ESTUDO SOBRE AS PRÁTICAS DE MARKETING EM EMPRESAS INDUSTRIAIS DO SETOR DE ALIMENTOS

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1 1 ÁREA-4 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING ESTUDO SOBRE AS PRÁTICAS DE MARKETING EM EMPRESAS INDUSTRIAIS DO SETOR DE ALIMENTOS Claudio Sunao Saito i Ismael Rocha Júnior ii Andréas Ricardo Belck iii RESUMO O objetivo do artigo é analisar a utilização das práticas de marketing descritas e estudadas por acadêmicos e pesquisadores da área. Para isso, foi realizada uma revisão teórica sobre o assunto e aplicada uma pesquisa em empresas industriais do setor de alimentos localizadas no Estado de São Paulo visando identificar as práticas de marketing adotadas pelas empresas segundo a visão dos profissionais entrevistados. As análises dos dados coletados demonstram, entre outros fatores, o baixo índice de elaboração de planejamentos de marketing, o maior envolvimento dos departamentos de marketing na execução das atividades relacionadas aos Ps de produto e promoção e nas ferramentas ligadas ao sistema de informação e menor envolvimento nas atividades relacionadas aos Ps de preço e distribuição, a baixa utilização das matrizes de portfólio (Boston Consulting Group e General Eletric), de ferramentas de gestão do relacionamento com clientes e análise de ciclo de vida do produto (CVP), a existência de padrão de utilização de algumas ferramentas quando considerado o porte da empresa e a utilização de medidas de desempenho financeiras e análise da concorrência na avaliação dos resultados em marketing. Palavras-chave: Marketing, Práticas, Planejamento, Gestão, Indústria, Alimentos. i Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) Professor do Departamento de Marketing - Av. Mascote, 1241 Apto 32 Vila Mascote São Paulo SP CEP ii Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) Diretor de Extensão e Operações - - Rua Dr. Álvaro Alvim, Vila Mariana - CEP iii Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) - Chefe do Departamento de Finanças e do Depto. de Matemática e Estatística - - Rua Dr. Álvaro Alvim, Vila Mariana - CEP

2 2 1 INTRODUÇÃO Nos meios acadêmicos, professores e pesquisadores estudam teorias apresentadas em livros e artigos sobre as práticas de marketing nas empresas. De forma geral, eles concordam que a prática do marketing nas empresas está relacionada à aplicação do processo de administração de marketing - planejamento, execução e controle das ações e das ferramentas e técnicas específicas necessárias para implementação dessas atividades nas empresas. Por outro lado, profissionais do mercado têm autonomia para decidir se recorrem ou não às mesmas teorias no desempenho de suas atividades. Se existe a busca do referencial teórico e acadêmico para o desenvolvimento das atividades de marketing nas empresas, surgem as seguintes questões: quais técnicas e processos estudados nas academias estão sendo realmente aplicados? E de que forma? Enfim, até que ponto a prática de marketing nas empresas está alinhada às teorias descritas nos livros e artigos acadêmicos? Essas são algumas das questões que nortearam a elaboração deste trabalho. O objetivo do artigo é analisar a aplicação, por parte das empresas, das práticas de marketing estudadas nas academia. Neste estudo são consideradas como práticas de marketing todas as atividades envolvidas no processo de administração de marketing: planejamento, execução e controle das atividades de marketing. O trabalho tem como objeto de estudo as indústrias do setor de alimentos. Para a Associação Brasileira da Industria da Alimentação ABIA, a indústria de produtos alimentares é dividida em segmentos: laticínios, beneficiamento de café, chá e cereais, derivados de carne, óleos e gorduras, derivados do trigo e açúcares derivados de frutas e vegetais, diversos, chocolate, cacau e balas e conservas de pescados. Nos últimos três anos, a participação da indústria de alimentos em relação ao PIB nacional foi de 8,8% em 2006, 8,9% em 2007 e 9,3% em Em relação à taxa de emprego, a indústria de alimentos empregou pessoas em 2006, pessoas em 2007 e de pessoas em 2008 (ABIA, 2009). A pesquisa, com abordagem exploratória, foi realizada através de entrevistas junto a 114 profissionais da área de marketing de empresas industriais do setor de alimentos, localizados no Estado de São Paulo. Após a coleta de dados, foram realizadas análises estatísticas - simples e cruzadas - além de testes do tipo qui-quadrado para independência e análises de agrupamento e fatoriais.

3 3 O artigo está dividido em cinco seções: introdução, referenciais teóricos, metodologia, resultados da pesquisa e conclusão. Na introdução são apresentados o tema do trabalho, os objetivos, a justificativa, a metodologia e principais capítulos do artigo. Na seqüência é realizada uma revisão teórica em relação aos principais processos da administração de marketing. A terceira seção descreve a metodologia da pesquisa realizada. Na quarta seção são apresentados os resultados gerados pela análise das informações coletadas na pesquisa. Por fim, na última seção, são apresentadas as conclusões do artigo. As informações e resultados apresentados podem ser utilizados para fins acadêmicos ou profissionais, servindo como subsídio para avaliação e melhoria contínua de processos e práticas adotadas pelas empresas e, principalmente, para a construção do conhecimento relativo ao assunto. 2 REVISÃO TEÓRICA Nessa seção estão apresentados os principais pressupostos teóricos que serviram de base para a elaboração do artigo: administração, planejamento, execução e controle das ações de marketing. 2.1 Administração de marketing A administração pode ser definida como um conjunto de princípios e normas que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforços de um grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum. Segundo Lacombe (2003), essa definição está baseada em termos usados por Fayol fundador da Teoria Clássica da Administração - e aperfeiçoados por vários autores para designar funções ou atividades que cabem ao administrador. Dentro da mesma linha de pensamento, mas focando na área de marketing, Dias (2006) afirma que a administração de marketing é o conceito que resume a função do marketing, podendo ser entendido como o processo de planejamento, execução e controle das estratégias e táticas de marketing, visando otimizar os resultados para os clientes e stakeholders da empresa. Nesse sentido, a administração de marketing pode ser desmembrada em duas grandes áreas de responsabilidades: a estratégica e a operacional. Por responsabilidade estratégica entende-se o conjunto de decisões das estratégias de marketing, que incluem a análise e a segmentação de mercado, a decisão de quais produtos e serviços

4 4 oferecer (estratégia de produtos e serviços), a que preço (estratégia de preço), por quais canais (estratégia de distribuição) e meios de comunicação (estratégia de comunicação e promoção). A responsabilidade operacional engloba as ações táticas e operacionais de marketing, como a execução de vendas, o desenho e produção dos materiais de comunicação, a atração, o desenvolvimento e o controle dos canais de vendas, como lojistas, atacadistas, distribuidores, vendedores e agentes autônomos; o gerenciamento dos estoques nos canais de distribuição; a implementação operacional das ações promocionais, como descontos de vendas, distribuição de prêmios e brindes, realização de sorteios, distribuição de amostras grátis etc. Essa definição de administração de marketing, apresentada por Dias (2006), é compartilhada, com poucas modificações, por autores como McCarthy (2006) e Baker (2005). 2.2 Planejamento de marketing Para Campomar e Ikeda (2006), o planejamento de marketing pode ser visto como um processo sistemático para avaliar oportunidades de marketing. O processo do planejamento de marketing encobre todos os elementos da administração de marketing: análise, desenvolvimento de estratégias, implementação do marketing mix e acompanhamento. O plano de marketing inicia-se com a análise da situação, possibilitando assim um diagnóstico da organização considerando o passado até o presente. A análise da situação é fundamental para avaliar até onde a organização pode ir (objetivos). Da análise detalhada da situação são pinçados os pontos fortes e fracos (análise interna) e as situações favoráveis e desfavoráveis do ambiente (análise externa). São focados os pontos e situações mais importantes e nos cruzamentos são identificadas às ameaças e oportunidades. 2.3 Execução das ações de marketing Segundo Kotler e Keller (2006), a implementação do marketing consiste no processo que transforma os planos de marketing em ações e assegura que elas sejam executadas de maneira que se realizem os objetivos declarados no plano. Enquanto a estratégia aborda o quê e o porquê das atividades de marketing, a implementação aborda quem, onde, quando e como. Churchill Jr. e Peter (2000) afirmam que o sucesso da implementação do plano de marketing depende do preenchimento de cargos, da coordenação dos trabalhos, da comunicação com pessoas de dentro e fora da organização e da motivação dos funcionários. Para Campomar e

5 5 Ikeda (2006), o programa de ações deve compreender as decisões de marketing como: organização/estrutura de marketing; segmentação e posicionamento; decisões sobre os 4Ps (produto, preço, praça e promoção), decisões sobre o sistema de informações e do próprio planejamento de marketing. O programa de ações advém naturalmente e em consonância com os objetivos. Semenik e Bamossy (1995) e Ferrell e Hartline (2005) também apresentam as decisões do marketing mix (produto, preço, promoção e distribuição) como principais atividades ligadas à execução do marketing. 2.4 Controle das ações de marketing Em relação ao controle das ações de marketing, Campomar e Ikeda (2006) afirmam que o decisor de marketing pode usar inúmeras ferramentas, para análise de resultados via diversos programas disponíveis para computador, pesquisas de marketing e análise da contabilidade de vendas e lucros. As mudanças tecnológicas e especialmente a internet mudaram radicalmente as formas de controle e o ferramental disponível para isso. Kotler e Keller (2006) afirmam que os profissionais de marketing empregam uma ampla variedade de medidas para quantificar, comparar e interpretar o desempenho de marketing (indicadores de marketing). Muitos indicadores dizem respeito ao cliente sua atitude e comportamento, por exemplo. Outros dizem respeito à marca participação de mercado, nível de preço ou lucratividade. As empresas também podem monitorar um conjunto de indicadores internos como, por exemplo, a capacidade inovadora. Em relação ao plano de marketing, podem-se utilizar quatro ferramentas para avaliar desempenho: análise de vendas (vendas reais x metas), análise de participação de mercado, análise de despesas de marketing em relação às vendas e análises financeiras. 3 METODOLOGIA DA PESQUISA Para a elaboração do estudo, foi realizada uma pesquisa no segundo semestre de 2008 junto a empresas industriais do setor de alimentos localizadas no Estado de São Paulo. Nessa pesquisa são identificadas as práticas de Marketing adotadas pelas empresas segundo a visão dos profissionais entrevistados. Em relação ao método, pode-se classificar a pesquisa como quantitativa, pois emprega mensuração tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento dessas

6 6 através de técnicas estatísticas (RICHARDSON, 1985). Também pode ser classificada como exploratória, pois apresenta o objetivo de familiarizar-se com o fenômeno ou conseguir nova compreensão deste, freqüentemente para poder formular um problema mais preciso de pesquisa ou criar novas hipóteses (SELLTIZ et Al., 1975). A amostra é do tipo não-probabilística intencional (LAKATOS e MARCONI, 1985). A coleta de dados, realizada junto aos profissionais da área de marketing, foi realizada através de entrevistas por telefone. O banco de dados para realização da pesquisa foi montado através de listas de contatos particulares dos autores e visitas às feiras do setor. Ao final das entrevistas, foram validados 114 questionários sem dados omissos. Os questionários apresentaram questões abertas e fechadas. Nas questões fechadas foram utilizadas escalas Likert com variação de 01 a 05, onde 01 indicava nenhuma utilização e 05 indicava muita utilização. Os dados obtidos foram submetidos a análises estatísticas, entre elas, o teste de qui-quadrado (BUSSAB e MORETTIN, 2002), análise de agrupamentos e análise fatorial (MALHOTRA, 2001). Para isso, foi utilizado o software STATISTICA 7.0. Nas análises dos dados, as empresas foram divididas em portes segundo o critério utilizado pela Federação das indústrias do estado de São Paulo: microempresa - 0 a 9 empregados; pequena empresa - 10 a 99 empregados; média empresa: 100 a 499 empregados e grande empresa: 500 e mais empregados (FIESP, 2009). Os itens utilizados no questionário para capturar os diversos aspectos relacionados às práticas de planejamento, execução e controle das ações de marketing foram baseados em livros (DIAS, 2006; KOTLER e KELLER, 2006; CHURCHILL, Jr. e PETER, 2000; BAKER, 2005; KERIN, 2007), artigos (ALBAUM, 2006; CAMPOMAR e IKEDA, 2006) e tese de doutorado (SCARE, 2008). 4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA Nesta seção são apresentados os resultados obtidos através de análise dos dados e informações coletadas na pesquisa.. Os dados foram consolidados por porte de empresa (micro, pequena, média e grande) ou totalizados, de acordo com o tipo de análise. Os dados relativos às microempresas não foram demonstrados em todos os itens devido à baixa representatividade das microempresas na amostra. O perfil dos entrevistados está apresentado no quadro 01.

7 7 Quadro 1 Perfil dos entrevistados Cargo: 25,5% Gerente de marketing; 16,0% Gerentes não-marketing; 14,9% Estagiário de marketing; 12,8% Coordenador de marketing; 10,6% Analista de marketing; 20,2% Outros. Idade: 23,2% de 21 a 25 anos; 22,3% de 26 a 30 anos; 20,5% de 31 a 35 anos; 15,2% de 36 a 40 anos; 8,9% de 41 a 45 anos; 4,5% de 46 a 50 anos; 5,4% acima de 50 anos. Sexo: 51% feminino; 49% masculino. Formação: 39,5% Comunicação Social; 31,6% Administração de Empresas; 6,1% Engenharia; 4,4% Economia; 1,8% Não possui; 16,7% Outros. Porte da empresa onde trabalha: 3% micro empresa; 18% pequena empresa; 27% média empresa e 53% grande empresa. Fonte: Pesquisa realizada pelos autores 4.1 Planejamento de marketing Na teoria, todas as empresas deveriam iniciar o processo de administração de marketing com um planejamento de marketing. Mas segundo os dados apresentados na pesquisa (Tabela 1), apenas 18% das pequenas e 27% médias empresas realizam planejamento de marketing. Nas grandes empresas, a porcentagem sobe para 53%. Tabela 1 - Elaboração de planejamento de marketing Pequena Média Grande 18% 27% 53% Fonte: Pesquisa realizada pelos autores.

8 8 Entre as empresas que realizam o planejamento de marketing, buscou-se verificar o nível de utilização de conceitos e modelos recomendados por pesquisadores e acadêmicos da área (DIAS, 2006; KOTLER E KELLER, 2006; CHURCHILL E PETER, 2000; BAKER, 2005; KERIN, 2007;ALBAUM, 2006; CAMPOMAR E IKEDA, 2006; SCARE, 2008). Os dados (Tabela 2) mostram que a utilização dos itens apresentados em pequenas empresas é baixa, girando em torno de 15% de utilização. Nesse caso, os respondentes que afirmaram utilizar a primeira das ferramentas também responderam positivamente para todas as demais alternativas, com exceção do tópico Matriz BCG, que não foi citado por nenhuma das pequenas empresas. Nas médias empresas, a utilização dos tópicos apresentados variou de 13% a 29% e nas grandes empresas, a utilização foi maior, variando de 20% a 53% de utilização. Nos últimos dois casos, a matriz BCG foi o tópico menos utilizado, com apenas 13% de utilização nas médias empresas e 20% nas grandes empresas. Tabela 2 - Itens abordados no planejamento de marketing Itens / Porte Pequena Média Grande Objetivo e metas 15% 29% 53% Análise da concorrência 15% 29% 48% Principais ações e verbas 15% 29% 47% Posicionamento 15% 23% 47% Análise do marketing mix 15% 23% 47% Definição dos segmentos e público alvo 15% 26% 43% Cronograma de ação 15% 26% 43% Análise SWOT (forças, fraquezas, ameaças, oportunidades) 15% 19% 40% Matriz Boston Consulting Group (BCG) 0% 13% 20% Fonte: Pesquisa realizada pelos autores 4.2 Execução das atividades de marketing Para Campomar e Ikeda (2006), Semenik e Bamossy (1995) e Ferrell e Hartline (2005) as principais atividades de marketing estão relacionadas à execução do marketing mix (produto, preço, distribuição e comunicação) e do sistema de informação. Nos tópicos a seguir, o assunto será dividido em duas partes: em primeiro lugar será analisada a execução

9 9 das atividades pelo departamento de marketing e, em seguida, será apresentado e discutido o grau de utilização das ferramentas de marketing e comunicação pelas empresas entrevistadas Execução das atividades pelo departamento de marketing A pesquisa avaliou o envolvimento do departamento de marketing e outros departamentos na execução das atividades relacionadas ao marketing mix e sistema de informação (Tabela 3). Os dados mostram que, em média, 40% das atividades apresentadas são executadas exclusivamente pelo departamento de marketing e em 14% das atividades são executadas pelo marketing em conjunto com o departamento comercial. Em média, em 29% das respostas, o departamento comercial executa as atividades consideradas de responsabilidade de marketing. A atividade mais executada exclusivamente pelo departamento de marketing é a gestão de ferramentas ligadas à comunicação (propaganda e marketing direto), seguida respectivamente pela atividade de gestão de produtos e das ferramentas ligadas ao sistema de informação (análise da concorrência e pesquisa de mercado). Nas atividades de definição do preço e políticas de distribuição, existe menor participação exclusiva do departamento de marketing e aumenta a exclusividade do departamento de vendas. Na execução de estratégias de ponto de venda, sobressai a participação conjunta dos departamentos de marketing e comercial. Tabela 3 - Atividades realizadas por departamento Atividades / Departamento Marketing Comercial Mkt. e Coml. Outros Propaganda e marketing direto 72% 1% 11% 16% Gestão de produtos 58% 20% 7% 15% Pesquisa de mercado 56% 18% 5% 20% Análise da concorrência 52% 30% 11% 7% Definição do preço 18% 52% 13% 17% Promoção no ponto de venda 14% 25% 41% 19% Políticas de distribuição 8% 58% 8% 26% Média dos setores 40% 29% 14% 17% Desvio-padrão 26% 20% 12% 6% Mediana 52% 25% 11% 17%

10 10 Coeficiente de assimetria -18% 34% 238% -40% Fonte: Pesquisa realizada pelos autores A maior variabilidade foi observada nas tarefas executadas pelo departamento de marketing (desvio = 26%), já que há uma variabilidade de resposta que vai de 8% a 72% entre as atividades que são efetivamente realizadas por esse departamento, segundo a percepção dos respondentes. Também é possível verificar que a atividade de promoção no ponto de venda é realizada exclusivamente pelo trabalho conjunto do departamento de marketing e o comercial em 41% das respostas, fato que elevou a média das respostas desse grupo (evidenciado pelo elevado coeficiente de assimetria). Nessa situação o mais honesto é afirmar que 50% das atividades têm até 11% de execução pelo departamento de marketing em conjunto com o departamento comercial e não os 14% que, no primeiro parágrafo, é afirmado com uma rápida análise das médias. Para verificar se há exclusividade na realização de cada uma das atividades descritas na Tabela 3 pelo departamento de marketing ou se são exclusividades do departamento comercial ou de outros departamentos foram realizados testes do tipo qui-quadrado (Tabela 4) supondo que as respostas deveriam ser distribuídas homogeneamente, caso não houvesse exclusividade de um departamento sobre o outro (Bussab e Morettin, 2002). Os testes mostraram que, para as quatro primeiras atividades descritas na Tabela 3 e 4 (com valor p<0,00), outros departamentos tendem a não executar essas atividades quando as mesmas são de responsabilidade do departamento de marketing. Além disso, o teste para a atividade de definição de preço revelou que essa atividade ainda é prioridade do departamento comercial (com valor p<0,01). Por fim, não parece haver exclusividade de realização das tarefas de promoção no ponto de venda (valor p=0,05) e políticas de distribuição (valor p=0,12) para os departamentos estudados na Tabela 3. Tabela 4 - Teste qui-quadrado Propaganda e marketing direto Gestão de produtos Pesquisa de mercado Análise da concorrência Definição do preço p<0,00 p<0,00 p<0,00 p<0,00 p<0,01

11 11 Promoção no ponto de venda Políticas de distribuição Fonte: Pesquisa realizada pelos autores p<0,05 p<0,12 Analisando a porcentagem de execução dessas atividades pelo departamento de marketing - exclusivamente ou em conjunto com o departamento comercial - por porte (Tabela 5), percebe-se que nas grandes empresas a atuação do departamento de marketing é maior nas atividades de comunicação (propaganda e marketing direto), gestão de produtos e ferramentas relacionadas ao sistema de informação (pesquisa de mercado e análise da concorrência). Nas empresas de porte médio a porcentagem de execução das ferramentas pelo departamento de marketing é relativamente menor, mas apresenta resultados similares. Nas pequenas empresas, as porcentagens de realização das atividades pelo departamento de marketing apresentam-se muito inferiores aos demais portes. Tabela 5 - Atividades realizadas pelo marketing por porte Atividades / Porte Pequena Média Grande Propaganda e marketing direto 35% 74% 87% Gestão de produtos 25% 61% 82% Análise da concorrência 35% 58% 77% Pesquisa de mercado 40% 58% 73% Promoção no ponto de venda 35% 65% 58% Definição do preço 0% 29% 45% Políticas de distribuição 0% 29% 13% Fonte: Pesquisa realizada pelos autores Pode-se perceber que as atividades de promoção no ponto de venda e políticas de distribuição, embora pareçam ser realizadas em menor grau pelo departamento de marketing, não o são, já que os testes de homogeneidade mostraram não haver exclusividade dessas atividades por nenhum departamento. Já a definição de preço é executada em menor grau pelo departamento de marketing. Por conseqüência, em relação ao marketing mix, existe maior execução das atividades relacionadas aos Ps de produto e promoção (exceto promoção no ponto de venda) pelo departamento de marketing e execução indiferente em relação aos Ps de preço e distribuição.

12 Grau de utilização das ferramentas de marketing e comunicação Além de avaliar a responsabilidade do departamento de marketing na execução das atividades, a pesquisa também avaliou o grau de utilização das principais ferramentas de marketing e comunicação nas empresas. A escala Likert, variou de 01 (não utiliza) a 05 (utiliza muito). Nas pequenas empresas (Tabela 6), a utilização foi inexistente ou baixa na maioria das ferramentas apresentadas, com exceção dos itens participação em feiras, descrição do posicionamento dos produtos e página na internet, onde houve grande variabilidade de respostas. Entre as ferramentas menos utilizadas destacam-se a utilização do CRM (customer relationship management) e a análise do ciclo de vida do produto (CVP). Tabela 6 - Grau de utilização de ferramentas de marketing e comunicação-pequenas empresas Ferramentas / Grau de utilização Utilizar CRM 60% 0% 10% 20% 10% Análise do ciclo de vida de produto 50% 15% 5% 15% 15% marketing 40% 25% 25% 0% 10% Propaganda 40% 35% 15% 10% 0% Promoção de vendas 35% 10% 25% 10% 20% Marketing direto 35% 20% 30% 10% 5% Sistema estruturado para análise da concorrência 35% 25% 15% 15% 10% Promover eventos / patrocínio 30% 40% 15% 10% 5% Participação em feiras 25% 15% 20% 25% 15% Descrição do posicionamento dos produtos 25% 25% 20% 20% 10% Página na internet 5% 30% 25% 15% 25% Fonte: Pesquisa realizada pelos autores Nas médias empresas (Tabela 7), as ferramentas menos utilizadas são, na seqüência, o marketing direto e a utilização do CRM. No caso do marketing e promoção de eventos e patrocínios e utilização de propaganda, os resultados foram mais dispersos. Nos demais itens, a pesquisa demonstra que existe maior utilização das ferramentas.

13 13 Tabela 7 - Grau de utilização de ferramentas de marketing e comunicação - médias empresas Ferramentas / Grau de utilização Marketing direto 39% 16% 16% 13% 16% Utilizar CRM 32% 23% 32% 13% 0% marketing 29% 7% 29% 26% 10% Promover eventos / patrocínio 26% 13% 26% 26% 10% Análise do ciclo de vida de produto 23% 13% 16% 23% 26% Página na internet 13% 7% 26% 16% 39% Propaganda 13% 26% 23% 7% 32% Sistema estruturado para análise da concorrência 7% 13% 16% 39% 26% Participação em feiras 7% 19% 36% 3% 36% Descrição do posicionamento dos produtos 3% 13% 23% 32% 29% Promoção de vendas 0% 6% 10% 42% 42% Fonte: Pesquisa realizada pelos autores Nas grandes empresas (Tabela 8), a utilização das ferramentas de CRM, análise do ciclo de vida do produto, marketing e marketing direto obtiveram menores notas, com destaque novamente para o CRM. O item sistema estruturado para análise de concorrência obteve maior porcentagem de resposta em posições medianas da escala. Para os demais itens, apesar da variabilidade, as respostas indicam bastante utilização das ferramentas. Tabela 8 - Grau de utilização de ferramentas de marketing e comunicação - grande empresas Ferramentas / Grau de utilização Utilizar CRM 42% 25% 23% 8% 2% Análise do ciclo de vida de produto 28% 22% 23% 18% 8% marketing 28% 32% 23% 12% 5% Marketing direto 27% 25% 30% 12% 7% Descrição do posicionamento dos produtos 12% 12% 25% 25% 27% Propaganda 12% 22% 23% 25% 18% Página na internet 8% 18% 23% 20% 30%

14 14 Promoção de vendas 3% 12% 15% 33% 37% Participação em feiras 3% 15% 28% 27% 27% Promover eventos / patrocínio 2% 28% 28% 20% 22% Sistema estruturado para análise da concorrência 2% 28% 32% 28% 10% Fonte: Pesquisa realizada pelos autores Em relação ao assunto, segundo a amostra pesquisada, pode-se afirmar que pequenas empresas apresentam baixa utilização de ferramentas descritas pelos acadêmicos e pesquisadores pesquisados. As médias e grandes empresas apresentam comportamentos similares, com maior utilização das ferramentas, apesar da dispersão apresentada nas respostas. 4.3 Controle das atividades de marketing No controle das atividades de marketing as empresas utilizam, entre as alternativas apresentadas (Tabela 9), principalmente as medidas de desempenho financeiras (faturamento, volume de vendas e margem por produto ou linha de produto) e análise da concorrência, havendo pouca diferença na proporção de utilização dessas análises por empresas de diferentes portes. Da mesma forma, as ferramentas menos utilizadas para o controle, independentemente do porte, está ligada à avaliação de portfólio de produto: matrizes BCG (Boston Consulting Group) e GE (General Eletric). Enquanto médias e grandes empresas apresentam poucas variações, as pequenas empresas apresentam, em média, menor utilização das análises apresentadas para controle das atividades de marketing. Tabela 9 - Análises para controle de marketing - por porte Análises / Porte Pequena Média Grande Faturamento/Vendas 80% 87% 90% Margem por produto/linha de produto 50% 65% 75% Análise de concorrência 65% 65% 62% Posicionamento de marcas e produtos 30% 42% 43% Análise de pesquisas (Nielsen, Latin Panel, etc.) 15% 45% 47% Ciclo de vida do produto (CVP) 15% 32% 50%

15 15 Índice de satisfação dos clientes 20% 26% 27% Market Share 10% 23% 32% Matriz Boston Consulting Group (BCG) 5% 26% 22% Matriz General Eletric (GE) 0% 6% 12% Fonte: Pesquisa realizada pelos autores 5 CONCLUSÃO Neste artigo, foram apresentadas as informações e análises em relação a aplicação, por parte das empresas industriais do setor de alimentos, das práticas de marketing apresentadas pelos acadêmicos e pesquisadores pesquisados na referência teórica. A pesquisa revelou que nas grandes empresas, em geral maiores usuárias das ferramentas de marketing na pesquisa, aproximadamente cinqüenta por cento (50%) elaboram planejamentos de marketing. A utilização dos tópicos do plano de marketing apresentados variou de 20% a 53% de utilização nas grandes empresas, com destaque para o tópico menos utilizado, a matriz BCG, com apenas 20% de utilização. Nas médias e pequenas empresas a utilização do planejamento e tópicos do planejamento é ainda menor. Apesar da recomendação dos acadêmicos e pesquisadores, a maioria das empresas não elabora o planejamento de marketing e, quando o faz, apresenta baixa utilização das tradicionais ferramentas tradicionalmente estudadas. A gestão do marketing mix é definida, pelos acadêmicos pesquisados, como a principal atividade dos departamentos de marketing, mas na realidade da indústria de alimentos, existe maior envolvimento dos profissionais desses departamentos nas atividades relacionadas aos Ps de produto e promoção (exceto promoção no ponto de venda) e nas ferramentas ligadas ao sistema de informação (análise da concorrência e pesquisa de mercado), com menor envolvimento nas atividades relacionadas aos Ps de preço e distribuição. No caso da definição do preço existe maior envolvimento do departamento comercial. Portanto, para que o profissional de marketing possa realmente agir de acordo com a teoria, influindo em todo o marketing mix, deve estar muito próximo dos colegas do departamento comercial e outros departamentos responsáveis por atividades que não são exercidas predominantemente pelo departamento de marketing (promoção no ponto de venda e políticas de distribuição), negociando e alinhando as estratégias e ações dos departamentos. Entre as ferramentas menos executadas pelo departamento de marketing, em todos os tamanhos de empresas, destaca-se a utilização do CRM. Além do CRM, nas médias empresas

16 16 a ferramenta menos utilizada foi o marketing direto e nas pequenas e grandes empresas a análise do ciclo de vida do produto (CVP) e o marketing. O CRM e a teoria do CVP são assuntos muito discutidos na academia, mas, segundo a pesquisa, não muito aplicados nas indústrias do setor de alimentos. No controle das atividades de marketing, todas as empresas utilizam principalmente as medidas de desempenho financeiras (faturamento, volume de vendas e margem por produto ou linha de produto) e análise da concorrência. Nesse item não existe muita diferença entre os critérios apresentados pelos autores estudados e os utilizados pelas empresas. Enfim, pode-se concluir que as principais práticas de marketing, apresentadas pelos acadêmicos e pesquisadores no artigo, podem ser utilizados com maior intensidade nas indústrias do setor de alimentos. Para os pesquisadores, cabe a continuidade do trabalho de pesquisa e desenvolvimento para aprimoramento de novos modelos e teorias que possam ser mais utilizadas nas empresas. Aos acadêmicos, a continuidade do trabalho de transmissão e discussão das teorias e práticas de marketing para os profissionais de marketing, demonstrando o valor desse conhecimento no desempenho das pessoas e organizações. Aos profissionais, cabe a aplicação ou não das práticas de marketing e do conhecimento adquirido na academia, pois, no final, são eles que definem as práticas realmente importantes no desempenho de suas atividades e na busca dos resultados para suas empresas.

17 1 ESTUDO SOBRE AS PRÁTICAS DE MARKETING EM EMPRESAS INDUSTRIAIS DO SETOR DE ALIMENTOS ABSTRACT This article aims to examine the use of marketing practices by businesses as described and studied by scholars and researchers. For this, we performed a theoretical review on general marketing practices. We structured a research for the industrialized and packaged food sector located in the State of São Paulo in Brazil to identify the marketing practices adopted by companies as understood by the interviewed professionals. The analysis of the collected data indicate, among other factors, a low usage index for the practice of developing marketing plans, a greater involvement of marketing departments in implementing activities related to the marketing "Ps" of Product and Promotion and also in using tools for the marketing information system. We also detected a lower involvement of marketing departments in using activities related to the marketing "Ps" of Price and Place (distribution), a low usage of portfolio matrices like BCG (Boston Consulting Group) and G&E (General Electric), of tools for managing the customer relationships and for analyzing the product life cycle (PLC). We could observe the existence of usage patterns for some tools when considering the size of the companies and usage of financial indexes for performance measures as well as the analysis of the competition to evaluate the marketing results. Keywords: Marketing, Practices, Planning, Management, Industry, Food.

18 2 REFERÊNCIAS Associação Brasileira da Indústria da Alimentação. Indústria da alimentação: Principais indicadores econômicos. Disponível em: < >. Acesso em: 02 mar ALBAUM, Gerald et al. Differences in marketing managers decision making styles within the Asia-Pacific region: implications for strategic alliances. Journal of Global Marketing, v. 21, n.1, p , BAKER, Michael. Administração de marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, BUSSAB, Wilton de O; MORETTIN; Pedro Alberto. Estatística básica. 5. ed. São Paulo: Saraiva, CAMPOMAR, Marcos C; IKEDA, Ana A. Tomada de decisão e planejamento e Marketing. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 30., 2006, Salvador, Anais... Salvador: Enampad, CHURCHILL Jr., Gilbert A; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva, DIAS, Sérgio R. Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, EVERITT, B. S. The Analysis of Contingency Tables. London: Chapman & Hill, FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SÃO PAULO. Classificação por porte de empresa. Disponível em: <http://www.fiesp.com.br>. Acesso em: 02 mar FERRELL, O.C.; HARTLINE, Michael D. Estratégia de Marketing. In: SCARE, Roberto F. A influencia da estrutura organizacional na execução das atividades de marketing f. Tese (Doutorado em Adminstração) Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2008 KERIN, Roger A. et al. Marketing. São Paulo: MacGraw-Hill, KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, LACOMBE, Francisco José Masset. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, MacCARTHY, E. Jerome; PERREAULT Jr, William D. Marketing essencial: uma abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing. Porto Alegre: Bookman, RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1985

19 3 SCARE, Roberto F. A influencia da estrutura organizacional na execução das atividades de marketing f. Tese (Doutorado em Adminstração) Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, SELLTIZ et al. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo: EPU, SEMENIK, Richard J.; BAMOSSY, Gary J. Princípios de marketing: uma perspectiva global. In: SCARE, Roberto F. A influencia da estrutura organizacional na execução das atividades de marketing f. Tese (Doutorado em Adminstração) Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2008.

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