PROPOSTA DE UM MODELO DE ANÁLISE ESTRATÉGICA COM ENFOQUE EM MARKETING PARA EMPRESAS DE SERVIÇOS

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1 PROPOSTA DE UM MODELO DE ANÁLISE ESTRATÉGICA COM ENFOQUE EM MARKETING PARA EMPRESAS DE SERVIÇOS Rogério Chimionato Escola de Engenharia de São Carlos - USP - Área de Engenharia de Produção - Av. Dr. Carlos Botelho, 1465 São Carlos - SP - CEP: Tel.: (016) Renato Vairo Belhot Escola de Engenharia de São Carlos - USP - Área de Engenharia de Produção - Av. Dr. Carlos Botelho, 1465 São Carlos - SP - CEP: Tel.: (016) Abstract: in the existent theory about strategy and service marketing, there are no models of investigation to be used in case studies. However, some authors, on their specific areas of study, provide important informations for the creation of a model. The objective of this paper is to present a model for strategic analysis focused on marketing for service companies. Firstly, the theoretic concepts used to elaborate the model will be presented. Secondly, the steps of the model will be described. Thirdly, a practical application of the model will be discussed. Keywords: service marketing; strategy; service industries. 1. O ciclo de vida do relacionamento com o cliente Na análise estratégica, o conhecimento do ciclo de vida do relacionamento com o cliente é importante, pois a empresa deve saber reconhecer em que ponto do ciclo se situa cada um dos vários grupos de clientes-alvo e que recursos e atividades de marketing são eficazes nos diferentes estágios do ciclo. Segundo GRÖNROSS (1990), o ciclo de vida do relacionamento com o cliente apresenta três estágios: estágio inicial, processo de compra e processo de consumo. Um cliente potencial que possa não conhecer a empresa e seus serviços se situa no estágio inicial do ciclo de vida. Caso o cliente tenha uma necessidade e sinta que a empresa possa satisfazê-la, ele entra em contato com a empresa e passa para o segundo estágio do ciclo, o processo de compra. Durante o processo de compra, o cliente potencial avalia o serviço que está procurando e pelo qual está disposto a pagar. Se o resultado desse processo for positivo, o cliente decide experimentar o serviço, ou seja, fazer a primeira compra. Isto leva-o ao terceiro estágio, o processo de consumo. Durante esse processo, o cliente observa a capacidade da empresa em solucionar seus problemas, provendo-lhe serviços. Se o cliente ficar satisfeito, existem grandes chances de ocorrer, posteriormente, um novo processo de consumo. A posição de um cliente no ciclo de vida tem conseqüências substanciais no marketing. Em cada estágio, o objetivo e a natureza do marketing serão diferentes. 2. As dimensões do marketing de serviços

2 Com muita freqüência, o marketing é encarado apenas como um conjunto de ferramentas e técnicas. Essa abordagem é perigosa, especialmente no tocante a empresas de serviços. Se as responsabilidades do marketing de uma empresa forem restringidas apenas a um grupo de especialistas, pode-se correr o risco das outras áreas da empresa (como as operações) não estarem sintonizadas com os anseios e desejos dos clientes. Assim, tal comportamento pode contribuir para o insucesso da empresa, em decorrência da insatisfação de seus clientes. Marketing deve ser, antes de tudo, uma filosofia para a empresa. Tal filosofia deve estar presente desde os setores especialistas de marketing (tais como pesquisa de mercado e publicidade) até setores operacionais (como atendimento no balcão). Segundo KOTLER (1991), o marketing de empresas prestadoras de serviços se apresenta em três dimensões, a saber: Marketing externo É o marketing realizado entre a empresa e seus clientes. Relaciona-se com a parte especialista do marketing, envolvendo áreas tradicionais como publicidade, vendas pessoais e relações-públicas. Tradicionalmente, ele é conhecido como 4P (produto, preço, praça e promoção). Produto significa a combinação de bens e serviços que a empresa oferece ao mercado. Preço diz respeito à quantidade de dinheiro que os clientes deverão pagar para obter o produto. Praça significa as atividades de distribuição da empresa que fazem com que o produto esteja disponível aos consumidores. Já promoção relaciona-se com todas as atividades que comunicam os atributos do produto e persuadem os consumidores-alvo a adquiri-lo. A função do marketing externo no ciclo de vida do relacionamento com o cliente se dá fundamentalmente no estágio inicial, quando o objetivo do marketing é criar interesse pela empresa. Marketing interativo Os contatos ocorridos entre os colaboradores e os clientes relacionam-se com a parte interativa do marketing. O colaborador de frente, aquele que entra em contato com o cliente, é um importante agente de marketing. Não basta que a empresa direcione esforços de marketing externo aos seus consumidores-alvo, se seus funcionários não são capazes de resolver o problema do consumidor de forma a satisfazê-lo ou até superar suas expectativas. O cliente julga a qualidade do serviço prestado não apenas pela qualificação técnica de quem o proporciona (qualidade técnica), mas também pela preocupação e confiança inspirada pelo prestador de serviço e pela forma como as instalações de produção são utilizadas (qualidade funcional). No ciclo de vida do relacionamento com o cliente, o marketing interativo aplica-se tanto no processo de compra quanto no processo de consumo. No processo de compra, o interesse geral volta-se para as vendas. O funcionário deverá descobrir o que o cliente, de fato, deseja. No processo de consumo, o cliente deverá vivenciar experiências positivas sobre a capacidade da empresa em cuidar de seus problemas. Marketing interno É o marketing realizado entre a empresa e seus colaboradores. Podemos também chamá-lo de marketing de incentivos ou endomarketing, na medida em que relaciona-se com o treinamento e incentivo que a empresa fornece aos colaboradores que entram em contato com os clientes e para todo o pessoal de apoio, para que eles trabalhem orientados ao consumidor. A noção de marketing interno refere-se ao fato de que o marketing não é responsabilidade apenas de profissionais especialistas, mas também de todos os outros colaboradores da empresa, quer eles entrem em contato com os clientes ou não.

3 O marketing interno bem sucedido é pré-requisito para a satisfação dos clientes, pois funcionários capacitados e orientados ao marketing têm maiores chances de obter um melhor resultado na interação com os clientes. Desta forma, o marketing interno é aplicado no ciclo de vida tanto no processo de compra quanto no de consumo. 3. Análise do mercado do negócio Segundo COBRA (1986), o pensamento estratégico em serviços deve prover condições para a correta tomada de decisões, criando barreiras competitivas duráveis em relação ao ambiente empresarial em que a empresa está inserida. Assim, para conseguir um bom desempenho, a empresa deve conhecer as oportunidades e ameaças do ambiente no qual ela se encontra. A estratégia competitiva de uma empresa depende da compreensão da atratividade existente no setor em que ela compete. De acordo com PORTER (1991), em todo complexo competitivo industrial, a atratividade resulta da disputa de cinco forças, descritas a seguir. Os concorrentes potenciais agem como uma ameaça pela possibilidade de entrarem como novos concorrentes no negócio da empresa. Os fornecedores agem como uma força pelo poder de barganha que desfrutam. E isso significa ameaça pela possibilidade do aumento dos preços dos insumos e do boicote ao fornecimento continuado. As substituições referem-se aos novos tipos de serviços que podem surgir no mercado e tornar obsoleta a tecnologia atual da empresa. Os clientes aumentam seu poder de barganha na medida em que se tornam fortes compradores, o que pode resultar numa ameaça ao negócio da empresa. Por fim, os concorrentes são também uma ameaça, visto que, num sistema competitivo dinâmico, à ação de um concorrente corresponde uma reação de igual ou de maior intensidade por parte de outros concorrentes. 4. Tratamento estratégico do negócio A ação do meio ambiente sobre as empresas de serviços é muito rápida, ao contrário do que ocorre em certas empresas orientadas por produtos. E, por isso mesmo, sua sobrevivência pode estar ameaçada em vários momentos. A busca da diferenciação dos serviços com base nos benefícios que estes podem proporcionar aos vários segmentos de clientes é uma forma de se obter vantagens em relação à concorrência. E a economia de escala de produção de serviços padronizados também pode, por outro lado, proporcionar a redução de custos, caracterizando-se como uma forma de se enfrentar a concorrência. Observando a estratégia sob esta ótica, o trabalho estrategista consiste na otimização do desempenho do negócio por meio dos fatores críticos de sucesso. Ao mesmo tempo, o estrategista deve explorar os pontos fortes da empresa, atendendo às necessidades do mercado claramente definidas. Portanto, uma empresa pode obter vantagens competitivas ao longo do tempo, assumindo um comportamento estratégico que busque minimizar as ameaças ambientais e maximizar as oportunidades do mercado Critérios competitivos em serviços Segundo GIANESI & CORRÊA (1994), a empresa de serviços pode competir segundo oito critérios, descritos a seguir.

4 A consistência relaciona-se com a ausência de variabilidade no resultado ou processo do serviço em relação a experiências passadas. A competência diz respeito à habilidade e conhecimento da empresa para executar o serviço. A velocidade de atendimento relaciona-se com a prontidão da empresa para prestar o serviço. O atendimento e a atmosfera dizem respeito à atenção personalizada ao cliente e ao ambiente da prestação do serviço. A flexibilidade relaciona-se à capacidade da empresa de mudar e adaptar suas operações. A credibilidade e a segurança dizem respeito à habilidade da empresa em transmitir confiança. O acesso relaciona-se à facilidade de contato e acesso à empresa. Os aspectos tangíveis dizem respeito à qualidade e aparência de qualquer evidência física da empresa Opções estratégicas para empresas de serviços Quando se analisa a competência que a empresa pretende transferir a seus clientes, existem algumas opções estratégicas que podem ser adotadas. Essas opções não se excluem mutuamente. Elementos de várias estratégias podem ser incluídos. Entretanto, apenas uma dessas estratégias deve orientar o processo geral de tomada e execução das decisões, uma vez que ela tenha sido adotada. De acordo com GRÖNROOS (1990), as quatro opções estratégicas básicas são: Estratégia da qualidade técnica: significa que a vantagem competitiva baseia-se no desenvolvimento e manutenção de uma qualidade técnica superior obtida através das operações da empresa. Estratégia de preço: relaciona-se com o fato de que o nível de preço e as ofertas específicas de preço são a base de sustentação da competitividade da empresa. Estratégia de imagem: refere-se ao complemento imaginário que envolve o serviço, normalmente criado pela propaganda ou outros meios de comunicação de mercado. Estratégia de serviços: significa que a empresa sustenta seu nível competitivo por meio da oferta de uma gama de serviços que incrementam as relações entre a empresa e seus consumidores. 5. Modelo de análise estratégica com enfoque em marketing Na teoria existente sobre estratégia e marketing para empresas de serviços, não existem modelos fechados de investigação para estudo de caso. Entretanto, alguns autores, tais como KOTLER (1991), GRÖNROOS (1990), PORTER (1991) e GIANESI & CORRÊA (1994), em suas áreas específicas de estudo, fornecem embasamento para a elaboração de um modelo de averiguação da realidade. O modelo proposto de análise estratégica com enfoque em marketing para empresas de serviços apresenta as etapas a seguir. Resgate do histórico da empresa Corresponde ao levantamento da evolução da estratégia e da gestão do marketing. Pretende-se entender a situação atual da empresa baseado em seus acontecimentos passados. Descrição do serviço prestado Nessa etapa, pretende-se detalhar o ciclo de vida do relacionamento com os grupos de clientes da empresa, destacando-se os aspectos técnicos e funcionais relativos à prestação do serviço.

5 Mapeamento dos clientes Refere-se à análise de suas necessidades e expectativas, com base nos critérios competitivos já colocados anteriormente. Objetiva-se, assim, compreender as relações consumidor/serviço. Mapeamento dos concorrentes Corresponde à análise de suas vantagens competitivas. Dessa forma, almeja-se conhecer o ambiente dos negócios, a fim de descobrir ameaças e oportunidades decorrentes do posicionamento dos concorrentes. Mapeamento dos fornecedores Nessa etapa, pretende-se conhecer o poder de barganha dos fornecedores e seu papel nas estratégias e vantagens competitivas da empresa. Análise das estratégias atuais da empresa Refere-se à identificação do tipo de estratégica adotada pela empresa, baseado nas quatro opções estratégicas já apresentadas. Caracterização das três dimensões do marketing na empresa Corresponde à análise da forma como as três dimensões do marketing são abordadas pela empresa. Pretende-se, assim, identificar a preparação interna da empresa para a implementação de suas estratégias. Confronto entre as estratégias adotadas pela empresa e sua preparação interna para a implantação de tais estratégias Nessa etapa, deve-se finalmente concluir se as estratégias adotadas pela empresa estão coerentes com sua realidade, ou seja, se a empresa está preparada para colocar em prática tais estratégias. É importante ressaltar que a pesquisa nas empresas deve se dar por meio de três formas: entrevistas pessoais, análise de documentos da empresa e observações in loco. 6. Aplicação do modelo O modelo proposto foi aplicado em uma empresa de prestação de serviços de acabamento de couro, situada em Franca (SP), no período de dezembro de 1996 a fevereiro de Durante a aplicação do modelo, foi observado que as etapas intermediárias de análise podem ser realizadas simultaneamente, sem uma ordem rígida. Isso porque, na prática, os próprios executivos da empresa lidam com vários assuntos ao mesmo tempo, desde estratégicos até operacionais. Uma observação importante é que, no mapeamento dos clientes, os critérios apresentados não foram necessariamente os mesmos utilizados pela empresa em suas análises. Desta forma, concluímos que a análise dos clientes deve levar também em consideração os critérios utilizados pela empresa. No tocante à estratégia, observou-se que o modelo serviu como um importante guia de identificação da estratégia para os executivos da empresa, uma vez que a empresa não apresentava uma opção formal de estratégia. Notou-se que existia uma combinação de ao menos duas opções estratégicas. De forma geral, podemos concluir que o modelo proposto é uma opção válida para a análise estratégica de empresas de serviços, quando se enfoca o marketing.

6 7. Bibliografia KOTLER, P. & ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Englewood Cliffs, Editora Prentice-Hall, GRÖNROOS, C. Service Management and Marketing. Toronto, Lexington Books, CERTO, S.C. & PETER, J.P. Administração estratégica. São Paulo, Makron Books, PORTER, M. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro, Editora Campus, GIANESI, I.G.N. & CORRÊA, H.L. Administração estratégica de serviços. São Paulo, Atlas, COBRA, M. & SWARG, F.A Marketing de serviços. São Paulo, McGraw-Hill, 1986.

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