Balanced Scorecard - indicadores estratégicos de desempenho para concessionárias automobilísticas: um estudo de caso para rede de caminhões

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1 Balanced Scorecard - indicadores estratégicos de desempenho para concessionárias automobilísticas: um estudo de caso para rede de caminhões Autores: Everton Alves Ferrari pucsp1@globomail.com Neusa Maria Bastos F. Santos admneusa@pucsp.br Roberto Fernandes dos Santos setrob@pucsp.br Francisco Clairton Araújo Pucsp3@globomail.com Área Temática: A10 Outros temas relacionados com a contabilidade de custos e de gestão Palavras-chave: Balanced scorecard. Indicadores estratégicos de desempenho. Concessionárias automobilísticas. Metodologia de investigação: Case/Field Study

2 Balanced Scorecard - indicadores estratégicos de desempenho para concessionárias automobilísticas: um estudo de caso para rede de caminhões Resumo A evolução da economia brasileira torna o mercado automobilístico (caminhões) atrativos à entrada de novas montadoras, mas para as que aqui já estão, definir e traçar metas para alcançar objetivos de longo prazo passou a ser vital para a sua sobrevsvência em mercados de alta competição. Muitas concessionárias atuantes nesse mercado, estão demasiadamente focadas nos processos comerciais, deixando de lado os processos gerenciais que lhes trarão melhores resultados financeiros, seja a curto ou a longo prazo. A pesquisa evidencia o perfil atual de gestão das concessionárias automobilísticas (caminhões) e propõe um mapa estratégico genérico e os indicadores de desempenho, nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard aplicáveis ao setor. Das 87 concessionárias automobilísticas (caminhões) da rede de distribuição, 55 participaram da pesquisa (responderam ao questionário). Palavras-chaves: Balanced scorecard. Indicadores estratégicos de desempenho. Concessionárias automobilísticas. Área Temática: 10. Outros temas relacionados com a contabilidade de custos e de gestão. 1. Introdução Os pesquisadores Kaplan e Norton desenvolveram um novo conceito de gestão por mensuração de desempenho, que inovou os processos de gestão das empresas, o Balanced Scorecard (BSC) que possibilita uma visão abrangente dos negócios a longo prazo por meio de quatro perspectivas: a dos clientes, a dos processos internos, a do aprendizado e crescimento, e a financeira, com a finalidade de promover melhorias em fatores críticos de sucesso como processos, produtos, serviços, clientes e fornecedores. O foco do presente estudo é o setor econômico automobilístico (caminhões), que encontra grandes desafios competitivos e rivalidades no setor. A cada dia o mercado de atuação das concessionárias automobilísticas (caminhões) acirra-se mais, além da competição e rivalidade entre as marcas, já existentes no Brasil, novos entrantes surgem, com novos produtos e novas tecnologias. A indústria automobilística brasileira ocupa hoje a 6ª posição mundial na produção de veículos e máquinas agrícolas com faturamento estimado em 107,6 bilhões de dólares, 1,5 milhão de pessoas empregadas direta e indiretamente, e investimento (período de ) na ordem de 50,5 bilhões de dólares; estão presentes os maiores fabricantes de veículos

3 automotores do mundo (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores, 2011). Muitas concessionárias atuantes nesse mercado, estão demasiadamente focadas nos processos comerciais, deixando de lado os processos gerenciais que lhes trarão melhores resultados financeiros, seja a curto ou a longo prazo. O desenvolvimento de um modelo de controle e gerenciamento, voltado para a gestão estratégica e orçamentária, através de indicadores de desempenho, contribuirá significativamente para a descoberta de novos caminhos para o aumento da competitividade e rentabilidade das concessionárias automobilísticas (caminhões) no mercado. O presente estudo objetiva responder as seguintes questões: As concessionárias automobilísticas (caminhões) possuem uma gestão eficiente de seus negócios pautada em ferramentas que lhes fornecem adequadamente informações para o sucesso dos negócios? Quais são os indicadores de desempenho, ideais e genéricos, que possam garantir o alcance das estratégias de negócios e dos objetivos estabelecidos no orçamento das concessionárias automobilísticas (caminhões)? 2. Referencial teórico Estratégia empresarial Planejar o futuro, definir metas a longo prazo são vitais para a sobrevivência de uma empresa. A formulação da estratégia de negócios de uma empresa, para Porter (1999), pode ser vista como a escolha do grupo estratégico em que competir. Essa escolha pode compreender a seleção do grupo existente, que envolva o melhor potencial de lucro e de custos, ou pode envolver a criação de um grupo estratégico, inteiramente novo. A análise estrutural dentro de uma indústria põe em destaque os fatores que determinarão o sucesso de um certo posicionamento estratégico para a empresa. A estratégia de negócios é formulada e adotada a partir das declarações de missão, visão e valores. Nos conceitos de Porter (1999), a essência da formulação da estratégia consiste em enfrentar a competição entre os concorrentes do setor. E que o estado da competição num setor depende de cinco forças básicas: a ameaça de novos entrantes, o poder de negociação dos fornecedores, a ameaça de produtos ou serviços substitutos, o poder de negociação dos clientes, o setor, as manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes. O objetivo das organizações é encontrar uma posição na qual a empresa seja capaz de se defender melhor contra essas forças ou de influenciá-las em seu favor.

4 A formulação das estratégias de negócios e a implementação, por meio de planos de execução bem definidos, diminuirão os impactos da atuação dos concorrentes do setor, nos negócios da empresa. Abrir mão de segmentos de clientes ou de mercados, para se dedicar e focar em grupos de clientes ou mercados específicos, ou, opostamente, diversificar os negócios aumentando o leque de produtos e serviços oferecidos aos mais diversos clientes, são exemplos de estratégias empresariais. Alinhar as estratégias de negócio adotadas à operação e traduzir as estratégias em termos operacionais medidos pelo desempenho dos planos orçamentários são artifícios valiosos para tornar a estratégia bem-sucedida. O orçamento, quando vinculado à estratégia, poderá oferecer aos gestores um feedback das operações em face à estratégia de negócios adotada. Balanced scorecard Gestores do mundo todo estavam insatisfeitos com os sistemas de gerenciamento tradicionais, que se utilizavam de métricas financeiras para acompanhamento da evolução dos negócios, faltava-lhes algo, faltavam-lhes medidas que não traduzissem apenas o desempenho financeiro, mas também que impulsionassem o objetivo futuro da organização, as suas estratégias de negócio. Concebido na década de 90 por Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard hoje é considerado por muitos autores como uma eficiente ferramenta de gestão estratégica de negócios, com sua capacidade de conectar ideais estratégicos à base operacional de uma organização, possibilitando a sua execução monitorada. É comum as estratégias de negócios das organizações estarem focadas na satisfação dos clientes, na pesquisa, no desenvolvimento e inovação de produtos, no controle de qualidade, na satisfação dos profissionais que atuam na organização. O BSC possui como característica principal conectar cada um desses itens da estratégia de negócios através das relações de causa e efeito existentes entre as suas quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, estimulam o processo de mudança. Nos conceitos de Kaplan e Norton (2000), o modelo das quatro perspectivas, para a definição da estratégia de criação de valor da organização, fornece às equipes executivas uma linguagem comum para a discussão da trajetória e das prioridades de seus empreendimentos. Os indicadores estratégicos podem ser vistos não como medidas de desempenho nas quatro perspectivas independentemente, mas como uma série de relações de causa e efeito entre os objetivos, nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard. À demonstração gráfica dessas conexões, entre as perspectivas, é denominada de mapa estratégico. Ao formular as estratégias de negócios, os gestores devem iniciar a criação do BSC desenvolvendo o mapa estratégico, contemplando as causas e efeitos dos objetivos

5 estratégicos, pautados nos fatores críticos de sucesso nas quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Fatores críticos de sucesso são aquelas condições que precisam ser satisfeitas para que objetivos estabelecidos sejam alcançados. Definido o mapa estratégico, inicia-se a fase de tradução dos objetivos estratégicos em indicadores de desempenho e as metas e iniciativas são atribuídas. A conexão com a operação ocorre com a elaboração do orçamento, onde as metas de curto prazo e os recursos são alocados para que os objetivos estratégicos sejam satisfeitos. No processo de criação de valor, para Kaplan e Norton (2004), a organização deve expressar suas expectativas em atingir: aumento no valor para os acionistas mediante crescimento da receita e melhoria da produtividade; aumento da participação da empresa nos gastos dos clientes, por meio da conquista, satisfação, retenção, fidelidade e crescimento dos clientes. O BSC passa a ser o centro da gestão da organização, as estratégias de negócios são convertidas em ações e os recursos são definidos nos planos orçamentários. Ao executar às operações, alguns resultados de curto prazo são refletidos no orçamento, outros são mensurados pelos indicadores definidos pelo BSC, para acompanhamento e controle da execução estratégia de longo prazo. Essa estrutura dá suporte aos gestores e o feedback necessário para que ações corretivas, ou até mesmo a reformulação da estratégia, sejam implementadas. 3. Metodologia O tipo de pesquisa escolhido foi o estudo de caso e foi desenvolvido em uma rede de concessionárias automobilísticas (caminhões) representativas a uma marca específica, que em 2011, obteve uma participação de mercado de 9,2%. A população do presente estudo é composta, no mês de Fevereiro de 2012, por 87 concessionárias automobilísticas (caminhões) e estão distribuídas em todas as regiões geográficas do país; também foram objeto deste estudo a montadora e associação das concessionárias da marca. A associação de marca representou o elo entre o pesquisador e as concessionárias automobilísticas (caminhões). A coleta de dados dos questionários das concessionárias foi realizada pela associação das concessionárias da marca, por meio de e- mails enviados aos contadores, controllers e/ou gerentes administrativos e financeiros. Das 87 concessionárias automobilísticas (caminhões) integrantes da rede de distribuição, 55 responderam aos questionários e estão, assim, distribuídas geograficamente: Tabela 1: Concessionárias automobilísticas (caminhões) participantes da pesquisa.

6 Região de atuação Total de concessionárias da rede de distribuição Concessionárias respondentes à pesquisa Grupos Econômicos Sul Sudeste Centro-Oeste Norte Nordeste Totais Fonte: Elaborado pelo autor Já a coleta de dados da montadora deu-se por intermédio de entrevistas com dois profissionais responsáveis pelo setor de Desenvolvimento e Gestão da Rede de distribuição. Por fim, com a finalidade de reconhecer a aplicação dos indicadores de desempenho propostos, a associação das concessionárias da marca promoveu um workshop com os contadores, controllers e/ou gerentes administrativos e financeiros participantes da pesquisa, que avaliaram os indicadores de desempenho propostos. 4. Apresentação e Análise dos Resultados Mapa Estratégico Aplicável em Concessionárias Automobilísticas (Caminhões) Para construir um bom mapa estratégico, nos conceitos de Kaplan e Norton (2004), ele deve mostrar os inter-relacionamentos entre os processos internos da organização e os ativos intangíveis que criam vantagem competitiva sustentável. A estratégia de negócios será mais bem-sucedida quando um conjunto de atividades integradas e alinhadas cria condições para que a empresa ofereça proposição de valor. Ainda Kaplan e Norton (2004) definem que essa arquitetura de causa e efeito, interligando as quatro perspectivas, é a estrutura em torno da qual se desenha o mapa estratégico. A construção do mapa estratégico força a organização a esclarecer a lógica de como e para quem ela criará valor. Em busca da elaboração de um modelo de mapa estratégico aplicável a concessionárias automobilísticas (caminhões), perguntou-se quais eram os principais fatores críticos de sucesso, em cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard, que careciam de monitoramento e controle, e, que visassem atingir os objetivos estratégicos da concessionária. Cada concessionária participante elencou três fatores críticos, no qual serviram de base para a análise de SWOT, apresentada na Tabela 2.

7 Tabela 2: Estratégias genéricas de negócios do setor automobilístico (caminhões). Ambiente Externo Ambiente Interno Missão e Visão a longo prazo Forças 1. Reinvestimento no negócio do capital gerado pela concessionária; 2. Estoques suficientes para atender aos pedidos dos clientes; 3. Satisfação dos clientes em relação aos produtos e serviços oferecidos pela concessionária; 4. Reputação, experiência e confiabilidade da marca no mercado de atuação; 5. Logística e prazo de entrega dos produtos e serviços; 6. Qualidade dos produtos e/ou serviços; 7. Prazo médio de estoque de produtos; 8. Infraestrutura da concessionária para executar suas operações; 9. Sistema de controles internos; 10. O corpo atual de profissionais da empresa/capacidades técnicas individuais; 11. Treinamentos para reciclagem e capacitação técnica dos profissionais; 12. Comprometimento dos colaboradores e sistema de avaliação por atividades; 13. Motivação, satisfação, envolvimento e comprometimento dos funcionários; 14. Softwares de gerenciamento e banco de dados de informações dos clientes da concessionária; Fraquezas 1. Planejamento estratégico de médio e longo prazo; 2. Relacionamento da estratégica de negócios com a alocação anual de recursos/orçamentos empresariais anuais; 3. Margens de venda dos produtos e serviços; 4. Política de comercialização de veículos usados; Fonte: Elaborado pelo autor Oportunidades 1. Volume de produtos e serviços comercializados (Market Share); 2. Maior gama de produtos disponíveis aos clientes; 3. Política comercial e de marketing da marca; 4. Serviços diferenciados (exemplo: manutenção e aluguel de veículos); Ampliar os serviços oferecidos aos clientes; Aumentar a cobertura geográfica; Aumentar a eficiência na compra e distribuição dos produtos; Oferecer novos produtos e serviços aos clientes com qualidade; Desenvolver, recrutar e reter talentos; Reter os clientes mais rentáveis; Focar a venda de veículos usados mais rentáveis; Ameaças 1. Novos concorrentes; 2. Novas marcas de caminhões; 3. Falta de absorção das despesas fixas pelo depto de Pós-Venda; Aumentar o índice de absorção das despesas fixas pelo pós-venda; Melhorar a gestão dos gastos; Aprimorar a gestão de estoque; Aprimorar os processos internos; Consolidar o nome da concessionária e da marca no mercado.

8 A partir dos cruzamentos da análise de SWOT (tabela 2) das forças, das fraquezas, das oportunidades e das ameaças, as estratégias genéricas de negócios do setor de concessionárias automobilísticas, foram identificadas e serviram de base para a criação dos fatores críticos de sucesso, em cada uma das perspectivas do BSC. Perspectiva financeira: 1. Expandir as oportunidades de receita; 2. Melhorar a utilização dos ativos; 3. Impulsionar a geração de caixa; e 4. Criar condições para o crescimento do lucro líquido. Perspectiva do cliente: 1. Preço, menor custo operacional; 2. Produto de alto desempenho; 3. Relacionamento com os clientes; 4. Qualidade e pontualidade; e 5. Produtos e serviços diferenciados. Perspectiva dos processos internos: 1. Serviços pontuais; 2. Minimizar problemas; 3. Conhecer os segmentos dos clientes; e 4. Prestar atendimento rápido. Perspectiva do aprendizado e crescimento: 1. Participação ativa dos colaboradores; 2. Ambiente de trabalho atraente; 3. Produtividade dos funcionários; 4. Disseminação das melhores práticas; Alinhar as metas pessoais à estratégia. Elencados e definidos os fatores críticos de sucesso das concessionárias automobilísticas (caminhões), eles foram reunidos em um mapa estratégico aplicável ao setor. A finalidade do mapa estratégico apresentado, além de satisfazer os conceitos do Balanced Scorecard amplamente debatido neste trabalho, é interrelacionar as estratégias de negócio às operações, através do orçamento das concessionárias automobilísticas (caminhões).

9 Figura 1: Mapa estratégico aplicável a concessionárias automobilísticas Indicadores Estratégicos de Desempenho Aplicável a Concessionárias Automobilísticas (Caminhões) Indicadores estratégicos de desempenho - perspectiva financeira Na criação dos indicadores estratégicos de desempenho para a perspectiva financeira, propostos por este trabalho, levou-se em consideração as relações de causa e efeito das perspectivas do aprendizado e crescimento, processos internos e dos clientes, definidas no mapa estratégicos proposto no item anterior deste trabalho. A excelência nas três outras perspectivas do Balanced Scorecard garante o sucesso financeiro almejado pela empresa. Na tabela 3, estão relacionados os indicadores estratégicos de desempenho para a perspectiva financeira aplicáveis a concessionárias automobilísticas (caminhões), bem como os objetivos e a forma de avaliação de cada um dos indicadores.

10 Fatores críticos de sucesso Criar condições para o crescimento do lucro líquido/retorno sobre o capital Criar condições para o crescimento do lucro líquido Melhorar a utilização dos ativos Criar condições para o crescimento do lucro líquido Expandir as oportunidades de receita Expandir as oportunidades de receita Tabela 3: Perspectiva financeira - indicadores estratégicos de desempenho. Indicador Objetivo Forma de avaliação Retorno sobre o capital investido Margem de contribuição por modelo de veículos Índice de absorção do pós-venda Percentual de custos fixos em relação à receita Índice de vendas perdidas Bônus de performance Monitorar a evolução ou involução do retorno sobre o capital investido, para que a alta administração proponha novas ações corretivas à equipe operacional, se necessário. Focar ações comerciais nos modelos de veículos que possuam margem de contribuição maiores, e/ou focar esforços e oferecer produtos diferenciados para os clientes a fim de alavancar as margens dos demais veículos. Melhorar os resultados do pós-venda com a finalidade de absorver todo o gasto com o departamento administrativo da concessionária. Visa ao controle das despesas fixas da concessionária a fim de resguardar a rentabilidade pretendida pelos sócios/acionistas. Aumentar as receitas das concessionárias diminuindo o índice de perda de vendas. Aumentar as receitas das concessionárias atingindo as metas estabelecidas pela montadora. Lucro líquido dividido pelo capital investido. Margem de contribuição por modelo de veículo dividida pelo total geral de veículos vendidos no período; ou Margem de contribuição por modelo de veículo em relação à margem dos mesmos modelos da concorrência. Valor dos gastos do departamento administrativo dividido pelo resultado do departamento de pós-venda. Percentual das despesas fixas realizadas (total das despesas fixas realizadas divido pelo total das receitas realizadas no período) versus percentual das despesas fixas ideais/orçadas (total das despesas fixas ideais/orçadas dividido pelo total das receitas ideais/orçadas no período). Quantidade de orçamentos efetuados e não convertidos em venda divida pelo total de orçamentos abertos no período. Total de bonificações recebidas dividido pelo total possível de bonificações concedidas pela montadora, pela performance nas metas estabelecidas. Dentre os indicadores da perspectiva financeira mencionados na tabela 10, não foram incluídos os indicadores financeiros de fluxo de caixa e ponto de equilíbrio, pois tais análises já fazem parte do cotidiano de gestão das concessionárias automotivas (caminhões) pesquisadas. Margem de contribuição de veículos, os custos fixos, índice de venda perdida, bônus recebido da montadora pela performance de comercialização, e também o índice de absorção das despesas administrativas pelo pós venda, além do retorno sobre o capital investido e lucratividade, são os indicadores básicos para a perspectiva financeira das concessionárias automobilísticas (caminhões). Definidos os indicadores estratégicos de desempenho para a perspectiva financeira, o próximo passo é a definição dos indicadores para a perspectiva dos clientes, pois somente

11 com as retenção e fidelização dos clientes é que a concessionária irá ter êxito em seus objetivos financeiros Indicadores estratégicos de desempenho - perspectiva dos clientes Levando-se em consideração a importância, a satisfação e a fidelidade dos clientes para uma empresa, indicadores estratégicos de desempenho para a perspectiva dos clientes foram criados pautados nas perspectivas dos processos internos e aprendizado e crescimento, pois somente com a excelência nessas duas perspectivas, os clientes manter-se-ão fiéis à marca e à concessionária. Na tabela 4, estão relacionados os indicadores estratégicos de desempenho, para perspectiva dos clientes, aplicáveis a concessionárias automobilísticas (caminhões), bem como os objetivos e a forma de avaliação de cada um dos indicadores. Fatores críticos de sucesso Satisfação dos clientes Tabela 4: Perspectiva dos clientes - indicadores estratégicos de desempenho. Indicador Objetivo Forma de avaliação Índice Satisfação Cliente Efetuar pesquisas com a finalidade de melhorar a satisfação dos clientes para transformar a concessionária em um dos seus fornecedores preferenciais. Número de reclamações de clientes dividido pelo número de clientes que compraram no período. Preço, menor custo operacional Produtos e serviços diferenciados Relacionamento estreito com os clientes Qualidade, pontualidade e disponibilidade Baixos custos operacionais para os clientes por quilômetro rodado Produtos/ Serviços diferenciados em relação à concorrência Quantidade de visitas realizadas por vendedores Tempo de unidade (caminhões) parada para manutenção Atrair clientes para consumirem produtos e serviços da marca. Oferecer novos produtos e serviços aos clientes tais como aluguel de veículos, demonstração de veículos (test drive) aos clientes com maior prazo, manutenções efetuadas no pátio dos clientes (transportadoras) ou efetuadas fora do horário comercial, com a finalidade de atrair novos clientes e agregar valores a eles e à concessionária. Estreitar o relacionamento com os clientes e aproximá-los da concessionária, fidelizando-os à marca. Otimizar os serviços da concessionária para que os veículos (caminhões) dos clientes, bens de produção de receitas, não sejam paralisados por tempo superior ao previsto para as manutenções, não gerando prejuízos financeiros aos clientes e fidelizandoos à concessionária que lhe oferece manutenções pontuais. Custos das manutenções dos veículos (peças e serviços) mais consumo de combustíveis, o resultado dividido pela quilometragem rodada no período. Total de receita nos produtos/serviços diferenciados dividido pelo total geral das receitas de produtos e serviços da concessionária. Quantidade de visitas no período por vendedor de veículos dividido pelo total de visitas programadas para o período. Período efetivo (horas/dias) da unidade (caminhões) parada para manutenção pelo período previsto para realizações de tais serviços/reparos.

12 Má qualidade dos serviços prestados (retrabalho) Prazo de entrega e/ou atendimento aos clientes Reduzir o índice de retrabalho dos serviços prestados com má qualidade nas concessionárias. Reduzindo o índice de retrabalhos que não são cobrados dos clientes e ocupam sua mão de obra, a disponibilidade de mão de obra é um potencial a ser explorado para agregação de valor e aumento de receita. Melhorar o prazo de entrega dos produtos e atendimento nos serviços para que a fidelização dos clientes ocorra. Quantidade de ordens de serviço do tipo retrabalho abertas dividida pela quantidade total de ordens de serviço de todos os tipos abertas no período. Prazo real da entrega dividido pelo prazo fornecido ao cliente; ou Prazo real da entrega em relação ao prazo médio da entrega pelos concorrentes. Os indicadores de desempenho, propostos na tabela 4, visam identificar as necessidades dos clientes, para transformar as concessionárias automobilísticas (caminhões) em seus fornecedores preferenciais. Satisfazer, ou até mesmo, superar as necessidades dos clientes passam a ser o foco da atenção dos gestores, pois a fidelização dos clientes é vital para o sucesso da perspectiva financeira Indicadores estratégicos de desempenho - perspectiva dos processos internos As relações de causa e efeito, definidas no mapa estratégico proposto, visam atingir os objetivos da perspectiva financeira através da fidelização dos clientes, pois clientes satisfeitos serão clientes fiéis. Mas, o que fazer para fidelizar os clientes? As concessionárias devem voltar suas atenções aos processos internos, tais como qualidade, pontualidade, disponibilidade, serviços de pós-venda, relacionamento com os clientes, processos operacionais, entre outros. Executando seus processos internos com excelência, as chances de retenção dos clientes elevar-se-ão. Na tabela 5, constam os indicadores estratégicos de desempenho aplicáveis na perspectiva dos processos internos das concessionárias automobilísticas (caminhões), bem como os objetivos e a forma de avaliação de cada um dos indicadores. Ao elaborar os indicadores estratégicos de desempenho, para a perspectiva dos processos internos, levou-se em consideração a elevada importância na excelência dos processos, para a conquista e retenção de clientes e a necessidade da melhoria contínua, por meio do feedback das falhas refletidas nas demais perspectivas. Mas para a execução bem-sucedida dos processos internos é necessária a formulação adequada de outra perspectiva, a de aprendizado e crescimento, que define os ativos intangíveis, sejam eles o capital intelectual, as habilidades necessárias ou os bancos de dados necessários para o sucesso das quatro perspectivas.

13 Tabela 5: Perspectiva dos processos internos - indicadores estratégicos de desempenho. Fatores críticos de sucesso Aumentar valores para os clientes Indicador Objetivo Forma de avaliação Percentual de clientes não lucrativos Participação de mercado (share) Índice de retenção de clientes (segunda compra de veículos) Percentual de venda do pós-venda para clientes novos. Percentual de venda do pós-venda para clientes inativos (sem compra de veículos novos) Percentual de clientes inativos Percentual de clientes potenciais de cada loja convertidos em compradores reais. Captação de novos clientes de grande potencial Índice de insucesso nas negociações do período Prazo médio de renovação de frota/veículo Passagens na oficina por período Marketing de massa Propositalmente, em busca de clientes potenciais, a concessionária pode adotar a política de vendas sem lucratividade, porém, essas ações afetam no desempenho da empresa? São ações comerciais conscientes? A verificação desse indicador fornecerá informações para a melhoria das ações comerciais aos clientes potenciais, sem prejudicar os rendimentos almejados pelos sócios/acionistas. Canalizar esforços comerciais para aumentar a participação de mercado (vendas) da marca. Verificar o nível de fidelização dos clientes, apurando a ocorrência da segunda compra de veículos, se os índices forem baixos, ações comerciais devem ser realizadas para atrair novamente os clientes para a marca. Atrair clientes da marca para consumirem produtos e serviços oferecidos pela concessionária. Reconquistar clientes da marca oferecendo produtos e serviços diferenciados. Verificar os índices de clientes inativos (que não compram a mais de seis meses) e fazer uma ação comercial para recuperar tais clientes. Promover ações comerciais atrativas para que os clientes potenciais da concessionária voltem a realizar compras. Objetiva aumentar os clientes em potenciais da concessionária, com ações comerciais diferenciadas para atraí-los para a marca. Analisar os motivos da perda da venda, propondo ações comerciais a fim de diminuir a perda das vendas. Promover ações comerciais para os clientes que não adquiriram veículos na concessionária nos últimos 2 anos ou atrair novos clientes potenciais. Aumentar a quantidade de passagens de veículos pelas oficinas das concessionárias com a finalidade de aumentar as receitas. Melhorar a imagem da concessionária e marca com a finalidade de conquistar mais clientes e promover Quantidade de vendas realizadas a clientes sem rentabilidade dividida pelo total geral de vendas do período. Total de veículos (caminhões) novos da marca vendido em relação ao total de todas as marcas vendidas no período. Total de clientes que adquiriram veículos pela segunda vez dividido pelo total de clientes que compraram no período. Total de vendas do pós-venda para clientes novos dividido pelo total geral de receitas do período. Total de vendas do pós-venda para clientes inativos (que não compravam há mais de seis meses) divido pelo total geral de receitas do período. Total de clientes inativos (que não compram a mais de seis meses) dividido pelo total de clientes da concessionária. Quantidade de vendas a clientes em potencial dividida pelo total de clientes em potencial. Total de clientes novos em potencial visitados no período. Negociações não convertidas em vendas divididas pelo total de negociações abertas no período. Prazo médio histórico entre a primeira e a segunda aquisição de veículos de todos os clientes. Quantidade de passagens no período dividida pelo total da capacidade instalada para receber veículos. Quantidade de respostas às campanhas de marketing.

14 novas vendas. Criar novos produtos e serviços Participação de novos produtos (lançamentos) nas vendas Penetração em mercados-chave Percentual de veículos vendidos (por gama) Receita por funcionário Percentual de inconformidade nos processos de garantia Quantidade de caminhões vendida por vendedor Percentual de devoluções de peças/veículos Percentual de descontos concedidos Prazo de correção de avarias de veículos novos Percentual das licitações vencidas Objetiva avaliar o desempenho dos produtos novos (lançamentos) nas vendas e propor ações comerciais para alavancar as suas vendas ao longo do tempo. Objetiva atingir novos mercados, com novos produtos e/ou serviços, que até então a concessionária não atuava. Canalizar esforços comerciais nas gamas de veículos menos vendidos pela concessionária. Melhorar a produção dos mecânicos/eletricistas/funileiros. Melhorar o índice de receitas dos vendedores de veículos e de peças e serviços. Visa diminuir os erros em processos de garantia dos produtos, reduzindo os estornos de receita (não pagamento) por parte da montadora. Monitorar as vendas de cada vendedor em relação às metas da empresa ou individuais, fazendo ações comerciais para que os objetivos sejam atingidos. Verificar os motivos das devoluções de peças/veículos, visando ao bom relacionamento com os clientes e aos erros dos processos de venda para evitar tais devoluções. Analisar os descontos concedidos sobre as vendas de peças e serviços, com o objetivo de diminuir os descontos sobre as peças de maior popularidade/rotatividade, sem afetar as margens mínimas de vendas, aumentando os descontos das peças de menor popularidade/rotatividade. Identificar o prazo médio de correção das avarias, decorrente do transporte, de veículos novos, recebidos e, reduzir esse prazo para que o veículo fique disponível para venda no menor período possível. Objetiva verificar as possíveis falhas nos processos licitatórios ou revisões de preços ofertados aos órgãos públicos, a fim de aumentar o índice de sucesso nas vendas para esse grupo de clientes. Total de receitas dos produtos novos (lançamentos) dividido pelo total de receitas no período. Total de receitas nesses novos mercados-chave divido pelo total geral de receitas no período. Quantidade de veículos vendidos por gama dividida pelo total geral de veículos vendidos no período; ou Quantidade de veículos vendidos por gama em relação à quantidade de veículos vendidos por gama da concorrência. Receitas do mecânico divididas pelo total de receitas de serviço. Receitas dos vendedores de peças divididas pelo total de receitas de peças. Receitas dos vendedores de veículos divididas pelo total de receitas de veículos. Total de processos de garantia recusado pela fábrica dividido pelo total de garantias processadas no período. Total de veículos vendidos por vendedor dividido pelo total de vendas de veículos do período. Total de devoluções de vendas de peças ou veículos dividido pelo total de vendas realizadas no mês. Total de descontos concedidos nas vendas dividido pelo total de vendas realizadas no período. Quantidade de veículos novos recebidos com avarias multiplicada pelo tempo de correção de todos os veículos, o resultado divide-se pelo total de veículos recebidos com avarias. Total de licitações vencidas dividido pela quantidade de participações em licitações.

15 Melhorar os processos operacionais Reposição de produtos vendidos Inadimplência nos pagamentos Inadimplência nos recebimentos Objetivos de compra de peças Aquisição de produtos para venda de maior popularidade/rotatividad e. Rotatividade dos estoques Índice de faturamento de garantias e seguros em relação ao total das vendas Rentabilidade nas operações com veículos usados Custo financeiro por veículo vendido Objetiva analisar se a soma das aquisições no período é equivalente à soma dos custos de reposição das mercadorias vendidas, no período, e os motivos para as distorções nas compras, caso ocorram. Também um dos objetivos desse indicador é demonstrar se a concessionária está canalizando muitos recursos financeiros, além dos necessários, em estoques. Visa controlar as obrigações da concessionária junto a seus fornecedores, solicitando negociação de novo prazo para pagamento, visando ao não bloqueio do crédito para novas operações. Objetiva controlar os recebíveis e propor negociação com os clientes inadimplentes a fim de preservar a relação comercial, o crédito do cliente para novas operações, e a fidelização à marca. Identificar o índice de aquisições de compras junto à montadora a fim de obter os bônus por ela pagos aos concessionários, ao atingirem os objetivos de compras de peças planejados para o período. Satisfazer o índice de fidelidade à marca. Visa à melhoria nas compras, focando os produtos de maior popularidade/rotatividade em detrimento dos menos populares/rotativos, desde que não acarretem a perda de vendas. Verificar qual o período necessário para que o estoque da concessionária se renove e adequá-lo para os valores mínimos, para a manutenção das atividades, sem perder vendas. Busca verificar se a maior participação é das receitas com garantias e/ou seguros, pois ambos são menos rentáveis que as vendas ao consumidor final, propor ações para atingir em maior escala esse nicho de mercado, que é mais rentável, aumentando, assim, a rentabilidade da concessionária. Melhorar a gestão de compra ou aquisição de veículos usados como forma de pagamento dos veículos novos, com a finalidade de aumentar a rentabilidade da concessionária. Reduzir o custo financeiro por veículo vendido pago ao banco que financia as operações ao concessionário. Total das compras dividido pelo valor de reposição dos produtos vendidos no período. Total das obrigações vencidas há mais de cinco dias dividido pelo total geral de obrigações a pagar. Total dos recebíveis vencidos a mais de 30 dias dividido pelo total geral de recebíveis. Valor das aquisições de peças no período dividido pelo valor do objetivo de compra junto à montadora para o período. Total de produtos adquiridos no período por popularidade/rotatividade. Valor médio de estoques dividido pelo custo médio da mercadoria vendida no período. Total de faturamento com garantias e seguros dividido pelo total de faturamento do período. Margem de contribuição média dos veículos usados vendidos. Valor dos juros pagos por cada veículo novo vendido.

16 Melhorar os processos operacionais Cobertura/capilaridade de áreas desassistidas Prazo de faturamento de ordem de serviço encerrado Adesão aos programas da montadora Percentual de venda direta Aumentar a capilaridade da concessionária e seu poder de atender aos clientes existentes e aos novos clientes potenciais a serem conquistados. Reduzir a quantidade de ordens de serviço encerradas e não ainda faturadas aos clientes, aumentando as receitas realizadas no período. Aderir aos programas lançados pela montadora com a finalidade de atrair as bonificações e/ou recursos que são pagos pela adesão e desenvolvimento dos programas nas concessionárias. Diminuir os custos financeiros da operação de venda de veículos, comercializando os veículos que necessitam de maiores recursos para aquisição na modalidade faturamento direto. A venda direta é o faturamento realizado pela montadora diretamente ao consumidor final e o concessionário, por sua vez, recebe a comissão pela intermediação de negócios. Quantidade de vendedores por área de atuação da concessionária. Quantidade máxima de dias para faturamento (definida por cada concessionário) Quantidade de programas aderidos dividida pelo total de programas lançados pela montadora; ou total de bonificações recebidas, pelo desenvolvimento dos programas, dividido pelo total possível de bonificações concedidas pela montadora. Quantidade de vendas diretas dividida pelo total de vendas efetuadas pela concessionária Indicadores estratégicos de desempenho - perspectiva do aprendizado e crescimento Ao elaborar os indicadores estratégicos de desempenho para a perspectiva de aprendizado e crescimento, levou-se em consideração a relação de causa e efeito que essa perspectiva possui nas demais (processos internos, cliente e financeira), as competências essenciais para a excelência da estratégia inicia-se na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacidade dos ativos intangíveis como o capital humano é crucial para o sucesso dos negócios. Na tabela 6, estão relacionados os indicadores estratégicos de desempenho aplicáveis na perspectiva de aprendizado e crescimento das concessionárias automobilísticas (caminhões), bem como os objetivos e a forma de avaliação de cada um dos indicadores. Tabela 6: Perspectiva de aprendizado e crescimento - indicadores estratégicos de desempenho. Fatores críticos de sucesso Ambiente de trabalho atraente Indicador Objetivo Forma de avaliação Rotatividade de pessoal (turnover) Oferecer atrativos para reter bons profissionais na concessionária. Alto índice de turnover poderá acarretar na perda de capital intelectual, relacionamentos com clientes, má qualidade dos serviços A média do número de demissões mais a média do número de admissões, o resultado divide-se pelo número total de funcionários no período.

17 e/ou produtos oferecidos. Aumentar a produtividade dos funcionários Treinamento de pessoal Alinhar as metas pessoais à estratégia Disseminação das melhores práticas Participação ativa dos colaboradores Produtividade dos serviços Eficiência na prestação dos serviços Treinamento de Pessoal Percentual de pessoal com incentivos alinhados à estratégia Número de melhores práticas identificadas Quantidade de sugestões dos empregados Visa diminuir a capacidade ociosa dos produtivos (mecânicos/eletricistas/funi-leiros) em determinados períodos, aumentando as receitas com prestação de serviços da concessionária. Melhorar a eficiência na prestação de serviços aos clientes e aumentar as receitas da concessionária. Desenvolver os profissionais da concessionária para realizar atendimentos de qualidade aos clientes. Alinhar o máximo de profissionais, através de suas remunerações/incentivos pessoais, às estratégias de negócios da concessionária. Desenvolver as práticas e processos da concessionária com a finalidade de agilizar o atendimento ao cliente. Estimular a participação dos profissionais em todo os processos, sejam de gestão ou operacional, com o objetivo de inovar constantemente. Total de horas produzidas no período dividido pelo total de horas disponíveis por produtivo. Total de horas produzidas no período pelo total de horas previstas para execução do serviço. Quantidade de profissionais treinados no período. Quantidade de profissionais com incentivos/remuneração alinhados à estratégia dividida pelo total de profissionais da concessionária. Quantidade de melhores práticas/processos criados no período. Quantidade de sugestões por período. Os indicadores estratégicos de desempenho propostos, para a perspectiva de aprendizado e crescimento, visam à maximização da utilização dos ativos intangíveis das concessionárias automobilísticas (caminhões), para que a excelência, nas demais perspectivas, seja alcançada, pois as perspectivas dos processos internos, dos clientes e financeiras, dependem diretamente de tais ativos. Levando-se em consideração os fatores críticos de sucesso do mapa estratégico proposto, por este trabalho, os indicadores das quatro perspectivas foram criados inter-relacionando cada uma com a finalidade de garantir o sucesso dos objetivos estratégicos desejados e, por fim, satisfazer os anseios dos sócios ou acionistas na perspectiva financeira, que é a rentabilidade do negócio. Os indicadores estratégicos de desempenho que foram criados servirão de base para o gerenciamento das concessionárias automobilísticas (caminhões) e a partir deles, outros

18 inúmeros indicadores poderão ser criados seguindo a mesma lógica dos que foram criados e propostos por este trabalho. 5. Considerações Finais O mapa estratégico proposto elenca cada fator crítico de sucesso, que carece de atenção pelos concessionários, bem como define a relação de causa e efeito entre cada um deles. Se, com a utilização dos ativos intangíveis, os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento forem atingidos, o grau de sucesso na perspectiva dos processos internos será elevado. Se as concessionárias automobilísticas (caminhões) forem eficientes em seus processos internos, os seus clientes ficarão satisfeitos e fiéis à empresa. Se os clientes estiverem satisfeitos com os serviços, produtos e atendimento, a perspectiva financeira terá sucesso, pois o aumento das vendas, a geração de caixa e o aumento da lucratividade serão consequências naturais do sucesso das três perspectivas anteriores. A partir dos fatores críticos de sucesso do mapa estratégico, foram criados indicadores de desempenho para as quatro perspectivas do Balanced Scorecard: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crecismento. Os indicadores de desempenho aqui propostos servem como conexão entre as estratégias de negócios e as operações da empresa definidas através do orçamento. Embora a presente pesquisa tenha sido realizada em uma rede de concessionárias (caminhões) de uma única marca, os indicadores propostos podem ser aplicados para todas as concessionárias do setor de caminhões, independente da marca representativa, bem como uma parte considerável dos indicadores propostos também pode ser utilizada para concessionárias de outros setores, tais como veículos de passeio, motocicletas, máquinas e implementos agrícolas e rodoviários. Espera-se que o presente estudo tenha contribuído de forma prática na criação de indicadores de gestão estratégica de negócios e no seu alinhamento das estratégias com o plano orçametário. A partir desta pesquisa, em última análise, seguem sugestões para as futuras pesquisas: Elaborar pesquisa associando os indicadores estratégicos do BSC aos sistemas integrados de informação; Elaborar um painel de controle para cada nível hierárquico de gestão e conhecimento da estratégia de negócios, pautado nos indicadores estratégicos do BSC; Elaborar pesquisa para verificar o grau de sucesso das estratégias de negócios das concessionárias, após a implantação dos indicadores de desempenho sugeridos por esta pesquisa.

19 Referências ANFAVEA. Anuário da Indústria Automobilística Brasileira Disponível em: Acesso: 25 de set. de FENABRAVE. Anuário O desempenho da Distribuição Automotiva no Brasil. Disponível em: Acesso: 25 de set. de KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, Boston, v.70, n.1, p.71-79, Jan./Feb A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 26ª ed. Rio de Janeiro: Campus, Having Trouble With Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review, v.78: p , sep-oct The Strategy Map: Guide to Aligning Intangible Assets. Strategy & Leadership, Vol. 32 Iss: 5, pp Mapas Estratégicos: Balanced Scorecard: Convertendo Ativos Intangíveis em Resultados Tangíveis. 11ª ed. Rio de Janeiro: Campus, Organização Orientada para a Estratégia: Como as Empresas que Adotam o Balanced Scorecard Prosperam no Novo Ambiente de Negócios. 17ª ed. Rio de Janeiro: Campus, LATINI, Sydney A. A Implantação da Indústria Automobilística no Brasil: da Substituição de Importações Ativas à Globalização Passiva. São Paulo: Alaúde Editorial, PORTER, Michael E. Competição - Estratégias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.