FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES - ESTUDO DE CASO NO SETOR DE HOTELARIA. Alexandre José Vianna Barbosa de Araújo, M.Sc.

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES - ESTUDO DE CASO NO SETOR DE HOTELARIA. Alexandre José Vianna Barbosa de Araújo, M.Sc."

Transcrição

1 O&E Organização & Estratégia Boletim Técnico Organização & Estratégia 2 (2005) Mestrado em Sistemas de Gestão, LATEC/TEP/TCE/CTC/UFF FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES - ESTUDO DE CASO NO SETOR DE HOTELARIA. Alexandre José Vianna Barbosa de Araújo, M.Sc. Osvaldo Luís Gonçalves Quelhas, D.Sc. Universidade Federal Fluminense (UFF), Mestrado em Sistemas de Gestão Niterói, RJ, Brasil RESUMO Este trabalho tem como objetivo a avaliação da importância e o impacto das ações e programas de fidelização de clientes nos resultados das empresas, tanto quantitativos quanto qualitativos, propondo alguns critérios básicos aplicáveis para suas fases de diagnóstico, desenvolvimento, implementação e gestão. Estes critérios básicos, com ênfase nos resultados, podem permitir a sistematização da abordagem estratégica de fidelização de clientes em organizações brasileiras, fornecendo diretrizes básicas para sua gestão. A partir do estudo de caso de uma das principais empresas do setor hoteleiro mundial e seus programas de fidelização no país, são analisadas as maneiras mais adequadas de se gerir estas estratégias de fidelização de clientes como vantagem competitiva sustentável. Baseado em entrevistas nãoestruturadas com profissionais envolvidos direta e indiretamente na gestão destes programas na empresa estudada, seus objetivos, estratégias, táticas e, principalmente, resultados são apresentados e avaliados, tanto no curto quanto no médio e longo prazo. A partir da revisão bibliográfica mais recente do tema, em particular os modelos e conceitos propostos por Duffy e Reichheld, são apresentadas as práticas do caso estudado e sua sustentabilidade. Palavras-chave: Fidelização. Lealdade. Marketing de Relacionamento. Gestão do Relacionamento com Clientes.

2 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) INTRODUÇÃO O objetivo é avaliar o impacto do programa de fidelidade de clientes na rentabilidade e qualidade dos serviços de uma empresa, determinando quais seriam os principais indicadores para sua mensuração, bem como verificar o real impacto destes programas junto aos clientesalvo, buscando informações sobre seu efeito na manutenção do uso, aumento de consumo ou satisfação perante a marca em decorrência da estratégia de fidelização de clientes. A seguir são abordados aspectos sobre os programas de fidelização no Brasil, alguns conceitos sobre marketing turístico, em instituições regulamentadoras como a EMBRATUR e associações representativas da atividade hoteleira brasileira. Finalmente são apresentados os dados gerais da unidade de negócios do grupo hoteleiro. O diferencial a ser estudado é a experiência com o programa e se esta é responsável pelo aumento do valor ou repetição de compras, extensão do contrato, satisfação, fidelidade à marca e recomendações positivas. 1.1 Os Programas de Fidelização no Brasil No Brasil a pesquisa mais recente sobre fidelização é um estudo da Peppers & Rogers Group Programas de Fidelidade no Brasil baseado em pesquisa realizada em março e abril de 2004, utilizando uma amostra composta por 53 empresas brasileiras de diferentes setores, tais como: Financeiro, Telecomunicações, Varejo, Turismo, Lazer e Entretenimento, Transportes, Prestação de serviços, Saúde e Inte rnet. O estudo tem o propósito de analisar e apresentar objetivos, características e resultados obtidos por esse grupo de empresas brasileiras com seus programas de fidelidade. A pesquisa discute as melhores práticas encontradas e como esses programas de fidelidade poderiam potencializar a estratégia de clientes e até determinar a mudança do foco estratégico de uma empresa. O estudo envolveu um universo de 21 milhões de participantes de programas de fidelidade o que demonstra a abrangência desses programas no mercado brasileiro e a importância que assume como ferramenta de competitividade. (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004) Um dos resultados relevantes obtidos, foi em relação aos objetivos buscados pelas empresas ao criarem um programa de fidelidade. Os entrevistados apontaram as metas e razões principais, conforme Figura 1.

3 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) OBJETIVOS DOS PROGRAMAS DE FIDELIDADE Aumentar a participação Aumentar a Receita Conquistar novos clientes Crescto. da lucratividade Aumentar satisfação Criar diferencial Aprofundar Relac. Com cliente Retenção dos Clientes Percentual de Empresas Figura 1 Os Programas de Fidelização no Brasil Fonte: Peppers & Rogers Group - Adaptado de HSM Management Estudo Brasil (2004). Garantir a retenção e a fidelidade dos clientes essa foi a principal resposta (98%) obtida pela pesquisa quando se perguntou aos responsáveis pelos programas de fidelidade das empresas sobre os objetivos da criação desses programas. Em seguida, aparecem com destaque as idéias de aprofundar o relacionamento com os clientes (91%), de criar um diferencial em relação à concorrência (71%) e de aumentar a satisfação dos clientes (67%). A pesquisa demonstrou que a intenção é manter o cliente fiel, porém para isso não basta inscrevê- lo no programa, é preciso conhecê- lo melhor, para alcançar outros objetivos, tais como aumentar sua satisfação e sua rentabilidade para a empresa. Outro aspecto de relevância demonstrada pela pesquisa é relacionado com criação de um diferencial diante da concorrência, o que significa que as empresas brasileiras que possuem tais programas consideram que a fidelização agrega valor aos seus produtos ou serviços. De acordo com o Peppers & Rogers Group (2004) quando perguntados sobre mudanças dos objetivos ao longo do tempo, 20% dos entrevistados declararam que os objetivos de seus programas hoje são diferentes dos originais. Constatou-se que a operação do programa de fidelidade deve estar integrada à operação da empresa e precisa ser parte da experiência do cliente. A seguir, será verificado como os programas foram compatibilizados no dia-a-dia da relação com os clientes: Identificação: Uma das razões que levam empresas a implantar programas de fidelidade é a possibilidade de identificar clientes. É o caso, por exemplo, do varejo, em que o cliente pode entrar na loja, comprar, pagar em dinheiro e sair anonimamente. Todas as empresas

4 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) que integraram o estudo mantêm registros individuais dos participantes de seus programas de fidelidade. Daquelas pesquisadas, 44% são orientadas para toda a base de clientes e 36% para um grupo restrito. Enquanto 56% das empresas pesquisadas declararam que seus clientes passam por um processo de inscrição no programa, outros 42% inscreveram o cliente de forma automática. Um dos benefícios de pedir um novo cadastramento é atualizar dados, ou pedir permissão para enviar comunicação sobre o programa, ou ainda fazer uma pergunta-chave para, por exemplo, diferenciar os clientes. Como mecanismos de identificação, 64% das empresas atribuem um código ou número ao participante do programa e 49% lhe entregam um cartão individual. A maioria (69%) declarou que a identificação do programa pode ser utilizada em todos os pontos de contato da empresa com o cliente. Além de dados pessoais básicos, as informações armazenadas sobre os participantes são: histórico transacional de compras (87%), histórico de utilização do programa (82%), informações não transacionais como preferências e histórico de contatos (64%) e também relação com outros participantes (filhos, esposa/marido), no caso de 33% das empresas. Essas informações têm maior potencial se forem utilizadas pelas diversas áreas da empresa que fazem contato com o cliente ou que tomam decisões que o afetem. No entanto, conforme aponta o estudo, essa prática não é freqüente : 76% dos entrevistados declararam que a base de dados é de uso exclusivo do programa de fidelidade, sendo que 82% desses (ou 62% do total) afirmaram que a base de dados, além de ser exclusiva, é própria do programa, separada dos dados corporativos; Diferenciação: Algumas empresas consideram o processo de diferenciação ao eleger apenas parte de seus clientes para participar do programa de fidelidade. Os critérios mais usados para isso são: o valor do cliente, com 31% das citações, a compra de determinado produto ou serviço (25%) e faturamento (13%).Outras regras de inclusão são determinadas pela freqüência de compras ou por aspectos específicos do negócio, como critérios geográficos ou mesmo por canal de comunicação por exemplo, apenas clientes que forneçam seu endereço de . Chama a atenção o fato de que o critério de valor é usado por apenas 31% das empresas que diferenciam clientes para inclusão no programa de fidelidade. Ou seja, quase 70% das empresas, como ainda não têm os dados gerados pela participação no programa, recorrem aos indicadores transacionais mais evidentes compras e faturamento para escolher os futuros participantes. Para entender melhor a integração do programa com a prática de diferenciação de clientes nas empresas, se perguntou como os dados dos programas são usados por elas. As respostas foram: 82%

5 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) definem seus segmentos de valor a partir dos dados do programa de fidelidade. Em menor proporção, 71% das pesquisadas determina formas distintas de atendimento e de interação para os participantes. Isso mostra uma tendência de alinhamento das operações de marketing e atendimento a clientes com as informações obtidas com o programa. Ainda existe uma proporção expressiva de empresas que não integram seus programas: fazem a segmentação da base de clientes pelo critério de valor e definem as categorias do programa de fidelidade por outro, gerando potenciais conflitos de comunicação e de tratamento dos clientes dentro e fora do programa; Relacionamento com o cliente : Os meios mais citados pelas empresas para o fornecimento de informações aos clientes sobre os programas de fidelidade foram o web site (76%), os informativos impressos (71%), o (69%), a central de atendimento telefônico (60%) e o extrato de pontos (53%). Foram citados dez tipos diferentes de pontos de contato, o que reforça a importância de integrar o programa aos diversos canais que os clientes utilizam normalmente para se relacionar com a empresa. Dos programas analisados (76%) oferecem comunicação personalizada para seus participantes. Entre as empresas que têm o programa há mais de cinco anos é interessante observar que 100% delas oferecem comunicação personalizada. Neste grupo, a mala direta é o meio mais usado (47%), seguido pelo (41%); Uso das informações: Além da personalização da comunicação que ocorre nos momentos de interação - outras formas de personalização são utilizadas. A grande maioria (86%) respondeu que utiliza informações dos clientes para personalizar os benefícios do próprio programa, enquanto 14% não têm essa prática.na mesma proporção, 86% afirmam personalizar a oferta de produtos e serviços da empresa com base nas informações de clientes colhidas no relacionamento do programa de fidelidade. É válido comparar esses 86% que personalizam produtos, serviços e benefícios com os 64% que responderam armazenar informações não transacionais; Administração e mecanismo : A maioria das empresas que responderam à pesquisa (89%) tem programas próprios de fidelidade. As demais são patrocinadoras de programas compartilhados, ou são parceiras em programas de terceiros, ou ainda aderiram a programas abertos, que utilizam uma moeda comum de fidelidade. A administração do programa é feita internamente em 73% das companhias e, dentre estas, pouco mais da metade (52%) tem um setor que administra apenas o programa, enquanto 48% distribuem as atividades do programa em seus vários departamentos. Em 55% das empresas a

6 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) operação do programa está na área de marketing. As outras mais citadas foram atendimento e relacionamento com o cliente, com 17% das respostas. A mecânica mais adotada é a de pontos (71%), seguida de 13% de programas de afinidade ou parceria, ficando as demais pulverizadas entre programas de descontos, de comunicação e assinatura ou inscrição. Programas de freqüência atribuem pontos a cada transação, sejam trechos viajados ou noites de hospedagem, por exemplo, sem levar em conta os valores faturados. Isso simplifica a comunicação com o cliente e a operação do programa, mas dificulta o uso da pontuação do participante como indicador de seu valor para a empresa. Se uma classificação ou segmentação de clientes por pontos, atribuídos com base em freqüência, é usada para diferenciar serviços e padrão de tratamento do cliente, há o risco de oferecer mais a cliente s menos rentáveis e também gastar mais com eles, tornando-os ainda menos rentáveis; Investimentos : Foram solicitados às empresas os valores em reais ou perfil em percentuais do investimento nos orça mentos de 2003 e suas previsões para investimentos em Os maiores itens de investimento em 2003 referem-se aos benefícios (pontos ou prêmios distribuídos), com 23% do total, e à comunicação externa, também com 23%. Em seguida, identificamos os itens administração do programa (21%), que inclui pessoal, consultoria externa e terceirização da administração, quando é o caso, e tecnologia (13%), que completam os investimentos mais significativos, somando 80% do total. Esse dado merece atenção: o programa de fidelidade é um instrumento poderoso de aprendizado sobre o cliente e deve estar integrado ao relacionamento que já existe entre o cliente e a empresa. Se o programa cria um novo ponto de contato (por exemplo, o call center dedicado) e pratica um atendimento de padrão inferior ao que o cliente já está acostumado, ou que se mostra incoerente com os demais pontos de contato por falta de treinamento ou por falta de integração de informações, o programa pode custar caro e ter efeito líquido negativo na relação com o cliente. Em 2004, a distribuição dos investimento s é basicamente a mesma, com pequenos aumentos em comunicação externa e logística/gestão de prêmios. A maioria das empresas (67%) administra esses investimentos nos programas de fidelidade como parte da verba de marketing. O investimento representa, para 56% de todas as empresas estuda das, uma participação de até 20% do total do orçamento de marketing. Para 13% delas, o programa consome entre 20% e 50% da verba total de marketing;

7 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) Promoção: Um dos principais custos de um programa de fidelidade é a comunicação. Ela é fundamental por dois motivos: porque o programa é mais eficaz, se permitir maior interação (e, melhor ainda, comunicação personalizada), e porque o próprio programa precisa ser promovido como se fosse um dos produtos da empresa. No que refere à promoção do programa, os entrevistados declararam que usam principalmente os seguintes meios: (73%), mala direta (62%), comunicação no ponto -de-venda (58%), encartes em publicações (51%) e, em seguida, propaganda específica, eventos e promoções com terceiros.a prevalência do mostra o grande benefício desse meio: uma vez dada a permissão para o envio de comunicação para a caixa de entrada eletrônica do participante, as empresas passam a contar com um instrumento poderosíssimo de promoção do programa e de interação com o cliente para outros fins.mas, justamente por essa flexibilidade, é preciso saber gerenciar a comunicação com integridade e com regras claras de privacidade. Se a empresa quer usar a permissão dada para oferecer produtos ou fazer promoções, é preciso colocar essas ofertas de forma adequada dentro do diálogo contínuo estabelecido com o cliente e com as regras do programa; Medição de resultados: Perguntou-se às empresas quais eram os critérios de avaliação de resultados, para, em se guida, saber como eram medidos os resultados. Em primeiro lugar, com 69%, apareceu o volume de adesão ao programa. Com 62% de citações está a medição de receita por cliente. Critério geralmente ligado à contagem de pontos e benefícios, a evolução da receita individual é um indicador final do resultado do programa sobre o comportamento do participante. Com o mesmo nível de 62%, aparece a satisfação dos participantes com o programa. Como os programas se integram ao relacionamento do cliente com a empresa, passam a ser parte de sua oferta de valor. Assim, é tão importante medir a satisfação com o programa como mensurar a satisfação com os produtos e serviços da empresa. O aumento de receita total aparece com 58% e a variação no volume de uso dos benefícios do programa com 51%. Outro critério de avaliação muito citado foi o aumento de lucratividade e de participação no cliente, ambos com 49% das respostas. Os parâmetros de custo do programa por cliente são importantes, pois representam o investimento individual aplicado nos participantes para conseguir os resultados do programa. Manter os custos sob controle é fundamental para a eficácia do programa. Um quarto das empresas respondeu que não atingiu a meta estabelecida de custo por cliente. Por último, entre as empresas que medem sua taxa de cancelamento, 23% declararam não

8 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) atingir suas metas de retenção. A retenção e a fidelidade dos clientes é um dos principais objetivos dos programas, citados por 98% dos entrevistados. Chama a atenção inicialmente que, dentre as empresas na amostra, apenas 29% declara ram ter metas de taxas de cancelamento. Pode haver dificuldades para definir cancelamento ou perda do cliente em várias situações de negócio. Fazer um programa de fidelidade e não determinar metas para as taxas de perda de clientes é no mínimo uma oportunidade perdida de demonstrar seu sucesso. Dentro do grupo de 29% que medem e têm metas para taxas de cancelamento, 54% declararam atingi-las e 15% superaram as metas definidas. Ou seja, quase 70% dos programas de fidelidade estudados, que definem metas de retenção, alcançam seu objetivo de reter clientes. No grupo principal de indicadores usados pelas empresas está ainda o ROI (retorno sobre o investimento), com 44% das citações. Trata -se de um parâmetro importante, que agrega outras medidas de resultados (receita, lucratividade ou mesmo eficiência em custos) e as compara em relação ao investimento feito no programa. Observamos a partir dos resultados que as maiores dificuldades em alcançar metas nos programas estão justamente no ROI: para 35% dos entrevistados, os programas de fidelidade ainda não atingiram o ponto de equilíbrio definido como meta; Fatores de sucesso: Ouviu-se quais são os fatores de sucesso de programas de fidelidade na opinião dos responsáveis por essas ações nas empresas estudadas. Eis os cinco resultados principais: 1. Comunicação para a base de clientes; 2. Treinamento e comunicação interna; 3. Infra-estrutura de hardware e software; 4. Medir e demonstrar os resultados; 5. Apoio da liderança da empresa. Finalizando a apresentação da pesquisa e análise dos dados o Peppers & Rogers Group (2004) relaciona as seguintes conclusões e recomendações: 1. O programa de fidelidade deve servir aos objetivos do negócio. Um programa efetivo precisa obedecer a uma estratégia definida de relacionamento com os clientes, que, por sua vez, deve estar alinhada aos objetivos de negócio da empresa. 2. Vá além do simples programa de freqüência ( Eu ganho um prêmio se comprar este produto ) e crie um verdadeiro programa de fidelidade ( Eu so u valorizado por ser um cliente fiel ).

9 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) Ofereça valor real para o cliente em troca da participação no programa de fidelidade. Os clientes podem dar valor a coisas muito diferentes. Descubra o que tem mais valor para cada cliente ou grupo de clientes. 4. Descubra quem são seus melhores clientes e os recompense com benefícios personalizados e meça o desempenho de cada um deles no próximo período. 5. Crie estratégias para promover seus clientes aos níveis superiores do programa. Um bom programa de fidelidade deve incentivar a base de clientes a aumentar seus negócios e, portanto,sua rentabilidade para a empresa. 6. Não exagere com os pontos! Apesar de serem atrativos, os pontos não podem tornar-se mais importantes que o relacionamento com o cliente. 7. Há muitas formas de recompensar e reconhecer. Programas de fidelidade podem diferenciar os clientes lucrativos, estabelecer comunicação com eles e lhes oferecer benefícios reais sem usar pontos. Antes de decidir, considerem quais serão o custo, o esforço e o risco financeiro de manter a contagem de pontos. 8. Use a informação dos clientes para outros fins, além da fidelidade. Uma vez que o programa provê interação eficaz e aprende valores e preferências individuais dos clientes, a informação deve ser integrada às diversas áreas da empresa e a partir daí possibilitar a descoberta de novas oportunidades. 9. Conheça melhor seu cliente, mas com objetivo claro. Levante preferências, desejos, necessidades e outros dados pessoais. Só pergunte já sabendo o que fará com a resposta. 10. O ideal é chegar a 100% de participação no cliente. Colete e trabalhe os dados dos clientes, monte ofertas relevantes e alinhe todos os canais de contato. O item a seguir apresenta alguns conceitos sobre o setor hoteleiro visando melhor visualização do estudo de caso que será apresentado, qual seja, a fidelização de clientes em uma organização do setor brasileiro de hotelaria. 2. A INDÚSTRIA HOTELEIRA Segundo Campos (1999), a hotelaria surgiu em 450 a.c., em Olímpia, na Grécia, quando foram construídas as primeiras hospedarias com a finalidade de alojar visitantes para assistir aos jogos olímpicos. São os primeiros hotéis de que se tem notícia.

10 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) O termo hotel é um anglicanismo norte -americano, derivado do francês antigo "hostel", depois "hôtel", significando, no século XVII, pousada. Na realidade, os romanos e ingleses foram os precursores da moderna hotelaria, os primeiros, pelas construções de estabelecimentos para hospedagem às margens das grandes vias que cortavam o império. Os primeiros hotéis, especialmente em Portugal e na França, eram designados por hospitais, definido à época como estabelecimentos que servem de refúgio aos viajantes e estrangeiros e possuem também um pavilhão para uso dos doentes. Foram construídos por ordem de entidades religiosas ao lado das igrejas para receber os fiéis. Era essa obrigação imposta pelos bispos para recolher os doentes e indigentes da diocese, que acabou por favorecer o desenvolvimento da instituição hospitalar, separando-a dos albergues e asilos (CAMPOS, 1999). A palavra hospedagem remete ao latim "hospitium,ii", que, segundo Cícero, nobre historiador romano, significa "hospitalidade (dada ou recebida); hospedagem". E hospitalidade, também, proveniente do latim "hospitalitas, atis", tem o significado de "hospitalidade, o ato de oferecer bom tratamento a quem se dá ou recebe hospedagem". Daí, hospital, local onde se recebe e se dá hospedagem, que, separando-se dos albergues e asilos, permaneceu como instituição exclusiva para atender aos doentes. Na Bretanha, com o advento das diligências e depois das estradas de ferro, o conceito de hospedaria foi modificado, fazendo com que cada terminal de transporte tivesse sua própria organização básica para hospedagem: quartos e alimentação. Os terminais portuários também tiveram sua influência na instalação de hospedarias, especialmente nos Estados Unidos da América, em cujos terminais foram construídos os primeiros hotéis do país. Mota (2001) acrescenta que no século XIX, após a Revolução Industrial, iniciaram-se as primeiras viagens organizadas, que deram origem ao turismo moderno, e que essa atividade está atrelada a uma boa infra-estrutura, especialmente a instalação de bons meios de hospedagem. No século XX, com o surgimento dos grandes conglomerados urbanos, as pessoas passaram a buscar durante as férias, feriados e fins de semana, regiões de beleza natural, longe das suas origens. Cezar Ritz foi precursor do turismo moderno, ao criar, inicialmente hotéis de luxo para uma demanda de alto poder aquisitivo. Ritz pode ser considerado também como o precursor de ações de marketing de relacionamento na hotelaria. Segundo Oliveira (2000), ele instituiu um controle de portaria onde os hóspedes eram registrados em fichas individuais, as preferências, gostos e datas de aniversários dos hóspedes.zelando para que o hóspede se sentisse como um rei, Ritz exigia o

11 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) cumprimento de todas as recomendações contidas naquelas fichas. Na década de 30 surgem os hotéis de pequeno e médio porte para atender a essa crescente demanda (OLIVEIRA, 2000). O Brasil do século XVIII, país jovem e ainda sem tradições ou regionalismos copiou dos europeus e americanos toda sua estrutura e idéias, inclusive importando materiais para as primeiras construções de luxo. Somente após a Segunda Guerra Mundial, com as grandes transformações tecnológicas e o desenvolvimento industrial crescente, a hotelaria passou a se aperfeiçoar e criar conceitos próprios, diferenciando as diversas categorias de estabelecimentos e criando regras e normas que direcionassem suas atividades. No início, as administrações eram familiares. O proprietário do estabelecimento era o único administrador, contando, além de sua família, apenas com auxiliares para os serviços mais simples. Com o passar dos anos e as inovações e descobertas de toda ordem que foram modernizando nossas vidas, chegamos aos dias atuais, em que a concorrência e outras imposições externas afetaram definitivamente a maneira de conduzir o negócio hoteleiro. As especializações de mão-de-obra nos diversos segmentos tornaram-se cada vez mais necessárias e obrigatórias. As dificuldades comerciais crescentes, com a expansão do parque hoteleiro e natural aumento da concorrência, fizeram com que a administração passasse a ser estritamente profissional e seus gerentes escolhidos dentre aqueles que mais se destacassem no mercado. 2.1 A INDÚSTRIA HOTELEIRA NO BRASIL A hotelaria é um negócio que possui produtos, mercados, tecnologia e métodos específicos, fazendo com que diversos outros setores da economia se beneficiem dessa atividade. Caracteriza-se por ser uma industria que movimentam inúmeras outras em sua concepção e manutenção, por exemplo, a indústria da construção civil, a indústria de móveis, utensílios e decoração. Existem, num hotel cerca de itens de produtos (baixelas, máquinas, camas, sabonetes, cadeiras etc.) no mesmo momento e local (MOTA, 2001). Segundo Mota (2001), a Organização Mundial de Turismo - OMT define hotel como um estabelecimento comercial, destinado a fornecer aos viajantes, hospedagem, alimentação e outros serviços acessórios. No Brasil a Embratur, instituiu mediante deliberação normativa o Regulamento do Sistema Oficial de Classificação de Meios de Hospedagem que contem a

12 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) matriz de classificação e o manual de avaliação dos meios de hospedagem no país. Quanto aos meios de hospedagem do tipo H Hotel, previsto no regulamento, a avaliação é feita por Organismos Certificadores Credenciados OCC com o gerenciamento do Instituto Brasileiro de Hospedagem - IBH, sociedade civil sem fins lucrativos, instituído e mantido pela Associação Brasileira da Indústria de Hotéis ABIH que realiza o gerenciamento operacional do processo de classificação oficial dos meios de hospedagem. Portanto, atendidas as disposições daquele regulamento, os meios de hospedagem são classificados em categorias representadas por símbolos conforme mostra o Quadro 1: Categoria Super Luxo Luxo Superior Turístico Econômico Simples Símbolo SL Quadro 1 Símbolos das Categorias dos meios de hospedagem Fonte: Disponível em < > Acesso em agosto de Segundo Carvalho (2000), a indústria do turismo, e aí incluída a indústria hoteleira, constitui grande gerador de empregos, fomentador de investimentos públicos por proporcionar uma crescente importância na arrecadação de impostos. Para o auto r, em termos de Produto Bruto Mundial ela representa aproximadamente 10,7% de participação na geração de riquezas dos países. No Brasil, segundo dados da Empresa Brasileira de Turismo - Embratur, o setor Turismo e Hospitalidade têm sido considerados o maior mercado gerador de empregos no país, beneficiando desde as profissões mais qualificadas, que utilizam alta tecnologia (como transportes) ou exigem grande preparo nas áreas administrativas, como gerentes, até as que requerem menor nível de qualificação, como, por exemplo, mensageiros de hotel, camareiras, auxiliares de cozinha, passando por uma enorme quantidade de ocupações que exigem qualificação de nível médio, de acordo com os diversos segmentos envolvidos em sua extensa cadeia produtiva. Porém segund o cálculos da Embratur, o turismo contribui com apenas 3,4%

13 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) do Produto Interno Bruto - PIB o que demonstra um grande potencial de crescimento se considerar os índices mundiais. Para Kuazaqui (2000), o Brasil não possui ainda uma filosofia forte voltada para o turismo e tampouco para o setor hoteleiro e, vários são os fatores que levam a essa realidade, dentre elas falta uma grande reflexão e espírito de mudança, que levem a população em geral (incluindo-se o empresariado) a uma reformulação de postura que direcione à plena utilização do potencial turístico e hoteleiro nacional. O autor acrescenta que esse setor não tem tradição na utilização das ferramentas de marketing, restringindo-se somente à rotina e à experiência, tendendo dessa maneira a perpetuar os erros e a sistemática gerencial tradicional (sem inovações). Saab & Daemon (2001) acrescentam que a pouca divulgação do Brasil no exterior, os elevados preços das passagens aéreas e da locação de veículos no país, a imagem turística externa negativa, os problemas associados à violência urbana e à falta de infra-estrutura adequada e, por vezes, o desrespeito com a proteção ao meio ambiente constituem alguns dos óbices estruturais do turismo brasileiro, os quais afetam diretamente a indústria hoteleira. Em relação à indústria hoteleira brasileira, alguns outros problemas intrínsecos são observados, como administração pouco profissionalizada e mão-de-obra pouco especializada, estrutura desbalanceada na oferta de unidades hoteleiras, carência de sistemas de informações de mercado e ausência de planejamento estratégico setorial (SAAB & DAEMON, 2001). Esses dados gerais acrescidos dos problemas específicos do segmento hoteleiro acarretam elevados custos de manutenção e hospedagem; baixa qualidade e produtividade, maior influência da sazonalidade e baixa taxa média de ocupação, tudo isso contribuindo, junto com outros fatores, para que alguns produtos turísticos brasileiros ainda registrem preços elevados e, portanto pouco competitivos em nível internacional. Além disso, Saab & Daemon (2001) afirmam que algumas ações específicas que já estão sendo iniciadas pelo segmento hoteleiro necessitam ter continuidade, tais como: investimentos em capacitação profissional, visando ao aprimoramento da administração dos hotéis e à melhoria de qualidade dos serviços prestados; investimentos na modernização dos equipamentos turísticos existentes, buscando padrões de qualidade internacionais; e, finalmente, oferta estratificada de alojamentos e, também, de serviços diferenciados, de modo a tornar os empreendimentos hoteleiros mais competitivos.

14 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) Segundo Saab & Daemon (2001), nas grandes cadeias nacionais têm-se observado, ultimamente, movimentos em busca da melhoria da qualidade dos serviços ofertados e incrementos na capacidade física hoteleira instalada, o que decorre da entrada de novas cadeias hoteleiras internacionais no Brasil e representa um importante fator de competitividade para o produto turístico brasileiro. Essas cadeias, em conjunto com outros agentes econômicos, pre tendem realizar investimentos significativos na construção e implantação de novas unidades hoteleiras no país. Os grandes grupos internacionais também têm investido, principalmente em hotéis de médio porte (categorias econômica / executiva), que visam oferecer um bom nível de atendimento, com preços mais acessíveis. Com relação aos hotéis independentes, verifica-se que existe um nicho de mercado tipicamente fidelizado, construído principalmente a partir da composição de uma identidade própria. Apesar do cenário cada vez mais competitivo, principalmente com a entrada de novas cadeias internacionais, a tendência é que eles se mantenham no mercado, sempre em função de seu diferencial, como atendimento personalizado e requinte de instalações. 2.2 O PRODUTO HOTELEIRO Um dos importantes componentes do produto turístico são os atrativos turísticos, e esses atrativos podem ser de três tipos: os naturais, os de evento e os transformados. Os naturais são aqueles oferecidos pela própria natureza ou induzidos pela vontade humana. Os atrativos de evento são aqueles que visam satisfazer as necessidades culturais. Para Kuazaqui (2000), independentemente do atrativo turístico considerado, toda pessoa seja turista ou não, necessita acomodação e proteção. Essa acomodação deve propiciar diversas satisfações, como uma extensão de seu lar, sensação de status e prazer. A proposta conceitual de cada tipo de hotel visará atender às necessidades de grupos específicos de consumidores/hóspedes, de acordo com seus padrões de necessidade. Assim, recorrendo aos conceitos de Produto Real e Produto Ampliado definidos por Kotler (1993), o Produto Real Hoteleiro é composto por: Edificações: é a estrutura do hotel, que será repassado ao consumidor parte do conceito devidamente planejado no nível básico de satisfação que irá obter ao acomodar-se; Apartamento: representa a maior parte da edificação e é este que se origina a maior parte da receita do hotel, proporcionando ao hóspede o

15 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) descanso e o conforto que procura. Deve possuir as características e oferecer os insumos necessários para cada hóspede de acordo com os objetivos do hotel; Área Especial: Alguns tipos de hotéis são direcionados a eventos como congressos, por isso são desenvolvidos especialmente para a atividade turística de negócios, devendo possuir estrutura adequada, como são de convenções, infra-estrutura de comunicações e serviços; Design e estilo: Constituem a arquitetura e a decoração externa e interna, como o desenho do prédio, acabamento, jardins, obras de arte, que visam transmitir ao consumidor a linguagem conceitual para a qual foi destinado e construído; e Marca: Trata-se da marca de fantasia, que servirá como meio de distinção e diferenciação em relação aos concorrentes. O Produto Hoteleiro Ampliado pode ser caracterizado pelos seguintes elementos: Restaurantes: A finalidade principal deste item é agregar valor, por meio de sua cozinha, que pode ser o diferencial em relação aos concorrentes; Bebidas: Um rol de bebidas de acordo com as características conceituais pode refletir um diferencial; Música/TV a cabo: São agregações de valor importantes; Comunicação: O hotel deve prover uma infra-estrutura básica de comunicação, como telefone, internet e outros; Transporte: Serviços de traslados, conforme as necessidades dos hóspedes; Máquinas (vending machines); Café da Manhã: componente praticamente obrigatório de qualquer hotel. 3. ESTUDO DE CASO Neste item é abordada a questão central deste estudo: avaliar um programa de fidelização. Serão apresentados os dados gerais da unidade de negócios do grupo hoteleiro pesquisado. O objeto da pesquisa é a experiência com o programa de fidelização e se o

16 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) mesmo é responsável pelo aumento do valor ou repetição de compras, extensão do contrato, satisfação, e fidelidade à marca. 3.1 A UNIDADE DE PESQUISA A unidade de pesquisa é a atividade hoteleira da Accor no Brasil, que teve início de 1996, com as marcas Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis e Parthenon que se juntaram às outras operações desenvolvidas pelo Ticket-Grupo de Serviços, formando a base dos três segmentos de atuação: Alimentação, Restaurantes, Hotelaria e Viagens, Produtividade e Marketing. Gigante mundial do setor de hotelaria e serviços, presente em 140 países, o grupo tem no Brasil sua terceira maior operação em termos de resultados, atrás apenas da matriz, na França, e dos Estados Unidos. Sua gestão no Brasil baseia-se no tripé Pessoas Serviços Resultados, o qual sustenta o Plano de Negócios do grupo. A valorização do ser humano é a essência dos negócios do grupo. Ao priorizar o desenvolvimento das pessoas, a Accor alicerça uma cultura corporativa, que faz a identidade de 27 mil colaboradores, e culmina em um arrojado projeto de Responsabilidade Corporativa. Com 27 marcas comerciais e corporativas, a Accor tem identidade reco nhecida pelo mercado em pesquisas, como As Empresas Mais Admiradas (publicada pela Carta Capital) e As Empresas Mais Desejadas pelos Executivos (Forbes Brasil). Sua cultura organizacional reflete o espírito da matriz, na França, onde a Accor foi, a exe mplo de sua subsidiária brasileira, pioneira na constituição da Universidade Corporativa. A Académie Accor possibilita o desenvolvimento de homens e mulheres nos aspectos profissional e pessoal, o que a tornou um instrumento estratégico para o crescimento do grupo. Em 2003, foram treinadas cerca de 22 mil pessoas em cursos que vão de técnicas de cozinha ou arrumação de quartos (específicos para hotelaria) até programas estratégicos e de gestão, que visam embasar ou facilitar a implementação da estratégia empresarial. A valorização dos empregados também se traduz em políticas de recursos humanos, incluindo um programa de stock option de abrangência mundial: os funcionários da Accor no Brasil têm acesso às ações da matriz, negociado na bolsa de valores de Par is.

17 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) O MODELO DE GESTÃO DA EMPRESA A empresa tem mantido a média anual de crescimento de 10% e em 2003, apesar da retração econômica que afetou duramente o segmento de hotelaria, viagens e serviços corporativos, encerrou com R$ 6,6 bilhões em termos de volume de negócios no Brasil, isto é, um crescimento de 12% em relação ao ano anterior. A subsidiária brasileira é a primeira do grupo em todo o mundo a implantar o Balanced Scorecard (BSC), projeto conhecido internamente como Nortear. Com base no know-how brasileiro, as demais operações da Accor no mundo deverão incorporar esta ferramenta de gestão. A Accor no Brasil tem como acionistas o grupo Accor, líder mundial em hotelaria, a Brascan, um dos mais atuantes investidores em nosso país, e a Espírito Santo, instituição financeira de origem portuguesa. O grupo também mantém parcerias importantes com o Compass Group, Vivendi Environment, Alexander Forbes, Sadia e Grupo Martins em negócios específicos. Entre os empreendimentos hoteleiros, destacam-se: o Sofitel São Paulo (SP); o Sofitel Rio Palace (RJ); o primeiro hotel Grand Mercure na cidade de São Paulo, em funcionamento desde novembro de 1998; e o recente acordo firmado com a PREVI - Caixa de Previdência Privada dos Funcionários do Banco do Brasil, a qual investirá US$ 300 milhões na construção de 43 hotéis Ibis. 3.3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Este item destina-se à apresentação dos dados obtidos junto à unidade de pesquisa e suas respectivas análises com o objetivo de fornecer informações objetivas para a resposta às questões deste estudo. Estes dados foram obtidos por meio de entrevistas estruturadas com executivos da empresa responsáveis pela criação, desenvolvimento, implementação e gestão dos programas de fidelidade da empresa em difere ntes níveis hierárquicos, em diferentes momentos entre março e setembro de Foram realizadas diferentes consultas às bases de dados transacionais e gerenciais do programa Carte Compliment, com a autorização e auxílio do corpo gerencial da Accor Hotels, de maneira a buscar informações quantitativas e qualitativas para este estudo. Estas consultas poderiam ser resumidas em dois grupos. O primeiro grupo partiu da análise do comportamento de clientes que se cadastraram no programa Carte Compliment, de forma que

18 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) fosse possível a análise de sua evolução temporal apesar de quanto o programa é de recente lançamento. O segundo grupo tem como objetivo a análise dos principais indicadores e resultados do programa em si e comparada com a Accor Hotels como um todo, procurando estabelecer sua relevância e diferenças. Além destas diferentes consultas às bases de dados, foram analisadas as questões e resultados de pesquisa de satisfação efetuada junto aos clientes do programa Carte Compliment. Segundo Mattar (2001), o objetivo da análise dos dados é permitir ao pesquisador o estabelecimento das conclusões a partir dos dados coletados e apresentados. O desafio dessa fase do trabalho é escolher corretamente as técnicas de análise dentre àquelas existentes Análise da amostra de clientes cadastrados em 2002 Foi selecionada uma amostra de clientes inscritos no programa Carte Compliments no primeiro semestre de Desta forma, esta amostra totaliza clientes Compliments. De acordo com o crescimento do universo de clientes Compliments, esta amostra torna-se percentualmente menos representativa à medida que a base cresce em função do tempo, conforme mostra a Figura 2. Mesmo assim, esta amostra ainda representa uma quantidade considerável dos participantes do pro grama chegando a 17 % no primeiro semestre de Representatividade da Amostra em Relação ao Universo Compliments ao longo do tempo Tamanho da Base % da Amostra ,00% ,42% ,00% ,00% ,46% 30,00% ,83% 20,00% ,00% ,00% Figura 2 Representatividade temporal da amostra do junto ao total de clientes do Carte Compliments

19 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) Em relação a esta consulta às bases de dados gerenciais e transacionais do programa, contempla-se o objetivo de verificação do comportamento temporal deste grupo de clientes, além de algumas análises básicas do perfil do programa Análise temporal do universo de clientes do programa Neste momento do estudo, avalia-se o resultado do programa em seus principais indicadores financeiros. A partir de consultas às bases de dados transacional e gerencial do programa teêm-se como objetivos avaliar a evolução temporal da participação dos clientes do programa na quantida de de pernoites, assim como a receita média (representada pelo valor da diária) e o índice de freqüência, comparados com os resultados gerais da Accor. Desde 2002, a base de clientes aumentou 161%, o índice de penetração de pernoites na Accor Hotels do Brasil saltou de 10,2% em 2002, para 19,4% no acumulado até agosto de O índice de penetração de receita de hospedagem na Accor Hotels do Brasil saltou de 9,7% em 2002, para 19,1% no acumulado até agosto de Estes resultados estão apresentados nos gráficos da Figura 3. Pernoites 2002 Outro s Client es 89,82 % Compli ments 10,18 % Pernoites 2003 Outro s Client es 83,70 % Compli ments 16,30 % Pernoites 2004 Outro s Client es 80,65 % Compli ments 19,35 % Rec Hosp 2002 Outro s Cliente s 90,28 % Compli ments 9,72% Rec Hosp 2003 Outro s Cliente s 84,04 % Compli ments 15,96 % Rec Hosp 2004 Outro s Cliente s 80,95 % Compli ments 19,05 % Figura 3 Participação do Programa Compliments nos Pernoites e Receita de Hospedagem da Accor (1º semestre de 2002 ao 1º semestre de 2004) Continuando a análise do universo Compliments, são apresentados na Figura 4 os valores comparativos de principais indicadores de clientes Compliment e Não Compliment de diária média, índice de freqüência e a receita média. A diária média representa os gastos

20 O. J. B. B. d e Araújo, O. L. G. Quelhas / Organização & Estratégia 2 (2005) monetários médios dos clientes com hospedagem na rede Accor no período respectivamente analisado. O índice de freqüência representa a quantidade média de diárias que os clientes realizaram no período. A receita média é a multiplicação de ambos os valores nos dois universos de clientes avaliados, isto é, Compliment clientes que fazem parte do programa de fidelidade e Não Compliment clientes que não fazem parte do programa. Como se tratam de dados confidenciais, os dados levantados foram convertidos em números- índice, tendo como base o valor 100 para o valor da diária média de clientes Compliment em 2002, assim como o valor 1 para o índice de freqüência de clientes Compliment. Índice de Frequência (Compliment 2002 = 1) 1,00 0,95 0,90 0,45 0,45 0,48 Complimen t Não ago/04 Figura 4 Índice de freqüência de clientes Compliment x Não Compliment (2002 a ago/2004) Em primeiro lugar, constata-se que o índice de freqüência média dos clientes (nº de diárias por ano) é superior aos clientes que não são Compliments, desde o início do programa. Porém, o valor da diária média de clientes Compliment, de maneira em geral, é inferior à média da Accor Hotels como um todo, apesar de em muitos estabelecimentos hoteleiros isolados, esta média ser até superior. Conforme apresentado na Figura 5, o valor da diária média do cliente Compliment nos anos de 2002, 2003 e 2004 (este último acumulado até agosto de 2004) é menor e m cerca de 4,5 %, 2,1 % e 1,5 %, respectivamente.

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:

Leia mais

A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras

A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras Por Marcelo Bandeira Leite Santos 13/07/2009 Resumo: Este artigo tem como tema o Customer Relationship Management (CRM) e sua importância como

Leia mais

Título: Pensando estrategicamente em inovação tecnológica de impacto social Categoria: Projeto Externo Temática: Segundo Setor

Título: Pensando estrategicamente em inovação tecnológica de impacto social Categoria: Projeto Externo Temática: Segundo Setor Título: Pensando estrategicamente em inovação tecnológica de impacto social Categoria: Projeto Externo Temática: Segundo Setor Resumo: A finalidade desse documento é apresentar o projeto de planejamento

Leia mais

MAISMKT - Ações em Marketing e uma empresa voltada para avaliação do atendimento, relacionamento com cliente, e marketing promocional.

MAISMKT - Ações em Marketing e uma empresa voltada para avaliação do atendimento, relacionamento com cliente, e marketing promocional. Empresa MAISMKT - Ações em Marketing e uma empresa voltada para avaliação do atendimento, relacionamento com cliente, e marketing promocional. Nossa filosofia e oferecer ferramentas de gestão focadas na

Leia mais

Planejamento de Marketing

Planejamento de Marketing PARTE II - Marketing Estratégico - Nessa fase é estudado o mercado, o ambiente em que o plano de marketing irá atuar. - É preciso descrever a segmentação de mercado, selecionar o mercado alvo adequado

Leia mais

Com esse guia, nós vamos te ajudar a organizar a gestão das viagens da sua empresa.

Com esse guia, nós vamos te ajudar a organizar a gestão das viagens da sua empresa. Com esse guia, nós vamos te ajudar a organizar a gestão das viagens da sua empresa. Economizar é a prioridade e sabemos que é possível ter até 40% de economia se a empresa nunca teve nenhum tipo de controle

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

Desenvolvendo e avaliando programas de incentivos de remuneração de curto prazo

Desenvolvendo e avaliando programas de incentivos de remuneração de curto prazo Desenvolvendo e avaliando programas de incentivos de remuneração de curto prazo Com a competição por talentos e a cobrança maior por resultados financeiros, as empresas vem procurando criar ou alterar

Leia mais

Marketing Visão 360º. O nosso objetivo é ter uma visão ampla dos temas de Marketing, abordando os seguintes tópicos.

Marketing Visão 360º. O nosso objetivo é ter uma visão ampla dos temas de Marketing, abordando os seguintes tópicos. Marketing Visão 360º O Mundo do Marketing em parceria com a TNS Research International está realizando pesquisas mensais com profissionais da área de marketing para investigar temas relacionados ao dia-a-dia

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

Byte Software POLÍTICA COMERCIAL. Parceiros Comerciais

Byte Software POLÍTICA COMERCIAL. Parceiros Comerciais Byte Software POLÍTICA COMERCIAL Parceiros Comerciais 2013 1. Apresentação Este guia descreve o Programa de Parceria Byte Software através de uma estrutura básica, incluindo como participar e, ainda, uma

Leia mais

Sua hora chegou. Faça a sua jogada. REGULAMENTO

Sua hora chegou. Faça a sua jogada. REGULAMENTO Sua hora chegou. Faça a sua jogada. REGULAMENTO Prêmio de Empreendedorismo James McGuire 2013 REGULAMENTO Prêmio de Empreendedorismo James McGuire 2013 é uma competição interna da Laureate International

Leia mais

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas

Leia mais

Byte Software POLÍTICA COMERCIAL. Parceiros Comerciais/CVB s

Byte Software POLÍTICA COMERCIAL. Parceiros Comerciais/CVB s Byte Software POLÍTICA COMERCIAL Parceiros Comerciais/CVB s 2013 1. Apresentação Este guia descreve o Programa de Parceria Byte Software através de uma estrutura básica, incluindo como participar e, ainda,

Leia mais

RETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO

RETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO RETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO Apesar de as empresas brasileiras estarem despertando para o valor das ações de educação corporativa em prol dos seus negócios, muitos gestores ainda

Leia mais

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro

Leia mais

Autores: ANNARA MARIANE PERBOIRE DA SILVA, MARIA HELENA CAVALCANTI DA SILVA

Autores: ANNARA MARIANE PERBOIRE DA SILVA, MARIA HELENA CAVALCANTI DA SILVA RELAÇÕES ENTRE A EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA E O SETOR DE HOSPITALIDADE: um estudo de caso aplicável ao curso Técnico de Hospedagem Secretaria de Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente de Pernambuco Autores: ANNARA

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 1 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS John F. Eichstaedt, Toni Édio Degenhardt Professora: Eliana V. Jaeger RESUMO: Este artigo mostra o que é um SIG (Sistema de Informação gerencial) em uma aplicação prática

Leia mais

SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO.

SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO. Workshop para empreendedores e empresários do Paranoá DF. SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO. Dias 06 e 13 de Dezembro Hotel Bela Vista Paranoá Das 08:00 às 18:00 horas Finanças: Aprenda a controlar

Leia mais

Melhor Prática vencedora: Serviços e Equipamentos Turísticos (Capital) Capacitação para profissionais do setor: Manual para Atendimento ao turista

Melhor Prática vencedora: Serviços e Equipamentos Turísticos (Capital) Capacitação para profissionais do setor: Manual para Atendimento ao turista 1 Melhor Prática vencedora: Serviços e Equipamentos Turísticos (Capital) Capacitação para profissionais do setor: Manual para Atendimento ao turista DESTINO: Vitória/ES INSTITUIÇÃO PROMOTORA: Secretaria

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

A RELAÇÃO ENTRE A MOTIVAÇÃO E A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS EM UMA EMPRESA

A RELAÇÃO ENTRE A MOTIVAÇÃO E A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS EM UMA EMPRESA A RELAÇÃO ENTRE A MOTIVAÇÃO E A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS EM UMA EMPRESA Elaine Schweitzer Graduanda do Curso de Hotelaria Faculdades Integradas ASSESC RESUMO Em tempos de globalização, a troca de informações

Leia mais

CAPITAL INTELECTUAL DA EMPRESA: PROTEÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO

CAPITAL INTELECTUAL DA EMPRESA: PROTEÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO CAPITAL INTELECTUAL DA EMPRESA: PROTEÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO Resende, J.M.; Nascimento Filho, W.G.; Costa S.R.R. INEAGRO/UFRuralRJ INTRODUÇÃO O patrimônio de uma empresa é formado por ativos tangíveis

Leia mais

Abra. e conheça as oportunidades de fazer bons negócios...

Abra. e conheça as oportunidades de fazer bons negócios... Abra e conheça as oportunidades de fazer bons negócios... anos Chegou a hora de crescer! Conte com a Todescredi e faça bons negócios. Há 5 anos, iniciavam as operações daquela que se tornou a única financeira

Leia mais

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Metas e Objetivos Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratégico do negócio. A diferença entre Meta e Objetivo, no entanto, é bastante clara como será apresentada

Leia mais

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG Capítulo 3: Sistemas de Negócios Colaboração SPT SIG Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos, gerentes e profissionais de empresas.

Leia mais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Capítulo 3: Sistemas de Apoio Gerenciais Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos,

Leia mais

Estratégia De Diferenciação Competitiva Através Do Marketing De Relacionamento. Profa. Dra. Maria Isabel Franco Barretto

Estratégia De Diferenciação Competitiva Através Do Marketing De Relacionamento. Profa. Dra. Maria Isabel Franco Barretto Estratégia De Diferenciação Competitiva Através Do Marketing De Relacionamento Profa. Dra. Maria Isabel Franco Barretto CURRÍCULO DO PROFESSOR Administradora com mestrado e doutorado em engenharia de produção

Leia mais

Investimento para Mulheres

Investimento para Mulheres Investimento para Mulheres Sophia Mind A Sophia Mind Pesquisa e Inteligência de Mercado é a empresa do grupo de comunicação feminina Bolsa de Mulher voltada para pesquisa e inteligência de mercado. Cem

Leia mais

Regulamento do 20º Concurso Inovação na Gestão Pública Federal

Regulamento do 20º Concurso Inovação na Gestão Pública Federal Regulamento do 20º Concurso Inovação na Gestão Pública Federal A Fundação Escola Nacional de Administração Pública (Enap) torna público o regulamento do 20º Concurso Inovação na Gestão Pública Federal.

Leia mais

www.redeadm.com.br Fortaleza-CE

www.redeadm.com.br Fortaleza-CE www.redeadm.com.br Fortaleza-CE 03 Conhecendo a RAH. Seu hotel, flat ou condomínio em ótimas mãos. Com a RAH Rede Administradora Hoteleira, você tem à sua disposição uma empresa que garante a melhor administração

Leia mais

6 Considerações Finais

6 Considerações Finais 6 Considerações Finais Este capítulo apresenta as conclusões deste estudo, as recomendações gerenciais e as recomendações para futuras pesquisas, buscadas a partir da análise dos casos das empresas A e

Leia mais

TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO

TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: ADMINISTRAÇÃO INSTITUIÇÃO: FACULDADE DE AURIFLAMA AUTOR(ES):

Leia mais

Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica

Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica por Camila Hatsumi Minamide* Vivemos em um ambiente com transformações constantes: a humanidade sofre diariamente mudanças nos aspectos

Leia mais

Mídias sociais como apoio aos negócios B2B

Mídias sociais como apoio aos negócios B2B Mídias sociais como apoio aos negócios B2B A tecnologia e a informação caminham paralelas à globalização. No mercado atual é simples interagir, aproximar pessoas, expandir e aperfeiçoar os negócios dentro

Leia mais

Associativismo a modernização do sindicalismo nacional

Associativismo a modernização do sindicalismo nacional A união faz a força O dito popular encaixa-se como uma luva quando o assunto é associativismo o assunto em pauta no meio sindical. As principais confederações patronais do País estão investindo nessa bandeira

Leia mais

A GP no mercado imobiliário

A GP no mercado imobiliário A GP no mercado imobiliário A experiência singular acumulada pela GP Investments em diferentes segmentos do setor imobiliário confere importante diferencial competitivo para a Companhia capturar novas

Leia mais

O que é Benchmarking?

O que é Benchmarking? BENCHMARKING Sumário Introdução Conhecer os tipos de benchmarking Aprender os princípios do bechmarking Formar a equipe Implementar as ações Coletar os benefícios Exemplos Introdução O que é Benchmarking?

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

ANEXO 1: Formato Recomendado de Planos de Negócios - Deve ter entre 30 e 50 páginas

ANEXO 1: Formato Recomendado de Planos de Negócios - Deve ter entre 30 e 50 páginas ANEXO 1: Formato Recomendado de Planos de Negócios - Deve ter entre 30 e 50 páginas 1) Resumo Executivo Descrição dos negócios e da empresa Qual é a ideia de negócio e como a empresa se chamará? Segmento

Leia mais

Nos últimos anos, o setor de seguros brasileiro vem sofrendo uma. série de transformações. Algumas delas podem ser visualizadas na

Nos últimos anos, o setor de seguros brasileiro vem sofrendo uma. série de transformações. Algumas delas podem ser visualizadas na Visão das Seguradoras: Uma análise da distribuição de seguros no Brasil Francisco Galiza Mestre em Economia (FGV), membro do Conselho Editorial da FUNENSEG, catedrático pela ANSP e sócio da empresa "Rating

Leia mais

High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil

High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil P e s q u i s a d a F u n d a ç ã o G e t u l i o V a r g a s I n s t i t u t o d e D e s e n v o l v i m e n t o E d u c a c i o n a l Conteúdo 1. Propósito

Leia mais

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS. 5.1 Conclusão

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS. 5.1 Conclusão 97 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 5.1 Conclusão Este estudo teve como objetivo final elaborar um modelo que explique a fidelidade de empresas aos seus fornecedores de serviços de consultoria em informática. A

Leia mais

PARA QUE SERVE O CRM?

PARA QUE SERVE O CRM? Neste mês, nós aqui da Wiki fomos convidados para dar uma entrevista para uma publicação de grande referência no setor de varejo, então resolvemos transcrever parte da entrevista e apresentar as 09 coisas

Leia mais

A estratégia do PGQP frente aos novos desafios. 40ª Reunião da Qualidade 09-10-2006 Eduardo Guaragna

A estratégia do PGQP frente aos novos desafios. 40ª Reunião da Qualidade 09-10-2006 Eduardo Guaragna A estratégia do PGQP frente aos novos desafios 40ª Reunião da Qualidade 09-10-2006 Eduardo Guaragna PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MACROFLUXO ENTRADAS PARA O PROCESSO - Análise de cenários e conteúdos

Leia mais

CompuStream Plano de Negócios COMPUSTREAM CONSULTORIA LTDA.

CompuStream Plano de Negócios COMPUSTREAM CONSULTORIA LTDA. CompuStream Plano de Negócios COMPUSTREAM CONSULTORIA LTDA. A CompuStream, empresa especializada em desenvolvimento de negócios, atua em projetos de investimento em empresas brasileiras que tenham um alto

Leia mais

O QUE É? Um programa que visa melhorar a Gestão dos CFCs Gaúchos, tendo como base os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade).

O QUE É? Um programa que visa melhorar a Gestão dos CFCs Gaúchos, tendo como base os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). O QUE É? Um programa que visa melhorar a Gestão dos CFCs Gaúchos, tendo como base os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). Coordenação Sindicato dos Centros de Formação de Condutores

Leia mais

COLETA DE INFORMAÇÕES E PREVISÃO DE DEMANDA

COLETA DE INFORMAÇÕES E PREVISÃO DE DEMANDA COLETA DE INFORMAÇÕES E PREVISÃO DE DEMANDA 1) Quais são os componentes de um moderno sistema de informações de marketing? 2) Como as empresas podem coletar informações de marketing? 3) O que constitui

Leia mais

T2Ti Tecnologia da Informação Ltda T2Ti.COM http://www.t2ti.com Projeto T2Ti ERP 2.0. Bloco Comercial. CRM e AFV

T2Ti Tecnologia da Informação Ltda T2Ti.COM http://www.t2ti.com Projeto T2Ti ERP 2.0. Bloco Comercial. CRM e AFV Bloco Comercial CRM e AFV Objetivo O objetivo deste artigo é dar uma visão geral sobre os Módulos CRM e AFV, que fazem parte do Bloco Comercial. Todas informações aqui disponibilizadas foram retiradas

Leia mais

Francisco M.J.Leme da Silva

Francisco M.J.Leme da Silva Oportunidades e Desafios do Setor de Viagens Corporativas Breve perfil do palestrante Francisco M.J.Leme da Silva é diretor da Jet Stream Turismo - Agência de Viagens Corporativas, onde atua há quase 20

Leia mais

Controle ou Acompanhamento Estratégico

Controle ou Acompanhamento Estratégico 1 Universidade Paulista UNIP ICSC Instituto de Ciências Sociais e Comunicação Cursos de Administração Apostila 9 Controle ou Acompanhamento Estratégico A implementação bem sucedida da estratégia requer

Leia mais

CONVITE À APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS INOVAÇÃO EM FINANCIAMENTO

CONVITE À APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS INOVAÇÃO EM FINANCIAMENTO CONVITE À APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS INOVAÇÃO EM FINANCIAMENTO FUNDO COMUM PARA OS PRODUTOS BÁSICOS (FCPB) BUSCA CANDIDATURAS A APOIO PARA ATIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO DOS PRODUTOS BÁSICOS Processo de

Leia mais

Welcome Call em Financeiras. Categoria Setor de Mercado Seguros

Welcome Call em Financeiras. Categoria Setor de Mercado Seguros Categoria Setor de Mercado Seguros 1 Apresentação da empresa e sua contextualização no cenário competitivo A Icatu Seguros é líder entre as seguradoras independentes (não ligadas a bancos de varejo) no

Leia mais

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE Modelo de Otimização de SAM Controle, otimize, cresça Em um mercado internacional em constante mudança, as empresas buscam oportunidades de ganhar vantagem competitiva

Leia mais

REGULAMENTO CAPÍTULO I DOS OBJETIVOS

REGULAMENTO CAPÍTULO I DOS OBJETIVOS UNINORTE LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES PRÊMIO DE EMPREENDEDORISMO JAMES McGUIRE EDITAL DE SELEÇÃO REGULAMENTO CAPÍTULO I DOS OBJETIVOS Art. 1. O Prêmio James McGuire de Empreendedorismo é uma competição

Leia mais

A mudança na aquisição de soluções de tecnologia da informação. O que significa para a TI e a linha de negócios (LOB)

A mudança na aquisição de soluções de tecnologia da informação. O que significa para a TI e a linha de negócios (LOB) A mudança na aquisição de soluções de tecnologia da informação Maio de 2014 O novo comprador de tecnologia e a mentalidade de aquisição Existe hoje um novo comprador de tecnologia da informação Esse comprador

Leia mais

AGENDA SEBRAE OFICINAS CURSOS PALESTRAS JUNHO A DEZEMBRO - 2015 GOIÂNIA. Especialistas em pequenos negócios. / 0800 570 0800 / sebraego.com.

AGENDA SEBRAE OFICINAS CURSOS PALESTRAS JUNHO A DEZEMBRO - 2015 GOIÂNIA. Especialistas em pequenos negócios. / 0800 570 0800 / sebraego.com. AGENDA SEBRAE OFICINAS CURSOS PALESTRAS JUNHO A DEZEMBRO - 2015 GOIÂNIA Especialistas em pequenos negócios. / 0800 570 0800 / sebraego.com.br COM O SEBRAE, O SEU NEGÓCIO VAI! O Sebrae Goiás preparou diversas

Leia mais

Este regulamento está em vigor a partir do 11/07/2007 (inclusive) substituindo e cancelando o anterior

Este regulamento está em vigor a partir do 11/07/2007 (inclusive) substituindo e cancelando o anterior Este regulamento está em vigor a partir do 11/07/2007 (inclusive) substituindo e cancelando o anterior REGULAMENTO DE ACÚMULO DE PONTOS NO PROGRAMA BRADESCO COM TRANSFERÊNCIA PARA O PROGRAMA FIDELIDADE

Leia mais

Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento Inovação da Gestão em Saneamento

Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento Inovação da Gestão em Saneamento Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento Inovação da Gestão em Saneamento PNQS 2010 IGS SETEMBRO/2010 ORGANOGRAMA DA ORGANIZAÇÃO CANDIDATA Vice-presidência de GO Superintendência T Gerência Prod. e Desenvolvimento

Leia mais

10 Minutos. sobre práticas de gestão de projetos. Capacidade de executar projetos é essencial para a sobrevivência das empresas

10 Minutos. sobre práticas de gestão de projetos. Capacidade de executar projetos é essencial para a sobrevivência das empresas 10 Minutos sobre práticas de gestão de projetos Capacidade de executar projetos é essencial para a sobrevivência das empresas Destaques Os CEOs de setores que enfrentam mudanças bruscas exigem inovação

Leia mais

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

MATRIZ SWOT VANTAGENS DE SUA UTILIZAÇÃO NO COMÉRCIO VAREJISTA

MATRIZ SWOT VANTAGENS DE SUA UTILIZAÇÃO NO COMÉRCIO VAREJISTA MATRIZ SWOT VANTAGENS DE SUA UTILIZAÇÃO NO COMÉRCIO VAREJISTA Daniela Vaz Munhê 1 Jenifer Oliveira Custódio Camara 1 Luana Stefani 1 Murilo Henrique de Paula 1 Claudinei Novelli 2 Cátia Roberta Guillardi

Leia mais

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br POR QUE ESCREVEMOS ESTE E-BOOK? Nosso objetivo com este e-book é mostrar como a Gestão de Processos

Leia mais

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

PROGRAMA DE PONTUAÇÃO PARTICIPATIVA

PROGRAMA DE PONTUAÇÃO PARTICIPATIVA PROGRAMA DE PONTUAÇÃO PARTICIPATIVA 1 INTRODUÇÃO O desenvolvimento das ações promovidas no decorrer deste projeto, terão como resultado o estreitamento dos laços Cooperado\Cooperativa que vai integrar

Leia mais

VERTICALIZAÇÃO OU UNIÃO ESTRATÉGICA

VERTICALIZAÇÃO OU UNIÃO ESTRATÉGICA VERTICALIZAÇÃO OU UNIÃO ESTRATÉGICA ABRAMGE-RS Dr. Francisco Santa Helena Presidente da ABRAMGE-RS Sistema ABRAMGE 3.36 milhões de internações; 281.1 milhões de exames e procedimentos ambulatoriais; 16.8

Leia mais

Melhor Prática vencedora: Monitoramento (Capital) Observatório do Turismo da Cidade de São Paulo

Melhor Prática vencedora: Monitoramento (Capital) Observatório do Turismo da Cidade de São Paulo 1 Melhor Prática vencedora: Monitoramento (Capital) Observatório do Turismo da Cidade de São Paulo DESTINO: São Paulo/SP INSTITUIÇÃO PROMOTORA: São Paulo Turismo S/A RESPONSÁVEL: Tasso Gadzanis Luiz Sales

Leia mais

Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico Análise externa Roberto César 1 A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a

Leia mais

Como criar um clube de vantagens para seus clientes

Como criar um clube de vantagens para seus clientes Como criar um clube de vantagens para seus clientes Introdução Adquirir clientes no mundo competitivo atual é cada vez mais difícil e caro. Por este motivo, torna-se muito importante ações que fidelize

Leia mais

CASE PRÊMIO ANSP 2005

CASE PRÊMIO ANSP 2005 CASE PRÊMIO ANSP 2005 1 BVP HAND: Mobilidade para fazer cotações através de dispositivos portáteis. Índice...2 Resumo Executivo...3 Clientes no Brasil...4 1. Sinopse...5 2. Problema...6 3. Solução...7

Leia mais

Soluções Simples www.designsimples.com.br solucoes@designsimples.com.br

Soluções Simples www.designsimples.com.br solucoes@designsimples.com.br Soluções Simples www.designsimples.com.br solucoes@designsimples.com.br C1 Introdução Este guia traz noções essenciais sobre inovação e foi baseado no Manual de Oslo, editado pela Organização para a Cooperação

Leia mais

CRM. Customer Relationship Management

CRM. Customer Relationship Management CRM Customer Relationship Management CRM Uma estratégia de negócio para gerenciar e otimizar o relacionamento com o cliente a longo prazo Mercado CRM Uma ferramenta de CRM é um conjunto de processos e

Leia mais

ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM. Reflexões voltadas para a Gestão

ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM. Reflexões voltadas para a Gestão ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM Reflexões voltadas para a Gestão MUDANÇAS EDUCAÇÃO NO BRASIL 1996 Lei 9.934 LDB 1772 Reforma Pombalina 1549 Ensino Educação público no dos Brasil Jesuítas Lei

Leia mais

ROTEIRO DO PLANO DE NEGÓCIOS. 1. Sumário Executivo. Objetivos Missão Fatores-Chave de Sucesso. 2. Sumário da Empresa. 2.1 Composição da Sociedade

ROTEIRO DO PLANO DE NEGÓCIOS. 1. Sumário Executivo. Objetivos Missão Fatores-Chave de Sucesso. 2. Sumário da Empresa. 2.1 Composição da Sociedade ROTEIRO DO PLANO DE NEGÓCIOS 1. Sumário Executivo Objetivos Missão Fatores-Chave de Sucesso 2. Sumário da Empresa 2.1 Composição da Sociedade Perfil Individual dos sócios, experiência, formação, responsabilidades

Leia mais

A INFLUÊNCIA DA COMUNICAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DE AÇÕES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL NO BRASIL

A INFLUÊNCIA DA COMUNICAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DE AÇÕES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL NO BRASIL A INFLUÊNCIA DA COMUNICAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DE AÇÕES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL NO BRASIL Introdução A partir da década de 90 as transformações ocorridas nos aspectos: econômico, político, social, cultural,

Leia mais

Ações de Adaptação de Comunidades e seus Ecossistemas aos Eventos Climáticos

Ações de Adaptação de Comunidades e seus Ecossistemas aos Eventos Climáticos PROCESSO SELETIVO 2011 Ações de Adaptação de Comunidades e seus Ecossistemas aos Eventos Climáticos REGULAMENTO Prezado Gestor, Criado em 2006, o Instituto HSBC Solidariedade é responsável por gerenciar

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL Aldemar Dias de Almeida Filho Discente do 4º ano do Curso de Ciências Contábeis Faculdades Integradas de Três Lagoas AEMS Élica Cristina da

Leia mais

Diretivas do programa

Diretivas do programa Valued partner program América Latina Diretivas do programa www.datamax-oneil.com Valued Partner Program (VPP) da Datamax-O Neil Visão geral do programa O Valued Partner Program da Datamax-O Neil é um

Leia mais

Mídias sociais como apoio aos negócios B2C

Mídias sociais como apoio aos negócios B2C Mídias sociais como apoio aos negócios B2C A tecnologia e a informação caminham paralelas à globalização. No mercado atual é simples interagir, aproximar pessoas, expandir e aperfeiçoar os negócios dentro

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO PMI PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Destaques do Estudo As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que encontrarão formas de se diferenciar. As organizações estão

Leia mais

Universidade Federal de Itajubá EPR 806 Sistemas de Informação

Universidade Federal de Itajubá EPR 806 Sistemas de Informação Tipos de Sistemas de Informação Sistemas sob a Perspectiva de Grupos Usuários Sistemas de apoio ao executivo (SAE); Universidade Federal de Itajubá EPR 806 Sistemas de Informação Segundo semestre de 2012

Leia mais

Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex...

Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex... Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex... (/artigos /carreira/comopermanecercalmosob-pressao /89522/) Carreira Como permanecer calmo sob pressão (/artigos/carreira/como-permanecer-calmosob-pressao/89522/)

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

Mariana Costa Consultora de Negócios

Mariana Costa Consultora de Negócios Mariana Costa Consultora de Negócios CRM E PÓS-VENDA EM MEIOS DE HOSPEDAGEM CRM é uma estratégia de negócio, voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de

Leia mais

Certificação para Parceiros de Canais Axis

Certificação para Parceiros de Canais Axis Axis Communications' Academy Certificação para Parceiros de Canais Axis O mais novo requisito para Parceiros de Soluções também é um dos seus melhores benefícios. Axis Certification Program o padrão mundial

Leia mais

Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE

Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE Belo Horizonte 2011 Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE

Leia mais

Módulo 07 Gestão de Conhecimento

Módulo 07 Gestão de Conhecimento Módulo 07 Gestão de Conhecimento Por ser uma disciplina considerada nova dentro do campo da administração, a gestão de conhecimento ainda hoje tem várias definições e percepções, como mostro a seguir:

Leia mais

Palestrante Paulo Gerhardt Inspira, Motiva e Sensibiliza para Resultados Superiores

Palestrante Paulo Gerhardt Inspira, Motiva e Sensibiliza para Resultados Superiores Palestrante Paulo Gerhardt Inspira, Motiva e Sensibiliza para Resultados Superiores Com uma abordagem inovadora e lúdica, o professor Paulo Gerhardt tem conquistado plateias em todo o Brasil. Seu profundo

Leia mais

Marcos Antonio Lima de Oliveira, MSc Quality Engineer ASQ/USA Diretor da ISOQUALITAS www.qualitas.eng.br qualitas@qualitas.eng.

Marcos Antonio Lima de Oliveira, MSc Quality Engineer ASQ/USA Diretor da ISOQUALITAS www.qualitas.eng.br qualitas@qualitas.eng. 01. O QUE SIGNIFICA A SIGLA ISO? É a federação mundial dos organismos de normalização, fundada em 1947 e contanto atualmente com 156 países membros. A ABNT é representante oficial da ISO no Brasil e participou

Leia mais

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

Avaliando Ações de Treinamento e Desenvolvimento. Daniel Orlean

Avaliando Ações de Treinamento e Desenvolvimento. Daniel Orlean Avaliando Ações de Treinamento e Desenvolvimento Daniel Orlean ou... 6Ds + ROI Daniel Orlean Como você faz para aprovar um programa de T&D Na sua percepção, qual a maior barreira ao implementar um processo

Leia mais

Este regulamento está em vigor a partir do 11/07/2007 (inclusive) substituindo e cancelando o anterior

Este regulamento está em vigor a partir do 11/07/2007 (inclusive) substituindo e cancelando o anterior Este regulamento está em vigor a partir do 11/07/2007 (inclusive) substituindo e cancelando o anterior REGULAMENTO DE ACÚMULO DE PONTOS NO PROGRAMA BRADESCO COM TRANSFERÊNCIA PARA O PROGRAMA FIDELIDADE

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES Cassia Uhler FOLTRAN 1 RGM: 079313 Helen C. Alves LOURENÇO¹ RGM: 085342 Jêissi Sabta GAVIOLLI¹ RGM: 079312 Rogério Bueno ROSA¹ RGM:

Leia mais

AUDIÊNCIA PÚBLICA SOBRE TERCEIRIZAÇÃO - TST -

AUDIÊNCIA PÚBLICA SOBRE TERCEIRIZAÇÃO - TST - AUDIÊNCIA PÚBLICA SOBRE TERCEIRIZAÇÃO - TST - (4 e 5 de outubro de 2011) PROF. LÍVIO GIOSA PROF. LÍVIO GIOSA Administrador de Empresas com Pós Graduação em Business Administration pela New York University

Leia mais

Mas como você gera sua lista de e-mail? Listei abaixo algumas das formas de construir uma lista de email marketing eficaz;

Mas como você gera sua lista de e-mail? Listei abaixo algumas das formas de construir uma lista de email marketing eficaz; E-mail marketing, muitas vezes considerada uma forma de marketing pessoal, é uma das mais valiosas ferramentas de web marketing, uma das mais visadas e mais focada pelos marqueteiros. Vamos nos concentrar

Leia mais

Caderno de Apresentação Franquia

Caderno de Apresentação Franquia Caderno de Apresentação Franquia A Empresa A Genial Books iniciou suas actividades em dez/95 depois de um dos sócios conhecer o "Livro Personalizado", numa viagem de férias aos Estados Unidos. Vislumbrando

Leia mais

5 Conclusão e discussões

5 Conclusão e discussões 5 Conclusão e discussões O presente estudo procurou entender melhor o universo dos projetos de patrocínio de eventos, principalmente com o objetivo de responder a seguinte questão: quais são as principais

Leia mais

Sua nova ferramenta para gerenciar campanhas de resultados e distribuir prêmios. www.paggapremios.com.br 4003-4733

Sua nova ferramenta para gerenciar campanhas de resultados e distribuir prêmios. www.paggapremios.com.br 4003-4733 Sua nova ferramenta para gerenciar campanhas de resultados e distribuir prêmios Campanha de Incentivos O que é uma campanha de incentivos? É uma ação planejada e orientada para motivar equipes de vendas,

Leia mais