas

30 30 de cinema, localizadas na Rua do Ouvidor - a rua mais francesa do Rio de Janeiro como diziam Machado de Assis e João do Rio -, palco das novidades da cidade, passaram a ocupar a nova avenida, como o Cine Avenida, além de outras grandes e confortáveis salas de cinema. Para se ter uma idéia do quanto a Light contribuiu para a expansão da maior diversão da cidade na época, em 1907 foram inauguradas 33 salas de cinema. Entre 1907 e 1911, foram abertas 145 salas de projeção, alcançando uma média de 29 salas por ano. Ainda em 1907, a Light adquiriu e unificou diversas companhias de carris urbanos que funcionavam na cidade, controlando o serviço até 1963, alargando a zona urbana do Rio de Janeiro, contribuindo para o surgimento de vários bairros como Leme, Copacabana, Ipanema e Leblon. Além dos bondes, em 1918 investiu no ônibus elétrico que percorria a Avenida Rio Branco e circulou até Um ano antes, criou a Viação Excelcior, os modernos ônibus com cigarra e cobrador. Em 1928, surge o Imperial, ônibus de dois andares, logo apelidado de "chope duplo" pelo carioca, que utilizou a condução até Adquiriu ainda, de um consórcio alemão, a concessão do serviço telefônico, passando a controlar as comunicações nas duas principais cidades do país, Rio de Janeiro e São Paulo, quando em 1966 passa o serviço para o governo federal. A chegada da Light transformou a vida e a aparência da cidade. A companhia substituiu o bonde puxado a burro pelo elétrico, o lampião a gás pela luz elétrica, o fogão a lenha pelo gás canalizado, o mensageiro pelo telefone. A Light passou a integrar a paisagem carioca através de trilhos, bondes, ônibus, rede aérea, torres de transmissão e postes ornamentais usados na iluminação pública. A energia elétrica prolongou o dia e, depois do sol, a cidade passou a ser iluminada pela luz da Light, que estimulou a vida noturna em torno dos cafés, teatros e cinemas. Após um longo período sob administração do governo federal, a Light foi privatizada, através de leilão na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, em 21 de Maio de 1996, arrematada por um consórcio formado por três multinacionais - Electricité de France (EDF), AES Corporation,

31 31 Reliant Energy - e pela Companhia Siderúrgica Nacional. Em fevereiro de 2002, foi concluído o processo de reestruturação societária, consolidando a EDF como controladora da Light. Para cumprimento da legislação vigente, foi finalizado o processo de desverticalização da Light em 2005, originando a holding Light S.A., controladora das três operacionais: Light Energia S.A., responsável pela geração/transmissão; Light Serviços de Eletricidade S.A., responsável pela distribuição, e Light Esco Ltda, comercializadora, formando assim o grupo Light. Em 28 de Março de 2006, foi celebrado o Contrato de Compra e Venda de Ações entre a EDF International S.A (EDFI) e a Rio Minas Energia Participações S.A. (RME), composta pela Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig), Andrade Gutierrez Concessões S.A. (AG Concessões), Pactual Energia Participações S.A. (Pactual Energia) e Luce Brasil Fundo de Investimentos em Participações (Luce). A Light é hoje, mais do que nunca, uma empresa voltada para a satisfação dos seus clientes. Para isto, continua investindo na modernização dos serviços, buscando padrões de qualidade e eficiência para tornar-se referência do setor elétrico e continuar desempenhando um papel fundamental no desenvolvimento do Rio de Janeiro. 3.4 ENTREVISTADOS Como base para pesquisa, será utilizado um questionário com perguntas abertas, a fim de obter dados mais precisos e detalhados sobre o assunto abordado. Serão entrevistados os seguintes gestores: Gestor I

32 32 Projetos. Função: Gerente de Operações Qualificação: Engenharia de Produção e Pós-Graduado em Gestão de Gestor II Função: Analista de Operações Qualificação: Administração e Pós-Graduação em Recursos Humanos. 3.5 ANÁLISE DE DADOS Nesta parte do trabalho serão avaliados os dados pesquisados a fim de obter a resposta para o objetivo do nosso trabalho, que é descobrir se o conflito organizacional é um fator construtivo ou não para uma organização. Foram entrevistados os gestores I e II da organização Ligth. A análise da pesquisa será feita juntamente com o conteúdo teórico do trabalho, com o objetivo de embasar as pesquisa. Por se tratar de um assunto atual, foi feita a seguinte pergunta: O conflito organizacional é um assunto atual, você já havia lido ou sabia desta abordagem como estudo dentro das organizações? Um dos gestores demonstrou total desconhecimento sobre abordagem do assunto, sendo que o outro afirmou ter conhecimento sobre o tema, mencionado que abordagem deste estudo nas organizações é uma ferramenta de solucionar problemas através da gesticulação dos diversos pensamentos, a fim de proporcionar um ambiente organizacional de aprendizado, desenvolvimento e resultados, aprendendo sempre com as experiências anteriores. Percebe-se que o tema não possui total abrangência de conhecimento por todos os gestores de uma organização. Um fator que explica essa afirmativa seria a formação dos gestores, pois o conhecedor do assunto possui em especialização em ARH, sendo o outro em Engenharia. Pode-se

33 33 concluir que a falta de comunicação e informações dentro de uma organização, se torna um fator prejudicial para que o conflito seja devidamente administrado. Segundo Robbins (2005), a gestão do conhecimento proporciona a empresa a vantagem competitiva e um desempenho organizacional melhor, pois se resulta em funcionários mais preparados. Quando o gestor obtém o conhecimento sobre o assunto, isso o torna apto na identificação dos conflitos, evitando que os mesmos tomem maiores proporções. Foi perguntado aos entrevistados se estes acreditavam no conflito como um fator relevante na organização. Ambos responderam que sim, porem por razoes opostas. Um dos gestores acredita que a importância se deve as influencias negativas do conflito estaria relacionada ao descontentamento e desmotivação do funcionário, mas como fator de influencia positiva, estaria relacionado a oportunidade de crescimento em que o assunto abrange, mas o outro gestor identifica que conflito possui somente influencias positivas, pois o mesmo afirma que as oportunidades de crescimento também são geradas a partir de diferentes interesses. Segundo Robbins (2005), o conflito é relevante para a organização, devido sua capacidade criar condições desfavoráveis, prejudicando significantemente o trabalho em equipe. Um dos assuntos abordados na pesquisa estava relacionado em qual era a percepção dos entrevistados quanto ao principal motivo em que o conflito era manifesto. Os gestores observaram pontos de vista diferentes, um deles afirmou que a comunicação seria a principal causa dos conflitos, pois a relação entre superiores com os subordinados é reconhecida como parâmetro de credibilidade da organização, sendo o outro gestor afirmando que o principal motivo para a manifestação do conflito seria basicamente as diferentes perspectivas dos colaboradores no que diz respeito à própria organização.

34 34 Segundo Megginson, Mosley e Jr (1986 apud NETO, 2005), uma das origens do conflito ocorre por percepções diferentes, que ocorrem pela adversidade cultural, valores e entendimentos entre as pessoas. Além das percepções distintas, de acordo com a pesquisa realizada a causa dos conflitos dá-se também pelos interesses pessoais de cada parte envolvida, pela competição existente dentro das organizações, luta pelo poder e resistência a mudanças. No que diz respeito em que momento a gerência deve intervir a fim de solucionar o conflito manifestado, ambos os gestores afirmaram que esta intervenção dever ser imediata, a orientação sobre as partes envolvidas é de suma importância para que o conflito não tome proporções maiores e danosas aos mesmos e aos demais setores não envolvidos. Os dois gestores afirmaram também que a abordagem deve ser de forma equilibrada, onde todos os participantes devem ser cuidadosamente ouvidos e de forma democrática a situação seja esclarecida e resolvida, resultando em aprendizagem a todos. Uma tomada de decisão imediata e uma forma de prevenção para que o conflito não seja prejudicial à organização, segundo Dubrin (2003), a abordagem utilizada para solucionar os conflitos é o combate e resolução dos problemas através de um método de identificação da verdadeira causa do mesmo. Uma pergunta feita aos gestores que serve como chave para este trabalho foi em relação à possibilidade de tirar algo construtivo do conflito organizacional, os dois gestores afirmaram que sim, que os fatores positivos que o conflito proporciona a organização, estão relacionados na proposta de uma organização que aprende, onde os fatos passados servem como base para acerto nas situações futuras, sendo assim, os colaboradores aprendem a ceder quando necessário, de forma conjunta solucionar os problemas internos e os mesmos aprendem a valorizar as suas diferenças, proporcionando a abertura de novos horizontes. Segundo os gestores, o conflito pode ser fonte de mudança, melhorias internas, pois uma vez bem administrado proporciona um aprendizado para situações semelhantes. Segundo Robbins (2005) a visão

35 35 de relações humanas baseia-se que o conflito está sempre presente nas organizações, e dependendo da situação em que o mesmo ocorre, poderá trazer benefícios para o desempenho da equipe. Um dos fatores que possibilitam a resolução dos conflitos é o processo de negociação que segundo Robbins (2005), é o processo pelo qual dois ou mais envolvidos fazem um acordo sobre as vantagens de troca. Baseado nesta afirmação foi feito um questionamento sobre a participação de eventuais conflitos e se foram utilizadas estratégias. Conforme resposta, foi identificado que ambos já tiveram participações em conflitos com funcionários terceirizados por motivo de salários atrasados, onde os mesmos ameaçavam parar as atividades se não tivessem alguma posição em relação ao assunto. Neste caso a sinceridade é aliada dos gestores. Dizer que vai resolver e não conseguir pode complicar as coisas. Neste caso, foi prometido ajudá-los punindo de forma correta a empresa terceirizada. Os entrevistados passaram por situações semelhantes onde ambos tiveram que negociar com os colaboradores uma forma de solucionar o problema. Percebe-se que nesta situação a prática de negociação foi baseada no ganha-ganha, que segundo Bowditch (1992), esse método é conhecido como colaborar, onde se trata de uma metodologia onde visa atender aos anseios de ambos os grupos. Essa satisfação promove o envolvimento e concordância de ambas às partes a fim de solucionar o conflito, identificando as necessidades e preocupações trazendo um resultado satisfatório a todos. Na finalização da entrevista, houve o questionamento sobre a importância de ter participado de nossa pesquisa, que segundo eles foi importante para reorganizar ideias e antigos conceitos de gestão de pessoas. Funcionário motivado não é garantia de sucesso, mas funcionário desmotivado é garantia de fracasso. Outra coisa importante que deve ser considerada é que o cliente é a razão de uma empresa existir. Se as pessoas que tem contato com os clientes (geralmente os atendentes e funcionários da linha de frente