Estilos de Administração de Conflitos Intraorganizacionais: Uma Análise Comparativa entre Brasileiros e Norte-americanos

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1 Estilos de Administração de Conflitos Intraorganizacionais: Uma Análise Comparativa entre Brasileiros e Norte-americanos Autoria: Wagner Silva de Araújo, Tomás de Aquino Guimarães, Cinara Maria Carneiro Rocha Resumo Este artigo discute estilos de administração de conflitos intraorganizacionais adotados por brasileiros e norte-americanos, apresentando como base para a discussão abordagens do conflito segundo diferentes perspectivas de estudos organizacionais. Inicialmente, discute-se o conflito como fenômeno indesejado, na visão de organizações como um sistema racional. Apresenta-se então as limitações desta visão segundo a perspectiva de organizações como sistemas naturais. Por sua vez, a visão do conflito é novamente aprimorada, segundo a perspectiva de organizações como sistemas abertos e o fenômeno passa a ser visto como necessário e fundamental para o desenvolvimento organizacional. A partir dessa premissa, discute-se a adoção de estilos de administração de conflitos intraorganizacionais por atores de organizações brasileiras e norte-americanas, e são apresentados dados coletados por meio de instrumento de pesquisa validado no Brasil e nos Estados Unidos. Conclui-se que há diferenças relevantes nos estilos de administração de conflitos adotados por atores organizacionais brasileiros e norte-americanos. 1. Introdução Este artigo busca discutir os estilos de administração de conflitos intraorganizacionais adotados por brasileiros e norte-americanos, apresentando como base para a discussão as abordagens do conflito segundo diferentes perspectivas de estudos organizacionais. A partir da apresentação de conceitos importantes, e de diferentes visões do fenômeno conflito, são apresentados resultados de uma pesquisa que teve como objetivo diagnosticar estilos de administração de conflitos intraorganizacionais adotados por brasileiros e compará-los com os estilos utilizados por norte-americanos. Apesar da quantidade de pesquisas já realizadas sobre conflito, Drenth (1984) alerta que grande parte do conhecimento sobre psicologia organizacional está baseado em pesquisas realizadas no passado, e que a pesquisa continuada é necessária. Segundo o mesmo autor, muitas questões receberam respostas incompletas, e outras tantas não foram profundamente estudadas. Acrescenta-se a isso o fato de que o desenvolvimento social, tecnológico e organizacional ao longo dos anos fizeram com que surgissem novos problemas nas organizações. O conflito intraorganizacional, por exemplo, pode ser mencionado como um desses problemas. O conflito intraorganizacional pode ser conceituado como uma situação envolvendo duas ou mais pessoas que trabalham numa mesma organização e possuam diferenças de crenças, valores, ou objetivos que influenciam em sua habilidade de trabalhar juntas e/ou afetam seu ambiente de trabalho (JAMESON, 1999). Essas situações são comuns nas organizações e, em geral, afetam o seu desempenho e sua efetividade. O gestor, preocupado em garantir a efetividade organizacional tende, em geral, a tentar eliminar ou minimizar as situações de conflito. Como os conflitos são, no senso comum, compreendidos como prejudiciais à organização, é bastante natural que as ações a serem tomadas não sejam diferentes das que buscam simplesmente eliminar o conflito. Entretanto, teóricos organizacionais defendem que o conflito teria aspectos positivos à organização (BLAKE; MOUTON, 1997; FUSTIER, 1982, LIKERT; LIKERT, 1980;

2 RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 1992; THOMAS, 1992; SCHELLENBERG, 1996; RAHIM, 2001). Tais situações poderiam constituir-se em oportunidades para o desenvolvimento organizacional. O conflito, apesar de aparentemente prejudicial seria, caso corretamente administrado, uma espécie de mola propulsora para atividades importantes como a inovação, a mudança e a aprendizagem nas organizações. Diversas abordagens vêm permeando o estudo do conflito organizacional no âmbito das ciências sociais desde meados do século XIX (SCHELLENBERG, 1996). Essas abordagens podem ser relacionadas com as perspectivas de estudos organizacionais, isto é, sistemas racionais, naturais ou sistemas abertos (SCOTT, 1998). A abordagem mais atual de análise do conflito em organizações, chamada interacionista (SCHELLENBERG, 1996) ou contemporânea (RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 1992), defende a existência de conflitos limitados como essencial para o desenvolvimento organizacional, devendo o fenômeno ser administrado (RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 1992; CHANLAT, 1996; SCHELLENBERG, 1996; RAHIM, 2001). Nesta abordagem, o conflito pode ser classificado como funcional ou disfuncional, segundo sua colaboração, ou não, para a efetividade organizacional (THOMAS, 1992; RAHIM, 2001). Muitos administradores, entretanto, não detém a competência necessária para a administração do conflito. Em muitos casos não há sequer uma consciência de que o conflito pode ser funcional, não se desenvolvendo outra ação senão procurar eliminá-lo. Considera-se, neste trabalho, que o conflito é inevitável porém passível de ser administrado e compreendido como algo positivo e, por outro lado, que há diferenças de tratamento do fenômeno conforme a perspectiva de análise das organizações. Ao invés de apresentar prescrições sobre como eliminá-lo, a idéia é desvendar os estilos adotados por atores organizacionais ao lidar com situações de conflito, uma vez que estas podem ser benéficas à organização quando diagnosticadas e administradas corretamente. 2. O estudo do conflito segundo três perspectivas de estudos organizacionais Os estudos sobre conflito tornaram-se mais comuns a partir de 1950, quando diversos autores realizaram pesquisas sobre o assunto, tais como Coser, em 1956, Simmel, em 1955 (SCHELLENBERG, 1996) e Blake e Mouton, em 1964 (BLAKE; MOUTON, 1997). As conclusões da época, em geral, apontaram o conflito como indesejado e maléfico à organização, diferentemente das propostas atuais, que o consideram natural e necessário ao desenvolvimento organizacional. Os conceitos e opiniões sobre o conflito evoluíram nas últimas décadas, modificando-se conforme as diferentes perspectivas dos estudos das organizações. De modo geral, estas análises adotam uma perspectiva funcionalista da organização, que coloca em relevo a contribuição particular de cada escola de pensamento administrativo sobre o modo de conceber a organização e, portanto, de considerar o conflito (CHANLAT, 1996). O estudo das organizações é em geral desenvolvido sob três perspectivas: sistemas racionais, sistemas naturais e sistemas abertos (SCOTT, 1998). Segundo esse autor, as diferentes abordagens variam segundo três dimensões principais: especificidade de objetivos, grau de formalização da organização, e a influência exercida pelo ambiente. Em cada uma das perspectivas, várias escolas se desenvolveram, como por exemplo, a administração científica de Taylor e a burocracia de Weber, dentro da perspectiva racional; a escola das relações humanas de Elton Mayo e a abordagem institucional de Selznick, dentro da perspectiva natural; a teoria da contingência de Galbraith e o modelo organizacional proposto por Weick, dentro da perspectiva dos sistemas abertos. Em todos os modelos, escolas ou perspectivas de 2

3 estudo organizacional, bem como suas combinações, o conflito organizacional é abordado de maneira diferente. Segundo a perspectiva racional, o conflito seria subtraído das organizações a partir da especificação de todos os componentes organizacionais que pudessem influenciar nas tomadas de decisão, como posições, papéis, regras, procedimentos, regulamentos e valores. Todas as funções deveriam canalizar o comportamento dos integrantes da organização a serviço de objetivos pré-definidos, de modo que suas alternativas e escolhas estariam limitadas pelo sistema (SCOTT, 1998). A perspectiva racional deu origem ao modelo racional (CHANLAT, 1996), tradicional (ROBBINS, 2002) ou clássico (RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 1992; SCHLEY, 2001) de administração de conflitos. Neste modelo, não haveria a necessidade em se gerenciar conflitos, pois os mesmos não deveriam existir frente a uma estrutura estabelecida, com níveis de formalização devidamente implementados. Chanlat (1996, p.208) diz que no modelo racional, o conflito é mau porque afeta a eficiência organizacional devendo haver um esforço para reduzir, através de diferentes mecanismos estruturais, as possibilidades de ocorrência do fenômeno no ambiente de trabalho. Scott (1998, p.54) diz que a racionalidade reside na estrutura e não nos indivíduos, em regras devidamente calculadas para o alcance de objetivos, em controles desenvolvidos para uma melhor performance [...] e em critérios pelos quais os participantes são selecionados, substituídos ou promovidos. No caso de ocorrência de conflitos, haveria deficiência na definição dos objetivos ou na formalização da organização, e não nas pessoas. Esta perspectiva se mostraria incompleta, conforme colocado por alguns autores que então já defendiam uma racionalidade limitada (SIMON, 1997). As limitações seriam impostas pelas (limitadas) capacidades do gestor, pela clareza e pela ausência de contradições nos objetivos perseguidos, pela possibilidade de acesso aos recursos e à informação necessária, entre outros (CHANLAT, 1996, p.209). A perspectiva natural aplicada às organizações demonstrou que a perspectiva racional, de fato, apresentava limitações. Nesta perspectiva, fatores mais próximos do comportamento humano começaram a ser analisados, e as organizações passaram a ser vistas como coletividades. Além dos objetivos organizacionais, os objetivos próprios de seus integrantes foram percebidos; paralelamente às estruturas formais, haviam as estruturas informais; e passou-se a dar uma importância maior ao conflito social. Os autores que desenvolveram teorias sob esta perspectiva tendem a expandir a definição de comportamento organizacional relevante para incluir cada vez mais atividades e atitudes dos indivíduos (SCOTT, 1998, p.81). A perspectiva natural deu origem ao modelo de relações humanas (CHANLAT, 1996; ROBBINS, 2002) de administração de conflitos. Nesta perspectiva, o conflito passou a ser considerado natural, fenômeno presente nas ações humanas dentro das organizações. Neste modelo, o comportamento humano no trabalho não tem sua origem apenas em uma lógica econômico-racional, mas a própria dimensão psicossocial do trabalho impõe suas leis às relações organizacionais (CHANLAT, 1996). O conflito se consolida como fenômeno inevitável, de modo que os gestores organizacionais deveriam procurar alternativas mais refinadas do que simplesmente tentar evitá-los. Todavia, os arautos desta escola consideram o conflito essencialmente mau (CHANLAT, 1996, p.209,210), preferindo e proclamando ainda a redução dos conflitos pela implementação de mecanismos que favorecem a adesão e a identificação dos indivíduos com o sistema de valores e da cultura da organização. A terceira perspectiva apresenta as organizações como sistemas abertos. Parte das teorias desenvolvidas sob as perspectivas racionais e naturais tratava as organizações como sistemas fechados, sem a influência do ambiente no qual estão inseridas. O pressuposto desta 3

4 perspectiva é de que todos os sistemas são caracterizados pela montagem ou combinação de partes cujas relações os mantêm interdependentes (SCOTT, 1998, p. 83). As organizações tornam-se mais complexas, e sua coordenação e controle tornam-se problemáticos, uma vez que os limites do sistema não estão bem definidos. Nesta perspectiva, o ambiente é percebido como uma fonte de material, energia e informação, todos vitais para a continuidade do sistema (SCOTT, 1998, p.100). A complexidade das organizações desenhadas sob tal perspectiva facilita a ocorrência do fenômeno conflito, principalmente devido a dois fatores: a tendência à existência de redes de organizações, trazendo o conflito interorganizacional, e a influência do ambiente em seus sistemas internos, bem como em seus integrantes, catalisando ou promovendo o conflito intraorganizacional. A perspectiva dos sistemas abertos deu origem ao modelo interacionista (ROBBINS, 2002; SCHELLENBERG, 1996), sistêmico (CHANLAT, 1996) ou contemporâneo (RAHIM, 1992; SCHLEY, 2001) de administração de conflitos. Neste modelo, o conflito aparece ao mesmo tempo como inevitável e funcional, pois a organização é submetida a um processo constante de adaptação (CHANLAT, 1996). Enquanto a abordagem das relações humanas aceita o conflito, a abordagem interacionista o estimula com base em que um grupo harmonioso, calmo, tranquilo e cooperativo é inclinado a tornar-se estático, apático e não responder às necessidades de mudança e inovação (ROBBINS, 2002). Os estilos de administração de conflitos surgem com a intenção de manter níveis razoáveis de conflitos, que são espécies de molas propulsoras para processos organizacionais importantes, como por exemplo, a criatividade e a aprendizagem organizacional. Neste artigo, o conflito é abordado segundo o modelo interacionista e contemporâneo, o que justifica a necessidade de diagnosticar formas de administrá-lo, ao invés de solucionálo. A partir do conceito de administração de conflitos, busca-se explorar estilos adotados por atores organizacionais ao lidar com o fenômeno, no intuito de potencializar suas características positivas procurando o desenvolvimento organizacional. 3. Solução versus Administração de Conflitos As formas de tratamento do conflito incluem dois conceitos distintos: solução do mesmo, ou a sua administração. A solução de conflitos pode ser entendida como redução, eliminação ou sua extinção (RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 1992). Por outro lado, a administração de conflitos envolve o desenvolvimento de estratégias efetivas de minimizar disfunções, e maximizar conflitos construtivos, que ajudam a aprimorar a aprendizagem e a efetividade organizacional (RAHIM, 2000). Brown (apud RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 1992) sugere que o gerenciamento de conflitos requer intervenções para reduzí-lo em caso de excesso, ou promovê-lo em caso de inexistência ou insignificância. A figura 1 representa a teoria apresentada por Rahim (2001), na qual defende existir um ponto de equilíbrio para o nível de conflito organizacional. Segundo o autor, as organizações devem desenvolver esforços para se localizarem no ponto B da função, que seria o ponto ótimo entre os níveis de conflito e efetividade. Os pontos A e C representariam, respectivamente, a organização estagnada e sob efeitos disfuncionais. O autor ressalva que a relação positiva entre conflito substantivo e performance no trabalho foi demonstrada apenas em tarefas não rotineiras, não sendo evidenciadas em tarefas padronizadas ou rotineiras. Rahim (2001) considera conflitos substantivos os oriundos de desacordos sobre tarefas, políticas, ou outras questões relacionadas ao desenvolvimento de atividades organizacionais, diferenciando-os dos conflitos afetivos, isto é, os derivados de aspectos emocionais. 4

5 (Alta) B Performance de Trabalho Y1 (Baixa) A C 0 (Baixo) X1 (Moderado) X (Alto) Nível de Conflito Substantivo Figura 1: Relação entre nível de conflito substantivo e performance de trabalho de Rahim (2001) Para Likert e Likert (1980) existem razões para não abordar o conflito somente buscando sua redução ou solução. Deve-se levar em conta a opção que os autores chamam de uma resolução construtiva Apenas minimizá-los seria como abdicar da construção do aprendizado ou até mesmo voltar atrás no processo de desenvolvimento organizacional. Uma ação repressiva acarretaria em oneroso recuo. Segundo esses autores, seria pouco realístico buscar a solução do conflito tentando voltar atrás no tempo e negando direitos recentemente reconhecidos [...] Para muitos, se não para todos os conflitos, o que se precisa é encontrar uma maneira de resolvê-los construtivamente, sem eliminar as diferenças que levaram ao conflito. Diferenças e tensões muitas vezes provocam um resultado produtivo. (LIKERT; LIKERT, 1980, p.5) A alternativa proposta por vários autores contemporâneos a respeito do conflito organizacional (RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 1992; THOMAS, 1992; HANDY, 1993; JAMESON, 1999; RAHIM, 2000, SCHLEY, 2001) é a sua administração, uma vez que o conflito mediado com eficiência pode trazer bons retornos aos gerentes e conseqüências positivas às organizações. Quando tratado como integrante natural dos processos organizacionais, como os de mudança e inovação, o conflito pode ser utilizado, para assegurar cooperação entre grupos ou até mesmo fomentar um aumento de produtividade. Segundo esta abordagem, o ponto central no que diz respeito ao conflito organizacional é a gerência do processo fazer tudo que estiver ao alcance para garantir que seus efeitos positivos sejam majorados, enquanto os negativos e potencialmente destrutivos, sejam anulados (BARON, 1990, p.1). Rahim (2001, p.7) enumera os possíveis efeitos positivos ou funcionais; e negativos ou disfuncionais, dos conflitos. 5

6 Efeitos Funcionais (Positivos). Conflitos podem estimular inovação, criatividade e crescimento;. O processo decisório organizacional pode ser melhorado;. Soluções alternativas para os problemas podem ser encontradas;. Conflitos levam a sinergia em soluções para problemas comuns;. Performance individual e grupal podem ser melhoradas;. Indivíduos e grupos podem ser forçados a encontrar novas abordagens para os problemas;. Indivíduos e grupos podem ser requeridos a articular e esclarecer suas posições e pontos de vistas; Efeitos Disfuncionais (Negativos). Conflitos podem causar stress e insatisfação no trabalho;. Comunicação entre indivíduos e grupos pode ser reduzida;. Um clima de falta de confiança pode ser desenvolvido no trabalho;. Relacionamentos profissionais podem sofrer desgastes;. A performance no trabalho pode ser reduzida;. A resistência à mudança pode ser reforçada;. O comprometimento e lealdade organizacionais podem ser afetados Quadro 1: Efeitos Funcionais e Disfuncionais do Conflito Organizacional Fonte: (Rahim 2001, p.7) Segundo a abordagem da administração de conflitos baseada no modelo interacionista, deve-se procurar encontrar o melhor ponto da relação entre performance organizacional e nível de conflito na organização. Entretanto, a literatura existente é deficiente em estratégias de gestão de conflitos (RAHIM, 2001). Segundo esse autor, é necessário o desenvolvimento de estratégias de gestão de conflito de modo a alcançar a efetividade organizacional. As estratégias propostas pelo autor são:. Desenvolver e manter níveis moderados de conflitos substantivos em tarefas não rotineiras;. Minimizar conflitos substantivos em tarefas rotineiras;. Minimizar conflitos afetivos, isto é, os derivados de aspectos emocionais, em tarefas rotineiras e não rotineiras;.possibilitar que os membros da organização selecionem e usem estilos de administração de conflitos interpessoais de modo que várias situações de conflitos possam ser apropriadamente trabalhadas. O ponto central da teoria de Rahim (2001) são os estilos de administração de conflitos interpessoais, que o autor conceituou como comportamento ao lidar com conflitos (RAHIM, 2001, p.24). Thomas (1992), precursor do trabalho de Rahim (2001), prefere a utilização do termo intenção estratégica quando se refere ao modo de interagir com situações de conflito. Blake e Mouton (1997) utilizam o termo abordagem, enquanto Rahim (2002) sugere a utilização dos termos estratégia e estilo indistintamente. Tal sugestão parece encontrar amparo em Mintzberg (2000, p.17) que apresenta um dos conceitos de estratégia como consistência em comportamento ao longo do tempo, o que chamou de padrão. No presente estudo o termo estilo será utilizado para a identificação de um padrão de comportamento frente a episódios de conflito, adotado pelos integrantes da organização. 4. Estilos de administração de conflitos Vários modelos com diferentes estilos de lidar com o conflito organizacional foram propostos ao longo dos anos por teóricos organizacionais. O modelo de cinco estilos de administração de conflitos foi primeiramente concebido por Blake e Mouton em 1964 (THOMAS, 1992; BLAKE; MOUTON, 1997; RAHIM, 2001), e foi baseado em duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas (RAHIM, 2001). Thomas (1992) propôs um modelo bastante próximo ao de Blake e Mouton (1997), também 6

7 derivado de duas dimensões, chamadas assertividade e cooperação. Segundo este autor, assertividade é o grau em que uma parte tenta satisfazer seus próprios interesses, enquanto cooperação é o grau em que uma parte tenta satisfazer os interesses da outra. A variação destas dimensões gera cinco intenções estratégias de lidar com o conflito: competição assertivo e não cooperativo; colaboração assertivo e cooperativo; evasão não assertivo e não cooperativo; acomodação não assertivo e cooperativo; e negociação níveis intermediários de assertividade e cooperação. A proposta de Rahim (2001) é equivalente a de Thomas (1992), e também utiliza duas dimensões para a determinação dos estilos de administração de conflitos. As dimensões propostas por Rahim (2001) são interesses próprios e interesses dos outros. A combinação desta dimensões produz cinco estilos de administração de conflitos. A figura 2 mostra a proposta de Rahim (2001). Interesses dos Outros Baixo Alto Interesses Próprios Alto Baixo Dominação Evasão Negociação Integração Acomodação Figura 2: Modelo Bidimensional de Estilos de Administração de Conflitos (Rahim, 2001 adaptado) Estilo Dominação (RAHIM, 2001): o estilo corresponde a uma grande preocupação com interesses próprios e baixa preocupação com interesses dos outros (RAHIM, 2001), onde uma das partes procura satisfazer seus interesses às custas de uma segunda parte, segundo Thomas (1992). Esse estilo é identificado por uma orientação do tipo perder-ganhar, onde é imposto o ponto de vista de um dos lados. Uma pessoa dominadora ou competitiva vai ao limite a fim de alcançar seus objetivos e, como resultado, ignora as expectativas ou necessidades das outras partes envolvidas. Segundo Rahim, Garret e Buntzman (1992), o estilo é adequado quando as questões envolvidas no conflito são triviais e decisões rápidas são esperadas, bem como quando ações impopulares necessitam ser implementadas. Estilo Integração (RAHIM, 2001): predominante quando ambas as partes em conflito desejam satisfazer totalmente os interesses de todas as partes (THOMAS, 1992). Esse estilo corresponde a uma grande preocupação com interesses próprios e dos outros (RAHIM, 2001). Segundo o autor, envolve abertura, troca de informação e exame das diferenças a fim de alcançar uma solução efetiva e aceita por ambos os lados. Está associado à solução de problemas por intermédio da implementação de soluções criativas. Quando as questões são complexas, esse estilo é eficaz em utilizar os talentos e informações das diferentes partes envolvidas no processo a fim de se formalizar soluções e implementações de sucesso. Esse estilo pode ser apropriado para tratar questões relacionadas a objetivos, políticas, planejamentos de longo prazo, entre outros (RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 1992). 7

8 Estilo Negociação (RAHIM, 2001): marcado por ações de dar e receber, onde ambas as partes abrem mão de algo a fim de encontrar um resultado aceitável para ambos. Pode acontecer através da eliminação de diferenças, troca de concessões, ou a procura de um ponto de equilíbrio das questões envolvidas. Pode ser apropriado quando os objetivos das partes envolvidas no conflito são mutuamente excludentes, ou ainda, quando ambas as partes, possuem um mesmo nível de poder. Estilo Evasão (RAHIM, 2001): associado com a retirada, ignorância ou desatenção à situação conflitante. Uma pessoa que evita o conflito falha em satisfazer seus próprios pontos de vista, bem como os da outra parte envolvida. O estilo é útil quando a questão a ser resolvida é trivial ou quando existe um potencial efeito de disfunção no confronto com o oponente, cujas consequências seriam maiores que os benefícios de uma eventual solução do conflito. Pode ser utilizado para administrar questões táticas de menor importância. Estilo Acomodação (RAHIM, 2001): associado a minimizar as diferenças, ao mesmo tempo que maximizam-se os fatores comuns, para que a parte oposta seja satisfeita. A pessoa acomodada negligencia seu próprio ponto de vista em favor da outra parte. Esse estilo é útil quando uma parte acredita que está errada, e a outra, correta; e a corretude é muito mais importante que seu próprio ponto de vista. Pode ser usado como uma estratégia de troca, quando uma parte abre mão de seu ponto de vista desejando que o mesmo seja feito pela outra parte quando houver necessidade. A seguir são apresentados os dados de pesquisa sobre administração de conflitos intraorganizacionais, realizada no Brasil e sua comparação com dados de pesquisas semelhantes realizadas nos Estados Unidos. É importante ressaltar que estudos utilizando a teoria de Rahim vêm sendo desenvolvidos em diversos países, tais como EUA, Grécia, China, Bangladesh, Macau, África do Sul, Turquia e Portugal (KOZAN, 2002; LEE, 2002; RAHIM et al., 2002), permitindo a comparação de resultados. 5. Método de Pesquisa e Validação do Instrumento. Utilizando a categorização de Drenth (1984) a pesquisa realizada é descritiva, uma vez que procurou identificar a característica de um fenômeno, e classificar a relação entre variáveis em uma dada população. Quanto ao método de pesquisa, foi adotado o método quantitativo, visto sua frequente utilização em estudos descritivos, garantia de maior precisão dos resultados e fidedignidade para sua interpretação (RICHARDSON, 1999). Além disso, o método é compatível com o instrumento de pesquisa utilizado. O instrumento utilizado foi o ROCI-II, Rahim Organizational Conflict Inventory II, desenvolvido a partir de 1983 (RAHIM, 2001). O ROCI-II se propõe avaliar cinco estilos de administração de conflitos: Dominação, Integração, Negociação, Evasão e Acomodação. Os estilos são avaliados por 28 itens em escala Likert, sendo sete para Integração, seis para Acomodação, cinco para Dominação, seis para Evasão e quatro para Negociação. Escores mais altos em determinado conjunto de itens significam maior utilização do estilo correspondente. A escolha do instrumento foi baseada em seus índices estatísticos, que se mostraram superiores aos demais instrumentos de pesquisa de diagnóstico de estilos de gestão de conflitos, disponíveis e aceitos pela comunidade acadêmica (THOMAS E KILMANN, 1978; RAHIM, 2001). Os índices estatísticos para confiabilidade e consistência do ROCI-II estão apresentados na tabela 1. A referida tabela mostra os coeficientes de consistência e confiabilidade, incluindo o Alpha de Combrach, índice Spearman-Brown, Lambda de 8

9 Guttman e o teste de Kristof, para uma amostra de sujeitos, integrantes de diversas organizações norte-americanas. Estilos de Administração de Conflitos Tabela 1: Índices de correlação e consistência interna do ROCI-II. Consistência Interna e Coeficientes de Confiabilidade (n=1.219) Correlação Alpha Índice Teste Índice (Pearson s) De Guttman de Spearman-Brown n=119 Combrach Lambda Kristof Integração 0,83 0,77 0,73 0,77 0,77 Acomodação 0,81 0,72 0,71 0,73 0,72 Dominação 0,76 0,72 0,71 0,73 0,72 Evasão 0,79 0,75 0,71 0,76 0,76 Negociação 0,60 0,72 0,67 0,73 0,73 Média 0,76 0,74 0,71 0,74 0,74 Fonte: RAHIM, 2003, p.18 Como não havia conhecimento de utilização anterior do ROCI-II em pesquisas científicas no Brasil, foi realizada a validação prévia do instrumento. Inicialmente, o instrumento foi traduzido e retro-traduzido por um comitê acadêmico, e em seguida validado semanticamente. O instrumento foi então aplicado em uma amostra de 280 indivíduos, o que possibilitou seguir as diretrizes de Tabachnich e Fidell (2000), que afirmam que uma análise fatorial confiável deve ser realizada com um número de questionários dez vezes maior que o número de itens do instrumento de pesquisa. Para análise estatística dos dados coletados foram utilizados os aplicativos SPSS - Statistical Package for the Social Sciences for Windows e Microsoft Excel. Com o intuito de investigar a exatidão da entrada dos dados, a presença de casos extremos, a distribuição dos casos omissos, a distribuição das variáveis e o tamanho das amostras, foram realizadas análises descritivas e exploratórias. Para identificação dos casos extremos univariados, todas as variáveis foram transformadas em escores Z. Foram excluídas todas as respostas cujos escores padronizados eram iguais ou superiores a 3,29 (p < 0,001, two-tailed). Os casos extremos multivariados foram identificados a partir da distância Mahalanobis (α = 0,001) e, posteriormente, excluídos. As análises foram realizadas com e sem a presença dos casos extremos uni e multivariados para todos os objetivos da presente pesquisa. Para validar empiricamente as escalas, algumas análises foram necessárias. O primeiro passo foi realizar análises dos componentes principais (Principal Components - PC), para estimar o número de fatores, detectar a ausência de multicolinearidade e analisar a fatorabilidade da matriz de correlações. O passo seguinte foi obter estruturas fatoriais, utilizando o método de fatoração dos eixos principais (Principal Axis Factoring - PAF). Foram utilizados os seguintes critérios para facilitar a decisão referente à quantidade de fatores a serem extraídos de cada instrumento: valores próprios superiores a 1; análise da distribuição dos valores próprios (scree plot); porcentagem mínima de 3% de variância explicada para cada fator a ser extraído; cargas fatoriais superiores a 0,40, de forma semelhante à análise fatorial realizada originalmente por Rahim (2001); análise dos índices de consistência interna dos itens (Alfa de Cronbach) e interpretabilidade das soluções propostas. A extração final dos fatores do ROCI-II adaptado foi realizada por meio de análise de fatoração dos eixos principais (PAF), com método de rotação oblíqua e tratamento pairwise para os casos omissos. As análises fatoriais dos eixos principais (PAF) foram realizadas para sete, seis, cinco, quatro, três e dois fatores, obtendo-se melhores resultados na solução com quatro fatores: Integração, Acomodação, Dominação e Evasão; diferente portanto da solução encontrada 9

10 por Rahim (2001), que continha cinco fatores. O fator Negociação não ficou evidente, estatisticamente, para a amostra pesquisada. Para a solução de 4 fatores, nenhum dos itens alcançou a carga fatorial mínima de 0,40 mesma carga utilizada por Rahim na validação do instrumento. Nas soluções com mais de 4 fatores os itens correspondentes ao fator ora não se agrupavam nitidamente, estabelecendo-se em vários fatores; ora não alcançavam a carga fatorial mínima. Outras vezes ainda agrupavam-se em fatores que não correspondiam a um estilo semanticamente válido. Os índices estatísticos de confiabilidade e consistência interna do ROCI-II aplicado em amostra de 280 atores organizacionais brasileiros estão apresentados na tabela 2. A amostra é composta de integrantes de uma organização pública, além de integrantes de uma organização privada, do setor de telecomunicações. Os dados foram coletados no período de outubro a novembro de 2003, no local de trabalho dos respondentes, por meio de questionários convencionais. Os fatores, ou estilos, Integração, Evasão, Dominação e Acomodação, obtiveram índices Alpha de Crombach, superiores aos resultados encontrados por Rahim (2001), demonstrando a confiabilidade do instrumento para avaliação e diagnóstico do uso desses estilos pelos respondentes do instrumento. Os resultados correspondentes ao fator e ao estilo de Negociação para a amostra brasileira serão comentadados à parte devido à sua particularidade. Tabela 2: Índices de confiabilidade e consistência interna do ROCI-II aplicado em amostra brasileira Cargas Fatoriais Indices Estatísticos KMO = 0,848 Fator 1 INTEGRAÇÃO Fator 2 EVASÃO Fator 3 DOMINAÇÃO Fator 4 ACOMODAÇÃO Fator 5 NEGOCIAÇÃO Alpha de Crombach 0,869 0,793 0,865 0,834 N/A N N/A Eigenvalue (Valor Próprio) 6,76 1,73 3,34 2,61 N/A % Variância Explicada 24,14% 6,18% 11,93% 9,33% N/A 6. Estilos de administração de conflitos utilizados por brasileiros e norte-americanos A validação do ROCI-II confirmou o uso de 4 estilos de gestão de conflitos por componentes da amostra brasileira: Dominação, Integração, Evasão e Acomodação. Estes estilos também são utilizados por norte-americanos, conforme pesquisa de Rahim (2001). Isso permite avaliar as diferenças estatístivas de utilização desses estilos por componentes das duas amostras. No intuito de identificar diferenças nos índices de utilização desses estilos por brasileiros e norte-americanos, procedeu-se análises de diferenças entre médias (Teste t). Foram submetidos ao teste t os resultados obtidos na amostra da presente pesquisa com os resultados obtidos por Rahim (2001), chamados pelo autor de grupo de referência nacional no caso, os Estados Unidos. A tabela 3 apresenta os resultados dos testes de diferenças entre médias (Teste t) que comparam os índices de estilos adotados pela amostra da presente pesquisa com os índices do grupo de referência de Rahim (2001). O grupo de referência de Rahim foi estabelecido após 7 pesquisas com amostras não randômicas. A partir do grupo de referência nacional, formado atores organizacionais, a escala de 5 fatores para avaliação do conflito organizacional foi consolidada pelo autor do instrumento de pesquisa. 10

11 Tabela 3: Médias e diferenças entre médias de estilos de administraçãode conflitos em estudos com brasileiros e norte-americados Conflitos Intraorganizacionais Estilos Amostra Brasileira Amosta Norte- Americana (Rahim,2001) T Gl P* X σ X σ Integração 4,29 0,53 4,11 0,46 5, ,00 Dominação 2,20 1,11 3,28 0,66-16, ,00 Evasão 3,92 0,78 3,01 0,72 19, ,00 Acomodação 3,49 0,69 3,60 0,54-2, ,01 Fonte: Rahim (2001) e dados da pesquisa realizada no Brasil. * P<0,05 A média das respostas da amostra de brasileiros para o estilo Integração foi igual a 4,29 (σ=0,53), enquanto a média das respostas do grupo de norte-americanos foi igual a 4,11 (σ=0,46), resultados que levaram o teste t (t=5,73; g.l.=279) a apresentar um valor estatisticamente significativo (p=0,00), demonstrando que brasileiros adotam em maior grau este estilo que norte-americanos. De modo semelhante, a média das respostas da amostra brasileira para o estilo Dominação foi igual a 2,20 (σ=1,11), enquanto os respondentes do grupo de referência de Rahim (2001) foi igual a 3,28 (σ=0,66), resultados que levaram o teste t (t=-16,1; g.l.=279) a apresentar um valor também significativo estatisticamente (p=0,00). Isso demonstra que a brasileiros adotam em menor grau o estilo Dominação quando comparados aos norte-americanos. A média das respostas da amostra brasileira para o estilo Evasão foi igual a 3,92 (σ=0,78), enquanto os respondentes do grupo de referência foi igual a 3,01 (σ=0,72), resultados que levaram o teste t (t=19,3; g.l.=279) a apresentar um valor significativo estatisticamente (p=0,00), demonstrando que brasileiros adotam em maior grau este estilo que norte-americanos. No que diz respeito ao estilo Acomodação, a média das respostas da amostra de brasileiros (X=3,49; σ=0,69) apresentou diferenças estatisticamente relevantes da média de respostas da pesquisa original (X=3,60; σ=0,54), resultados que levaram o teste t (t=-2,44; g.l.=279) a apresentar um valor também significativo estatisticamente (p=0,01). Em resumo, e observadas as limitações de tamanho da amostra analisada na presente pesquisa (n=280), brasileiros adotariam em maior nível os estilos Integração e Evasão, enquanto norte-americanos os estilos Dominação e Acomodação. Este resultado corrobora afirmações de Rahim (2001), que diz que indivíduos oriundos de culturas individualistas adotariam em maior escala estilos distributivos, como Dominação e Acomodação; enquanto indivíduos oriundos de culturas coletivistas prefeririam estilos como Integração e Evasão. A dimensão individualismo-coletivismo é uma das dimensões propostas por Hofstede (1984), onde uma cultura individualista seria aquela onde seus integrantes dão maior valor aos interesses próprios ou de suas famílias, enquanto em uma cultura coletivista indivíduos dariam maior valor aos interesses do grupo que fazem parte. Na classificação de Hofstede (1984), o Brasil se situaria como um país de cultura coletivista, enquanto os Estados Unidos, individualista. 6. Compreensão do estilo de negociação por brasileiros e norte-americanos A validação do instrumento de pesquisa para a amostra brasileira, detalhada anteriormente, fundamenta outra importante conclusão do estudo: a de que brasileiros e norte- 11

12 americanos compreendem um dos estilos de administração de conflito Negociação de modo distinto. A explicação do fato encontra amparo na estatística, especialmente na análise fatorial, um método analítico para determinar o número e a natureza das variáveis subjacentes a um grande número de variáveis ou medidas. (KERLINGER, 1980, p.203). Segundo Tabachnick e Fidell (2000), essa análise é aplicada quando se deseja descobrir quais variáveis são correlacionadas entre si, formando subconjuntos fatores que são relativamente independentes entre si. Os itens correspondentes ao estilo Negociação não se correlacionaram a ponto de formar um subconjunto de fatores que a destacasse claramente. Não se procura afirmar que o brasileiro não adote o estilo Negociação, mas que talvez brasileiros e norte-americanos o entendam de modo distinto. Talvez por isso os itens presentes no ROCI-II original não despertem para o brasileiro valores ou interpretações que levem os itens a serem entendidos da mesma forma. Por exemplo, o item Eu uso a tática de dar e receber a fim de que uma opção intermediária seja alcançada, pôde ter sido entendido por brasileiros de maneira pejorativa devido à construção dar e receber, enquanto norteamericanos podem entendê-lo como legítimo. Além deste, outro item referente ao fator Negociação não se agrupou de forma que o fator fosse determinado. Neste caso, o nãoagrupamento pode ser explicado por razões fora do campo estatístico. Por ocasião da tradução do item Eu negocio com meus colegas de trabalho de forma que um compromisso possa ser alcançado, o termo compromisso, traduzido do original compromise seguindo uma reconhecida publicação acadêmica brasileira poderia ter sido traduzido por um termo que fosse mais adequado: negócio. Os demais 2 itens correspondentes ao fator Negociação que integram o questionário original também não se agruparam em nenhum fator durante a análise, nem mesmo representaram um fator adicional consistente. Nesses dois itens não houve problemas de tradução ou termos dúbios, o que corrobora a tese de que brasileiros que os responderam não o compreenderam como Negociação. Uma possível explicação é a diferença cultural entre os integrantes das amostras das duas pesquisas. Sob a ótica da estatística, é possível verificar que os itens entendidos por norte-americanos como negociação não são compreendidos por brasileiros da mesma forma, pelo menos como um único fator ou estilo. Brasileiros e norte-americanos entendem Negociação de modo distinto, e portanto, os itens do ROCI-II correspondentes ao estilo não são entendidos da mesma forma por amostras dos dois países. Diferenças culturais entre brasileiros e norte-americanos já foram evidenciadas em pesquisas no passado (HOFSTEDE, 1984), de forma que a opção pela explicação baseada nestas diferenças parece ser adequada. As diferenças entre brasileiros e norte-americanos também foram evidenciadas no que diz respeito aos índices de utilização dos demais estilos de administração de conflitos. 7. Conclusões O presente artigo teve como objetivo principal identificar diferenças na adoção de estilos de administração de conflitos por brasileiros e norte-americanos. Estatisticamente, brasileiros adotam 4 estilos predominantemente: Integração, Acomodação, Dominação e Evasão. Brasileiros adotam os estilos de Integração e Evasão em maior nível, enquanto norte-americanos as de Dominação e Acomodação. Este resultado confirma as afirmações de Rahim (2001), que diz que indivíduos oriundos de culturas individualistas adotariam em maior escala estilos distributivos, como Dominação e Acomodação; enquanto indivíduos oriundos de culturas coletivistas prefeririam estilos como Integração e Evasão. Um quinto estilo, Negociação, embora presente em boa parte da literatura sobre conflito organizacional não se mostrou, frente a análise estatística dos dados da amostra, consistente para que fosse considerado um estilo diferente dos demais por atores 12

13 organizacionais. Uma explicação para este fato é a provável diferença cultural entre brasileiros e norte-americanos, país onde a pesquisa de Rahim (2001) que confirmou os 5 estilos foi realizada. Sob a ótica da estatística, foi possível verificar que itens entendidos por norte-americanos como Negociação não são entendidos por brasileiros da mesma forma. Diferenças significativas também foram encontradas ao se comparar índices de adoção de estilos por integrantes das amostras brasileira e norte-americana. Apesar do número de sujeitos da amostra estudada não permitir generalizar o estudo, sugere-se que o instrumento ROCI-II seja utilizado em pesquisas futuras, e sua validação confirmada. Resultados adicionais confirmarão se as diferenças culturais entre brasileiros e norte-americanos influenciam na adoção de estilos de administração de conflitos. O fato do instrumento de pesquisa ser auto-referente não deve ser ignorado, pois pode ter levado a distorções entre os resultados captados e estilos realmente adotados por respondentes. Nesta pesquisa por exemplo, estilos de maior aceitação social (Integração) obtiveram scores elevados em comparação com outros de menor aceitação (Dominação, por exemplo). Outras limitações existem, mas não comprometem os resultados da pesquisa. Quaisquer esforços realizados para pensar, discutir ou compreender componentes do comportamento organizacional são válidos. Uma análise aprofundada do estilo Negociação ao administrar conflitos organizacionais, relacionando-o com diferenças culturais entre brasileiros e norteamericanos pode, e deve ser aprofundada. Referências BARON, R. A. Organizational Conflict. In: RAHIM, M. A. Theory and Research in Conflict Management. Westport: Quorum Books, p BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. O Grid Gerencial III, a chance para a liderança eficaz. 7.ed. São Paulo: Pioneira, CHANLAT, J. Indivíduo na Organização: Dimensões Esquecidas. 3.ed. São Paulo: Atlas, DRENTH, P.J.D. Research in work- and organizational psychology : principles and methods. Handbook of Work and Organizational Psychology, p , 1984 FUSTIER, M. Conflito na empresa. 3.ed. São Paulo: Martins Fontes, HANDY, C. B. Understanding Organizations. 4.ed. London: Penguin Books, HOFSTEDE, G. Culture s consequences: International differences in work-related values. 18.ed. Newbury park: Sage, JAMESON, J. K. Toward a comprehensive model for the assessment and management of intraorganizational conflict: developing the framework. The International Journal of Conflict Management, New York, v.10, n.3, p , July, KERLINGER, F. N. Metodologia de pesquisa em ciências sociais: um tratamento conceitual. 2.ed. São Paulo: EPU/EDUSP, KOZAN, M. K. Subcultures and conflict management styles. Management International Review, Wiesbaden, v.42, n.1, p , April,

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