FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES - ESTUDO DE CASO NO SETOR DE HOTELARIA. Alexandre José Vianna Barbosa de Araújo, M.Sc.

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1 O&E Organização & Estratégia Boletim Técnico Organização & Estratégia 2 (2005) Mestrado em Sistemas de Gestão, LATEC/TEP/TCE/CTC/UFF FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES - ESTUDO DE CASO NO SETOR DE HOTELARIA. Alexandre José Vianna Barbosa de Araújo, M.Sc. Osvaldo Luís Gonçalves Quelhas, D.Sc. Universidade Federal Fluminense (UFF), Mestrado em Sistemas de Gestão Niterói, RJ, Brasil RESUMO Este trabalho tem como objetivo a avaliação da importância e o impacto das ações e programas de fidelização de clientes nos resultados das empresas, tanto quantitativos quanto qualitativos, propondo alguns critérios básicos aplicáveis para suas fases de diagnóstico, desenvolvimento, implementação e gestão. Estes critérios básicos, com ênfase nos resultados, podem permitir a sistematização da abordagem estratégica de fidelização de clientes em organizações brasileiras, fornecendo diretrizes básicas para sua gestão. A partir do estudo de caso de uma das principais empresas do setor hoteleiro mundial e seus programas de fidelização no país, são analisadas as maneiras mais adequadas de se gerir estas estratégias de fidelização de clientes como vantagem competitiva sustentável. Baseado em entrevistas nãoestruturadas com profissionais envolvidos direta e indiretamente na gestão destes programas na empresa estudada, seus objetivos, estratégias, táticas e, principalmente, resultados são apresentados e avaliados, tanto no curto quanto no médio e longo prazo. A partir da revisão bibliográfica mais recente do tema, em particular os modelos e conceitos propostos por Duffy e Reichheld, são apresentadas as práticas do caso estudado e sua sustentabilidade. Palavras-chave: Fidelização. Lealdade. Marketing de Relacionamento. Gestão do Relacionamento com Clientes.

2 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) INTRODUÇÃO O objetivo é avaliar o impacto do programa de fidelidade de clientes na rentabilidade e qualidade dos serviços de uma empresa, determinando quais seriam os principais indicadores para sua mensuração, bem como verificar o real impacto destes programas junto aos clientesalvo, buscando informações sobre seu efeito na manutenção do uso, aumento de consumo ou satisfação perante a marca em decorrência da estratégia de fidelização de clientes. A seguir são abordados aspectos sobre os programas de fidelização no Brasil, alguns conceitos sobre marketing turístico, em instituições regulamentadoras como a EMBRATUR e associações representativas da atividade hoteleira brasileira. Finalmente são apresentados os dados gerais da unidade de negócios do grupo hoteleiro. O diferencial a ser estudado é a experiência com o programa e se esta é responsável pelo aumento do valor ou repetição de compras, extensão do contrato, satisfação, fidelidade à marca e recomendações positivas. 1.1 Os Programas de Fidelização no Brasil No Brasil a pesquisa mais recente sobre fidelização é um estudo da Peppers & Rogers Group Programas de Fidelidade no Brasil baseado em pesquisa realizada em março e abril de 2004, utilizando uma amostra composta por 53 empresas brasileiras de diferentes setores, tais como: Financeiro, Telecomunicações, Varejo, Turismo, Lazer e Entretenimento, Transportes, Prestação de serviços, Saúde e Inte rnet. O estudo tem o propósito de analisar e apresentar objetivos, características e resultados obtidos por esse grupo de empresas brasileiras com seus programas de fidelidade. A pesquisa discute as melhores práticas encontradas e como esses programas de fidelidade poderiam potencializar a estratégia de clientes e até determinar a mudança do foco estratégico de uma empresa. O estudo envolveu um universo de 21 milhões de participantes de programas de fidelidade o que demonstra a abrangência desses programas no mercado brasileiro e a importância que assume como ferramenta de competitividade. (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004) Um dos resultados relevantes obtidos, foi em relação aos objetivos buscados pelas empresas ao criarem um programa de fidelidade. Os entrevistados apontaram as metas e razões principais, conforme Figura 1.

3 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) OBJETIVOS DOS PROGRAMAS DE FIDELIDADE Aumentar a participação Aumentar a Receita Conquistar novos clientes Crescto. da lucratividade Aumentar satisfação Criar diferencial Aprofundar Relac. Com cliente Retenção dos Clientes Percentual de Empresas Figura 1 Os Programas de Fidelização no Brasil Fonte: Peppers & Rogers Group - Adaptado de HSM Management Estudo Brasil (2004). Garantir a retenção e a fidelidade dos clientes essa foi a principal resposta (98%) obtida pela pesquisa quando se perguntou aos responsáveis pelos programas de fidelidade das empresas sobre os objetivos da criação desses programas. Em seguida, aparecem com destaque as idéias de aprofundar o relacionamento com os clientes (91%), de criar um diferencial em relação à concorrência (71%) e de aumentar a satisfação dos clientes (67%). A pesquisa demonstrou que a intenção é manter o cliente fiel, porém para isso não basta inscrevê- lo no programa, é preciso conhecê- lo melhor, para alcançar outros objetivos, tais como aumentar sua satisfação e sua rentabilidade para a empresa. Outro aspecto de relevância demonstrada pela pesquisa é relacionado com criação de um diferencial diante da concorrência, o que significa que as empresas brasileiras que possuem tais programas consideram que a fidelização agrega valor aos seus produtos ou serviços. De acordo com o Peppers & Rogers Group (2004) quando perguntados sobre mudanças dos objetivos ao longo do tempo, 20% dos entrevistados declararam que os objetivos de seus programas hoje são diferentes dos originais. Constatou-se que a operação do programa de fidelidade deve estar integrada à operação da empresa e precisa ser parte da experiência do cliente. A seguir, será verificado como os programas foram compatibilizados no dia-a-dia da relação com os clientes: Identificação: Uma das razões que levam empresas a implantar programas de fidelidade é a possibilidade de identificar clientes. É o caso, por exemplo, do varejo, em que o cliente pode entrar na loja, comprar, pagar em dinheiro e sair anonimamente. Todas as empresas

4 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) que integraram o estudo mantêm registros individuais dos participantes de seus programas de fidelidade. Daquelas pesquisadas, 44% são orientadas para toda a base de clientes e 36% para um grupo restrito. Enquanto 56% das empresas pesquisadas declararam que seus clientes passam por um processo de inscrição no programa, outros 42% inscreveram o cliente de forma automática. Um dos benefícios de pedir um novo cadastramento é atualizar dados, ou pedir permissão para enviar comunicação sobre o programa, ou ainda fazer uma pergunta-chave para, por exemplo, diferenciar os clientes. Como mecanismos de identificação, 64% das empresas atribuem um código ou número ao participante do programa e 49% lhe entregam um cartão individual. A maioria (69%) declarou que a identificação do programa pode ser utilizada em todos os pontos de contato da empresa com o cliente. Além de dados pessoais básicos, as informações armazenadas sobre os participantes são: histórico transacional de compras (87%), histórico de utilização do programa (82%), informações não transacionais como preferências e histórico de contatos (64%) e também relação com outros participantes (filhos, esposa/marido), no caso de 33% das empresas. Essas informações têm maior potencial se forem utilizadas pelas diversas áreas da empresa que fazem contato com o cliente ou que tomam decisões que o afetem. No entanto, conforme aponta o estudo, essa prática não é freqüente : 76% dos entrevistados declararam que a base de dados é de uso exclusivo do programa de fidelidade, sendo que 82% desses (ou 62% do total) afirmaram que a base de dados, além de ser exclusiva, é própria do programa, separada dos dados corporativos; Diferenciação: Algumas empresas consideram o processo de diferenciação ao eleger apenas parte de seus clientes para participar do programa de fidelidade. Os critérios mais usados para isso são: o valor do cliente, com 31% das citações, a compra de determinado produto ou serviço (25%) e faturamento (13%).Outras regras de inclusão são determinadas pela freqüência de compras ou por aspectos específicos do negócio, como critérios geográficos ou mesmo por canal de comunicação por exemplo, apenas clientes que forneçam seu endereço de . Chama a atenção o fato de que o critério de valor é usado por apenas 31% das empresas que diferenciam clientes para inclusão no programa de fidelidade. Ou seja, quase 70% das empresas, como ainda não têm os dados gerados pela participação no programa, recorrem aos indicadores transacionais mais evidentes compras e faturamento para escolher os futuros participantes. Para entender melhor a integração do programa com a prática de diferenciação de clientes nas empresas, se perguntou como os dados dos programas são usados por elas. As respostas foram: 82%

5 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) definem seus segmentos de valor a partir dos dados do programa de fidelidade. Em menor proporção, 71% das pesquisadas determina formas distintas de atendimento e de interação para os participantes. Isso mostra uma tendência de alinhamento das operações de marketing e atendimento a clientes com as informações obtidas com o programa. Ainda existe uma proporção expressiva de empresas que não integram seus programas: fazem a segmentação da base de clientes pelo critério de valor e definem as categorias do programa de fidelidade por outro, gerando potenciais conflitos de comunicação e de tratamento dos clientes dentro e fora do programa; Relacionamento com o cliente : Os meios mais citados pelas empresas para o fornecimento de informações aos clientes sobre os programas de fidelidade foram o web site (76%), os informativos impressos (71%), o (69%), a central de atendimento telefônico (60%) e o extrato de pontos (53%). Foram citados dez tipos diferentes de pontos de contato, o que reforça a importância de integrar o programa aos diversos canais que os clientes utilizam normalmente para se relacionar com a empresa. Dos programas analisados (76%) oferecem comunicação personalizada para seus participantes. Entre as empresas que têm o programa há mais de cinco anos é interessante observar que 100% delas oferecem comunicação personalizada. Neste grupo, a mala direta é o meio mais usado (47%), seguido pelo (41%); Uso das informações: Além da personalização da comunicação que ocorre nos momentos de interação - outras formas de personalização são utilizadas. A grande maioria (86%) respondeu que utiliza informações dos clientes para personalizar os benefícios do próprio programa, enquanto 14% não têm essa prática.na mesma proporção, 86% afirmam personalizar a oferta de produtos e serviços da empresa com base nas informações de clientes colhidas no relacionamento do programa de fidelidade. É válido comparar esses 86% que personalizam produtos, serviços e benefícios com os 64% que responderam armazenar informações não transacionais; Administração e mecanismo : A maioria das empresas que responderam à pesquisa (89%) tem programas próprios de fidelidade. As demais são patrocinadoras de programas compartilhados, ou são parceiras em programas de terceiros, ou ainda aderiram a programas abertos, que utilizam uma moeda comum de fidelidade. A administração do programa é feita internamente em 73% das companhias e, dentre estas, pouco mais da metade (52%) tem um setor que administra apenas o programa, enquanto 48% distribuem as atividades do programa em seus vários departamentos. Em 55% das empresas a

6 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) operação do programa está na área de marketing. As outras mais citadas foram atendimento e relacionamento com o cliente, com 17% das respostas. A mecânica mais adotada é a de pontos (71%), seguida de 13% de programas de afinidade ou parceria, ficando as demais pulverizadas entre programas de descontos, de comunicação e assinatura ou inscrição. Programas de freqüência atribuem pontos a cada transação, sejam trechos viajados ou noites de hospedagem, por exemplo, sem levar em conta os valores faturados. Isso simplifica a comunicação com o cliente e a operação do programa, mas dificulta o uso da pontuação do participante como indicador de seu valor para a empresa. Se uma classificação ou segmentação de clientes por pontos, atribuídos com base em freqüência, é usada para diferenciar serviços e padrão de tratamento do cliente, há o risco de oferecer mais a cliente s menos rentáveis e também gastar mais com eles, tornando-os ainda menos rentáveis; Investimentos : Foram solicitados às empresas os valores em reais ou perfil em percentuais do investimento nos orça mentos de 2003 e suas previsões para investimentos em Os maiores itens de investimento em 2003 referem-se aos benefícios (pontos ou prêmios distribuídos), com 23% do total, e à comunicação externa, também com 23%. Em seguida, identificamos os itens administração do programa (21%), que inclui pessoal, consultoria externa e terceirização da administração, quando é o caso, e tecnologia (13%), que completam os investimentos mais significativos, somando 80% do total. Esse dado merece atenção: o programa de fidelidade é um instrumento poderoso de aprendizado sobre o cliente e deve estar integrado ao relacionamento que já existe entre o cliente e a empresa. Se o programa cria um novo ponto de contato (por exemplo, o call center dedicado) e pratica um atendimento de padrão inferior ao que o cliente já está acostumado, ou que se mostra incoerente com os demais pontos de contato por falta de treinamento ou por falta de integração de informações, o programa pode custar caro e ter efeito líquido negativo na relação com o cliente. Em 2004, a distribuição dos investimento s é basicamente a mesma, com pequenos aumentos em comunicação externa e logística/gestão de prêmios. A maioria das empresas (67%) administra esses investimentos nos programas de fidelidade como parte da verba de marketing. O investimento representa, para 56% de todas as empresas estuda das, uma participação de até 20% do total do orçamento de marketing. Para 13% delas, o programa consome entre 20% e 50% da verba total de marketing;

7 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) Promoção: Um dos principais custos de um programa de fidelidade é a comunicação. Ela é fundamental por dois motivos: porque o programa é mais eficaz, se permitir maior interação (e, melhor ainda, comunicação personalizada), e porque o próprio programa precisa ser promovido como se fosse um dos produtos da empresa. No que refere à promoção do programa, os entrevistados declararam que usam principalmente os seguintes meios: (73%), mala direta (62%), comunicação no ponto -de-venda (58%), encartes em publicações (51%) e, em seguida, propaganda específica, eventos e promoções com terceiros.a prevalência do mostra o grande benefício desse meio: uma vez dada a permissão para o envio de comunicação para a caixa de entrada eletrônica do participante, as empresas passam a contar com um instrumento poderosíssimo de promoção do programa e de interação com o cliente para outros fins.mas, justamente por essa flexibilidade, é preciso saber gerenciar a comunicação com integridade e com regras claras de privacidade. Se a empresa quer usar a permissão dada para oferecer produtos ou fazer promoções, é preciso colocar essas ofertas de forma adequada dentro do diálogo contínuo estabelecido com o cliente e com as regras do programa; Medição de resultados: Perguntou-se às empresas quais eram os critérios de avaliação de resultados, para, em se guida, saber como eram medidos os resultados. Em primeiro lugar, com 69%, apareceu o volume de adesão ao programa. Com 62% de citações está a medição de receita por cliente. Critério geralmente ligado à contagem de pontos e benefícios, a evolução da receita individual é um indicador final do resultado do programa sobre o comportamento do participante. Com o mesmo nível de 62%, aparece a satisfação dos participantes com o programa. Como os programas se integram ao relacionamento do cliente com a empresa, passam a ser parte de sua oferta de valor. Assim, é tão importante medir a satisfação com o programa como mensurar a satisfação com os produtos e serviços da empresa. O aumento de receita total aparece com 58% e a variação no volume de uso dos benefícios do programa com 51%. Outro critério de avaliação muito citado foi o aumento de lucratividade e de participação no cliente, ambos com 49% das respostas. Os parâmetros de custo do programa por cliente são importantes, pois representam o investimento individual aplicado nos participantes para conseguir os resultados do programa. Manter os custos sob controle é fundamental para a eficácia do programa. Um quarto das empresas respondeu que não atingiu a meta estabelecida de custo por cliente. Por último, entre as empresas que medem sua taxa de cancelamento, 23% declararam não

8 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) atingir suas metas de retenção. A retenção e a fidelidade dos clientes é um dos principais objetivos dos programas, citados por 98% dos entrevistados. Chama a atenção inicialmente que, dentre as empresas na amostra, apenas 29% declara ram ter metas de taxas de cancelamento. Pode haver dificuldades para definir cancelamento ou perda do cliente em várias situações de negócio. Fazer um programa de fidelidade e não determinar metas para as taxas de perda de clientes é no mínimo uma oportunidade perdida de demonstrar seu sucesso. Dentro do grupo de 29% que medem e têm metas para taxas de cancelamento, 54% declararam atingi-las e 15% superaram as metas definidas. Ou seja, quase 70% dos programas de fidelidade estudados, que definem metas de retenção, alcançam seu objetivo de reter clientes. No grupo principal de indicadores usados pelas empresas está ainda o ROI (retorno sobre o investimento), com 44% das citações. Trata -se de um parâmetro importante, que agrega outras medidas de resultados (receita, lucratividade ou mesmo eficiência em custos) e as compara em relação ao investimento feito no programa. Observamos a partir dos resultados que as maiores dificuldades em alcançar metas nos programas estão justamente no ROI: para 35% dos entrevistados, os programas de fidelidade ainda não atingiram o ponto de equilíbrio definido como meta; Fatores de sucesso: Ouviu-se quais são os fatores de sucesso de programas de fidelidade na opinião dos responsáveis por essas ações nas empresas estudadas. Eis os cinco resultados principais: 1. Comunicação para a base de clientes; 2. Treinamento e comunicação interna; 3. Infra-estrutura de hardware e software; 4. Medir e demonstrar os resultados; 5. Apoio da liderança da empresa. Finalizando a apresentação da pesquisa e análise dos dados o Peppers & Rogers Group (2004) relaciona as seguintes conclusões e recomendações: 1. O programa de fidelidade deve servir aos objetivos do negócio. Um programa efetivo precisa obedecer a uma estratégia definida de relacionamento com os clientes, que, por sua vez, deve estar alinhada aos objetivos de negócio da empresa. 2. Vá além do simples programa de freqüência ( Eu ganho um prêmio se comprar este produto ) e crie um verdadeiro programa de fidelidade ( Eu so u valorizado por ser um cliente fiel ).

9 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) Ofereça valor real para o cliente em troca da participação no programa de fidelidade. Os clientes podem dar valor a coisas muito diferentes. Descubra o que tem mais valor para cada cliente ou grupo de clientes. 4. Descubra quem são seus melhores clientes e os recompense com benefícios personalizados e meça o desempenho de cada um deles no próximo período. 5. Crie estratégias para promover seus clientes aos níveis superiores do programa. Um bom programa de fidelidade deve incentivar a base de clientes a aumentar seus negócios e, portanto,sua rentabilidade para a empresa. 6. Não exagere com os pontos! Apesar de serem atrativos, os pontos não podem tornar-se mais importantes que o relacionamento com o cliente. 7. Há muitas formas de recompensar e reconhecer. Programas de fidelidade podem diferenciar os clientes lucrativos, estabelecer comunicação com eles e lhes oferecer benefícios reais sem usar pontos. Antes de decidir, considerem quais serão o custo, o esforço e o risco financeiro de manter a contagem de pontos. 8. Use a informação dos clientes para outros fins, além da fidelidade. Uma vez que o programa provê interação eficaz e aprende valores e preferências individuais dos clientes, a informação deve ser integrada às diversas áreas da empresa e a partir daí possibilitar a descoberta de novas oportunidades. 9. Conheça melhor seu cliente, mas com objetivo claro. Levante preferências, desejos, necessidades e outros dados pessoais. Só pergunte já sabendo o que fará com a resposta. 10. O ideal é chegar a 100% de participação no cliente. Colete e trabalhe os dados dos clientes, monte ofertas relevantes e alinhe todos os canais de contato. O item a seguir apresenta alguns conceitos sobre o setor hoteleiro visando melhor visualização do estudo de caso que será apresentado, qual seja, a fidelização de clientes em uma organização do setor brasileiro de hotelaria. 2. A INDÚSTRIA HOTELEIRA Segundo Campos (1999), a hotelaria surgiu em 450 a.c., em Olímpia, na Grécia, quando foram construídas as primeiras hospedarias com a finalidade de alojar visitantes para assistir aos jogos olímpicos. São os primeiros hotéis de que se tem notícia.

10 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) O termo hotel é um anglicanismo norte -americano, derivado do francês antigo "hostel", depois "hôtel", significando, no século XVII, pousada. Na realidade, os romanos e ingleses foram os precursores da moderna hotelaria, os primeiros, pelas construções de estabelecimentos para hospedagem às margens das grandes vias que cortavam o império. Os primeiros hotéis, especialmente em Portugal e na França, eram designados por hospitais, definido à época como estabelecimentos que servem de refúgio aos viajantes e estrangeiros e possuem também um pavilhão para uso dos doentes. Foram construídos por ordem de entidades religiosas ao lado das igrejas para receber os fiéis. Era essa obrigação imposta pelos bispos para recolher os doentes e indigentes da diocese, que acabou por favorecer o desenvolvimento da instituição hospitalar, separando-a dos albergues e asilos (CAMPOS, 1999). A palavra hospedagem remete ao latim "hospitium,ii", que, segundo Cícero, nobre historiador romano, significa "hospitalidade (dada ou recebida); hospedagem". E hospitalidade, também, proveniente do latim "hospitalitas, atis", tem o significado de "hospitalidade, o ato de oferecer bom tratamento a quem se dá ou recebe hospedagem". Daí, hospital, local onde se recebe e se dá hospedagem, que, separando-se dos albergues e asilos, permaneceu como instituição exclusiva para atender aos doentes. Na Bretanha, com o advento das diligências e depois das estradas de ferro, o conceito de hospedaria foi modificado, fazendo com que cada terminal de transporte tivesse sua própria organização básica para hospedagem: quartos e alimentação. Os terminais portuários também tiveram sua influência na instalação de hospedarias, especialmente nos Estados Unidos da América, em cujos terminais foram construídos os primeiros hotéis do país. Mota (2001) acrescenta que no século XIX, após a Revolução Industrial, iniciaram-se as primeiras viagens organizadas, que deram origem ao turismo moderno, e que essa atividade está atrelada a uma boa infra-estrutura, especialmente a instalação de bons meios de hospedagem. No século XX, com o surgimento dos grandes conglomerados urbanos, as pessoas passaram a buscar durante as férias, feriados e fins de semana, regiões de beleza natural, longe das suas origens. Cezar Ritz foi precursor do turismo moderno, ao criar, inicialmente hotéis de luxo para uma demanda de alto poder aquisitivo. Ritz pode ser considerado também como o precursor de ações de marketing de relacionamento na hotelaria. Segundo Oliveira (2000), ele instituiu um controle de portaria onde os hóspedes eram registrados em fichas individuais, as preferências, gostos e datas de aniversários dos hóspedes.zelando para que o hóspede se sentisse como um rei, Ritz exigia o

11 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) cumprimento de todas as recomendações contidas naquelas fichas. Na década de 30 surgem os hotéis de pequeno e médio porte para atender a essa crescente demanda (OLIVEIRA, 2000). O Brasil do século XVIII, país jovem e ainda sem tradições ou regionalismos copiou dos europeus e americanos toda sua estrutura e idéias, inclusive importando materiais para as primeiras construções de luxo. Somente após a Segunda Guerra Mundial, com as grandes transformações tecnológicas e o desenvolvimento industrial crescente, a hotelaria passou a se aperfeiçoar e criar conceitos próprios, diferenciando as diversas categorias de estabelecimentos e criando regras e normas que direcionassem suas atividades. No início, as administrações eram familiares. O proprietário do estabelecimento era o único administrador, contando, além de sua família, apenas com auxiliares para os serviços mais simples. Com o passar dos anos e as inovações e descobertas de toda ordem que foram modernizando nossas vidas, chegamos aos dias atuais, em que a concorrência e outras imposições externas afetaram definitivamente a maneira de conduzir o negócio hoteleiro. As especializações de mão-de-obra nos diversos segmentos tornaram-se cada vez mais necessárias e obrigatórias. As dificuldades comerciais crescentes, com a expansão do parque hoteleiro e natural aumento da concorrência, fizeram com que a administração passasse a ser estritamente profissional e seus gerentes escolhidos dentre aqueles que mais se destacassem no mercado. 2.1 A INDÚSTRIA HOTELEIRA NO BRASIL A hotelaria é um negócio que possui produtos, mercados, tecnologia e métodos específicos, fazendo com que diversos outros setores da economia se beneficiem dessa atividade. Caracteriza-se por ser uma industria que movimentam inúmeras outras em sua concepção e manutenção, por exemplo, a indústria da construção civil, a indústria de móveis, utensílios e decoração. Existem, num hotel cerca de itens de produtos (baixelas, máquinas, camas, sabonetes, cadeiras etc.) no mesmo momento e local (MOTA, 2001). Segundo Mota (2001), a Organização Mundial de Turismo - OMT define hotel como um estabelecimento comercial, destinado a fornecer aos viajantes, hospedagem, alimentação e outros serviços acessórios. No Brasil a Embratur, instituiu mediante deliberação normativa o Regulamento do Sistema Oficial de Classificação de Meios de Hospedagem que contem a

12 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) matriz de classificação e o manual de avaliação dos meios de hospedagem no país. Quanto aos meios de hospedagem do tipo H Hotel, previsto no regulamento, a avaliação é feita por Organismos Certificadores Credenciados OCC com o gerenciamento do Instituto Brasileiro de Hospedagem - IBH, sociedade civil sem fins lucrativos, instituído e mantido pela Associação Brasileira da Indústria de Hotéis ABIH que realiza o gerenciamento operacional do processo de classificação oficial dos meios de hospedagem. Portanto, atendidas as disposições daquele regulamento, os meios de hospedagem são classificados em categorias representadas por símbolos conforme mostra o Quadro 1: Categoria Super Luxo Luxo Superior Turístico Econômico Simples Símbolo SL Quadro 1 Símbolos das Categorias dos meios de hospedagem Fonte: Disponível em < > Acesso em agosto de Segundo Carvalho (2000), a indústria do turismo, e aí incluída a indústria hoteleira, constitui grande gerador de empregos, fomentador de investimentos públicos por proporcionar uma crescente importância na arrecadação de impostos. Para o auto r, em termos de Produto Bruto Mundial ela representa aproximadamente 10,7% de participação na geração de riquezas dos países. No Brasil, segundo dados da Empresa Brasileira de Turismo - Embratur, o setor Turismo e Hospitalidade têm sido considerados o maior mercado gerador de empregos no país, beneficiando desde as profissões mais qualificadas, que utilizam alta tecnologia (como transportes) ou exigem grande preparo nas áreas administrativas, como gerentes, até as que requerem menor nível de qualificação, como, por exemplo, mensageiros de hotel, camareiras, auxiliares de cozinha, passando por uma enorme quantidade de ocupações que exigem qualificação de nível médio, de acordo com os diversos segmentos envolvidos em sua extensa cadeia produtiva. Porém segund o cálculos da Embratur, o turismo contribui com apenas 3,4%

13 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) do Produto Interno Bruto - PIB o que demonstra um grande potencial de crescimento se considerar os índices mundiais. Para Kuazaqui (2000), o Brasil não possui ainda uma filosofia forte voltada para o turismo e tampouco para o setor hoteleiro e, vários são os fatores que levam a essa realidade, dentre elas falta uma grande reflexão e espírito de mudança, que levem a população em geral (incluindo-se o empresariado) a uma reformulação de postura que direcione à plena utilização do potencial turístico e hoteleiro nacional. O autor acrescenta que esse setor não tem tradição na utilização das ferramentas de marketing, restringindo-se somente à rotina e à experiência, tendendo dessa maneira a perpetuar os erros e a sistemática gerencial tradicional (sem inovações). Saab & Daemon (2001) acrescentam que a pouca divulgação do Brasil no exterior, os elevados preços das passagens aéreas e da locação de veículos no país, a imagem turística externa negativa, os problemas associados à violência urbana e à falta de infra-estrutura adequada e, por vezes, o desrespeito com a proteção ao meio ambiente constituem alguns dos óbices estruturais do turismo brasileiro, os quais afetam diretamente a indústria hoteleira. Em relação à indústria hoteleira brasileira, alguns outros problemas intrínsecos são observados, como administração pouco profissionalizada e mão-de-obra pouco especializada, estrutura desbalanceada na oferta de unidades hoteleiras, carência de sistemas de informações de mercado e ausência de planejamento estratégico setorial (SAAB & DAEMON, 2001). Esses dados gerais acrescidos dos problemas específicos do segmento hoteleiro acarretam elevados custos de manutenção e hospedagem; baixa qualidade e produtividade, maior influência da sazonalidade e baixa taxa média de ocupação, tudo isso contribuindo, junto com outros fatores, para que alguns produtos turísticos brasileiros ainda registrem preços elevados e, portanto pouco competitivos em nível internacional. Além disso, Saab & Daemon (2001) afirmam que algumas ações específicas que já estão sendo iniciadas pelo segmento hoteleiro necessitam ter continuidade, tais como: investimentos em capacitação profissional, visando ao aprimoramento da administração dos hotéis e à melhoria de qualidade dos serviços prestados; investimentos na modernização dos equipamentos turísticos existentes, buscando padrões de qualidade internacionais; e, finalmente, oferta estratificada de alojamentos e, também, de serviços diferenciados, de modo a tornar os empreendimentos hoteleiros mais competitivos.

14 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) Segundo Saab & Daemon (2001), nas grandes cadeias nacionais têm-se observado, ultimamente, movimentos em busca da melhoria da qualidade dos serviços ofertados e incrementos na capacidade física hoteleira instalada, o que decorre da entrada de novas cadeias hoteleiras internacionais no Brasil e representa um importante fator de competitividade para o produto turístico brasileiro. Essas cadeias, em conjunto com outros agentes econômicos, pre tendem realizar investimentos significativos na construção e implantação de novas unidades hoteleiras no país. Os grandes grupos internacionais também têm investido, principalmente em hotéis de médio porte (categorias econômica / executiva), que visam oferecer um bom nível de atendimento, com preços mais acessíveis. Com relação aos hotéis independentes, verifica-se que existe um nicho de mercado tipicamente fidelizado, construído principalmente a partir da composição de uma identidade própria. Apesar do cenário cada vez mais competitivo, principalmente com a entrada de novas cadeias internacionais, a tendência é que eles se mantenham no mercado, sempre em função de seu diferencial, como atendimento personalizado e requinte de instalações. 2.2 O PRODUTO HOTELEIRO Um dos importantes componentes do produto turístico são os atrativos turísticos, e esses atrativos podem ser de três tipos: os naturais, os de evento e os transformados. Os naturais são aqueles oferecidos pela própria natureza ou induzidos pela vontade humana. Os atrativos de evento são aqueles que visam satisfazer as necessidades culturais. Para Kuazaqui (2000), independentemente do atrativo turístico considerado, toda pessoa seja turista ou não, necessita acomodação e proteção. Essa acomodação deve propiciar diversas satisfações, como uma extensão de seu lar, sensação de status e prazer. A proposta conceitual de cada tipo de hotel visará atender às necessidades de grupos específicos de consumidores/hóspedes, de acordo com seus padrões de necessidade. Assim, recorrendo aos conceitos de Produto Real e Produto Ampliado definidos por Kotler (1993), o Produto Real Hoteleiro é composto por: Edificações: é a estrutura do hotel, que será repassado ao consumidor parte do conceito devidamente planejado no nível básico de satisfação que irá obter ao acomodar-se; Apartamento: representa a maior parte da edificação e é este que se origina a maior parte da receita do hotel, proporcionando ao hóspede o

15 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) descanso e o conforto que procura. Deve possuir as características e oferecer os insumos necessários para cada hóspede de acordo com os objetivos do hotel; Área Especial: Alguns tipos de hotéis são direcionados a eventos como congressos, por isso são desenvolvidos especialmente para a atividade turística de negócios, devendo possuir estrutura adequada, como são de convenções, infra-estrutura de comunicações e serviços; Design e estilo: Constituem a arquitetura e a decoração externa e interna, como o desenho do prédio, acabamento, jardins, obras de arte, que visam transmitir ao consumidor a linguagem conceitual para a qual foi destinado e construído; e Marca: Trata-se da marca de fantasia, que servirá como meio de distinção e diferenciação em relação aos concorrentes. O Produto Hoteleiro Ampliado pode ser caracterizado pelos seguintes elementos: Restaurantes: A finalidade principal deste item é agregar valor, por meio de sua cozinha, que pode ser o diferencial em relação aos concorrentes; Bebidas: Um rol de bebidas de acordo com as características conceituais pode refletir um diferencial; Música/TV a cabo: São agregações de valor importantes; Comunicação: O hotel deve prover uma infra-estrutura básica de comunicação, como telefone, internet e outros; Transporte: Serviços de traslados, conforme as necessidades dos hóspedes; Máquinas (vending machines); Café da Manhã: componente praticamente obrigatório de qualquer hotel. 3. ESTUDO DE CASO Neste item é abordada a questão central deste estudo: avaliar um programa de fidelização. Serão apresentados os dados gerais da unidade de negócios do grupo hoteleiro pesquisado. O objeto da pesquisa é a experiência com o programa de fidelização e se o

16 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) mesmo é responsável pelo aumento do valor ou repetição de compras, extensão do contrato, satisfação, e fidelidade à marca. 3.1 A UNIDADE DE PESQUISA A unidade de pesquisa é a atividade hoteleira da Accor no Brasil, que teve início de 1996, com as marcas Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis e Parthenon que se juntaram às outras operações desenvolvidas pelo Ticket-Grupo de Serviços, formando a base dos três segmentos de atuação: Alimentação, Restaurantes, Hotelaria e Viagens, Produtividade e Marketing. Gigante mundial do setor de hotelaria e serviços, presente em 140 países, o grupo tem no Brasil sua terceira maior operação em termos de resultados, atrás apenas da matriz, na França, e dos Estados Unidos. Sua gestão no Brasil baseia-se no tripé Pessoas Serviços Resultados, o qual sustenta o Plano de Negócios do grupo. A valorização do ser humano é a essência dos negócios do grupo. Ao priorizar o desenvolvimento das pessoas, a Accor alicerça uma cultura corporativa, que faz a identidade de 27 mil colaboradores, e culmina em um arrojado projeto de Responsabilidade Corporativa. Com 27 marcas comerciais e corporativas, a Accor tem identidade reco nhecida pelo mercado em pesquisas, como As Empresas Mais Admiradas (publicada pela Carta Capital) e As Empresas Mais Desejadas pelos Executivos (Forbes Brasil). Sua cultura organizacional reflete o espírito da matriz, na França, onde a Accor foi, a exe mplo de sua subsidiária brasileira, pioneira na constituição da Universidade Corporativa. A Académie Accor possibilita o desenvolvimento de homens e mulheres nos aspectos profissional e pessoal, o que a tornou um instrumento estratégico para o crescimento do grupo. Em 2003, foram treinadas cerca de 22 mil pessoas em cursos que vão de técnicas de cozinha ou arrumação de quartos (específicos para hotelaria) até programas estratégicos e de gestão, que visam embasar ou facilitar a implementação da estratégia empresarial. A valorização dos empregados também se traduz em políticas de recursos humanos, incluindo um programa de stock option de abrangência mundial: os funcionários da Accor no Brasil têm acesso às ações da matriz, negociado na bolsa de valores de Par is.

17 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) O MODELO DE GESTÃO DA EMPRESA A empresa tem mantido a média anual de crescimento de 10% e em 2003, apesar da retração econômica que afetou duramente o segmento de hotelaria, viagens e serviços corporativos, encerrou com R$ 6,6 bilhões em termos de volume de negócios no Brasil, isto é, um crescimento de 12% em relação ao ano anterior. A subsidiária brasileira é a primeira do grupo em todo o mundo a implantar o Balanced Scorecard (BSC), projeto conhecido internamente como Nortear. Com base no know-how brasileiro, as demais operações da Accor no mundo deverão incorporar esta ferramenta de gestão. A Accor no Brasil tem como acionistas o grupo Accor, líder mundial em hotelaria, a Brascan, um dos mais atuantes investidores em nosso país, e a Espírito Santo, instituição financeira de origem portuguesa. O grupo também mantém parcerias importantes com o Compass Group, Vivendi Environment, Alexander Forbes, Sadia e Grupo Martins em negócios específicos. Entre os empreendimentos hoteleiros, destacam-se: o Sofitel São Paulo (SP); o Sofitel Rio Palace (RJ); o primeiro hotel Grand Mercure na cidade de São Paulo, em funcionamento desde novembro de 1998; e o recente acordo firmado com a PREVI - Caixa de Previdência Privada dos Funcionários do Banco do Brasil, a qual investirá US$ 300 milhões na construção de 43 hotéis Ibis. 3.3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Este item destina-se à apresentação dos dados obtidos junto à unidade de pesquisa e suas respectivas análises com o objetivo de fornecer informações objetivas para a resposta às questões deste estudo. Estes dados foram obtidos por meio de entrevistas estruturadas com executivos da empresa responsáveis pela criação, desenvolvimento, implementação e gestão dos programas de fidelidade da empresa em difere ntes níveis hierárquicos, em diferentes momentos entre março e setembro de Foram realizadas diferentes consultas às bases de dados transacionais e gerenciais do programa Carte Compliment, com a autorização e auxílio do corpo gerencial da Accor Hotels, de maneira a buscar informações quantitativas e qualitativas para este estudo. Estas consultas poderiam ser resumidas em dois grupos. O primeiro grupo partiu da análise do comportamento de clientes que se cadastraram no programa Carte Compliment, de forma que

18 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) fosse possível a análise de sua evolução temporal apesar de quanto o programa é de recente lançamento. O segundo grupo tem como objetivo a análise dos principais indicadores e resultados do programa em si e comparada com a Accor Hotels como um todo, procurando estabelecer sua relevância e diferenças. Além destas diferentes consultas às bases de dados, foram analisadas as questões e resultados de pesquisa de satisfação efetuada junto aos clientes do programa Carte Compliment. Segundo Mattar (2001), o objetivo da análise dos dados é permitir ao pesquisador o estabelecimento das conclusões a partir dos dados coletados e apresentados. O desafio dessa fase do trabalho é escolher corretamente as técnicas de análise dentre àquelas existentes Análise da amostra de clientes cadastrados em 2002 Foi selecionada uma amostra de clientes inscritos no programa Carte Compliments no primeiro semestre de Desta forma, esta amostra totaliza clientes Compliments. De acordo com o crescimento do universo de clientes Compliments, esta amostra torna-se percentualmente menos representativa à medida que a base cresce em função do tempo, conforme mostra a Figura 2. Mesmo assim, esta amostra ainda representa uma quantidade considerável dos participantes do pro grama chegando a 17 % no primeiro semestre de Representatividade da Amostra em Relação ao Universo Compliments ao longo do tempo Tamanho da Base % da Amostra ,00% ,42% ,00% ,00% ,46% 30,00% ,83% 20,00% ,00% ,00% Figura 2 Representatividade temporal da amostra do junto ao total de clientes do Carte Compliments

19 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) Em relação a esta consulta às bases de dados gerenciais e transacionais do programa, contempla-se o objetivo de verificação do comportamento temporal deste grupo de clientes, além de algumas análises básicas do perfil do programa Análise temporal do universo de clientes do programa Neste momento do estudo, avalia-se o resultado do programa em seus principais indicadores financeiros. A partir de consultas às bases de dados transacional e gerencial do programa teêm-se como objetivos avaliar a evolução temporal da participação dos clientes do programa na quantida de de pernoites, assim como a receita média (representada pelo valor da diária) e o índice de freqüência, comparados com os resultados gerais da Accor. Desde 2002, a base de clientes aumentou 161%, o índice de penetração de pernoites na Accor Hotels do Brasil saltou de 10,2% em 2002, para 19,4% no acumulado até agosto de O índice de penetração de receita de hospedagem na Accor Hotels do Brasil saltou de 9,7% em 2002, para 19,1% no acumulado até agosto de Estes resultados estão apresentados nos gráficos da Figura 3. Pernoites 2002 Outro s Client es 89,82 % Compli ments 10,18 % Pernoites 2003 Outro s Client es 83,70 % Compli ments 16,30 % Pernoites 2004 Outro s Client es 80,65 % Compli ments 19,35 % Rec Hosp 2002 Outro s Cliente s 90,28 % Compli ments 9,72% Rec Hosp 2003 Outro s Cliente s 84,04 % Compli ments 15,96 % Rec Hosp 2004 Outro s Cliente s 80,95 % Compli ments 19,05 % Figura 3 Participação do Programa Compliments nos Pernoites e Receita de Hospedagem da Accor (1º semestre de 2002 ao 1º semestre de 2004) Continuando a análise do universo Compliments, são apresentados na Figura 4 os valores comparativos de principais indicadores de clientes Compliment e Não Compliment de diária média, índice de freqüência e a receita média. A diária média representa os gastos

20 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) monetários médios dos clientes com hospedagem na rede Accor no período respectivamente analisado. O índice de freqüência representa a quantidade média de diárias que os clientes realizaram no período. A receita média é a multiplicação de ambos os valores nos dois universos de clientes avaliados, isto é, Compliment clientes que fazem parte do programa de fidelidade e Não Compliment clientes que não fazem parte do programa. Como se tratam de dados confidenciais, os dados levantados foram convertidos em números- índice, tendo como base o valor 100 para o valor da diária média de clientes Compliment em 2002, assim como o valor 1 para o índice de freqüência de clientes Compliment. Índice de Frequência (Compliment 2002 = 1) 1,00 0,95 0,90 0,45 0,45 0,48 Complimen t Não ago/04 Figura 4 Índice de freqüência de clientes Compliment x Não Compliment (2002 a ago/2004) Em primeiro lugar, constata-se que o índice de freqüência média dos clientes (nº de diárias por ano) é superior aos clientes que não são Compliments, desde o início do programa. Porém, o valor da diária média de clientes Compliment, de maneira em geral, é inferior à média da Accor Hotels como um todo, apesar de em muitos estabelecimentos hoteleiros isolados, esta média ser até superior. Conforme apresentado na Figura 5, o valor da diária média do cliente Compliment nos anos de 2002, 2003 e 2004 (este último acumulado até agosto de 2004) é menor e m cerca de 4,5 %, 2,1 % e 1,5 %, respectivamente.

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